Разработка плана проекта

Разработка плана проекта

Контрольная работа

Разработка плана проекта

Содержание

1. Описание содержания проекта

2. Структурная декомпозиция работ

. Матрица ответственности

. Разработка сетевого графика проекта

Литература

1. Описание содержания проекта

До сих пор мы имели дело с инициированием проекта. Теперь мы готовы приступить к процессу планирования работы над проектом, который фактически и приводит к успешному завершению проекта.

Большинство менеджеров считают, что тщательно разработанный и профессионально реализуемый план является надежной гарантией успешного завершения проекта.

Главное назначение планирования состоит в создании набора достаточно подробных директив для точного информирования команды проекта о том, что должно быть сделано, когда и кем это должно быть сделано, какие ресурсы и когда потребуются для успешного достижения проектом ожидаемых от него результатов.

Содержание проекта также включает время и затраты, необходимые для завершения проекта в соответствии с требованиями заказчика.

План всегда реализуется в условиях неопределенности. Следовательно, план должен включать поправки на риски и иметь такие характеристики, которые позволят ему быть адаптивным, то есть отзывчивым на события, которые могут нарушить план в процессе его осуществления.

Наконец, помимо результатов, требуемых от проекта как такового, план должен включать ограничения на виды деятельности и исходные материалы, установленные законом и обществом.

Назначение планирования заключается в облегчении последующего выполнения работы. Методы планирования призваны облегчить путь от выдвижения идеи до ее реализации.

Управление проектом - сложный процесс, и планы служат для этого процесса своего рода дорожными картами. Карта должна быть достаточно подробной, чтобы показывать, что должно делаться в дальнейшем, но при этом достаточно простой, чтобы работники не запутались в мелочах.

Далее мы обсудим формальный метод разработки устава проекта (похожего на предложение или предварительный план проекта) и окончательного плана проекта. Почти все методы планирования проектов различаются только способами подхода к процессу планирования.

Мы использовали подход, который по нашему убеждению делает процесс планирования однозначным и достаточно систематизированным, но он никогда не бывает настолько систематизированным и однозначным, как того хотелось бы теоретикам планирования. В лучшем случае процесс планирования можно назвать извилистым. Это итерационный процесс получения улучшенных планов из «не слишком хороших», и, по-видимому, такой процесс улучшений имеет не плавный, а прерывистый характер. Процесс может быть описан формально, но он никогда не осуществляется в соответствии с формальными описаниями. Многие детали планов вырабатываются индивидами, неформальными командами или официальными группами планирования и затем улучшаются другими людьми, командами или группами и т.д.

Согласование промежуточных результатов

При планировании первым делом следует определить содержание проекта. Этот процесс начинается с постановки целей и задач, которые будут уточняться, разделяться на более детальные компоненты вплоть до окончательной формулировки промежуточных результатов и требовании. В конечном итоге публикуется описание содержания проекта.

Описание содержания проекта

Описание содержания проекта включает описание цели и задач проекта, промежуточных результатов, требований, ограничений и допущений. Назначение этого документа - утвердить все указанные составляющие, в частности цели, промежуточные результаты и требования, как основу проекта. По ходу проектных работ приходится принимать решения и вносить изменения, которые должны соответствовать изначально согласованному содержанию проекта. С этой точки зрения, описание содержания представляет собой карту или базовую линию, которая определяет направление движения. При возникновении любых вопросов или изменений следует прежде всего обратиться к этому документу, чтобы сопоставить новое требование с основными проектными целями.

Описание содержания проекта - документально формулирует цели и промежуточные результаты проекта, служит основой для принятия будущих проектных решений.

Составление описания содержания проекта - главная профессиональная обязанность менеджера проекта. Точный расчет промежуточных результатов и спецификация требований, их согласование и сбор подписей участников определяют успех.

Описание содержания проекта обеспечивает единое восприятие целей проекта членами проектной группы и заинтересованными лицами. В нем перечислены критерии, по которым на завершающей стадии заинтересованные лица совместно с менеджером смогут оценить качество выполнения проекта. На основании этого документа впоследствии составляется смета, оценивается стоимость ресурсов, определяется план действий и мероприятий, разрабатывается расписание.

Профессионально разработанное описание содержания проекта включает следующие компоненты:

• общую характеристику проекта, включая описание продукции (услуги, работы), являющейся результатом проекта;

• цели проекта (также называемые критериями завершения проекта - произведена ли в рамках проекта запланированная к производству продукция?);

• полный список промежуточных результатов;

• полный список требований;

• список исключений из содержания (промежуточные результаты второй фазы);

• оценку сроков и стоимости на уровне первого порядка;

• функции и обязанности;

• критерии сдачи-приемки продукции;

• допущения;

• ограничения.

Цели определяют то, чего вы хотите достичь или произвести путем реализации данного проекта. После выполнения или достижения целей проект считается завершенным.

Дальновидные менеджеры проектов оформляют проектные цели документально и рассылают эти документы всем членам проектной группы и заинтересованным лицам.

Цели должны обладать следующими качественными характеристиками: конкретностью, измеримостью, точностью и согласованностью, реалистичностью, ограниченностью по срокам.

Рассмотрим каждое свойство отдельно.

• Конкретность цели. Пели должны быть конкретными, сформулированными ясно и лаконично. То есть, если вам придется уволиться из компании в разгар работы над проектом (что, конечно, совсем не желательно), менеджер, сменивший вас в этой должности, должен иметь возможность без каких-либо затруднений понять и усвоить определение целей.

• Измеримость. Цели всегда измеримы. Результаты выполнения контролируются различными способами, от сложных формул и замеров до простого утверждения: «да, результат достигнут» или «нет, результат не достигнут».

