Разработка кадровой политики организации на примере ООО 'Финансовая группа Монолит'

Разработка кадровой политики организации на примере ООО 'Финансовая группа Монолит'

Дипломная работа

Разработка кадровой политики организации на примере ООО «Финансовая группа Монолит»

Содержание

Введение

.Теоретические аспекты кадровой политики предприятий

.1 Социально-экономическая сущность кадровой политики организации

.2 Кадровая политика: типы, этапы и элементы

.3 Современный опыт кадровой политики организации

. Анализ кадровой политики в ООО «Финансовая группа Монолит»

.1 Характеристика предприятия

.2 Анализ системы управления организацией

.3 Выявление существенных трудностей, проблемы в управлении персоналом

. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Финансовая группа Монолит»

.1. Разработка проекта положения по материальному стимулированию работников на предприятии ООО «Финансовая группа Монолит»

.2 Программы повышения квалификации персонала

.3 Рекомендации и предложения по результатам оценки деятельности работы кадровой службы

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

стратегия организации кадровая служба

Введение

Тема дипломной работы - «Разработка кадровой политики организации». Выбор данной темы обусловлен тем, что в последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию все более новых и современных подходов к разработке кадровой политики организации.

Главным элементом организации являются ее сотрудники. Они составляют основную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда в организации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать в десятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющей внимание эффективности использования человеческих ресурсов.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объединяющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптироваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обозримом будущем.

Кадровая политика является неотъемлемой частью стратегии развития предприятия, занимая особое положение в системе управления персоналом, предопределяемое спецификой человеческого фактора. Возрастание роли последнего в развитии производства в современных условиях выдвигает на качественно новый уровень проблему формирования кадровой политики.

Ключевая проблема для абсолютного большинства российских предприятий - снижение эффективности управления персоналом. Именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов.

В работе подчеркивается возрастающая значимость элемента «кадровая политика» в системе управления персоналом предприятия и в общей системе управления предприятием.

Различные теоретические аспекты проблемы формирования кадровой политики предприятия были рассмотрены в работах российских и зарубежных ученых и специалистов.

К числу российских авторов, внесших значительный вклад в разработку рассматриваемых проблем, относятся: Андреев К.Л., Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Зубкова А.Ф., Исмаилов Л.Э., Кибанов А.Я., Маслов Е.В., Четвернина Т.Я., Никифорова А.А., Одегов Ю.Т., Попов Р.А., Ракитский Б.В., Столярова В.А. и др.

Среди зарубежных авторов весомый вклад в разработку указанных вопросов внесли: Гербер П., Портер М., Робинсон С. и др.

Таким образом, в настоящее время в отечественной и зарубежной литературе создан определенный теоретический задел в исследовании вопросов формирования кадровой политики предприятия. Вместе с тем, ряд теоретических вопросов, связанных с этой проблематикой, требует своего дальнейшего рассмотрения.

Цель заключается в анализе и исследовании кадровой политики организации на примере ООО «Финансовая группа «Монолит»».

В соответствии с этой целью в дипломной работе были поставлены и реализованы следующие задачи:

рассмотреть теоретические аспекты исследования кадровой политики;

провести анализ современного состояния кадровой политики в ООО «Финансовая группа «Монолит»»;

разработать предложения и рекомендация по совершенствованию кадровой политики ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Объектом исследования является предприятие ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Предмет исследования - разработка кадровой политики в организации ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Методологической основой исследования послужили фундаментальные положения ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам кадровой политики; концептуальные подходы, содержащиеся в законодательных и нормативных актах РФ, методических документах органов государственного управления; методы и приемы моделирования, системного анализа и синтеза (многофакторный анализ, группировка), методы сравнения, обобщения и др.

Практическая и теоретическая значимость исследования. Результаты исследования и предложенные рекомендации составляют теоретическую основу построения системы управления персоналом предприятия, реализуемой путем формирования кадровой политики. Разработанные методические подходы к ее формированию позволяют определять цели и задачи управления кадровым потенциалом предприятия, оптимизировать методы управления и тем самым максимизировать общий экономический результат деятельности предприятия.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации дипломной работы ориентированы на широкое применение методики формирования кадровой политики предприятия, а также составляющих ее методов и алгоритма.

Структура исследования: дипломная работа состоит из введения, основной части - трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения. Для написания работы использовалась специальная литература по менеджменту, кадровой политике, управлению персоналом: учебники, учебные пособия, справочная информация, статьи.

1. Теоретические аспекты кадровой политики торговых предприятий

1.1 Социально - экономическая сущность кадровой политики организации

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. То есть реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. [42, с.12]

Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. [26, с.22]

Кадровая политика - совокупность правил и норм, целей и представлений, которые определяют направление и содержание работы с персоналом. Через кадровую политику осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, поэтому ее считают ядром системы управления персоналом. [31, с.60]

Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в следующих нормативных документах:

. Правилах внутреннего распорядка

. Коллективном договоре. [23, с.71]

Термин «кадровая политика» имеет широкое толкование: это система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации); [23, с.10]

Узкое толкование термина «кадровая политика»: набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса. [45, с.89]

Как автор дипломной работы я придерживаюсь следующего определения кадровой политики:

Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом.

Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. [40, с.44]

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;

набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;

набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. [48, с.90]

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства. [42, с.18]

Кадровая политика может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). [23, с.11]

Кадровая политика формирует:

) Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);

) Отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;

) Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);

) Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

) Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п. [19, с.25]

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Свойства кадровой политики:

. Связь со стратегией

. Ориентация на долговременное планирование.

. Значимость роли кадров.

. Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей:

производственный;

финансово - экономический;

социальный (кадровая политика). [17, с.50]

Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают:

поднятие престижа предприятия;

исследование атмосферы внутри предприятия;

анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;

обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.

Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.

Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.

Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.

В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. “Кадры решают все”, но кадры могут стать и главной причиной неудач. В управлении преподавательским персоналом вуза выделяют четыре ключевые проблемы. Это возрастная, квалификационная и должностная структуры и оплата труда. Каждая из этих проблем требует контроля со стороны администрации и выработки принципов решения, перспективного и текущего управления.

От состояния преподавательских кадров вуза зависит эффективность учебного процесса, престижность и перспективность вуза. Возрастной состав персонала определяет преемственность знаний в научно-педагогической школе, активность освоения новых областей знаний. Следует иметь ввиду, что возраст преподавателей не должен, и не может быть целью в кадровой политике. Более того, преподавательский и исследовательский опыт работника вуза появляется через 10-15 лет работы и сохранение наиболее выдающихся профессоров и доцентов является залогом высокого научно-педагогического престижа. Однако любая кафедра, факультет и вуз в целом должны планировать внутренний процесс самовоспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.

Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются Ученым советом и администрацией вуза, но реально подбор персонала осуществляет каждая кафедра независимо. [38, с.56]

. Критерии оценки кадровой политики

Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки.

. Количественный и качественный состав персонала;

. Уровень текучести кадров;

. Гибкость проводимой политики;

. Степень учета интересов работника / производства и т.д.

Количественный состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц не достигших 18-летнего возраста, работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или филиалах и т.п. Качественный состав в свою очередь организации обычно подразделяется на сотрудников с высшем, средним специальным, средним и пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение квалификации сотрудниками и пр. факторы.

Уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия.

Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

Степень учета интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к работникам предприятия. [44, с.101]

. Совершенствование кадровой политики

Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие мероприятия.

Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.

В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться чтобы на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно быть в соответствии со штатными расписаниям.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.

В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.

Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но ее реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко, так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы. В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей мере вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от стратегического направления.

План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты относительно числа служащих, которые потребуются организации, и профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период. Следует также принять решения об источниках потенциального набора, установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих хорошим источником являются местные школы, и многие компании поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными. [50, с.78-82]

Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается решение о приеме кандидата на работу.

Для внутреннего резерва характерно то, что подпор необходимых кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности (например выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику, занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым обязанностям без потери качества труда. [21, с.33]

1.2 Кадровая политика: типы, этапы и элементы

Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.

Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики: [45, с.84]

пассивная;

реактивная;

превентивная;

активная.

Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).

В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую. [46, с.163]

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики. [45, с.85]

Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует табл. 1.2.1.

Таблица 1.2.1 Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики [45, с.86]

В разработке кадровой политики можно условно выделить три основных этапа. [31, с.77]

Первый этап. На этом этапе обосновывают цель развития кадрового потенциала предприятия и формируют состав структурных звеньев, обеспечивающих достижение этой цели. Кадровая политика должна реализовывать конечную цель, состоящую в наиболее полном удовлетворении общественных потребностей в формировании, подготовке и использовании квалифицированных кадров. Для определения конечной цели кадровой политики можно использовать способ структуризации целей.

. Обеспечение научных исследований в области кадровой политики.

. Материально-техническое обеспечение системы управления.

. Обеспечение эффективной эксплуатации фонда учебных заведений и выпуска учеников, рабочих и специалистов.

. Обеспечение эффективного управления человеческими ресурсами.

Второй этап. Этот этап охватывает разработку методических рекомендаций по составлению целевых программ развития комплексов по управлению человеческими ресурсами. Программа развития рассмотренного кадрового комплекса может включать в себя следующие разделы.

. Структура комплекса.

. Основные показатели оценки и планирования деятельности комплекса и его структурных звеньев.

. Анализ исходного уровня развития кадрового комплекса.

. Разработка прогноза развития кадрового комплекса.

. Количественное определение цели развития кадрового комплекса на планируемый период.

. Определение структурной части разработки кадровой политики.

. Обоснование ресурсной части кадровой политики.

Третий этап. На этом этапе выбирают оптимальный вариант кадровой программы с учетом исходных предпосылок.

Кадровая политика фиксируется в подробных общефирменных документах и инструкциях, регламентирующих все аспекты работы руководителей средних и низших звеньев управления с различными категориями персонала. С их помощью распространяются соответствующие ценностные ориентации на всех работников аппарата управления. В выдвигаемых требованиях при найме, в вопросах отбора, оплаты, стимулирования, выбора условий труда, методах регулирования трудовых отношений отражаются экономическое положение и хозяйственная стратегия предприятия. Почти во всех средних и крупных компаниях существует множество официальных правил, принципов и процедур, а также неписанных традиций, форм поведения, определяющих положение вещей в организации, сложившееся по субъективным и объективным причинам.

Главным рычагом проведения в жизнь кадровой политики, вырабатываемой высшим эшелоном управления, являются административные полномочия руководителей, используемые ими в отношениях с непосредственными подчиненными. [49, с.52]

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспекты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководителями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспечение здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспечению вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством. [29, с.115]

Реализация кадровой политики на практике

Даже если у предприятия нет документа, отражающего кадровую политику, это не означает, что руководство не в состоянии на уровне коллектива управлять им эффективно. Администрация должна стремиться к этому. Эффективно управляя коллективом, руководство предприятия существенным образом повлияет на продуктивность своей деятельности. Это подразумевает заботу о надлежащем обучении, мотивации хорошей работы и решении проблем до того момента, как они станут угрожающими. Кроме того, следует позаботиться и о том, чтобы члены коллектива, наделенные полномочиями контроля и управления, также старались хорошо руководить своими подчиненными. [9, с.48]

Основные направления кадровой политики.

Рациональная организация процесса кадрового планирования, согласованность и увязка последовательно подготавливаемых плановых материалов, обеспечение единства планового процесса при разработке кадровой политики. Важным методологическим вопросом при разработке прогнозов, программ, основных направлений, планов развития кадров является обеспечение выполнения следующих требований:

совместимость структурных элементов (направлений, разделов, подразделов) этих документов;

применение в них «сквозных» показателей, характеризующих эффективность кадровой политики на всех стадиях;

преемственность в разработке мероприятий по реализации целей и задач кадровой политики, предусмотренных в последовательно разрабатываемых документах.

Для составления кадровой политики необходимо проанализировать существующую систему плановых показателей развития кадров, выявить их соответствие системе социальных и экономических законов и изменяющимся условиям развития производства и общества, наметить пути их оптимизации. Упорядочение нормативной базы разработки кадровой политики предполагает приведение ее в соответствие с требованиями, включающими в себя обеспечение возможности расчетов плановых показателей развития кадров на всех стадиях:

обеспечение прогрессивности нормативных документов на основе максимального отражения в них современных методов организации управления кадрами;

обеспечение методического единства при разработке нормативов для различных уровней государственного, отраслевого и территориального планирования и продолжительности планового периода;

систематическое обновление нормативов с учетом новейших достижений отечественного и зарубежного кадрового менеджмента, прогрессивных изменений в научной организации управления персоналом; обеспечение автоматизации сбора, накопления и обновления норм и нормативов. [22, с.97]

1.3 Современный опыт кадровой политики организации

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами в области торговли и в наборе конкретных управленческих методов.

Наиболее ярко они проявились между практикой управления в России и на Западе. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

На фоне растущей интернационализации бизнеса усиливалось взаимодействие и взаимовлияние двух моделей менеджмента - западной (США) и восточной (Япония) - и к началу 80-х годов сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом:

Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности этих связей увеличиваются возможности оптимизации системы управления персоналом. В Японии это реализуется в рамках пожизненного найма, а в ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, «Дженерал Электрик», «Хьюлетт Пакард», «Роллс Ройс», «Сименс») долговременные связи стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.

