стимулирование снижения цен и повышения качества товаров.
Уровень конкурентной борьбы во многом зависит от «жизненного цикла», в процессе которого происходит движение продукции от ее основания до снятия с производства. Он делится на четыре фазы:
внедрения, освоения новой продукции (работ, услуг). Для этой фазы характерны незначительные объемы продаж и высокие цены на выпускаемую продукцию;
роста, когда происходит увеличение объемов производства, рост спроса, сохранение высоких цен;
зрелости, когда объем производства продукции достигает максимума, наступает насыщение спроса, замедление темпов роста, происходит обострение конкуренции и понижение цен;
старения - заключительная. На этой фазе спрос на продукцию снижается до минимума, объем выпуска уменьшается, уровень конкурентной борьбы затухает, большая часть продукции снимается с производства и начинается ее замена новой.
Различают три формы конкуренции:
) функциональную;
) видовую (личностную);
) предметную.
Функциональная конкуренция - возникает потому, что любую потребность можно удовлетворить различными способами. Все товары, обеспечивающие такое удовлетворение, являются функциональными конкурентами. Функциональную конкуренцию приходится учитывать, даже если фирма является производителем поистине уникального товара.
Видовая (личностная) конкуренция - т. е. имеются товары, предназначенные для одной и той же цели, но различающиеся каким-то важным параметром (легковые 5-и местные автомобили одного класса, но с разными по мощности двигателями).
Предметная конкуренция - результат того, что фирмы выпускают, по сути, идентичные товары, различающиеся лишь качеством изготовления или даже одинаковые по качеству. Такая конкуренция иногда называется межфирменной.
Принято разделять конкуренцию по ее методам на ценовую и неценовую, или конкуренцию на основе цены и конкуренцию на основе качества (потребительной стоимости).
При прямой ценовой конкуренции организация широко оповещают о снижении цен на выпускаемые на рынке товары.
При скрытой ценовой конкуренции организация вводят новый товар с улучшенными потребительскими свойствами, а цену поднимают непропорционально мало.
Неценовая конкуренция выдвигает на первый план более высокую, чем у соперников, надежность, меньшую «цену потребления», более современный дизайн и т. д. Сильнейшее орудие неценовой конкуренции - реклама. К числу неценовых методов относят также предоставление большого комплекса услуг (в том числе, обучение персонала), зачет старого сданного товара в качестве первого взноса за новый, поставку оборудования уже не «под ключ», а на условиях «готовая продукция в руки».
По степени интенсивности конкуренция подразделяется на: привлекательную и умеренную.
Привлекательная конкуренция, существует тогда когда в данном сегменте предприятие способно удовлетворить свои потребности в большей степени, нежели в другом сегменте.
При умеренной конкуренции усилия конкурирующей компании поддерживают конкурентную среду данном сегменте.
На силу конкурентной борьбы могут оказывать влияние значительное количество факторов. Рассмотрим восемь из них, наиболее важных и часто повторяемых (по М. Портеру).
. Борьба усиливается, когда число конкурирующих предприятий возрастает и когда они примерно равны по своим размерам, возможностям, применяют идентичные стратегии.
Здесь большее число предприятий-конкурентов повышает вероятность новых стратегических инициатив у конкурентов. Конфликты постоянны даже по малозначительным поводам. В случае значительного неравенства сил конкурентов интенсивность конкуренции снижается.
Большое влияние на уровень интенсивности конкуренции оказывают соотношение между спросом и предложением и их динамика. Борьба, как правило, возрастает, когда спрос на продукцию, работы, услуги растет медленно. При быстро растущем спросе, при превышении спроса над предложением места и возможностей хватает всем и соперничество на рынке ослабевает.
Когда предложение превышает спрос, рост рынка замедляется, конкуренты начинают борьбу за рыночную долю и слабые, менее эффективные предприятия-конкуренты вытесняются с рынка. Борьба за рыночную долю активизирует появление свежих стратегических идей, подходов, мер, способствующих переманиванию клиентуры от конкурентов.
. Борьба усиливается, когда конкурирующие предприятия пытаются использовать снижение цен и другие конкурентные стратегии по увеличению сбыта. Здесь ценовая конкуренция используется как оружие агрессии против слабых конкурентов.