• Точность и согласованность. Цель должна быть поставлена точно, чтобы получать адекватные результаты измерений. (Это напрямую связано с конкретностью формулировки цели.)

Цели должны быть согласованы. Следует добиться согласия и единства мнений заинтересованных лиц по этому вопросу, таким образом обеспечив понимание конечного результата всеми участниками проекта и согласованность действий между ними.

• Реалистичность. Цели должны быть реалистичными. Например, если оба подразделения компании планируют одновременный переезд в новый офис, а компания может предоставить только одно транспортное средство, эта цель нереальна. (Данная проблема чаще всего выявляется на стадии планирования, поэтому в результате приходится корректировать цели и, следовательно, описание содержания проекта.)

• Ограничение по срокам. Цели должны иметь заданные сроки, то есть конкретную дату выполнения задания. Аналогично проектам цели также имеют свои временные рамки.

Единая цель сосредоточивает группу на конечном результате. Поэтому между ними распределяются проектные задания, а все проектные работы должны быть в итоге нацелены на достижение конечной цели проекта.

Убедившись, что цель проекта ясна всем без исключения, можно переходить к определению промежуточных результатов.

Промежуточные результаты

Промежуточные результаты (цели) включают измеримые результаты, измеримые исходы, определенную продукцию или услуги, производимые для завершения проекта. Аналогично целям, они должны быть конкретными и измеримыми.

Промежуточные результаты - конкретные задания или услуги, которые необходимо выполнить для достижения общих целей проекта.

Промежуточные результаты (цели) обладают теми же качественными характеристиками, что и цели. Чем точнее и конкретнее сформулированы промежуточные результаты, тем проще планировать и производить оценку проектных работ, распределять задания. Промежуточные результаты можно

Для цели, сформулированной следующим образом «4 марта осуществить перевозку сотрудников из двух офисов, расположенных на 3-й улице и на улице Вашингтон, в новое помещение на улице Логан, не прерывая обслуживания клиентов», можно документально зафиксировать некоторые более очевидные промежуточные результаты:

• заключение договора с местной компанией грузовых перевозок -15 января;

• обеспечение всех сотрудников упаковочной тарой (коробками) и указаниями по маркировке вещей - до 7 февраля;

• проведение еженедельных общих собраний для решения всех вопросов, возникающих в связи с переездом - с 1 февраля;

• совещание с группой менеджеров по вопросам распределения и маркировки мест сотрудников - 1 февраля;

• заключение договора со специалистами ИТ по координации и перевозке сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - до 15 января;

• перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - вечер 3 марта с 17:00;

• подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования - 4 марта до 06:00.

Каждый промежуточный результат требует выполнения определенных действий в установленный срок. Все результаты измеримы, контролируемы и имеют целевые итоги, по которым можно определить степень реализации промежуточного результата. Учтите, что в этом списке перечислены далеко не все промежуточные цели, необходимые для осуществления указанного проекта.

Выявление требований

Проектные требования отличаются от общих и промежуточных целей: они помогают оценить успешность выполнения таких целей и результатов. Если, скажем, основной задачей проекта является разработка новой модели автомобиля, требования определяют конструкцию или цвет кузова.

Требования - спецификации, или качественные характеристики промежуточных результатов, разложенных на первичные компоненты.

Таким образом, требования представляют собой дальнейшую детализацию промежуточных результатов. Требования определяют их подробную спецификацию.

Предположим, промежуточным результатом для новой модели автомобиля является конструкция ковшеобразных сидений. Требования определяют качество материала, номер модели (сиденья для двухдверного автомобиля, или пикапа), цвет, наличие ручной или электронной регулировки, тип подголовников и т. д.

К одним промежуточным результатам может предъявляться множество требований, а к другим - только одно. Как правило, каждый промежуточный результат имеет свои требования. Менеджер проекта решает, насколько описание промежуточных результатов и требований информативно для обеспечения производства продукции или услуги. Если данных недостаточно, проектная группа вносит необходимые дополнения в спецификации.

Формулировка результатов и требований не должна происходить в безвоздушном пространстве: это не является исключительной обязанностью менеджера проекта. Составлением требований главным образом занимается пользователь или заинтересованное лицо. Именно они при содействии менеджера проекта решают, что должно получиться в итоге.

Процесс сбора требований

Требования являются наименьшим базовым критерием промежуточных результатов и не могут быть разложены на составляющие части.

Вот несколько примеров требований к указанному проекту:

• па каждой этикетке должны быть указана фамилия владельца и номер кабинета в новом здании;

• все компьютерное оборудование должно быть упаковано в специальные контейнеры специалистами ИТ;

• порядок расстановки мебели определяется менеджерами в отдельных формулярах;

• компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера.

Нельзя увлекаться противопоставлением промежуточных результатов и требований. Не забывайте, что промежуточные результаты - это конкретные действия или услуги, осуществляемые в целях эффективной реализации проекта, а требования - это спецификация промежуточных или общих целей. При тщательном отборе всех возможных промежуточных результатов и соблюдение требования, ведения подробной документации у вас есть все шансы разработать адекватные плановые документы. Подробно записывайте все промежуточные результаты и требования, даже если на выполнение проекта требуется всего один-два дня. Это исключает вероятность недоразумений и всегда может спасти вашу голову в ситуации, когда начальник неожиданно заявляет: «Это совсем не то, что я хотел».

Определяющие факторы успеха

Определяющие факторы успеха - проектные промежуточные результаты или требования, абсолютное и максимально корректное выполнение которых определяет успех проекта.