Комплексное, всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом... Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость «амортизации» знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция «универсальной подготовки», в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы.

Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах.

Коротко суть «революции на рабочем месте» (этот термин - «какумэй секуба» - появился на рубеже 60-х - 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями - советы директоров или наблюдательные советы - нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда.

Таким образом, при всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами. [4, с.151-152]

Не подлежит сомнению тот факт, что любая национально - хозяйственная система и система производственных отношений на каждом историческом этапе формируется всегда на конкретной национальной почве, под воздействием социально-политических и экономических факторов. В определённом смысле этнический менталитет и специфические этнические ценности, отличающие один народ от другого, формируют адекватную хозяйственную и управленческую систему.

В Европейских странах большое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников, но в отличие от американского менеджмента, где лидерами в этой области являются крупные компании, наилучшие предпосылки для повышения квалификации имеются на малых и средних предприятиях. Акцент делается в основном на самообразование, а не на семинары и курсы во внешних учебных заведениях.

Во Франции применяется программа обучения «Challenge +», имеющая целью развитие и создание в стране новых предприятий инновационного направления. Программа поддерживается государством.

Одно из направлений совершенствования управления человеческим фактором является концепция «реинжиринга» (основатели этой концепции Майкл Хаммер и Джеймс Чампл). Авторы считают, что в современную эпоху организации необходимо создавать путём объединения отдельных операций и производственных функций в целостные процессы, которые уже не будут разделяться между различными структурными отделами. Соответственно, обеспечение каждого такого процесса (от входа его в организацию до его выхода) будет осуществляться одним работником или группой. При этом все члены команды должны быть способны не только к выполнению всего цикла операций, но и полностью взаимозаменяемы. В силу этого фирма должна готовить работников, ориентированных на целостный производственный процесс. Тогда, как традиционная система управления базировалась на развитой системе разделения труда, т.е. производственный процесс разделяется на отдельные операции, выполняемые различными членами организации.

В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии. [13, с.224]

Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению торговым персоналом (таблица 1.3.1).

Таблица 1.3.1 Уровень стратегической ориентации [51, с.55-57]

Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах. Как видно из таблицы 1.3.1, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически - легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции, без широкого вовлечения линейных руководителей.

На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению торговым персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами.

На предприятиях Голландии и Дании применяется преимущественно так называемый децентрализованный не скоординированный подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализовано линейными руководителями, причем, часто отсутствует единая стратегия предприятия.

На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями.

Данные результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют «типичные» для них модели управления торговым персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе.

Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Швеция и Канада в 90-х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле 2008 г., за прошедшее десятилетие на 1-е место с 6-го поднялась Норвегия, на втором месте находится Швеция, а на третьем - Канада, находившаяся в 1990 г. на 12 месте. Исследование проводилось в 173 странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на 60-м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на 14 мест.

Следовательно, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место. [51, с.55-57]

Таким образом, в первой главе мы рассмотрели теоретические аспекты кадровой политики организации.

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

2. Анализ состояния кадровой политики в ООО «Финансовая группа Монолит»»

2.1 Характеристика предприятия

Компания ООО «Финансовая группа «Монолит»» занимается микрофинансированием физических лиц. Это основная деятельность предприятия с 2010 года. Зарегистрированный товарный знак «Деньги Мигом», принадлежащий группе компаний «Монолит», в которую входит несколько юридических лиц. Под этой маркой компания предоставляет частным лицам быстрые и краткосрочные займы без залога и поручителей. Цель компании - помогать людям в трудную минуту.

 Очень часто быстрыми займами пользуются люди, которые имеют не очень чистую кредитную историю. И действительно, компании, которые специализируются на микрофинансировании, не обращают на это внимания, чем намного упрощают получение необходимых денег для многих граждан, которые по какой-то причине не смогли вовремя выплатить кредит. Ведь большинство банков отказывают многим гражданам с плохой кредитной историей, именно в таких случаях микрофинансирование является для них спасательным кругом.

Одним из плюсов быстрых займов является бесплатное досрочное погашение в любое время. То есть можно вернуть деньги компании, выдавшей заем, абсолютно в любое время и без всяких ограничителей и штрафных санкций.

В настоящее время компания имеет представительства во многих городах Российской Федерации и продолжает динамично развиваться. Сегодня «Деньги Мигом» является одним из лидеров в данном сегменте кредитования.

За довольно короткий срок мы зарекомендовали себя как надежная компания с отличным качеством обслуживания. Такой успех, достигнут благодаря слаженной работе коллектива и, прежде всего, доверию наших клиентов. Мы прилагаем все усилия, чтобы процесс получения займа был максимально быстрым и удобным для клиентов.

Именно этими факторами обусловлен успех, который выражается в следующем:

· Постоянный рост числа клиентов.

·              Расширение географии деятельности.

·              Увеличение объемов кредитования.

Говоря о простоте взаимоотношений с клиентами, мы подразумеваем отсутствие бюрократических преград на пути обретения финансовой стабильности.

Местонахождение ООО «Финансовая компания «Монолит»»: юридический адрес: 423831, РТ г. Набережные Челны, пр.Чулман, д.77 «Б», кв.4г. Почтовый адрес: 423822, г. Набережные Челны, пр. Набережночелнинский,88 (62/04),офис 203.

Офисы в Казани:

)ул. Четаева, 35

)ул. Декабристов, 133/2

)ул. Сахарова, 31

)ул. Мавлютова, 24

)ул. Ленинградская,23/33

Режим работы:

Продолжительность рабочего времени работников определяется графиком сменности, устанавливаемым с соблюдением установленной продолжительности рабочего времени и утвержденным директором Организации.

Рабочий день работников Организации соответствует графику работы подразделения, к которому он прикреплен.

Сотрудник должен быть в офисе за 15 минут до его открытия, подготовить свое рабочее место и материально-техническую базу необходимую для работы. В основном все «специалисты по выдаче займов» работают ежедневно с 9 до 20.00.

Численность работников компании ООО «Финансовая группа «Монолит»»: около 150 человек по всем регионам РФ.

ООО «Финансовая компания «Монолит»» наиболее результативна в городах с промышленными предприятиями, где много рабочего класса с невысокими зарплатами, но со стабильным доходом. Количество офисов в среднем на 50 тысяч населения - один. В крупных городах их до 13 и это не предел. В Казани например: 5 офисов в крупных районах города. Расположение офисов в местах с высоким трафиком населения, вблизи рынков, крупных торговых центров, недалеко от остановок, и вообще, где много людей, которые ходят пешком. Наши клиенты-люди среднего достатка, не богатые.