. Росту борьбы конкурентов способствует возрастание отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше от них эффект, тем больше соблазн у конкурентов применять такие же подходы и стратегические маневры.
. Усилению конкурентной борьбы способствует покупка слабых конкурентов сильными предприятиями из других отраслей, которые для завоевания достойной рыночной доли применяют агрессивные, финансово обеспеченные стратегии.
. Борьба усиливается, становится ожесточенной и непредсказуемой, когда в конкуренцию вовлекаются предприятия, применяющие различные стратегии, ресурсы, приоритеты, кадровое обеспечение, представляющие различные страны. Различия в подходах, средствах, точках зрения порождают рыночные потрясения и неопределенность, затрудняющие правильное предвидение поведения конкурентов и создают некомфортную обстановку на рынке. Наличие таких нестандартных конкурентов, не понимающих или игнорирующих принятые методы конкуренции, приводит нередко к созданию новых правил игры на рынке.
. Усилению конкуренции способствует недостаточная дифференциация выпускаемых конкурентами продукции, работ, услуг. Это оживляет, разнообразит конкурентную борьбу, заставляет конкурентов искать пути улучшения качественных, ценовых характеристик выпускаемых продукции, работ, услуг, совершенствовать их дизайн и сервис. Высокий уровень дифференциации продукции, работ, услуг - важнейшее условие победы в конкурентной борьбе.
. Усилению конкурентной борьбы способствует ситуация, когда уход предприятия из бизнеса становится дороже продолжения конкурентной борьбы - при высоких барьерах ухода с рынка. 'Здесь конкуренты вынуждены оставаться на рынке и продолжают конкуренцию даже на пределе своих возможностей и при сокращении поступающей прибыли. Конкретными показателями здесь могут выступать большие затраты по ликвидации бизнеса, необходимость возврата крупных инвестиций, противодействие клиентов, поставщиков, дилеров, профсоюзов.
Конкуренция по своему содержанию весьма противоречива. С одной стороны, она выражает стремление к свободе, экономической независимости - это проявление центробежных сил.
С другой - стремление самих конкурентов обезопасить себя от превратностей борьбы, что свидетельствует о центростремительной тенденции к объединению усилий, своего рода экономической солидарности, гарантом которых выступает государство, законы поведения на рынке, защищающие интересы национальных предпринимателей от конкуренции иностранного капитала, и т.д. Более того, стремление победить в конкурентной борьбе ведет к установлению господствующего положения на рынке, захвату рыночной власти, к образованию монополий [21,с.143].
Конкуренция является необходимым и определяющим условием нормального функционирования рыночной экономики. Она имеет свои плюсы и минусы. К положительным чертам конкуренции можно отнести: активизацию инновационного процесса, гибкое приспособление к спросу, высокое качество продукции, высокую производительность труда, минимум издержек и т.д. все это обеспечивает эффективность конкурентных рынков. К негативным последствиям конкуренции относятся: разорение и обнищание ряда производителей, чрезмерная дифференциация в условиях жизнедеятельности, порождение нечестных приемов, преступности, чрезмерной эксплуатации природных ресурсов, экологические нарушения и др.
Конкуренция означает соперничество между отдельными субъектами рыночного хозяйства. Ее сущность проявляется в ряде функций. Конкуренция по своему содержанию весьма противоречива: с одной стороны, стремление к свободе и независимости, с другой - к объединению усилий в конкурентной борьбе.
1.2 Характеристика базовых конкурентных стратегий предприятия
конкуренция стратегия внутренний внешний
Успешное функционирование и развитие предприятия в рыночной экономике требует особенного подхода к формированию его конкурентной стратегии.
В большинстве современных работ в области стратегического менеджмента понятие конкурентной стратегии трактуется как совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли [14,с 207].
Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.
Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена на рис. 1
Рисунок 1- Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия
Конкурентная стратегия предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке [4, c. 52].
Существует три основных стратегии создания конкурентных преимуществ:
лидерство по издержкам;
дифференциация;
концентрация внимания на интересах конкретных потребителей (по М. Портеру, это стратегия фокусирования).