Вот некоторые факторы, которые определяют успех любого проекта:

• согласованность и единое понимание целей проекта основными заинтересованными лицами, проектной группой, группой руководства, менеджером проекта;

• четко сформулированное описание содержания проекта;

• участие и содействие со стороны заинтересованных лиц, подтверждаемое подписанием устава и описания содержания проекта;

• тщательно разработанный проектный план (включает стандартные проектные документы: расписание проекта, план управления рисками, базовый бюджет и смету, план коммуникаций, процедуру управления изменениями);

• применение стандартной практики управления проектами.

Факторы, определяющие успех, нельзя пропускать. Если впоследствии возникают не поддающиеся контролю обстоятельства, негативно сказывающиеся на расписании, содержании или качестве, важно быстро сориентироваться в выборе приоритетных промежуточных результатов, отложив остальные на вторую фазу. Неоценимую помощь в этом может оказать список определяющих факторов успеха. В указанной ситуации все критические факторы следует обсудить с заинтересованными лицами и проектной группой и убедиться, что данные элементы по-прежнему остаются движущей силой проекта, после чего пересмотреть проектные планы и приступить к корректирующим действиям.

Вот список некоторых определяющих факторов успеха проекта по переезду в новый офис. Имейте в виду, что это далеко не полный перечень, а всего лишь образец, который дает представление о том, почему именно эти элементы были выбраны в качестве определяющих факторов.

• Перевозка телекоммуникационного оборудования, сетевых серверов, коммутаторов, принтеров и настольных компьютеров - вечер 3 марта, с 17:01. Этот фактор является определяющим, так как основная цель проекта - осуществить переезд, не прерывая обслуживания клиентов. Рабочий день продолжается с 8:00 до 17:00, поэтому начало работ в 17:01 не помешает работе с потребителями. Более того, выполнение этого задания должно обязательно начаться в 17:01, иначе у группы не хватит времени, чтобы достичь этого промежуточного результата в срок и соблюсти все требования следующей промежуточной цели.

• Подключение и тестирование всего телекоммуникационного и сетевого оборудования - 4 марта до 06:00. Этот фактор был признан критическим для достижения цели перевозки сотрудников, не прерывая обслуживания клиентов. Все оборудование должно быть протестировано, подключено и пущено в эксплуатацию до прихода сотрудников на службу следующим утром. Доступ к серверу через персональные компьютеры имеет принципиальное значение, так как вся корпоративная информация, клиентские базы данных и т. п. хранятся на серверах компании. Такое же значение имеет телекоммуникационное оборудование. Потребители звонят в компанию, поэтому все телефоны, линии и кабели должны работать исправно, чтобы операторы могли принимать звонки.

• Компьютерные кабели упаковываются в пластиковые пакеты и маркируются идентификационным номером компьютера. Этот определяющий фактор обеспечивает своевременную установку компьютеров до прихода сотрудников на службу, так как все кабели и шнуры хранятся в одном месте и пронумерованы, и, следовательно, установщики сразу смогут определить, какие кабели куда присоединять.

Определение допущений и ограничений

При управлении проектом допущения возможны и необходимы, но их нужно подробно документировать. Это относится к любым допущениям в отношении людей, ресурсов, мест, вещей - любых объектов, которые должны «по умолчанию» выполнять определенные действия или быть в наличии в определенное время. Это принципиальный момент планирования, который менеджеры часто упускают. Надо внимательно относиться к любым допущениям, посылкам, предположениям, так как их неверное понимание или ошибка в оценке, когда ложное предположение принимается за истинное, могут привести к полному краху проекта.

Этот фактор часто не учитывают, потому что мы привыкли воспринимать многие вещи как само собой разумеющееся. Выходя вечером с работы (если предположить, что вы на машине), вы садитесь в свой автомобиль и вставляете ключ в зажигание, рассчитывая на то, что мотор должен завестись. Вы даже не задумываетесь об этом (ведь машина заводится каждый день), но только до тех пор, пока при повороте ключа ровным счетом ничего не происходит. Запускается процесс установки неисправности: автоматическая проверка аккумулятора, стартера, генератора. «Через двадцать минут я должен забрать дочку из садика!»

Все вышесказанное относится и к проектным допущениям. Мы настолько привыкаем к определенному порядку действий или к тому, что, например, группа А всегда готова бросить свои дела и при малейшей необходимости оказать нам помощь, что даже не думаем об этом, воспринимая такое положение вещей как самоочевидное до того момента, когда все начинает происходить совсем по-другому. Не пропускайте этот шаг - определите и документально зафиксируйте все допущения, после чего передайте эту информацию проектной группе и заинтересованным лицам.

Определение допущений

Допущения предполагают, что все ваши планы и ожидания являются истинными, реальными или бесспорными. Например, для выполнения проектных работ требуется сотрудник отдела ИТ, обладающий особыми навыками программирования. Вы исходите из того, что в данном отделе есть такой специалист, готовый при необходимости проявить профессиональные качества и выполнить задание. Зафиксируйте это допущение документально. (В принципе, неплохо было бы заранее поговорить с функциональным менеджером и заручиться его обещанием предоставить такого специалиста.)

Допущения - события или действия, принимаемые как абсолютная истина. Проектные допущения должны всегда подтверждаться документально.

Процесс выявления и документального подтверждения допущений аналогичен сбору требований. Обсудите и составьте список допущений на очередном совещании. Проведите мозговой штурм. Чтобы добиться наиболее эффективных результатов, лично опросите основных заинтересованных лиц, куратора проекта, членов группы.