ООО «Финансовая группа «Монолит»» - это Общество с ограниченной ответственностью. Обществом с ограниченной ответственностью (далее - общество) признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Сокращенное название - ООО «Деньгимигом».

Цели и задачи фирмы ООО «Финансовая компания «Монолит»»:

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

ООО «Деньги Мигом» ставит перед собой следующие задачи:

удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

завоевание прочных лидирующих позиций на рынке;

увеличение благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

публичная ответственность и создание имиджа фирмы;

поддержка финансово-экономической эффективности, высокого уровня дохода компании;

- минимизация издержек при предоставлении услуг и т.д.

Основное конкурентное преимущество ООО «Деньги мигом» - индивидуальный подход к каждому клиенту. ООО «Деньгимигом» старается сделать предприятие наиболее привлекательным для клиентов и сотрудников компании.

Для повышения конкурентоспособности на рынке услуг ООО «Финансовая компания «Монолит» проводит мероприятия, направленные на развитие продуктовой линейки и повышение качества предлагаемых услуг, расширение географии привлечения ресурсов, в том числе дальнейший выход на международные рынки заимствования капитала, внедрение новых видов операций на финансовых рынках страны, а также совершенствование технической и технологической базы ООО «Финансовая компания «Монолит».

ООО «Финансовая компания «Монолит» - универсальная динамично развивающаяся компания.

Являясь лидером среди финансовых учреждений Российской Федерации, оно постоянно совершенствуется и планомерно расширяет свое присутствие в регионах Российской Федерации, обеспечивая клиентам полный комплекс современных, качественных, технологичных финансовых услуг.

ООО «Финансовая компания «Монолит» близок каждому клиенту.

Дорожа безупречной деловой репутацией и строго соблюдая конфиденциальность, оно проявляет гибкий подход к запросам и потребностям клиентов, стремясь быть максимально близкими каждому.

ООО «Финансовая компания «Монолит» - социально ответственное финансовое учреждение. Повышая стоимость бизнеса, оно содействует росту благосостояния клиентов и местного сообщества, действуя как сплоченная команда профессионалов и создавая максимальные возможности для самореализации его сотрудников».

ООО «Финансовая компания «Монолит» является участником федеральных и региональных программ по финансовой поддержке субъектов малого предпринимательства, работающих в реальном секторе экономики и реализующих проекты по расширению производства, модернизации основных средств, развитию инновационной деятельности и внедрению новых технологий.

Особое внимание уделяется работе с физическими лицами. ООО «Финансовая компания «Монолит» своевременно реагирует на изменения потребностей рынка, совершенствуя традиционные и внедряя новые виды продуктов и услуг. В ООО «Финансовая компания «Монолит» широко представлены все виды розничных операций, осуществляемые ан финансовых и фондовых рынках.  Существенной составляющей в области привлечения средств физических лиц для ООО «Финансовая компания «Монолит» являются операции на мировых фондовых площадках.

Для обеспечения дальнейшего эффективного развития и повышения конкурентоспособности на рынке финансовых услуг ООО «Финансовая компания «Монолит», на основе результатов маркетинговых исследований, макроэкономического прогнозирования и финансового моделирования, разработало стратегию развития до 2015 года.

Оценить все направления поступления (притоки) и выбытия (оттоки) денежных средств предприятия прямым методом можно произвести с помощью таблицы 2.1.

Таблица 2.1 Отчет о движении денежных средств ООО «Финансовая компания «Монолит» (прямой метод), тыс. руб.

На основании проведенного исследования было выявлено, на ООО «Финансовая компания «Монолит» поступлении от основной деятельности сократились на 543444 тыс. руб., что связано с сокращением поступлений от продажи продукции, работ, услуг. При этом платежи по основной деятельности возрастают на 1504297 тыс. руб. Это говорит о том, что эффективность от основной деятельности сокращается.

Достаточно существенно возрастают поступления от инвестиционной деятельности ООО «Финансовая компания «Монолит». Прирост данного показателя составил 16268458 тыс. руб. Данный прирост позволяет покрывать недостаток от основной деятельности, что повышает эффективность деятельности анализируемого предприятия.

Совокупный денежный поток коммерческого предприятия должен быть равен разности начального и конечного остатка денежных потоков за исследуемый период.

Прямой метод связан с получением данных, которые характеризуют как валовой, так и чистый денежный поток коммерческого предприятия в исследуемом периоде. Чистый денежный поток должен отражать полный объем притоков и расходования денежных потоков в структуре отдельных видов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Те различия, которые получены при сопоставлении результатов при осуществлении расчета денежных потоков прямым и косвенным методом можно отнести к операционной деятельности хозяйствующего субъекта. При этом, при применении прямого метода при расчете поток денежных средств необходимо использовать данные бухгалтерского учета, которые дают характеристику всем видам поступлений и расходования потоков денежных средств коммерческой структуры.

Косвенный метод представляет собой процесс преобразования суммы чистой прибыли предприятия в величину потоков денежных средств. В этом случае исходят из того, что при осуществлении деятельности коммерческого предприятия существуют отдельные, достаточно значительные по величине и уровню расходы и доходы, которые способствуют как уменьшению, так и увеличению прибыли коммерческого предприятия, при этом не затрагивается величина денежных потоков предприятия.

При исследовании на сумму расходов или доходов осуществляют корректировку суммы чистой прибыли анализируемого предприятия таким образом, чтобы статьи расходов и статьи доходов не влияли на сумму чистой прибыли.

2.2 Анализ системы управления организацией

Технико-экономическая характеристика предприятия не может обойтись без анализа такого показателя как, структура управления предприятием. Структура управления - это совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Основными элементами организационной структуры являются:

уровни управления;

подразделения и звенья управления;

управленческие связи.

Одним из инструментов менеджмента является применения на практике методов управления, среди, которых административный, социально - психологический и экономический методы управления.

К экономическим методам управления можно отнести планирование. Организационно-распорядительные методы управления базируются на знании законов, на правах, обязанностях, ответственности, власти и воле руководителя и используются им в организационной и распорядительной деятельности при управлении организацией.

К первой группе относятся регламентирование, нормирование, инструктирование.

Регламентирование изучается на основе установленных правил поведения работников организации; отдельных специалистов; режима работы организации; положений об организации, ее отделах, службах. Регламентирование осуществляется в рамках действующего законодательства.

Основу нормирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»» составляют различные нормативы: государственные, муниципальные. В рамках нормирования руководители устанавливают правила, касающиеся внутреннего распорядка организации, нормирования объема работы и т.д.

Цель инструктирования состоит в том, чтобы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Вторая группа организационно-распорядительных методов включает методы распорядительного воздействия, которые применяются для решения текущих проблем и реализуются в форме приказов, резолюций, распоряжений, предложений и др.