Стратегия лидерства по издержкам обеспечивает лидерство в цене.
Первый вариант стратегии, получивший широкое распространение в 1970-е годы благодаря концепции кривой опыта, состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит фирме доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня издержек защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов [13,с.281].
Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.
Таким образом, позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например, в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.
Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, по функциональным возможностям, по обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям [23,с.19].
Следует подчеркнуть, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.
Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.
Наконец, фирма, осуществившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат.
К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентурой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.
Целью стратегии дифференциации является придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов.
Третья базовая стратегия - фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.
Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка [24,с.305].
Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.
Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.
Дифференциация, как и лидерство по издержкам, защищает организацию от конкурентных сил, но совершенно иным образом. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек, успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.
Можно также привести ещё несколько классификаций конкурентных стратегий разных авторов в виде схемы (рис.2).
Рисунок 2 - Виды конкурентных стратегий
Стратегия внедрения новшеств: современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста.
Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших «пионерных» фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения.
И, несмотря на то, что научные исследования в наибольших объемах ведутся на крупных предприятиях, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и, как правило, неизвестных фирм. Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т. п. [6,с.315].
Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности товарной марки нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.
Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка: наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса [14,с.198].
Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.
В. С. Ефремов считает, что существуют различные названия конкурентных стратегий, но при ближайшем рассмотрении становится понятно, что по существу речь всегда идет о четырех типах стратегий: виолентной, патиентной, эксплерентной, коммутантной [10,с.89].
Сущность виолентных (силовых) стратегий заключается в стремлении организации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. Достижение подобных целевых установок требует организации массового производства товаров, ориентированных на среднего покупателя со среднестатистическими потребностями и возможностями. Девиз виолентов: «Дешево, но прилично; «дорого и плохо»)
Патиентные (нишевые) стратегии предполагают ограничение организацией ассортимента и объема выпускаемой продукции при одновременном особом внимании к ее качеству. Суть данного подхода заключается в стремлении уклониться от прямого влияния конкурентов-виолентов через определение и активное формирование на рынке сегментов со специфическими потребностями. Девиз патентов: «Дорого, зато прилично».
Коммутантные (соединяющие) стратегии нацеливают на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных и часто меняющихся потребностей. Девиз коммутантов: «Вы доплачиваете за то, что я решаю именно Ваши проблемы».
Эксплерентные (пионерские) стратегии ориентируют организацию на радикальные нововведения и развитие на рынке спроса на принципиально новые товары и услуги. Девиз эксплерентов: «Лучше и дешевле, если получится».
Предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ <#"justify">Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:
этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.
этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём [6].
этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:
-предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;
-оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;
-удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.
5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.
этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.
Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.
1.3 Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии
Эффективное использование информационных ресурсов необходимо организации. Информация о сегментировании целевого рынка позволяет компании выявлять маркетинговые возможности. Информация необходима для четкого определения конкурентных преимуществ компании и ее стратегического позиционирования. Наконец, информация о стратегической позиции компании на рынке требуется для построения эффективной бизнес-стратегии на основе конкурентных преимуществ [18,с.126].
Возможность фирмы успешно конкурировать на рынке будет определяться двумя ключевыми факторами.
Во-первых, это способность компании выявлять и учитывать в дальнейшем действие конкурентных сил и их динамику.
Во-вторых, возможности фирмы мобилизовать и управлять ресурсами, необходимыми для реализации выбранной конкурентной стратегии. Ключевым элементом в вышеописанном процессе является поиск релевантных источников информации и эффективное управление ими.
Для того чтобы фирма могла достигать своих целей, ей необходим своевременный доступ к объективной информации, помогающей принимать стратегические и тактические решения. При этом анализ деловой информации создает основу для формирования и сохранения конкурентных преимуществ. Данные два критерия являются основными при оценке имеющихся источников информации и перспектив применения того или иного вида анализа.
Информацию, используемую компанией в процессе принятия стратегических решений, можно представить в виде потока из четырех основных элементов, изображенных на рис.3.
