Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи г. Екатеринбурга

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ ВПО "Уральский государственный экономический университет"

Центр дистанционного образования

Курсовая работа

по дисциплине: Стратегический Менеджмент

по теме: Разработка конкурентной стратегии на рынке сотовой связи г. Екатеринбурга

Исполнитель: студент (ка)

Направление: Менеджмент

Группа: ЗМ-12

Балакин К.Ю

Научный руководитель:

Огородникова Е.С.

Екатеринбург 2015

Содержание

Введение

1. Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия - понятия и определения

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

1.3 Методы разработки стратегии

2. Исследование рынка сотовой связи

2.1 Рынок сотовой связи в России

2.2 Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге

2.3 Сравнительный конкурентный анализ операторов связи

2.4 Исследования жизненного цикла данного вида услуги на рынке г. Екатеринбурга и области

3. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС"

3.1 Общая стратегия оператора сотовой связи МТС

3.2 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

3.3 SWOT-анализ компании

3.4 Формулирование общей стратегии предприятия и ее функциональных составляющих

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Значение стратегического поведения, позволяющего организации выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления деятельности, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Практика бизнеса показала, что не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая организация уникальна в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой организации уникален, так как он зависит от ее позиции на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и многого другого. Таким образом, стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

В современных условиях вопросы разработки стратегии развития фирмы приобретает первостепенное значение, так как именно предприятия с эффективной и продуманной стратегией развития могут максимизировать свои рыночные усилия, предложить рынку свои услуги и получить за их осуществление максимально возможную цену, позволяющую сполна окупить все затраты.

рынок стратегия сотовая связь

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке.

Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Актуальность темы "Разработка стратегии организации" бесспорно велика. Это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, имеющее большое значение и активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов организации в условиях рынка. Изучая стратегическое управление, менеджеры смогут качественнее работать в условиях рынка, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для предприятия шаги.

Таким образом, все вышесказанное дает возможность сделать вывод об актуальности выбранной темы исследования, определяет объект, предмет, цели и задачи этого исследования.

Объектом исследования является процесс формирования стратегии развития фирмы. Предметом являются методы разработки, оценки и выбора этих стратегий.

Целью работы является изучение теоретических основ формирования стратегии фирмы, а также практическое их применение на примере конкретного предприятия (ОАО "МТС").

Для достижения цели исследования потребовалось решить следующие задачи:

раскрыть понятие и содержание стратегии развития;

рассмотреть существующие в теории и практике виды развития фирмы;

проанализировать процесс разработки стратегии;

изучить существующие методы, влияющие на выбор стратегии;

провести анализ и разработать стратегию развития конкретной фирмы.

Теоретической и методологической базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых и менеджеров, посвященные проблемам теории и практики стратегического планирования и управления развитием фирм.

1. Теоретические основы стратегии развития фирмы

1.1 Стратегия - понятия и определения

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегия большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве фирм с широким владением акций подобной роскоши может не быть.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Понятие "конкурентная стратегия" часто рассматривают, как идентичное понятиям "конкурентная политика", "деловая стратегия". Во многих крупных корпорациях и даже небольших фирмах высшие менеджеры, как правило, постоянно занимаются стратегическим планированием, но реализация стратегии предусматривает участие всех уровней управления. Стратегическое планирование представляет собой определенные действия и решения, предназначенные для разработки стратегии фирмы, способствующей реализации ее целей. Стратегическое планирование предполагает определение миссии фирмы, анализ ее внешней среды и внутренних возможностей, определение текущих и перспективных целей, основных средств их решения. Миссия фирмы представляет собой главную цель, девиз, определяющие ее имидж. Основными целями могут быть: получение долгосрочной прибыли, повышение или удержание доли рынка, проникновение на новый рынок, повышение производительности, расширение ассортимента продукции и др.

Цели должны быть конкретными, количественно измеримыми, достижимыми, непротиворечивыми.

Таким образом, стратегия фирмы представляет собой комплексный план деятельности, реализующий ее миссию и цели и ориентированный на повышение долгосрочной эффективности, так как существует зависимость между выбором стратегии и успехом фирмы на рынке.

Цель конкурентной стратегии - достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг. Проще говоря, она заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

1.2 Подходы к процессу формирования стратегии предприятия

В теории стратегического управления можно выделить несколько подходов к процессу выработки стратегии, каждый из которых имеет своих сторонников и оппонентов. Рассмотрим их более детально.

И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировании стратегии: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов, их отбор и реализация.

По М. Мескону процесс формирования стратегии состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов.  Это:

) стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;

) выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических "расхождений" между прогнозами и целями;

) реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратегии; анализ каждого варианта на конкурентоспособность, совместимость, выполнимость, риск и прочее;

А. Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.

Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ "пробелов", включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратегии, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.

О. Виханский процесс разработки стратегии рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратегии, оценка и контроль реализации.

Сопоставляя подходы этих и других авторов можно констатировать, что, в основном, ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящую из двух взаимодополняющих подсистем:

)"запланированная стратегия" - управление стратегическими возможностями, включающее анализ и выбор стратегической позиции;

)"реализуемая стратегия" - оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени, позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения.

миссия организации;

цели организации;

анализ внешней среды;

анализ внутренней среды;

анализ стратегических возможностей;

выбор стратегии;

реализация стратегии;

оценка стратегии.