Социально-психологические методы управления базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений и используются до решения следующих задач: оптимального подбора и расстановки кадров, регулирования межличностных отношений, управления конфликтными ситуациями, проведения воспитательной работы, укрепления дисциплины в коллективе, создания имиджа представителя организации.

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» применяются в основном инструменты (см. рис.2.2.1 - 2.2.2):

административного метода - это штрафы, в основном за постоянные опоздания или за нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде. Штрафы составляют 25% - 15% от заработной платы сотрудников.

экономического метода - стимулирование сотрудников путем предоставления денежных вознаграждений, выплат, премий;

социально - психологического метода - предоставление полного соцпакета: заключение трудового договора, стаж, перерасчет пенсий, выработана система наставничества и регулирования межличностных отношений.

И все же в ООО «Финансовая группа «Монолит»» большой популярностью пользуется материальное стимулирование работников (инструмент экономического метода), анализ которого представлен ниже.

Система стимулирования персонала предполагает использование преимущественно материальных стимулов, которые направлены на повышение интенсивности труда работников и коллективное участие в улучшении результатов предприятия.

Перечислим стимулы, направленные на повышение трудовой активности персонала, используемые руководством предприятия в порядке их значимости:

-   заработная плата как основной стимул;

-        дополнительные выплаты (дополнительные выплаты за стаж, сверхурочные и т.д.);

         участие в прибылях (долевое участие) в случае роста рентабельности предприятия;

         безопасность на рабочем месте;

         пенсии, выходные, отпуска, оплата больничных листов.

Как видим, инструменты административного метода в 2011 г. руководство решило уменьшить, при этом инструменты экономических методов были увеличены.

Рис.2.2.1. Инструменты методов управления, применяемых в ООО «Финансовая группа «Монолит»» в 2011 г.

Рис.2.2.2. Инструменты методов управления, применяемых в ООО «Финансовая группа «Монолит»» в 2010 г.

В рамках данного раздела рассмотрим организационную структуру управления ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Анализ организационной структуры ООО «Деньгимигом» показывает, что связи между отделами линейные. То есть приказы идут от начальника- подчиненным. Здесь представлены основные подразделения ООО «Деньгимигом»:

Отдел кадров - занимается подборкой и расстановкой кадров, ведет учет личного состава и ведение кадровой документации, контролирует соблюдения дисциплины труда, также занимается повышением квалификации работников, проведение аттестации, формирование кадрового резерва, контроль соблюдения трудовых и социальных прав работников.

Отдел обучения - занимается обучением персонала

Отдел по оценке рисков - осуществляет проверку кредитных историй и принимает решение о выдаче клиенту займа.

Отдел по взысканию задолженности - подготавливает документы для досудебного и судебного взыскания долгов с клиентов должников.

Call-центр - работает с должниками на досудебной стадии взыскания.

Между подразделениями линейные связи. Каждое подразделение ведет себя обособленно. Но работа организована таким образом, чтобы «несвоевременная работа» например какого либо отдела не привела к «простою» работы ООО «Деньгимигом».

При линейном управлении в ООО «Деньгимигом» каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления.

Здесь управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис.2.2.3. Структура управления ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Поскольку в структуре ООО «Деньгимигом» управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной организации.

В линейной структуре ООО «Деньгимигом» каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных.

Линейная структура ООО «Деньгимигом» является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой.

Линейную ветвь подчиненности в ООО «Деньгимигом» образуют линейные звенья: генеральный директор, которому подчинены руководители нижнего уровня по вопросам развития (зам. директора по развитию, региональный директор, начальник отдела кадров, главный бухгалтер, начальник маркетинга и рекламы). По определению, линейные звенья управляют основной деятельностью, представляющей предмет специализации предприятия.

Связи субординации вертикальные: связи субординации на ООО «Деньгимигом» образуются между:

- генеральным директором и его заместителями, между генеральным директором и главным бухгалтером, начальником отдела кадров;

-        между замом директора по экономическим и финансовым вопросам и начальником финансового управления;

         между главным бухгалтером и его заместителями.

Связи координации горизонтальные: связи координации на ООО «Деньгимигом» образуются между звеньями, находящимися на одной вертикали власти - между заместителями директора, заместителями главного бухгалтера, сотрудниками отделов .В некоторых организациях высшие руководители принимают все решения, а управляющие низшего уровня лишь выполняют их директивы. В ООО «Деньгимигом» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» процесс принятия решении перемещается вниз к функциональным и линейным руководителям, наиболее тесно связанным с конкретными проблемами, по которым принимаются решения.

Важнейшим этапом в управленческой деятельности является принятие управленческого решения. Решение представляет собой такой акт органов управления или руководителя, в котором не только поставлена цель, но и сформирован ряд задач, предусмотрены исполнители, выделены ресурсы (трудовые, материальные, финансовые), закреплена ответственность.

Управленческое решение в ООО «Финансовая группа «Монолит»» принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления ООО «Финансовая группа «Монолит»» зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Принятие решений присуще любому виду деятельности, и от него может зависеть результативность работы одного человека, группы людей или всего народа определенного государства. С экономической и управленческой точек зрения принятие решения следует рассматривать как фактор повышения эффективности производства. Эффективность производства, естественно, в каждом конкретном случае зависит от качества принятого менеджером решения.

Важным элементом стратегии компании ООО «Финансовая группа «Монолит»» - это правильный выбор управленческого решения. В ООО «Финансовая группа «Монолит»» существует методика принятия управленческого решения.

На этапе подготовки управленческих решений ООО «Финансовая группа «Монолит»» выдвигаются ряд альтернативных решений. По каждому альтернативному решению должна быть представлена вся исчерпывающая информация (трудоёмкость, стоимость, необходимая численность и т.д.)

Рис. 2.2.4. Схема подготовки решения ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Процесс принятия решения в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - творческий процесс, требующий больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.

Планирование в ООО «Финансовая группа «Монолит»» заключается в установлении целей его деятельности на определенный период, путей их реализации и ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов организации в целом. Плановая система компании ООО «Финансовая группа «Монолит»» состоит из отдельных планов по четко ограниченным направлениям деятельности и охватывает важнейшие участки работы компании с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей.

2.3 Выявление трудностей, проблем в управлении предприятием

Коллектив компании имеет большой практический опыт работы. На данный момент компания работает с различными организациями и частными лицами. Это либо организации самых различных форм собственности, либо частные лица, которые готовы заниматься микрофинансированием.

Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объёма продукции и повышения эффективности производства.

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий.

В зависимости от степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава которой выделяется кадровая политика, которая может быть как открытой, так и закрытой.