Рисунок 3 - Влияние информации на этапы разработки конкурентной стратегии
Информация из внешних источников поступает в организацию при анализе внешней среды и целевого рынка. Она позволяет оценить влияние, оказываемое на фирму коммерческими (конкуренты), политическими, социальными, экономическими и регулирующими (государство) силами.
Параллельно с этим внутри фирмы циркулируют потоки информации, оказывающей влияние на формирование конкурентных преимуществ.
Они возникают из анализа издержек и функциональной прибыли, а также из анализа технологических возможностей организации. Информация, касающаяся процесса формирования конкурентных преимуществ, позволяет получить объективную картину относительного конкурентного положения организации на рынке. Наконец, три вышеперечисленных информационных потока влияют на формирование частных элементов корпоративной стратегии (разработку ценовой и производственной стратегии, стратегии распределения).
Внешняя информация проникает в организацию через различные функциональные подразделения и на разных уровнях управления. При этом, однажды попав во внутреннюю среду фирмы, информация может либо беспрепятственно в ней циркулировать, либо иметь ограниченное хождение, либо вообще стать секретной. Наконец, она может остаться без внимания как «нерелевантная».
Для успешного достижения стратегических целей и тактических задач фирма должна отслеживать все возможные источники попадания информации во внутреннюю среду и обеспечивать ее максимальное использование. Это может произойти только в том случае, если все заинтересованные стороны внутри организации получат своевременный доступ к релевантным информационным источникам. В благоприятном случае анализ и использование информации становятся интерактивным процессом, в котором участвуют как представители руководства, так и сотрудники всех уровней управления [14,с.203].
Основными элементами процесса анализа внешней среды являются:
анализ экономической среды;
анализ юридической среды;
анализ демографической среды;
анализ технологической среды;
анализ стратегий конкурентов.
Внешняя информация об экономической среде организации, которая в дальнейшем учитывается при разработке конкурентной стратегии, должна рассматриваться одновременно на макро- и микроэкономических уровнях. На макроэкономическом уровне особую важность приобретает анализ совокупного спроса, ВВП, текущего и прогнозируемого уровней инфляции, государственной налоговой политики и распределения доходов. На микроуровне добавляются такие факторы, как средний уровень оплаты труда, компоненты продуктовой корзины потребителя, покупательная способность населения. Основным направлением использования информации об экономической ситуации является непрерывный мониторинг тех экономических категорий, к колебаниям которых фирма наиболее чувствительна.
Информация, касающаяся демографической ситуации, используется для определения мировых и региональных тенденций в изменении численности населения, его половозрастного состава, а также социокультурных закономерностей, характерных для конкретного государства или региона. Эта информация является критическим фактором при разработке маркетинговой стратегии.
Еще один значимый аспект в анализе внешней среды организации - технологическая среда.
Во-первых, развитие технологии может послужить толчком для слияния различных отраслей.
Во-вторых, развитие технологии приводит к тому, что информационные технологии в настоящее время занимают одно из ведущих мест в формировании конкурентных преимуществ организации. Особенно эта роль важна в информационноемких отраслях (в банковской и страховой сферах).
В-третьих, технологический рост может оказать существенное воздействие на рыночную позицию конкурентов. Технологические преимущества обычно являются весьма прочным конкурентным бонусом.
Анализ информации, касающейся технологических изменений во внешней среде организации, является релевантным, постольку поскольку обеспечивает дополнительными новыми конкурентными преимуществами и позволяет улучшить имеющиеся. В этой связи возможность практического применения полученной информации (ноу-хау) в конкретной фирме считается намного более значимым фактором, чем собственно сама информация [16,с.211].
Информация о политической ситуации в стране (включая методы государственного регулирования деятельности хозяйствующих субъектов) состоит из общих элементов, значимых для всех отраслей экономики (например, федеральные законы), и из элементов, имеющих отношение только к конкретным видам бизнеса (специальные законодательные акты, регулирующие деятельность отраслей экономики). Политическая ситуация отражается в способности фирмы устанавливать произвольные цены и потребительские характеристики своей продукции, в правовом поле компании - в способности заключать договоры с контрагентами и декларировать приоритеты деятельности.