Одновременно целостным и весьма лаконичным является алгоритм формирования стратегии, разработанный Коробейниковым О.П., Колесовым В.Ю. и Трифиловой А.А. Последовательность действий по формированию стратегии в этом методе сведена к следующим четырем блокам:

)"анализ" (оценка внешнего и внутреннего окружения, определение миссии, формулировка целей);

)"планирование" (планирование стратегии, постановка задач);

)"реализация" (разработка планов, проведение структурных изменений);

)"контроль" (формирование бюджетов, оперативное управление, оценка и контроль).

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.

1.3 Методы разработки стратегии

Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий - процедура необходимая.

Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.

Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий.

К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию).анализ - одни из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. "S" и "W" относятся к состоянию компании, а "O" и "T" к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей и задач компании.расшифровывается как: Strengths - сильные стороны, Weakness - слабые стороны, Opportunities - возможности, Threats - угрозы.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации <#"829012.files/image001.gif">

Рис. 1 Модель "пяти сил" Портера

Конкурентный анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, так как они влияют:

) На цены, которые может диктовать фирма;

) На расходы, которые организации приходится нести;

) На размер капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Гари Хамел - профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К.К. Прахалад - профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета.

Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

Какие новые компетенции или возможности, т.е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Как полагают Хамел и Прахалад, хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является Motorola: "Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса".

И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: "Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой марки во всем мире".

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Наши гуру замечают, что "компаниям часто мешает вообразить будущее и открыть новое пространство для конкуренции вовсе не туман на горизонте, а склонность управляющих смотреть вперед сквозь узкую диафрагму существующих и обслуживаемых ими рынков". Это, по мнению Хамела и Прахалада, лежит в основе существенных различий в восприятии разными людьми своих компаний.

2. Исследование рынка сотовой связи

2.1 Рынок сотовой связи в России

В России сотовая связь начала внедряться с 1990 г., коммерческое использование началось с 9 сентября 1991 г., когда в Санкт-Петербурге компанией "Дельта Телеком" была запущена первая в России сотовая сеть (работала в стандарте NMT-450 <#"829012.files/image002.gif">

Рис. 2 Динамика объемов рынка и годовой прирост объемов рынка

Факторы роста

Рост объемов рынка в 2007 году был обеспечен ростом количество активных сим-карт операторов на 7% относительно 2006 года и ростом показателя ARPU - на 11%.

В 2010 году происходит увеличение численности активных сим-карт операторов на 14% относительно 2006 года и рост уровня показателя ARPU на 35% относительно 2006 года. Таким образом, ARPU российских операторов к 2010 году превышает 11 USD. Для поддержания роста объемов рынка российские операторы будут вынуждены постепенно поднимать тарифы.

По прогнозам MForum Analytics, потенциал роста объемов рынка сотовой связи по регионам распределен следующим образом:

Более 40% прироста объемов рынка будет обеспечено рынком сотовой связи Центрального ФО (вкл. Москву и МО). При этом, доля московского региона в объемах прироста российского рынка составит более 25%

Приволжский и Северо-Западный ФО (вкл. СПБ и ЛО) совокупно обеспечат около 30% прироста объемов рынка

Остальные Федеральные округа обеспечат около 30% прироста объема рынка.

Рис. 3 Распределение объемов рынка сотовой связи до 2010 года по Федеральным округам

Тенденции развития рынка в России

1.      Активный рост абонентов мобильной связи в регионах

Характеризуя качественные показатели роста сотовой связи в Российской Федерации, аналитики телекоммуникационного рынка отмечают несоизмеримые темпы роста абонентской базы в регионах по сравнению с темпами ее роста в столице. Сейчас 68% пользователей услуг мобильной связи проживают в Москве, а на долю 10 крупнейших российских операторов сотовой связи приходится почти 83% абонентов. В 2001 году прирост числа абонентов у некоторых крупных региональных операторов, таких, как Кубань GSM и Таиф-Телеком, оказался выше, чем у лидера - компании МТС. По прогнозу Вымпелкома, в 2003 г. число абонентов в регионах сравняется с числом абонентов в Москве, а в 2005 г. превысит их почти в 2 раза.

.        Консолидация активов операторов сотовой связи

Наряду с бурным ростом числа абонентов сотовой связи в России продолжается консолидация активов операторов. Мелкие операторы в стратегически важных регионах, с точки зрения потенциальных абонентов, либо уже поглощены крупными холдингами, либо стоят в списках на поглощение. Сформировавшиеся несколько крупных холдингов-операторов фактически контролируют более 90% всей сотовой связи в стране.

.        Снижение тарифов и рост трафика передачи данных в общем объеме услуг мобильной связи

По мнению аналитиков, в России сохраняется резерв для снижения тарифов операторами сотовой связи. В настоящее время цена минуты разговора по сотовому телефону в Москве составляет 20 - 22 цента, в Восточной Европе - 17 - 19 центов. По прогнозам, стоимость минуты разговора будет дешеветь и дальше примерно на 15 - 20% в год. В связи с активным развертыванием строительства региональных сетей, в области тарифной политики сотовых операторов, по оценкам, тенденцией будет являться сближение между локальными и роуминговыми тарифами, причем проявление этой тенденции будет усиливаться по мере включения целых новых областей в существующие тарифные зоны операторов.