Допущения могут относиться к следующим факторам:

• присутствие и доступность основных участников проекта;

• деятельность основных участников проекта;

• профессиональная квалификация и навыки основных участников проекта;

• сроки доставки товаров поставщиками;

• продукция поставщиков;

• участие потребителей в проекте;

• поддержка со стороны потребителей.

Предположим, вы документально зафиксировали все проектные допущения. Следующий шаг - их утверждение и проверка. То есть если вы рассчитываете на наличие ключевого ресурса и возможность его привлечения к проектным работам, функциональный менеджер, распоряжающийся таким ресурсом, должен подтвердить возможность его использования в нужный момент.

Если в проекте участвуют поставщики или производители, они должны документально подтвердить свои намерения. В случае, когда поставка становится определяющим фактором, производитель должен представить письменное удостоверение своих возможностей. В проекте по переезду в новый офис мы рассчитываем на услуги компании грузоперевозок, которая в оговоренные сроки обязуется предоставить три грузовых автомобиля в каждый офис, а также достаточное количество рабочих для погрузочно-разгрузочных работ и выполнения перевозки в течение одного дня. Лучше застраховать себя от каких-либо неожиданностей, включив в договор условие, по которому при отсутствии у компании возможности предоставить собственные транспортные средства и достаточное количество рабочих (забастовка, невыход на работу под предлогом болезни и т. д.) она обязуется за свой счет привлечь временную рабочую силу и/или арендовать грузовой транспорт. Более подробно такие ситуации мы рассмотрим, обсуждая риски и планирование положений, связанных с ними.

Все допущения учитываются в проектном журнале. Как вы вскоре убедитесь, они являются честью описания содержания проекта, но всегда полезно скопировать эти документы в собственную папку, чтобы иметь их под рукой. Их нужно периодически пересматривать и утверждать в процессе планирования, реализации, мониторинга и контроля.

Определение ограничений

Ограничения - это все то, что сдерживает или диктует действия проектной группы. Это может быть все, что угодно. Мега-хиты - тройное ограничение: время, ресурсы, качество. Один, два или все три из них становятся движущей силой практически каждого проекта. Например, многие проекты в области информационных технологий управляются фактором времени. Фармацевтические проекты ориентированы на качество, но зачастую бывают ограничены сроками или ресурсами. Нельзя также сбрасывать со счетов еще одно существенное ограничение - содержание, так как проектная работа выполняется в рамках определенной цели и промежуточных результатов.

Проект по переезду в новый офис ограничен сроком выполнения. Переезд должен быть осуществлен за один день - 4 марта. Дополнительным ограничением является бюджет: сумма расходов определена заранее. Теперь следует записать все ограничения в отдельном документе. И конечно, в этом случае можно использовать методику определения требований и допущений.

Кроме главного тройного ограничения, нельзя упускать из вида и другие, также способные доставить неприятности:

• отсутствие поддержки со стороны руководства или куратора. При этом ограничении добиться согласия или решения какого-либо вопроса очень нелегко. Всегда будьте начеку - данная проблема может незаметно подкрасться в ходе работы над проектом. Например, куратор теряет интерес к работе в результате возникновения других дел, узурпирующих приоритетность текущего проекта, и т. д.;

• технические перерывы и реорганизации в ходе проектных работ. Эти мероприятия вполне могут переориентировать проектные ресурсы на себя, оставив вас с пустыми руками;

• заинтересованные лица предъявляют к результатам проекта нереальные требования. Это ограничение можно преодолеть при помощи хорошо налаженного взаимодействия, а также подписанием устава и описания содержания проекта;

• заинтересованные лица предъявляют нереальные требования к проектному расписанию. Это ограничение также преодолевается при помощи взаимодействия, налаженного с самого начала работы;

• отсутствие квалифицированных ресурсов. Такое ограничение может привести к просрочкам или невыполнению промежуточных результатов;

• неудовлетворительная коммуникация. Это потенциальный убийца проекта. Недоразумения, связанные с содержанием, распределением функций, расписанием проекта, рисками или другими важными факторами, составляющими длинный список, могут создать фатальные положения;

• нестабильная экономическая ситуация или деловая конъюнктура. В этих условиях работа группы может быть ограничена трудностями получения финансирования и ресурсов, а также общими экономическими проблемами;

• технология. Технологический прогресс может вызвать задержку выполнения проекта из-за недостаточного знания новых технологий, необходимости обучения персонала, отсутствия возможностей повышения квалификации сотрудников, недостатка ресурсов, опыта и т. д.

Ограничения, как и допущения, включаются в описание содержания проекта. Список следует периодически корректировать, внося изменения, добавляя новые и удаляя неактуальные ограничения. В некоторых случаях ограничения могут перейти в категорию рисков. Тогда потребуется план реагирования на критические ситуации.

При наличии информации первого порядка, относящейся к оценке сроков и стоимости, ее следует включить в описание содержания проекта, отметив, что эти данные не являются окончательными. Они будут корректироваться впоследствии после составления детальной характеристики проектных работ.

Список исключений

Исключениями становятся промежуточные результаты и требования, определенные группой как не существенные дли выполнения данной стадии проекта. Например, исключении из проекта по переезду офиса могут включать отделку и меблировку офиса исполнительного руководства, реорганизацию отдела ИТ в централизованное сервисное подразделение и т. д. Следует обязательно особо оговорить результаты, не включенные в основной проект, чтобы потом не возникало никаких недоразумений, когда эти конкретные задачи окажутся невыполненными.

Функции и обязанности

В описании содержания проекта пункт «Функции и обязанности» содержит более подробную информацию, чем перечень, составленный для устава проекта. Здесь указываются лица, уполномоченные подписывать документы, осуществлять контроль, составлять документы и т. д.