Сравнение этих двух типов кадровой политики но основным кадровым процессам иллюстрирует таблица 2.3.1.

Таблица 2.3.1  Особенности реализации кадровых процессов в открытой и закрытой кадровой политике

Предложенные типологии кадровой политики - не единственно возможные. Типологических срезов может быть сколь угодно много. В этом случае кадровая политика может различаться по степени научности, системности, уровня демократичности и т.д.

Проведем анализ кадров на предприятии.

Численность персонала ООО «Финансовая группа «Монолит»» на 1.01.2013 года около 150 человек.

Система оплаты труда в офисе окладно - премиальная, в отделениях-тарифно-премиальная .Оплата труда руководителей и других категорий работников построена на основе должностных окладов и зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Управление персоналом направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками. Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и в управлении производством становится отправной точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

Рабочие места ООО «Финансовая группа «Монолит»» оснащаются организационной оснасткой, при выборе которой необходимо соблюдаются следующие требования:

удобный доступа к органам управления;

соответствие оснастки ее функциональному назначению;

удобное размещение применяемой типовой или стандартной оснастки, предметов труда;

соблюдение требований нормативных, правовых актов по охране труда.

Обслуживание рабочих мест ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Решения по организации и обслуживанию рабочих мест в ООО «Финансовая группа «Монолит»» отвечают следующим требованиям:

соблюдать четкую специализацию исполнителей работ по функциям обслуживания и плановые сроки выполнения работ;

обеспечивать экономичность, оперативность и надежность обслуживания;

определять состав служб, подразделений и трудоемкость функций обслуживания.

Организация труда на предприятии поставлена таким образом, что в ней задействованы все сотрудники.

Управленческие кадры работают с 09.00 до 18.00

Проведем анализ кадров на предприятии. Как видим на 1.01.13 г. в ООО «Деньгимигом» работало 150 человек, из них основная часть - женщины, что составляет почти 80,81% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2011 г. 100 человек.

Классификация сотрудников ООО «Деньгимигом» по уровню образования представлена на рис.2.3.2.

Рис. 2.3.2. Классификация сотрудников ООО «Деньгимигом» по уровню образования

81% сотрудников ООО «Деньгимигом» имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 25 лет. 8% работников имеют среднеспециальное образование. Это все сотрудники, имеющие среднеспециальное образование представляют собой неспециализированный персонал.

ООО «Деньгимигом» создает условия для обеспечения обучения и повышения уровня образования и квалификации своих сотрудников. Применяются новые методы обучения, разрабатываются новые направления. Политика производится целенаправленно и эффективно.

Сотрудникам, получившим высшее образование или обучающимся по инициативе ООО «Деньгимигом» предоставляется оплачиваемый учебный отпуск. Отпуск без сохранения заработной платы администрация ООО «Деньгимигом» предоставляет сотруднику сроком не более 30 дней по обоснованным причинам, но не приветствуется. За сверхурочную работу сотрудники ООО «Деньгимигом» получают либо оплачиваемые отгулы, либо добавляют эти дни к отпуску. В редких случаях, когда сотруднику необходимо получить внеочередной отпуск - этот вопрос решается с каждым в индивидуальном порядке.

В ООО «Деньгимигом» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

За каждым сотрудником, вновь принятым на работу закрепляется наставник, который курирует его деятельность в течение 6 месяцев, что позволяет новичку быстрее вникнуть в работу.

Для сотрудников работающих непосредственно с клиентами проводились семинары по этике и деловому этикету, что значительно повысило уровень обслуживания клиентов. Планируется проведение семинаров-тренингов для руководящего состава ООО «Деньгимигом» по курсу менеджмента, что позволит изучить процесс управления персоналом.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию ООО «Деньгимигом». В ООО «Деньгимигом» нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники ООО «Деньгимигом» не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Следовательно, администрации ООО «Деньгимигом» следует обратить на решение этого вопроса пристальное внимание. При отсутствии четкой политики карьерного роста в ООО «Деньгимигом» есть четкий контроль за эффективностью и качеством работы. Главными критериями оценки качества работ являются:

-    степень удовлетворенности клиентов работой сотрудника;

-        выполнение поставленных задач;

         выполнение плановых показателей;

         количество отработанных человеко-дней;

         коэффициент затратоемкости рабочего времени на выполнение конкретного вида работ;

         прирост объема прибыли на каждого сотрудника ООО «Деньгимигом» и др.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В ООО «Деньгимигом» принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в год.

Аттестация кадров ООО «Деньгимигом» проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров ООО «Деньгимигом» направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждом подразделении ООО «Деньгимигом» согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников. Суть аттестации состоит в том, чтобы определить соответствуют ли сотрудники предъявляемым квалификационным требованиям. Квалификационные требования содержат следующие параметры: образование, навыки, опыт работы, деловые качества и др.

Аттестация проводится в основном проводится только для руководящих должностей и среднего звена. Для технического персонала (где отсутствует карьерная лестница) руководство не считает проводить аттестацию, полагая, что технический персонал должен подчиняться и чисто убирать помещение, следить на насосными станциями и др.. У данной категории персонала свободный график работы, поэтому руководство не считает вправе их оценивать.

Аттестация проводится в форме собеседования и тестирования.

Основные требования, предъявляемые к соискателю - это высокий профессионализм, наличие опыта работы по специальности, ответственность, творческий подход, нацеленность на результат, лояльность.

Предоставление работы с испытательным сроком на 3 месяца с оплатой 70% заработка сотрудника данной должности.

Если кандидат выдерживает эти испытания, он зачисляется в постоянный штат фирмы со 100%-ой положенной по должности заработной платой. Из кандидатов, прошедший второй тур, но не имеющих возможности отработать испытательный срок формируется банк данных возможных кандидатов на занимание вакантных должностей в будущем.

И в случае успешной работы они имеют больше шансов быть принятыми в штат ООО «Деньгимигом» при наличии свободных рабочих мест. Администрация ООО «Деньгимигом» решила набрать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взрастить собственные высококвалифицированные кадры.

В итоге, администрация ООО «Деньгимигом» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ООО «Деньгимигом» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники.

Анализ во второй главе выявил следующие недостатки в управлении системой персонала в ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Прежде всего отметим, недостатки в применении инструментов стимулирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»». Карьерный рост персонала в компании практически отсутствует, то есть администрация не уделяет должного внимания дальнейшему развитию персонала в организации.

Следовательно, в третьей главе дипломной работы я уделю внимание устранению данных недостатков на предприятии, с целью улучшения деятельности и развитию кадровой политики в организации.