2.2 Характеристика рынка сотовой связи в Екатеринбурге

В 2009 году все операторы сотовой связи почувствовали на себе влияние непростой экономической ситуации. Тем не менее, рынок в Свердловской области продемонстрировал рост почти на 20%. Ключевым моментом стал запуск безлимитных тарифов на мобильный Интернет.

По данным аналитиков интернет-издания "Мобильный Екатеринбург", в сетях мобильной связи на Среднем Урале зарегистрированы почти 6 млн. абонентов. Уровень проникновения составляет 144% (всего в Свердловской области проживает 4,4 млн. человек). Но это не значит, что всеми этими sim-картами пользуется каждый человек. Реальная доля проникновения сотовой связи в регионе оценивается нами на уровне 126%. Этот показатель говорит о том, что один абонент одновременно пользуется двумя или более sim-картами. В наше время это не редкость. Например, одна карточка предназначена для голосовой связи, другая - для выхода в интернет, а третья - просто для роуминга.

Рис. 4 Динамика проникновения связи в Свердловской области.

По данным опроса, в котором приняло участие 1500 человек, большинство имеют только одну sim-карту. Треть респондентов имеют две sim-карты, а 13,8% несколько, причем одну они используют исключительно для выхода в интернет через модем. Стоит отметить, что значительный вклад в рост количества sim-карт пришелся именно на специальные комплекты подключения к сети Интернет и модемы.

Рис. 5 Данные опроса пользователей сотовыми услугами

" - С каждым годом мы замечаем, что абонент становится все более требовательным и разборчивым. Тенденция выбору услуг и тарифов "под себя" оформилась еще в прошлые годы, но в этом году она стала еще более заметной и яркой. Стоимость мобильных устройств сегодня довольно доступна, выбор на рынке - огромен, абонент может себе позволить обслуживание не одного телефона, как раньше, а двух, или даже трех. Соответственно, абонент может приобрести не одну sim-карту и сделать выбор в пользу не какого-то определенного оператора, а пользоваться услугами двух, трех, четырех мобильных компаний. То есть, нынешний абонент стал тщательно продумывать схемы использования услуг сотовой связи" - считает руководитель отдела по связям с общественностью телекоммуникационной группы "МОТИВ" Елена Виноградова.

2.3 Сравнительный конкурентный анализ операторов связи

Предоставлением услуг мобильной связи в Екатеринбурге и Свердловской области занимаются пять GSM-операторов и один CDMA-оператор. Этот показатель выше общероссийского, поскольку во многих регионах России на рынке работают только компании "большой тройки".

Лидером рынка сотовой связи Свердловской области по абонентам с небольшим отрывом является компания "Мотив". Она занимает 27,1% рынка, абонентская база составляет порядка 1,72 млн. человек. При этом за год абонентская база возросла на 15,2%.

Рис. 6 Данные о доле рынка операторов сотовой связи Свердловской области

Схожие показатели демонстрирует и МТС. Абонентская база оценивается нами в 1,68 млн. абонентов, при этом доля компании достигает 26,6%. По темпам прироста клиентов оператор также стабилен, как и МОТИВ. За 12 месяцев 2009 года количество абонентов увеличилось на 15,5%.

В тройке закрепился "Вымпелком" (Билайн™), его доля оценивается в 19%. Оператор обслуживает 1,2 млн. абонентов в Екатеринбурге и области. За год количество абонентов увеличилось на 25%.

Доля МегаФона на начало 2010 года оценивается в 15,8% по количеству sim-карт. Он на четвертой позиции. Абонентская база оператора около 1 млн. По нашим оценкам за 2009 год число клиентов увеличилось на 23,5%.

Рис. 7 Оценка абонентских баз операторов сотовой связи Свердловской области

Далее следует "мобильное" подразделение компании "Уралсвязьинформ" (Utel™) - 10,8%. Её абонентская база в Свердловской области оценивается в 680 тыс. абонентов. За год оператор приобрел более 12% новых абонентов.

Если сравнить долю рынка по активным абонентам, которые пользовались связью хотя бы раз в течение последнего квартала, то лидерами остаются - "МОТИВ" и МТС. Эти компании имеют абсолютно одинаковые показатели - по 24,8%. На третьей позиции Билайн с долей 21,5%. У МегаФона этот показатель составляет 17,9%, на "Уралсвязьинформ" приходится 11%. Стоит отметить, что Билайн и МегаФон имеют 90-дневную учетную политику клиентов. Это означает, что в абонентской базе числятся только те люди, которые в течение последних трех месяцев пользовались платными услугами. Utel перешел на 120-дневный учет клиентов. "МОТИВ" и МТС не списывают абонентов из базы в течение 180 дней. Именно этим фактором обусловлена разница в активных абонентах и количестве sim-карт.

Рис. 8 Оценка долей рынка операторов сотовой связи Свердловской области по "активным" абонентам

К концу 2009 года индекс ARPU (среднемесячный доход на одного абонента) у операторов начал расти. Если в начале 2009 года он неуклонно падал, то сейчас наступила стабилизация.

Самый высокий индекс зафиксирован у МегаФона - 326 рубля. Далее идут "Билайн" - 310 рублей, МТС - 260 рублей, "Уралсвязьинформ" - 245 рублей и "МОТИВ" - 235 рублей (ARPU двух последних компаний являются оценкой интернет-издания "Мобильный Екатеринбург", официальные данные компании не раскрывают).