Критерии сдачи-приемки продукции

В разделе «Критерии сдачи-приемки продукции» указывается порядок оценки заинтересованными лицами качества произведенной продукции и выполнения промежуточных результатов, а также процесс подтверждения приемки результатов проектных работ. Как правило, это осуществляется путем подписания документа или передачи электронного сообщения о приемке.

2. Структурная декомпозиция работ

проект планирование wbs

Как только объем и задачи проекта определены, работу над проектом можно разделить на более мелкие элементы - операции, работы, действия. Этот процесс называют структурной декомпозицией работ или разбивкой работ по элементам WBS (Work Breakdown Structure).

WBS - это ориентированная на результаты иерархическая структура, включающая все проектные работы. Каждый следующий уровень декомпозиции отражает более детальное отражением предыдущего. WBS - это своего рода карта проекта.

Смысл построения WBS заключается в том, чтобы начать структуру с уровня проекта, а затем на каждом следующем уровне разбивать промежуточные результаты на более мелкие и простые в управлении операции, работы, действия, задания. Уровни могут включать этапы, группы заданий или индивидуальные задачи.

Основной принцип построения WBS состоит в том, чтобы добавлять новые уровни до тех пор, пока работы и действия не достигнут последнего звена, когда ответственность за работу можно поручить конкретному лицу или группе лиц. На этом уровне легко проводить распределение заданий и ресурсов, оценки и определять необходимые для выполнения задания профессиональные навыки.

На рисунке 1 показан пример иерархически выстроенной WBS. WBS начинается с того, что проект в целом рассматривается как конечный результат. Сначала выделяют основные задачи проекта, затем определяют «подзадачи», чтобы прийти к основным запланированным задачам. Процесс повторяют до тех пор, пока не выделяют самый маленький, поддающийся управлению уровень работы, за который будет отвечать только один человек. Эта подзадача потом делится на наборы работ. Так как самая маленькая подзадача обычно включает несколько наборов работ. Эти группы в пределах подзадачи называют счетами по учету расходов. Такая разбивка на группы облегчает мониторинг продвижения проекта с точки зрения выполненных работ, затрат и ответственности.

Оптимально выделение не более 5-6 уровней.

Рисунок 1 - Иерархическая разбивка WBS

Такая иерархическая структура облегчает планирование и оценку стоимости, времени и технического выполнения всех работ в течение всего периода существования проекта.

Существует важное различие между подзадачей самого низкого уровня и набором работ. Как правило, подзадача в разбивке работ включает результаты не одного набора работ, возможно, от двух или трех отделов. Поэтому подзадача не имеет своего собственного периода выполнения и непосредственно не требует ресурсов и затрат (в некотором смысле, конечно, период выполнения каждого элемента можно подсчитать, определив, какой набор работ должен быть выполнен первым, а какой - последним; разницей будет период выполнения минимальной подзадачи). Более крупные элементы используются для определения задач на различных стадиях проекта и для составления отчетов о состоянии на стадии исполнения жизненного цикла проекта. Таким образом, набор работ - основная единица, используемая в планировании, составлении графиков и контроле над проектом.

Итак, каждый набор работ в WBS:

. Определяет, какая работа будет выполняться (что?).

2. Указывает время выполнения набора работ (как долго?).

3. Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (затраты?

4. Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько?).

5. Назначает определенного человека, ответственного за выполнение набора работ (кто?).

6. Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения (насколько хорошо?).

Создание WBS «с чистого листа» может быть весьма сложной задачей. Управляющие проектами должны использовать в своих интересах полезные примеры из предыдущих проектов.

WBS - продукт совместных усилий. Если проект небольшой, достаточно проектной группы, чтобы разделить его на этапы работы. Для больших, сложных проектов специалисты, ответственные за выполнение основных задач, вероятно, должны встретиться друг с другом, чтобы установить первые два уровня задач. В свою очередь, следующий этап делегируется тем, кто отвечает за определенную работу. Вся эта информация собирается и объединяется в официальную WBS. Окончательная версия WBS рассматривается всеми членами проектной команды. Проводятся консультации со стейкхолдерами (в основном с заказчиками), чтобы подтвердить соглашение и в случае необходимости внести изменения.

На рисунке 4 представлена неполная WBS проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров.

Рисунок 2 - Неполная WBS проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров

Извлечение максимальной пользы из разбивки работ зависит от системы кодирования, то есть способа обозначения. Коды используют для определения уровней и элементов в WBS, организационных элементов (отделов), наборов работ, информации о бюджете и расходах.

Коды позволяют консолидировать отчеты на любом уровне структуры. Наиболее часто используется схема числового обозначения.

Исходя из примера, представленного на рисунке 2 можно установить следующие коды WBS и преобразовать структуру-дерево в структуру-схему. Эта форма больше подходит для малых проектов или многоуровневых проектов с большим количеством заданий.

1.0 Утверждение проектной заявки «Строительство молочного комплекса на 1200 коров»

 1.1 Получение кредита

 1.1.1 Разработка бизнес-плана

 1.1.2 Определение залоговой базы

  1.1.2.1 Получение свидетельства на право собственности

  1.1.2.2 Оценка залогового имущества

1.1.3 Заключение кредитного договора

 1.2 Строительство ферм

1.2.1 Разработка и экспертиза ПСД

Коды можно занести в структуру-дерево рядом с каждым элементом WBS.

Коды - удобный способ соотнести информацию с WBS. Например, требуется отметить, что пункт 1.1 поручен отделу экономики и финансов. Может быть, с этим суммарным заданием связано несколько затрат, которые нужно расписать. Информация может быть внесена в справочные документы либо в словарь иерархической структуры. Словарь создается в виде обычного документа Word или электронной таблицы, где с левой стороны указаны все справочные номера, а с правой - данные, относящиеся к элементу структуры.