Заключительный элемент в анализе внешней среды организации - информация о стратегиях конкурентов. Компания формирует конкурентные преимущества по отношению и на основании преимуществ непосредственных конкурентов. В этой связи для нее важно постоянно отслеживать происходящие изменения в качественном и количественном составе конкурентных преимуществ конкурентов.
Информация, касающаяся действий конкурентов, - это выяснение стратегических и тактических целей, которыми они руководствуются. Информацию по данному вопросу можно получать на основании анализа текущего поведения конкурентов на рынке и определения отдельных, наиболее явных элементов их стратегии (например, политика в области ценообразования и дизайна продукта). Полученная информация о целях конкурентов позволит организации корректно спрогнозировать возможные действия соперников, которые они могут предпринять в ответ на маркетинговые акции [78,с.236].
Анализ целевого рынка является вторым этапом процесса разработки конкурентной стратегии.
Основными элементами анализа целевого рынка являются:
сегментация;
·определение основных характеристик целевых сегментов:
·емкость;
·тенденции развития;
·относительная позиция организации;
·анализ покупательского поведения:
анализ потребностей;
построение профиля покупателей;
определение условий обслуживания.
Информационные источники на рассматриваемом этапе разработки конкурентной стратегии являются ключевым инструментом при сегментировании рынка, нацеливании коммерческого предложения и позиционировании продукта
Сегментирование целевого рынка необходимо для выявления однородных кластеров потенциальных потребителей, характеризующихся схожим покупательским поведением. Выделенные целевые сегменты должны быть однородными в рамках одного сегмента и при этом отличными от других сегментов; иметь достаточно большие размеры; подлежать измерению с помощью количественных критериев.
Основными видами информации, используемой при сегментировании, являются: социоэкономическая, географическая (включая демографическую) и психографическая (включая этнографическую). Выбор вида либо видов информации, на который следует ориентироваться компании в первую очередь при проведении сегментирования, определяется типом бизнеса и параметрами целевого рынка.
Выбор предпочтительного способа обслуживания целевого рынка происходит между тремя основными методами: обслуживание избранных целевых сегментов потребителей; удовлетворение избранных потребностей целевого рынка; разработка технологий, используемых для удовлетворения потребностей целевых потребителей.
Информация, касающаяся технологий сегментирования целевого рынка и выбора конкретных целевых сегментов, должна применяться в качестве платформы для разработки специфических программ взаимодействия между организацией и ее клиентами. Такая информация может включать в себя оценку размеров (емкости) сегмента, тенденций и динамики его роста, а также данные о положении конкурентов.
Последним элементом в анализе целевого рынка является определение характеристик покупательского поведения. Информация об особенностях покупательского поведения позволяет фирме создавать продукт именно с теми характеристиками, которые позволят полнее удовлетворить потребности целевых потребителей. Информация должна обновляться постоянно, учитывая постоянно изменяющиеся потребности рынка и параметры покупательского поведения [23,с.86].
Третий информационный поток, используемый при разработке конкурентной стратегии, касается конкурентных преимуществ организации. Данный процесс обычно рассматривается как создание и поддержка наиболее эффективного способа осуществления хозяйственной деятельности, который основывается на комплексе ценностей, воспринимаемых потребителями при покупке и потреблении продукта фирмы.
Существуют два основных подхода к формированию конкурентных преимуществ [11, с.263].
Первый основан на снижении затрат на производство и другие операции фирмы, что позволяет устанавливать более низкие цены на свои продукты. На фоне прочих конкурентов, действующих на рынке и не имеющих возможности обеспечить столь же низкие цены при сохранении нормы прибыли и качественных характеристик продуктов, аналогичный продукт фирмы, имеющей такую возможность, является предпочтительным для потребителей.
Второй основан на предложении покупателям настолько уникального по своим потребительским свойствам продукта, что необходимости в снижении цен просто не возникает. Часто данный подход практикуется фирмами-монополистами, предлагающими продукт, не имеющий аналогов, а также фирмами, предлагающими совершенно новый продукт для данного рынка, который еще не успели скопировать конкуренты.
Еще одним часто используемым подходом к формированию конкурентных преимуществ является специализация компании на обслуживании либо широкого круга потребителей (например, всего целевого рынка), либо только избранных (зачастую даже только одного) целевых сегментов.