Совокупный объем рынка сотовой связи в Екатеринбурге и области по итогам 2009 года оценивается интернет-изданием "Мобильный Екатеринбург" на уровне 19,8 млрд. рублей в год. Это на 8% больше, чем годом ранее. Исходя из среднестатистических данных по рынку в целом, можно оценить долю операторов в Свердловской области по выручке.

Лидером рынка по выручке является МТС - 25,1%, следом идет "МОТИВ" и "Билайн" - 23,1% и 21,7% соответственно. 19% от всей выручки приходится на МегаФон. "Уралсвязьинформ" занимает 9,7% рынка по выручке.

Рис. 9 Оценка долей рынка операторов сотовой связи Свердловской области по выручке

Таким образом, можно сделать вывод о том, что "гигантами" сотовой связи в городе Екатеринбурге и области являются - Мотив (23,1 %), МТС (25,1%), Мегафон (19 %). Все остальные компании имеют меньшую долю на рынке, но имеют стойкую позицию среди конкурентов. Каждая компания имеет свою характеристику, и свои особы конкурентные преимущества и недостатки.

2.4 Анализ конкурентной среды на рынке сотовой связи г. Екатеринбург

Мотив

Группа компаний "МОТИВ" осуществляет свою деятельность на телекоммуникационных рынках Свердловской, Челябинской, Курганской, Тюменской областей, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов и Пермского края.

Компания начала свою деятельность в 1996 году как оператор сотовой связи стандарта D-AMPS в Свердловской области.

В 2001 году компания получила лицензию на оказание услуг сотовой связи в стандарте GSM-1800 на территории Свердловской области, и в ноябре 2002 года сеть GSM была запущена в коммерческую эксплуатацию.

В 2004 году "МОТИВ" расширяет спектр предлагаемых услуг связи и передачи данных. Отныне абоненты "МОТИВа" могут воспользоваться услугами местной телефонной связи, передачи данных и доступа в Интернет.

В этом же году компания одной из первых в России отменила плату за входящие звонки, что стало революционным событием на рынке сотовой связи Свердловской области. В 2005 году компании ООО "Мобифон-2000" и ООО "Европейско-Азиатские магистрали", входящие в группу компаний "МОТИВ", получили пакет лицензий на предоставление услуг внутризоновой связи на территории Уральского федерального округа и Пермского края, услуг междугородной и международной телефонной связи на территории Российской Федерации, услуг передачи данных и т.д. С сентября 2006 года "МОТИВ" в лице ООО "Европейско-Азиатские магистрали" начал оказание услуг внутризоновой телефонной связи на территории Свердловской области. Абонентами компании "МОТИВ" в настоящее время являются порядка 2 млн. абонентов. А к основным направлениям деятельности относятся:

·              сотовая связь

·              местная телефонная связь

·              внутризоновая телефонная связь

·              междугородная и международная телефонная связь

·              доступ в Интернет

·              передача данных

·              Контакт-центр

·              аренда каналов связи

·              телекоммуникационное обеспечение строящихся объектов.

Абоненты компании ценят МОТИВ за надежность и высокое качество связи, за ценовую доступность, качественный и удобный сервис, а также за широкий выбор тарифов и услуг, разработанных с максимальным учетом всех пожеланий абонентов.

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС)

ОАО "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT. В 2011 году бренд МТС четвертый год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown.

Открытое акционерное общество "Мобильные ТелеСистемы" (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 100 миллионов абонентов. Население всех регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G и предоставляет абонентам услуги связи "третьего поколения" в России, Армении, Беларуси и Узбекистане, развивает сеть стандарта CDMA-450 в Украине, в 2010 году запустила сеть LTE в Узбекистане и Армении.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с высококачественными голосовыми услугами, МТС постоянно расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS, LBS а также развивает собственную брендированную линейку мобильных аппаратов, как телефонов, так и устройств для беспроводного доступа в Интернет - USB-модемов и роутеров. В апреле 2009 года МТС запустила мультимедийный развлекательный портал OMLET.ru - универсальный интерактивный магазин с широким выбором лицензионного музыкального, видео и игрового контента и дополнительным функционалом социальной сети.

МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Компания развивает собственную монобрендовую сеть из более чем 3500 салонов МТС по России и имеет широкую дистрибьюторскую сеть пунктов продаж дилеров МТС по всей стране. В 2009 году МТС приобрела сети мобильной розницы "Телефон. Ру", "Эльдорадо", "Телефорум".

Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений абоненты МТС остаются на связи практически во всех странах мира. GPRS-роуминг МТС доступен порядка в 200 странах.

В 2011 году бренд МТС четвертый год подряд признан самым дорогим российским брендом в числе ста лидирующих мировых брендов по рейтингу BRANDZ™, опубликованному Financial Times и международным исследовательским агентством Millward Brown. Три года подряд Standard&Poor’s называет МТС наиболее информационно прозрачной компанией в России.

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС "3i" стали развитие инфраструктуры новых сетей и точек взаимодействия с потребителями, оператора, использование "умных сетей" и активное развитие Интернет-сервисов для создания дополнительной ценности; развитие инноваций для предоставления абонентам широкого портфеля эксклюзивных аппаратов и сервисов.