Коды также необходимы специалисту по бюджету для учета стоимости проекта. В зависимости от организации структуры элементы уровней 2 и 1 представляют собой суммарную стоимость всех уровней, расположенных ниже. Коды незаменимы при схематическом структурировании.

3. Матрица ответственности

Матрица ответственности суммирует цели, которые будут достигнуты, и определяет, кто и за что отвечает при выполнении проекта.

В самом простом виде матрица имеет форму диаграммы или таблицы, и включает предпринимаемые действия и ответственных за каждое действие при выполнении проекта.

В таблице 1 представлена неполная матрица ответственности строительства молочного комплекса на 1200 коров

Обозначения:

О - ответственный;

К - консультирует;

И - информирует;

П - подотчетен

Матрица ответственности дает возможность всем участникам проекта разобраться со своими обязанностями и урегулировать рамки этих обязанностей. Она также помогает определить степень или тип полномочий, осуществляемых каждым сотрудником в процессе деятельности, в которой участвуют две стороны или более. Используя матрицу ответственности и определяя полномочия, ответственность и коммуникацию в пределах ее структуры, можно легко установить связь между различными организационными единицами и содержанием работ.

4. Разработка сетевого графика проекта

Основные требования к сетевому графику проекта

Сетевой график - инструмент, используемый для планирования и контроля над реализацией проекта. Он основывается на информации, собранной для WBS, и выражается в графической диаграмме плана работ, предусмотренных проектном.

Сетевой график позволяет идентифицировать:

проектные действия (операции), которые должны быть закончены,

логическую последовательность и взаимозависимость действий (путь),

в большинстве случаев время начала и конца действий,

самый длинный путь - критический путь.

Сетевой график используется управляющим проектом при принятии решений по срокам проекта, стоимости, а также при оценке результатов работы.

Сетевая модель легко понятна другим, потому что это - графическое отображение потока и последовательности работы в проекте. Как только сеть создана, ее очень просто изменять, когда в процессе реализации проекта происходят неожиданные изменения. Например, если что-то отсрочено, то последствия могу быть быстро просчитаны и целый проект пересмотрен всего за несколько минут работы на компьютере. Эти изменения могут быть быстро сообщены всем участникам проекта.

Сетевой график дает и другую неоценимую информацию и позволяет сделать важные выводы. Он является основанием для распределения рабочей силы и оборудования. Улучшается коммуникация между менеджерами, а это увеличивает вероятность, что задачи по срокам, затратам и качеству работы будут выполнены. Сетевой график позволяет объективно оценивать продолжительности проекта. График показывает время, когда действия могут начаться и закончиться и в каких случаях они могут быть отсрочены. Это обеспечивает основание, чтобы спланировать в бюджете проекта денежный поток, определить, какие действия (операции) являются критическими и не должны быть отсрочены, если вы хотите сдать проект в срок. Или, если возникает ситуация, когда необходимо сжать проект по времени, из графика будет понятно, какими операциями необходимо заняться в первую очередь.

В основном сетевые графики минимизируют неожиданные события, позволяя выработать план действий на самой ранней стадии и обеспечивая обратную связь, благодаря которой можно оперативно вносить необходимые изменения. Практики заявляют, что построение сетевого графика составляет обычно три четверти процесса планирования.

Сетевые модели проекта строят на основе WBS. Проектная сеть - визуальная блок-схема, отражающая последовательность, взаимосвязь и взаимозависимость всех операций, которые должны быть реализованы, чтобы закончить проект.

Операция (действие) в данном контексте - элемент в проекте, который требует времени, например, на работу или ожидание.

Набор работ в WBS используются да того, чтобы определить операцию (действие) в сетевом графике. Операция может состоять из одного или нескольких наборов работ. Операции располагаются в последовательности согласно порядку выполнения проекта.

Сетевые графики строятся с использованием блоков и стрелок. Блок обозначает действие, а стрелка показывает зависимость и продвижение работ в проекте.

При построении сетевых графиков проекта применяются следующие восемь правил:

. Путь (последовательность связанных, зависимых действий) в сети идет, как правило, слева направо.

. Новый этап действий не может начаться, пока все предыдущие связанные с ним действия не закончены.

. Стрелки в сетях указывают предшествующие и будущие шаги. Стрелки могут пересекаться.

. Номер идентификации действий должен быть больше, чем номер любых действий, которые предшествуют этому действию.

. Возврат к предыдущей операции не разрешен (другими словами, повтор прохождение через цикл операций не допускается).

. Действия «при условии...» не допускаются (т. е. не может быть подобного «при успешном завершении, сделайте то-то - в противном случае не делайте ничего»).

. Опыт подсказывает, что, когда существуют многочисленные стартовые операции, может использоваться общий блок, чтобы ясно указать на точку начала сетевого графика. Точно так же один конкретный блок может использоваться для ясного указания его окончания.

При построении сетевых графиков используют два подхода:

. Метод AON (метод построения диаграмм по принципу предшествования).

. Метод AOA.

Стрелки показывают, как действия связаны между собой, и отображают последовательность их выполнения. Длина и наклон стрелок произвольны и служат для удобного отображения сети. Буквы в блоках пишутся для идентификации операций. На практике операциям соответствуют определенные номера и краткое описание.

При включении любой операции в сетевой график необходимо дать ответ на следующие три вопроса.

1. Какие операции должны быть завершены непосредственно перед этой операцией? Эти операции называют предшествующими по отношении к данной.