Информация, необходимая фирме при разработке конкурентных преимуществ, получается из анализа относительной позиции на рынке в сравнении с позициями конкурентов (особо важны данные о доле рынка конкурентов, предпочтениях потребителей, степени удовлетворенности потребителей имеющимися продуктами); из сравнения производственных возможностей фирмы с возможностями конкурентов (сведения об издержках производства, методах распределения, маркетинговых программах, организации продаж и сервисного обслуживания основных конкурентов); и, наконец, из способности фирмы достигать стратегические цели.
Агрегированная информация о ряде компаний одной отрасли помогает выработать национальные конкурентные преимущества или преимущества одних государств перед другими.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что информация является ключом к выработке оптимального продуктового предложения для целевого рынка, значительно расширяет возможности маркетинговых инструментов и обеспечивает компанию обратной связью с потребителями. Это позволяет ей принимать своевременные решения и формировать оптимальную конкурентную стратегию.
2. ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ЕЛЕНА», В ЦЕЛЯХ РАЗРАБОТКИ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ
2.1 Общая характеристика предприятия
Гостиница «Елена» является обществом с ограниченной ответственностью. Гостиница ООО «Елена» расположена в г. Клинцы Брянской области.
Юридический и фактический адрес: Брянская область, г. Клинцы, ул. Ленина,28.
Целью деятельности является качественное и полное удовлетворение потребностей организаций и частных лиц в услугах, а также получение прибыли.
ООО «Елена» осуществляет свою деятельность на основании Устава.
ООО «Елена» является юридическим лицом по действующему законодательству, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке - ОБС № 8605 г. Клинцы, фирменное наименование, круглую печать и штамп со своим наименованием, фирменный знак.
Уставный капитал ООО «Елена» составляет 10 000 руб.
Основные показатели деятельности ООО «Елена» отражены в табл. 1.
Основные показатели деятельности мини-отеля ООО «Елена»
Показатели 2009г. 2010г. 2011г.Откл.2011 г. от 2009 г.тыс. руб.%1. Выручка от реализации, тыс. руб.8 2419 0159 264+ 1 023+12,42. Себестоимость реализованных услуг, тыс. руб.6 2146 7256 826+1 612+25,93. Расходы, тыс. руб.8229481 138+316+38,44. Стоимость основных средств, тыс. руб.2 1172 0081 921-196-9,15. Фонд оплаты труда, тыс. руб.1 5372 0642 274+737+47,96. Среднегодовая численность работников, чел.212324+3+14,37.Прибыль от продаж, тыс. руб.1 2051 3421 300+95+7,98.Рентабельность продаж, %14,614,914,0-0,6-9. Средняя заработная плата, тыс. руб.6 0987 4807 896+ 1 798+29,510. Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел.392,4391,9386,0-6,4-1,6
На основании данных таблицы 1 можно сделать следующие выводы. Деятельность предприятия имеет тенденцию к росту: выручка от реализации в 2011г. увеличилась к уровню 2009 года на 1 023 тыс. руб. или на 12,4%.
Среднесписочная численность работников ООО «Елена» также увеличилась на 3 чел., что составило 14,3%.
Прибыль увеличилась в 2011г. на 95 тыс. руб. по сравнению с 2009г., но ее темп роста (7,9%) меньше, чем темп роста выручки (12,4%). Это свидетельствует о снижении качественных показателей интенсивного развития ООО «Елена», таких как рентабельность продаж на 0,6 %.
Анализируя динамику показателей можно отметить, что деятельность предприятия имеет тенденцию к росту, т.к. увеличились: выручка, среднегодовая численность персонала, средняя заработная плата.
ООО «Елена» является малым предприятием, так как соответствует критериям, по которым предприятия могут быть отнесены к категории малых, согласно ФЗ от 24 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (таблица 2.).
Таблица 2
Показатели отнесения ООО «Елена» к малому предприятию
ПоказательПредельное значениеООО «Елена»Суммарная доля участия РФ, субъектов РФ, муниципальных образований, иностранных юридических лиц, иностранных граждан, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов в уставном капитале, доля участия, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого и среднего предпринимательства Не более 25% -Средняя численность работниковНе более 100 человек24 человекВыручка от реализации товаров (работ, услуг) без учета налога на добавленную стоимость или балансовая стоимость активов400 млн. рублейВыручка - 9 264 млн. рублей Балансовая стоимость активов - 4,1 млн. руб.