В рамках реализации стратегии "3i" МТС завершает в 2011 году присоединение оператора фиксированной связи "КОМСТАР-Объединенные ТелеСистемы". Объединение МТС и "Комстар-ОТС" создало конкурентные преимущества для использования потенциала роста и увеличения доли компании на российском телекоммуникационном рынке, благодаря чему МТС эффективно развивается как интегрированный оператор, предоставляющий широкий спектр услуг связи. МТС также уделяет большое внимание развитию собственной транспортной сети. Благодаря активному строительству собственных сетей и покупке операторов магистральной связи, общая протяженность волоконно-оптических линий связи (включая магистральный ВОЛС) Группы МТС составила более 100 тысяч км.

МТС является одной из компаний - "голубых фишек" российского рынка акций и входит в десятку крупнейших мобильных операторов мира по размеру абонентской базы. Крупнейшим акционером МТС является АФК "Система", которая владеет 51,2% акций сотового оператора, порядка 49% акций находятся в свободном обращении.

Консолидированная выручка МТС в 2010 году составила $11,293 миллиарда, показатель OIBDA - $4,873 миллиарда (маржа OIBDA составила 43,1%). В 2009 году чистая прибыль компании составила $1,381 миллиарда.

Билайн - торговая марка ОАО "Вымпелком"

ОАО "ВымпелКом" входит в Группу компаний "ВымпелКом Лтд.", которая является одной из крупнейших в мире групп операторов, предоставляющих интегрированные телекоммуникационные услуги, включая услуги связи и передачи данных на основе широкого спектра технологий беспроводной и фиксированной связи, а также широкополосного доступа в Интернет в России, Украине, Казахстане, Узбекистане, Таджикистане, Армении, Грузии, Кыргызстане, Вьетнаме, Камбодже, Лаосе, Алжире, Бангладеш, Пакистане, Бурунди, Зимбабве, Центральноафриканской республике, Италии и Канаде. "ВымпелКом" предоставляет услуги по всему миру на территории с общим населением около 864 миллиона человек. Компании группы "ВымпелКом Лтд." предоставляют услуги под брендами "Билайн", "Киевстар", "djuice", "Wind", "Infostrada", "Mobilink", "Leo", "Banglalink", "Telecel" и "Djezzy". По состоянию на 30 сентября 2011 года общее количество абонентов Компании составляло 199 миллионов.

ОАО "ВымпелКом" предлагает интегрированные услуги мобильной и фиксированной телефонии, международной и междугородной связи, передачи данных, телематических услуг связи, доступа в Интернет на базе беспроводных и проводных решений, включая технологии оптоволоконного доступа, WiFi и сети третьего поколения. Среди клиентов и партнеров "ВымпелКом" - частные лица, малые, средние и крупные предприятия, транснациональные корпорации, операторы связи.

Услуги предоставляются под товарным знаком "Билайн". Это одна из наиболее известных торговых марок в России и странах СНГ. Начиная с 2005 года "Билайн" остается одним из лидеров в рейтинге самых дорогих российских брендов по версии авторитетной международной организации Interbrand Group. Известное исследовательское агентство "Millward Brown Optimor" включило "Билайн" в престижный список 100 самых дорогих брендов мира со стоимостью 8,16 миллиарда долларов. Также бренд "Билайн" был признан одним из 12 самых дорогих мировых брендов на рынке телекоммуникаций в рейтинге "Brandz".

февраля 2008 года "ВымпелКом" завершил сделку по приобретению 100% пакета акций компании "Голден Телеком", одного из ведущих поставщиков интегрированных телекоммуникационных услуг и широкополосного доступа в Интернет в крупнейших населенных пунктах России и других стран СНГ. В сентябре 2008 года "ВымпелКом" начал оказывать широкий спектр услуг на российском рынке корпоративных пользователей под единым брендом "Билайн бизнес".

В октябре 2008 ОАО "ВымпелКом" приобрело 49,9 % акций "Евросеть", крупнейшего сотового ритейлера в России и странах СНГ.

В 2010 года в резульате объединения "ВымпелКом" с крупнейшей сотовой компанией Украины "Киевстар" создан глобальный телекоммуникационный холдинг - VimpelCom Ltd. Он явился платформой для будущего роста бизнеса и создания мирового телекоммуникационного оператора.

Главным событием 2011 года стала консолидация с Wind Telecom. В результате объединения масштаб операций холдинга практически удвоился и VimpelCom трансформировался в глобального международного игрока, одного из крупнейших в мире по размеру абонентской базы.

ОАО "ВымпелКом" было первой российской компанией, включенной в листинг Нью-Йоркской фондовой биржи (NYSE), акции котировались под символом VIP. После образования в апреле 2010 года холдинговой компании "ВымпелКом Лтд.", консолидировавшей пакеты акций ОАО "ВымпелКом" и "Киевстара", символ VIP был перерегистрирован на "ВымпелКом Лтд. "

ОАО "МегаФон" В Укрупненном Уральском регионе интересы ОАО "МегаФон" представляет ЗАО "Уральский Джи Эс Эм". ЗАО "Уральский Джи Эс Эм" начало оказывать услуги связи в июле 2002 года, а в Кировской области - с 2001 г. Сегодня МегаФон-Урал оказывает услуги в 10 регионах Российской Федерации. Инновационная политика компании "МегаФон-Урал" выражается в целом ряде преимуществ для абонентов: бесплатное подключение к сети, набор дополнительных услуг, доступных при подключении, разнообразная линейка тарифных планов, тарификация услуг связи в рублях с учетом налогов, услуги на базе GPRS и EDGE. Сегодня "МегаФон" - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, является единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании "МегаФона" работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года "МегаФон" приобрел 100% акций компании "Синтерра", что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов превышает 55 миллионов. Впрочем, привлекательность бренда "МегаФона" объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган "Будущее зависит от тебя", компания старается всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний наших клиентов. "МегаФон" получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. ОАО "Уралсвязьинформ"

Utel - это брэнд компании "Уралсвязьинформ", под которым предоставляются услуги мобильной связи.