2. Какие операции должны следовать непосредственно за этой операцией? Эти операции называются последующими.

3. Какие действия могут выполняться во время выполнения данной операций? Такие операции можно назвать параллельными данной операции.

Типичные конструкции сетевых графиков, построенных по принципу предшествования

Рассмотрим типичные конструкции сетевых графиков, построенных по принципу предшествования (методом AON).

. Операция A должна быть закончена до операции B, а операция B должна быть завершена до начала операции C.

A ничего не предшествует

B предшествует операция A

. Действия Y и Z не могут начаться, пока не завершена операция X. Действия Y и Z могут производиться параллельно или одновременно. Например, заливка бетоном дороги (операция Y) может происходить во время разбивки газона (деятельность Z), но уборка территории (операция X) должна быть закончена прежде, чем действия Y и Z могут начаться Действия Y и Z считаются параллельными. Параллельные операции позволяют предпринимать действия одновременно, что может сократить время выполнении серии операций.

Y и Z предшествует операция X

Y и Z могут начаться в одно время

. Операции J, K и L могут производиться одновременно, а операция M не может быть начата, пока операции J, K и L не будут закончены. Действия J, K и L - параллельные. Операцию M называют операцией слияния, так как должно быть завершено более одной операции, прежде чем операция М сможет начаться.

J, K, L должны быть завершены до начала M

J, K, L могут начаться в одно время

. Действия X и Y параллельные и могут быть реализованы одновременно; действия Z и D также параллельные. Но операции Z и D нельзя начинать пока операции X и Y не будут закончены.

X, Y предшествуют Z

Процесс вычисления операций сетевого графика

В сетевом графике операции размещены в правильной последовательности, для того чтобы вычислить их.

Процесс вычисления начала, окончания и продолжительности операций сетевого графика производится на основе прямого и обратного анализа.

Прямой анализ - определение самых ранних возможных сроков начала и завершения операций (действий).

1. Определяется самое раннее возможное начало операции (РН).

2. Определяется самое раннее возможное окончание операции (РО).

3. Определяется ожидаемое время выполнения проекта.

Обратный анализ - определение самых поздних сроков начала и завершения операций.

1. Определяется самое позднее возможное начало операции (ПН).

2. Определяется самое позднее возможное окончание операции (ПО).

. Определяется критический путь (КП) - это самый длинный путь в сетевом графике, при задержке выполнения операций на этом пути задерживается выполнение проекта в целом на то же время.

4. Определяется резерв времени, то есть на какое время может быть задержано выполнение операции (РВ).

Таким образом, каждый блок сетевого графика будет иметь следующий вид:

Процесс прямого анализа разворачивается от первых операций проекта, проходя по всем путям (цепочкам последовательных операций) сетевого графика до самой последней операции проекта. По мере продвижения по любому из путей производится добавление времени выполнения операций. Самый длинный путь показывает время завершения проекта в целом и называется критическим путем (КП).

Исходная информация для построения сетевого графика проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров представлена в таблице.

В блоках соответствующих операций проставляется продолжительность операции (ВО). Для операции 1.0 - 5 дней, для операции 1.1.1 - 25 дней и так далее.

Прямой анализ начинается со времени начала проекта, которое обычно принимается равным нулю.

В нашем примере самое раннее возможное время начала первой операции (1.0

Утверждение проектной заявки) - нуль. Это время проставляется в верхнем левом углу блока операции 1.0. Самое раннее время окончания операции 1.0 - 5 дней.

Далее мы видим, что операция 1.0 предшествует операциям разработка бизнес-плана, получение свидетельства на право собственности, оценка залогового имущества, разработка и экспертиза ПСД. Следовательно, самое раннее время начала этих операций - это момент завершения операции 1.0, то есть 5 рабочих дней после ее начала. На рисунке 6.6 можно видеть, что операции разработка бизнес-плана, получение свидетельства на право собственности, оценка залогового имущества, разработка и экспертиза ПСД могут начаться в момент завершения операции 1.0, и поэтому все они имеют самое раннее возможное начало операции (РН) равное 5. Самое раннее возможное время завершения операций (РО), соответственно, будет 30, 40, 30 и 95.

Какое же тогда будет самое раннее время начала для операции 1.1.3 Заключение кредитного договора, которая является операцией объединения (слияния)?

Это будет 95, так как все операции, непосредственно предшествующие операции 1.1.3, должны быть завершены до начала операции 1.1.3. Поскольку для завершения операции 1.2.1 требуется более продолжительное время, она и определяет самое раннее начало операции 1.1.3.

Прямой анализ предполагает, что каждая операция начинается в тот момент, когда завершается последняя по продолжительности предшествующая ей операция. Следовательно, при расчете времени самого раннего возможного времени начала операций в процессе прямого анализа необходимо помнить следующее:

1. Самое раннее возможное окончание операции (РО) = Самое раннее возможное начало операции (РН) + ожидаемое время выполнения операции.

2. Самое раннее возможное окончание операции (РО) предшествующей операции становится временем самого раннего возможного начала последующей операции (РН).

3. Но, если последующая операция является операцией слияния, в этом случае вы выбираете самое большое по значению время раннего окончания среди всех непосредственно предшествующих операций.

Обратный анализ начинается с самой последней операции сетевого графика. Каждый раз, выполняя шаг назад к началу сетевого графика, необходимо вычитать время рассматриваемой операции из общей продолжительности проекта в целом, с тем чтобы определить сроки ее самого позднего возможного начала (ПН) и окончания выполнения (ПО).