3. Разработка предложений и рекомендаций по совершенствованию кадровой политики ООО «Финансовая группа Монолит»»

3.1 Разработка проекта положения по материальному стимулированию работников на предприятии ООО «Финансовая группа«Монолит»»

В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, я предлагаю следующий процесс разработки системы стимулирования. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и предлагается следующая последовательность действий.

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей ООО «Финансовая группа «Монолит»», посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации ООО «Финансовая группа «Монолит»» должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых, необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации ООО «Финансовая группа «Монолит»». Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда.

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании ООО «Финансовая группа «Монолит»».

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы ООО «Финансовая группа «Монолит»». На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение.

Как автор я непосредственно принимала участие в разработке Положения о стимулировании и мотивации сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Все предложения по совершенствованию системы материального стимулирования содержатся в положении о стимулировании и мотивации сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»», выдержки из которого я привожу ниже:

. Область применения

Настоящее положение о системе материального и морального поощрения труда применимо для всех категорий сотрудников подразделений ООО «Финансовая группа «Монолит»».

.2. По мере возникновения потребности в работе среди сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» выделяются отдельные категории (подразделений или специалисты), для которых вводится специальная система материального и морального стимулирования труда сотрудников.

Специальная система принимаются как дополнение к действующей и регулируется дополнительными приложениями к настоящему положению.

. Термины, сокращения и ссылки

.1. В настоящем положении системы материального и морального поощрения труда сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» используются следующие сокращения:

локальные нормативные акты - ЛНА;

Положение о системе материального и морального поощрения труда сотрудников - положение;

заработная плата - Зарплата.

.2. В настоящем Положении использованы ссылки на действующие локальные нормативные акты, в том числе:

Правила внутреннего трудового распорядка ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

Положение об учете рабочего времени сотрудников подразделений ООО «Финансовая группа «Монолит»».

.1. Настоящее Положение разработано с целью систематизации и совершенствования действующей в ООО «Финансовая группа «Монолит»» системы материального и морального стимулирования труда сотрудников подразделений.

.2. Положение является локально-нормативным актом ООО «Финансовая группа «Монолит»» и предназначено для внутреннего пользования.

Внешним организациям Положение предоставляется только по решению генерального директора ООО «Финансовая группа «Монолит»».

.3. В настоящем Положении для сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» предусмотрены формы поощрений в индивидуальном порядке с учетом уровня профессионализма, результативности работы каждого сотрудника, инновационности, новаторства в совершенствовании качества продукции, услуг и других профессиональных достижений.

.4. Реализация системы материального и морального поощрения труда сотрудников Компании обеспечивается путем выделения в фонд заработной платы предусмотренных на эти цели материальных средств и направления части прибыли на материальное поощрение сотрудников. При отсутствии прибыли в ООО «Финансовая группа «Монолит»» фонд материального поощрения сотрудников не формируется.

. Принципы и базовая основа

.1. В основу построения системы материального и морального стимулирования труда сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» заложены принципы взаимовыгодного сотрудничества:

экономической целесообразности и приоритетности значения конечного результата труда и вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности ООО «Финансовая группа «Монолит»»;

дифференцированного подхода в формировании системы оплаты и стимулирования труда каждого сотрудника соотносительно уровня и качества их профессиональной компетентности, инициативы и предприимчивости;

систематического регулирования и корректировки структуры материального и морального стимулирования труда с учетом уровня достигнутых результатов работы сотрудников и сформировавшегося на рынке труда уровня заработной платы;

создания условий для роста профессиональной квалификации и творческого потенциала каждого сотрудника для практического применения знаний и навыков в повышении результативности труда.

.2. Система материального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» включает следующие составляющие: персональная система оплаты труда, социальный пакет и компенсационные выплаты.

.2.1. Персональная система оплаты труда - материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих:

.2.1.1. базовая часть оплаты труда - постоянная и фиксированная (установленная) на определенный период зарплата (должностной оклад);

.2.1.2. переменная часть оплаты труда - стимулирующего характера выплаты, включающие премию по результатам работы с учетом КТУ (коэффициент трудового участия), оплату за переработки, персональные надбавка.

.2.2. Все виды материального стимулирования, предусмотренные настоящим Положением, выплачиваются в сроки, установленные в правилах внутреннего трудового распорядка.

.2.3. Ежемесячная базовая и переменная части оплаты труда и другие выплаты материального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» устанавливаются в объеме расчетной единицы - рубль.

.3. Персональная система морального стимулирования сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»» формируется на основе двух составляющих частей с применением следующих элементов:

.3.1. Общественное признание вклада каждого сотрудника по итогам оценки результатов труд.

посвящение в постоянные сотрудники,

объявление благодарности,

объявление благодарности с занесением в трудовую книжку,

объявление благодарности с занесением в книгу почета ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

благодарственное письмо от имени руководства ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

адресное послание.

.3.2. Публичное признание успехов сотрудника по итогам оценки профессионального роста и участия в конкурсных испытаниях:

присвоение звания «Лучший сотрудник ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

присвоение переходящего звания «Лучший по профессии»,

присвоение звания «наставник молодежи»,

направление на учебу на счет средств ООО «Финансовая группа «Монолит»»,

присвоение почетного звания «Заслуженный сотрудник Общества».

4.3.3. Персональная система морального стимулирования каждого сотрудника ООО «Финансовая группа «Монолит»» может быть подкреплена соответствующими элементами материального стимулирования на основании решения генерального директора ООО «Финансовая группа «Монолит»» по соответствующему представлению.

Тем не менее рассматривая систему материального стимулирования персонала, все таки уделим вниманию моральным методам стимулирования.

Методы морального стимулирования на предприятии ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Системы внеэкономического или, как их чаще называют, морального стимулирования являются наиболее сложными для российских предприятий, поскольку доверие к методам морального стимулирования у нас в стране традиционно невысокое.

Системы морального поощрения ориентируются, как правило, на выражение признания личных или групповых результатов и делятся как по этому признаку, так и по форме выражения этого признания.

Существует много форм общественного признания личных заслуг, не предусматривающего денежных вознаграждений. Это:

продвижение по службе;

публичное признание заслуг на проводимых совещаниях, в том числе при подведении итогов годовой работы фирмы;

увеличение размеров и улучшение интерьера занимаемого кабинета;

специальные статьи во внутрифирменной прессе;

сообщения и фотографии на специальных стендах;

специальные поручения как выражение доверия руководства;

почетные знаки и грамоты;

Путем подключения к престижной работе руководство может повысить статус сотрудника, обеспечив его мотивированность на приложение максимума усилий.

Формами общественного признания коллективных заслуг могут выступать:

широкое информирование всего персонала фирмы о достижениях группы сотрудников;

организация торжественных обедов в честь сотрудников, внесших существенный вклад в успехи фирмы;

направление группы сотрудников на специальные конференции, семинары, выставки и др.;

предоставление возможности обучения, повышения квалификации;

организация групповых экскурсий и поездок;

вручение сувениров всем членам группы.