В соответствии с действующим законодательством ООО «Елена» осуществляет мероприятия по обязательному социальному и медицинскому страхованию своих работников, обеспечивает им безопасные условия труда и несет ответственность в установленном законодательном порядке за ущерб, причиненный их здоровью, связанный с исполнением ими своих трудовых обязанностей.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется назначением гостиницы, ее категорией, размером номерного фонда, местоположением, спецификой гостей и др. Она является отражением полномочий и обязанностей, возложенных на каждого работника.
Организационная структура ООО «Елена» представлена на рис. 4.
Рисунок 4 - Организационная структура гостиницы ООО «Елена»
Генеральный директор ООО «Елена» является посредником между владельцами предприятия и персоналом, с одной стороны, и гостями, с другой.
На директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.
Директору непосредственно подчинены главный бухгалтер, заведующий гостиницей, начальник хозяйственной службы, главный инженер.
Заведующий гостиницей ООО «Елена» координирует работу администраторов и дежурных по этажу, отвечает за материально - техническое снабжение отеля, осуществляет текущий и итоговый контроль выполнения поручений, контроль соблюдения трудовой дисциплины, ведение клиентских баз данных.
Администраторы ООО «Елена» осуществляют:
обслуживание клиентов,
бронирование номеров;
информирование постояльцев о дополнительных услугах и мероприятиях, взимает плату за них, выдает необходимую атрибутику;
контроль за оформлением документов, подготовкой номеров, перевозкой вещей;
участие в разрешении конфликтных ситуаций, претензий, проблем с обслуживанием, порчей имущества;
выдачу справок, оказание консультаций в меру собственной компетенции.
Дежурные по этажу ООО «Елена» занимаются приемом и размещением гостей, а так же обеспечивают обслуживание в номерах, поддерживают необходимое санитарно - гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта жилых помещений.
Начальник хозяйственной службы гостиницы ООО «Елена» несет ответственность за чистоту всего отеля и его номеров. Ему подчиняются прачка и горничные, отвечающие за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних помещений.
Хозяйственная служба ООО «Елена» ежедневно сверяет свои данные о номерах с данными службы приема. Сообщения службы приема о выписке гостя из номера фиксируются в соответствующей графе журнала хозяйственной службы. В другой графе журнала записывается фамилия горничной, которой поручена уборка номера. По окончании уборки в журнале делается соответствующая отметка, о готовности номера сообщается дежурному администратору.
Главный бухгалтер ООО «Елена» осуществляет:
ежедневное подведение балансов по всем клиентским счетам;
расчеты по закупкам;
начисление и выплату заработной платы сотрудникам гостиницы;
ведение финансового и управленческого учета;
составление бухгалтерской (финансовой) и налоговой отчетности.
За техническую сторону обеспечения работы отеля отвечает инженерно-техническая служба в лице главного инженера, который в случае необходимости привлекает сторонние компании по договору подряда.
Кроме того, главному инженеру ООО «Елена» подчиняется ремонтник, который осуществляет электрические и сантехнические работы.
В ООО «Елена» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура ООО «Елена» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом.
В организации обслуживания клиентов гостиница ООО «Елена» руководствуется «Правилами предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации». Основываясь на данном документе администрацией ООО «Елена» разработаны «Внутренние правила проживания», отражающие специфику работы предприятия.
Гостиничный цикл ООО «Елена» (прибытие - размещение - проживание - выезд) охватывает период времени от того момента, когда потенциальный клиент связывается по телефону или иным способом с гостиницей, и до оплаты гостиничного счета (табл. 3).
Гостиница ООО «Елена» осуществляет предоставление услуг по договорам с организациями, фирмами, предприятиями по заявкам на размещение, а также по свободному поселению при наличии свободных мест.
Таблица 3
Гостиничный цикл ООО «Елена»
ЭтапПредоставляемые услугиПрибытие (до заключения контракта на размещение)Бронирование, предварительная оплата, прибытие гостя