За исходную временную точку при выполнении обратного анализа принимается время максимально позднего окончания самой последней операции проекта. У этой операции данное время совпадает с временем раннего окончания ее выполнения или, в случае нескольких завершающих операций, операции с самым большим РО.

В некоторых случаях имеются установленные крайние сроки продолжительности проекта, тогда будут использоваться именно эти сроки.

Обратный анализ похож на прямой анализ. Выполняя его, следует помнить следующее:

1. Начиная с последней операции проекта, ПН = ПО - ВО

2. ПН переносится на предшествующую операцию и приравнивается к нему ее ПО

. Но, если предшествующая операция является операцией дробления, в этом случае выбираете наименьшее ПН из всех операций, которым данная операция дает начало, и приравниваете к этому значению ее ПО.

Давайте применим эти правила к нашему примеру создания бизнес-центра Колла. Начнем с операции Н (включение в работу). Ее ЬР-235 рабочих дней, ЬЗдля операции Н оказывается равным 200 рабочим дням (ЬР - Виг = Ь8, или 235-35 = = 200). Ь8 для операции Н становится ЬР для операций Е и С. Ь8 для операций Е и С составляет соответственно 185 (200-15 = 185) и 30 рабочих дней (200-170 = = 30). Далее, Ь8 для операции С становится ЬР для операции Р, и ее Ь8 становится равным 20. Здесь мы видим, что операции В и С являются операциями дробления, которые связаны с операциями Е и Р. Самое позднее возможное окончание для операции В контролируется Ь8 операций Е и Р. Ь8 для операции Е - 185 дней, а для операции Р - 20 дней. Идите по стрелке назад от операций Е и Р к операции В. »

Отметим, что время Ь8 для операций Е и Р помещено в правый блок, и вы можете выбрать наименьшее время - 20 дней. Заключительная операция В может быть завершена за 20 дней; в противном случае выполнение операции Р задержится, задержится и выполнение проекта. ЬР для операции С идентично для операции В, поскольку оно также определяет Ь5 операций Е и Р. Операция В просто перенимает самое позднее возможное окончание (ЬР) от операции Р. Вычислив 15 (ЬР - Виг = Ь5) для операций В, С, В, мы можем определить ЬР для операции Д которая является операцией дробления. Вы видите, что окончание операции А определяется Ь8 операции В, которое является наименьшим Ь8 для операций Еу С и В. Так как Ь5 для операции В составляет период, равный 5, ЬР для операции А равен 5 и ее Ь5 - нулю. Обратный анализ завершен, и сроки самой первой рации стали ясны.

Определение резервов времени

Когда завершен прямой и обратный анализ, можно определить, какие операции могут быть просрочены. Для этого необходимо просчитать резерв времени. Суммарный резерв говорит нам о количестве времени, на которое может быть задержан данный вид деятельности, не приведя при этом к задержке проекта. Иными словами, суммарный резерв - количество времени, на которое может бы превышен (по продолжительности) данный вид деятельности относительно ранее оговоренной даты окончания, не приведя при этом к переносу даты сдачи проекта.

Суммарный резерв по операции представляет разницу между ПН и РН (ПН - РН = РВ) или между ПО и РО (ПО - РО = РВ). Например, запас времени для операции 1.1.1 65 дней, для операции 1.1.2.1 - 55 дней.

Если происходит задержка одной операции, то РН для цепочки всех последующих операций сдвигается вперед, а их резерв соответственно уменьшается. Использование суммарного резерва должно координироваться всеми участниками последующих операций цепочки.

После вычисления резерва для каждой операции легко определить критический путь. Когда ПО = РО для конечной операции проекта, критический путь можно определить как те операции, у которых ПО = РО, или резерв = 0 (ПО - РО = 0) (или ПН - РН = 0).

Критический путь - это путь в сетевом графике, где практически нет резервов времени.

Рисунок 3 - Неполный сетевой график проекта строительства молочного комплекса на 1200 коров

Литература

1.      Туккель И.Л.: Управление инновационными проектами. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011

.        Туккель И.Л.: Управление инновационными проектами. - СПб.: БХВ-Петербург, 2011

.        Фунтов В.Н.: Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2011

.        Беркун С.: Искусство управления IT-проектами. - СПб.: Питер, 2010

.        Под общ. ред.: И.И. Мазура, В.Д. Шапиро ; Рец.: П.В. Горюнов, Ю.Н. Забродин: Управление проектами. - М.: ОМЕГА-Л, 2010

.        Волков О.И.: Экономика предприятия. - М.: ИНФРА-М, 2009

.        И.И. Мазур и др. ; Под общ. ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро: Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2009

.        колл. авт. Л.Г. Матвеева, А.Ю. Никитаева, Д.А. Фиськов, Е.Ф. Щипанов: Управление проектами. - Ростов на/Д: Феникс, 2009

.        Матвеева Л.Г.: Управление проектами. - Ростов на/Д: Феникс, 2009

.        под общ. ред. проф. И.И. Мазура и проф. В.Д. Шапиро: Управление проектами. - М.: Омега-Л, 2009 под ред. проф., д-ра экон. наук А.А. Рудычева; проф., канд. экон. наук А.М. Адамчука: Справочник экономиста-менеджера. - Старый Оскол: ТНТ, 2009

.        Попов Ю.И.: Управление проектами. - М.: Инфра-М, 2008

.        Фунтов В.Н.: Основы управления проектами в компании. - СПб.: Питер, 2008

.        Фунтов В.Н.: Управление проектами развития фирмы: теория и практика. - СПб.: Питер, 2008 сост. Е.А. Абаполова: Методические рекомендации по выполнению лабораторных работ. - Старый Оскол : СОФ БелГУ, 2007