Открытое акционерное общество "Уралсвязьинформ" является крупнейшим оператором телекоммуникационных услуг Уральского региона.

Компания работает на территории семи субъектов РФ общей площадью 1,9 млн кв.км с населением более 15 млн человек: Курганской, Свердловской, Тюменской и Челябинской областей, Пермского края, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов. Основные услуги: SMS, SMS и e-mail, бесплатная отправка SMS с сайта оператора, голосовой почтовый ящик, факсимильный почтовый ящик, голосовое сообщение, пропущенные вызовы, анти АОН, автодозвон, прямой городской номер, роуминг, музыкальное ожидание/удержание, SIM меню, интернет-система самообслуживания абонентов, сотовая связь, сервис "Перезвони мне", перенос баланса, возможность внесения условного платежа, варианты оплаты услуг, управление переадресациями, уведомления о смене номера.

Миссия компании: Формирование и удовлетворение потребностей клиентов в телекоммуникационных и информационных услугах, интеграция в Глобальное информационное общество XXI века.

ОАО "Уралсвязьинформ" - универсальный оператор услуг связи Уральского региона. Компания работает на территории семи субъектов РФ общей площадью 1,9 млн кв.км с населением более 15 млн человек: Курганской, Свердловской, Тюменской и Челябинской областей, Пермского края, Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого автономных округов.

Общая абонентская база ОАО "Уралсвязьинформ" по основным услугам на 30 июня 2010 года превышает 10,1 млн, в том числе 3,7 млн абонентов фиксированной и 5,5 млн абонентов мобильной связи, 811 тыс. пользователей широкополосного доступа и 122 тыс. подписчиков платного телевидения. Услуги мобильной связи и новые услуги оказывает под торговой маркой Utel.

2.4 Исследования жизненного цикла данного вида услуги на рынке г. Екатеринбурга и области

Рис. 10 График жизненного цикла сотовой связи

На рисунке представлена иллюстрация жизненного цикла услуг сотовой связи. Графически видно, что услуга находится на этапе насыщения. Предложение преобладает над спросом. Падение потребительского спроса порождает острую конкуренцию за долю на рынке.

Фирмы, желающие поддерживать существующие темпы роста, начинают искать новые способы переманивания клиентов у своих конкурентов.

Приобретают большое распространение ценовая конкуренция, рост рекламы и другие агрессивные методы борьбы.

Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар и ознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценить различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

Доходность отрасли падает периодически или постоянно. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, более изощренные покупатели и периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают свое негативное влияние на размер прибыли.

Самый тяжелый удар испытывают слабые фирмы с низкой производительностью.

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

3. Разработка конкурентной стратегии ОАО "МТС"

.1 Общая стратегия оператора сотовой связи МТС

На данный момент существует пять компаний сотовой связи, три из которых являются крупнейшими по России, а две оставшиеся являются региональными. Поэтому конкуренция на рынке Свердловской области является высокой. ОАО "МТС" предлагает услуги, идентичные услугам других компаний сотовой связи, но также и новейшие услуги, подобия которых еще нет на рынке услуг сотовой связи. Поэтому дифференциация данных услуг является средней, что тем самым уменьшает конкуренцию среди компаний.

На данный момент времени компания МТС сообщила о подписании соглашения с американской Apple Inc. о продажах iPhone 3G в России. Он открывает удивительные возможности благодаря поддержке скоростной мобильной 3G-технологии, Карт с GPS, Microsoft Exchange для совместной работы и нового App Store. Как и iPhone предыдущего поколения, он объединяет три устройства в одном - инновационный мобильный телефон, iPod с широким экраном и уникальный интернет-навигатор для работы в Сети с поддержкой электронных писем в формате HTML и полноценным просмотром веб-страниц. iPhone 3G полностью изменил традиционные представления о возможностях мобильного телефона.

Компания "МТС" является лидером по предоставлению услуг сотовой связи по России. Доля рынка "МТС" составляет 35,7. Компания "МТС" является федеральным оператором и обслуживает своих абонентов в 82 субъектах РФ из 83. Лучшим доказательством успешности компании является постоянный рост числа абонентов.

3.2 Выбор стратегии развития на основе матрицы БКГ

Для выбора стратегии матричным подходом, необходимо определить кем является компания "МТС". В матрице БКГ используются критерий темпа роста рынка и относительная доля на рынке.

Для построения матрицы БКГ откладывают максимальное и минимальное значения изменения рынка на вертикальной оси матрицы. Полученный диапазон является возможным диапазоном роста рынка.

На горизонтальной оси матрицы - диапазон изменений роста рыночной доли анализируемого предприятия. Полученное поле матрицы делится на четыре квадрата.

Рис. 11. Матрица БКГ

"Знаки вопроса" - это дополнительные услуги (это услуги, как правило, передачи данных и различные мультимедийные сервисы, от классической SMS до мобильного телевидения). Доля не самая высокая, темпы же роста велики в данном сегменте.

"Звездами" будет являться продажа sim-карт, так как доля этой услуги достаточно высока, темп роста по данной категории тоже очень высок.

"Дойные коровы" - это салоны связи, где производится продажа услуг оператора связи. Здесь темпы роста не столь высоки, хотя доля рынка достаточно велика.

"Собаками" являются интеллектуальные услуги связи (это возможность самостоятельно перераспределять входящие телефонные вызовы, принимать и отправлять любое количество факсимильных сообщений без телефонных линий и специального оборудования, организовывать телеконференции с удаленными офисами, сотрудниками и партнерами и многое другое). Спрос этих услуг постоянен, роста нет. Доля рынка же по этой группе невелика.

3.3 SWOT-анализ компании

Сильные стороны. При анализе компании МТС был определен следующий перечень сильных сторон.

. Лидер рынка. Компания МТС определенно является лидером рынка сотовой связи Свердловской области. Абонентская база этого оператора составляет 1717 тысяч абонентов.

. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.

. Постоянное внедрение новых услуг и технологий. Этот показатель особенно важен для "продвинутых" пользователей нуждающихся в передаче данных и доступа к сети Интернет, где бы они ни находились. Также наблюдается рост спроса у абонентов на информационные и развлекательные услуги.

. Имидж марки. МТС можно назвать престижным оператором. Рекламные ролики позиционируют своих абонентов как успешных и активных людей строящих новую жизнь.

. Цена. Удобные тарифы, с низкой ценой.

В качестве слабых сторон МТС могут выступать следующие:

. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа - информацию оценках и дополнительных условиях.

. Мало центров обслуживания. Недостаток официальных представительств влечет за собой неудобство абонентов в случае необходимости получения обслуживания которые не могут предоставит дилеры.

. На данном рынке услуг существует множество конкурентов, которые обладают большей известностью и большим доверием потребителей

Были определены следующие события которые могут произойти и оказать благоприятное воздействие на деятельность компании МТС (благоприятные возможности).

. Благоприятные демографические изменения. Повышение рождаемости.

. Снижение уровня конкуренции. Позволит уменьшить расходы на рекламу, и не снижать цены на услуги.

. Увеличение уровня доходов населения. Увеличит сумму расходов населения на услуги сотовой связи.

. Снижения налогов и сборов. Позволит снизить цены на услуги связи и тем самым стимулировать спрос, увеличить прибыль.

. Рост спроса на дополнительные услуги сети. Почти 90% доходов операторы получают голосовые услуги и SMS. И лишь 5-10 % доходов приходится на услуги передачи данных, в случае роста спроса на дополнительные услуги прибыль фирмы увеличится.

В качестве угроз были определены следующие события, которые могут произойти и оказать негативное воздействие на деятельность компании:

. Низкий темп роста рынка (сокращение роста). Повлечет за собой ужесточение конкуренции, снижение цен и. т.п.

. Большое число конкурентов.

. Снижение цены у конкурентов. Может вызвать отток абонентов, либо необходимость также снизить цены и соответственно прибыль.

. Расширения зоны покрытия конкурентами. Повлияет на уровень конкуренции особенно в населенных пунктах, которые до этого не были освоены другими операторами.

. Выход на рынок новых услуг заменителей. Появление на рынке новых более привлекательных услуг связи.

. Снижение уровней доходов населения. Уменьшится сумма расходов населения на услуги сотовой связи.

. Распространение предубеждений у населения против сотовой связи. Научные открытия доказывающие о вреде мобильной связи на здоровье человека, могут повлечь за собой отказ населения пользоваться сотовой связью.

Согласно проведенного SWOT-анализа стратегической возможностью фирмы являются рост спроса на дополнительные услуги. Поэтому одна из главных задач популяризация дополнительных услуг.

Компания является одним из лидеров сотовой связи, однако ей необходимо постоянно улучшать свои позиции и оставаться среди лучших. Учитывая большую конкуренцию в отрасли, "МТС" необходимо непрерывно улучшать свои позиции на рынке.

Компании для повышения прибыли и конкурентоспособности необходимо активно стимулировать рост спроса на дополнительные услуги.

3.4 Формулирование общей стратегии предприятия и ее функциональных составляющих

Продуктовая стратегия. Компания МТС предоставляет следующие основные услуги: - SMS - e-mail - Бесплатная отправка SMS с сайта оператора - Голосовой почтовый ящик Факсимильный почтовый ящик - Голосовое сообщение - Пропущенные вызовы - Анти АОН - Автодозвон - Прямой городской номер - Роуминг - Музыкальное ожидание/удержание - SIM меню - Интернет-система самообслуживания абонентов - Конфиденциальная сотовая связь - Сервис "Перезвони мне" - Перенос баланса  - Возможность внесения условного платежа - Варианты оплаты услуг - Управление переадресациями - Уведомления о смене номера - Услуги передачи данных - Передача данных и факсов - Технология EDGE - WAP-доступ GPRS - Internet-доступ GPRS - i-mode - Мультимедийные сообщения (MMS) - Форма отправки автоматических настроек - Доступ к услугам IP-провайдера - Собственный WAP сайт - Push To Talk (PTT) - Мобильное телевидение Мобильное радио - Определение местоположения - Чат

В рамках стратегии интенсивного роста нужно попытаться увеличить продажи за счет разработки улучшенных или абсолютно новых услуг. Обновить линейку тарифов, т.е. улучшить имеющиеся тарифы (или создать новые, например, отдельные тарифы для студентов и пенсионеров, т.е. людей с небольшими доходами), повысить функциональность - добавить больше услуг. Улучшить качество приема, обслуживания в салонах. Так же основным инструментом в улучшении продуктовой стратегии будет создание резко отличающихся от конкурентов стратегии по минимальной цене.

Маркетинговая стратегия.

Время от времени компании предлагают новые тарифы и услуги, пользуясь новыми способами. Это баннеры, реклама на телевидении, радио, в сети Internet, в газетах и журналах, на упаковках телефонов, открытки, календари, бесплатное тестирование новейших услуг, льготы и всевозможные скидки, программа пополнения баланса за счет бонусов, удобное распределение денежных средств на телефоны одного лицевого счета. Это возбуждают интерес у покупателей, что в свою очередь порождает спрос. Данный фактор постоянно в движении и нередко изменяет условия конкуренции и сами позиции конкурирующих сотовых компаний.

Необходимо продолжать применять агрессивный вид рекламы, постоянно "быть на слуху". Так же можно спонсировать известные мероприятия в Свердловской области, учувствовать в благотворительных акциях.

Производственная стратегия.

Производственная стратегия - это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества.

. Необходимо открыть новые офисы продаж.

. Разработать широкую систему стимулирования для крупно корпоративных покупателей. (обслуживание крупных предприятий связью) 3. Для реализации стратегии развития предприятия необходимо выйти на рынки других регионов, областей.

. Необходимо попытаться расширить свое влияние в освоенной сфере, используя все возможные методы (внедрение новых дополнительных услуг и тарифных планов).

Кадровая стратегия.

Кадровая стратегия - это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности.

Принципы кадровой политики - уважение и доверие. В мотивации ведущее место занимает самомотивация сотрудников на достижение высоких результатов и успеха, вознаграждение индивидуализировано и адекватно сверхнормативной активности сотрудников. Поощряются сотрудники, проявляющие высокий уровень приверженности. Инвестиции в развитие личностного и профессионального потенциала сотрудников становятся приоритетным направлением менеджмента.

В компании МТС работают высоквалифицированные работники (в офисах продаж), а также внештатные сотрудники - молодые люди (чаще всего студенты), работающие в разных точках продаж (в основном это стойки на улице и в торговых центрах). Внештатные сотрудники необходимы для увеличения количества продаж.

В первую очередь для компании важно, чтобы клиенты были довольны качеством обслуживания, поэтому компания обращает большое внимание на обучение сотрудников, проводятся аттестации.

Сотрудник должен обладать такими качествами, как грамотность, вежливость, красноречивость, высокая активность, коммуникабельность.

Финансовая стратегия.

Основные задачи финансового планирования деятельности фирмы:

контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия;

определение путей вложения капитала, оценка эффективности его использования;

обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;

выявления внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств.

Заключение

В ходе проделанной работы была рассмотрена теоретическая база по различным аспектам стратегического менеджмента, в том числе рассмотрены пять задач стратегического менеджмента, подробно изучен процесс принятия решений при стратегическом управлении, определено само понятие "стратегия".

Во второй главе настоящей работы рассмотрен жизненный цикл услуг сотовой связи, так же выявлены основные конкуренты и в общем весь рынок сотовой связи. Сделан SWOT-анализ данной компании, выявлены сильные и слабые ее стороны, а так же возможности, реализация которых принесла бы компании прибыль.

После анализа всей имеющейся информации, разработана стратегия и конкретно каждое из пяти направлений (продуктовая, маркетинговая, кадровая, производственная, финансовая). Выявлены пути развития для компании.

В ходе анализа конкурентов, а так же стратегии компании ОАО "МТС", было выявлены сильные и слабые стороны предприятия. Основной целью развития компании является - удержание стабильного положения на рынке, дополнение новыми видами услуг компании, расширение маркетинговых ходов.

Список используемой литературы

1.       Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб: Питер Ком, 2000.

2.      Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Р. Хедоури. - М.: Дело, 2002.

.        Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3.

.        Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент / А. Томсон, Д. Стрикланд. - М.: ЮНИТИ, 1998.

.        Маркова В.Д. Стратегический менеджмент / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА-М, 2006.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: Издательство МГУ, 2005.

.        Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Р. Хедоури. - М.: Дело, 2002.

.        Коробейников О.П. Стратегическое поведение: от разработки до реализации / О.П. Коробейников, В.Ю. Колесов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - №3.

.        Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИД "ИНФРА-М", 2008.

.        Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009

12.    http://bit.1prime.ru/news/show. asp? id=62789&ct=Telecom

13.    http://www.mforum.ru/analit/products. htm <http://www.mforum.ru/analit/products.htm>

14.    <http://motivtelecom.ru/ekb/>

.        http://mobekat.ru/posts/post1027.html

.        <http://motivtelecom.ru/ekb/>

17.    http://www.beeline.ru/index. wbp? region=ekb <http://www.beeline.ru/index.wbp?region=ekb>

.        http://www.ural. megafon.ru <http://ural.megafon.ru/>/

19.    <http://www.mts.ru/>

.        http://www.u-tel.ru/