Считается, что очень сильным мотивирующим действием обладает личное признание заслуг со стороны начальства, которое, как правило, происходит в следующих формах:

устное выражение благодарности за хорошо сделанную работу сразу же после ее завершения;

письменная благодарность за выполнение работы;

беседа с руководством о результатах работы.

Выбор формы поощрения тесно связан с мотивами, на которые оно направлено. Наиболее распространенное заблуждение в практике управления - это представление о том, что деньги являются главным стимулом к качественной работе. Как показывают исследования, это справедливо далеко не во всех случаях, а кроме того, деньги - это краткосрочный мотиватор, в то время, как мотивирующая сила правильно подобранного неэкономического поощрения, может быть значительно более устойчивой.

Система поощрения должна быть достаточно разнообразной с точки зрения используемых средств. Разнообразие форм и их жизненность обеспечивают сильный мотивирующий эффект. Кроме того, необходимо знать, каких вознаграждений работники ожидают за хорошую работу.

При выборе форм морального поощрения лучше ориентироваться на те из них, которые являются наиболее значимыми для индивида. Руководитель небольшого предприятия может достаточно верно определить предпочтения своих сотрудников в силу большей открытости и тесных неформальных связей, обычно складывающихся в маленьких коллективах. Однако в случае затруднений можно воспользоваться и помощью самих работников предприятия.

Для того чтобы определить значимость различных форм материальных поощрений можно предложить каждому сотруднику самостоятельно выбрать из списка вознаграждений, которые ООО «Финансовая группа «Монолит»» может предоставить, несколько таких, которые он считает для себя ценными. На малом предприятии такой опрос провести несложно. Ниже приведен список наиболее распространенных вознаграждений, который может быть основой для подобного опроса.

1.  Публичная похвала на собрании, представительном совещании

2.      Благодарность в приказе

.        Помещение фотографии на стен

.        Отгул (предоставление свободного времени)

.        Служебное продвижение

.        Направление на конференции и семинары

.        Предоставление возможности для обучения и развития (направление на престижные курсы переподготовки и повышения квалификации)

.        Предоставление возможности для ухода за детьми и иждивенцами

.        Расширение полномочий

.        Создание комфортных условий труда

.        Дополнительные дни к отпуску

.        Доброжелательный предметный разговор с позитивной оценкой конкретной работы

.        Повышение самостоятельности при выборе методов работы

.        Перевод на самоконтроль

3.2 Программы повышения квалификации персонала

В настоящее время у отечественных специалистов по подготовке работников наибольший интерес вызывает модульная система обучения, предложенная Международной организацией труда.

В основе этой системы лежит учебная программа (модуль), включающая строго установленный объем знаний и практических навыков, которые необходимы для качественного выполнения производственного задания и дополнительных функций, обусловленных соответствующими квалификационными стандартами или требованиями.

Модульный подход к обучению включает два элемента: составление программы обучения для каждой конкретной работы и обеспечение средствами повышения эффективности самого процесса подготовки.

Модульные программы создаются, прежде всего, для обучения стандартным профессиям, однако благодаря своей гибкости они более эффективны для стран с переходной экономикой.

Данные программы могут использоваться как в стационарных учебных заведениях, так и при обучении на производстве.

Модульная система профессионального обучения, будучи более гибкой, чем традиционная система, быстрее реагирует на стремительную смену технологий, потребности рынка труда. Система предусматривает индивидуальный подход, тесный психологический контакт между обучающим и обучаемым, что позволяет выявлять способности последнего. Обеспечивая большую эффективность с точки зрения качества приобретаемых трудовых навыков, она требует меньше затрат (из-за сокращения сроков обучения).

Отметим преимущества модульной системы обучения:

гибкость, адаптивность к меняющимся условиям, позволяющая достаточно быстро реагировать на структурные сдвиги в экономике;

универсальность, позволяющая обучать группы населения, отличающихся по уровню знаний и подготовки;

возможность самостоятельного индивидуального обучения;

эффективность, ориентация на конечный результат.

Применение модульной системы обучения позволит, особенно в перспективе, при ускорении технических и структурных изменений в экономике, более гибко реагировать на потребности предприятий в квалифицированных рабочих кадрах. Речь должна идти не о единственном акте подготовки рабочих кадров по профессиям, необходимым для регионов, а о внедрении модульной методологии на правах юридически оформленного непрерывного метода обучения рабочих кадров.

Руководству ООО «Финансовая группа «Монолит»» следует обратить внимание на внедрение модульных программ обучения.

В условиях постоянного роста количества кадровой информации и усложнение ее структуры возникает необходимость применения современных средств автоматизации.

Внедрение комплексных автоматизированных систем управления персоналом позволяет:

создать единую корпоративную базу кадровой информации;

обеспечить согласованную работу субъектов управления персоналом и производителей кадровой информации в единой информационной среде.

сформулировать оптимальную иерархию доступа к кадровой информации;

поддерживать синхронную работу неограниченного количества пользователей.

В последние годы появились разработки по управлению трудом, хотя все предшествующие годы ограничивались только решением задач по ведению табеля, созданию баз данных по кадровому составу и по расчету зарплаты в составе подсистемы бухучета.

Особой и крайне актуальной проблемой в настоящее время является разработка и использование на практике соответствующих новым социально-экономическим отношением форм организации и методов регулирования профессионального обучения рабочих кадров.

Центральное место отведено договорным формам подготовки, переподготовки и повышение квалификации рабочих кадров. В общем, плане можно отметить, что договорные формы профессионального обучения является одним из средств интересов работников, работодателей, государственных органов.

Работодатель имеет право заключать с лицом, ищущим работу, ученический договор на профессиональное обучение, а с работником данной организации - ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Ученический договор должен содержать: специальность, квалификацию; обязанность работодателя обеспечить работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором; обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией.

Ученический договор заключается на срок, необходимый для обучения данной профессии, квалификации. Лицам, успешно завершившим ученичество, при заключении трудового договора с работодателем, по договору с которым они проходили обучение, испытательный срок не устанавливается. Ученический договор расторгается по основаниям, предусмотренным для расторжения трудового договора.

Можно выделить две основные целевые группы рабочих, с которыми могут заключаться договора:

первая - работники направляемые на подготовку, переподготовку, обучение вторым профессиям или повышение квалификации с гарантированным на данном предприятии трудоустройством после прохождения обучения;

вторая - работники высвобождаемые с предприятия и направляемые на профессиональное обучение до расторжения с ними трудового договора с целью повышения конкурентоспособности на рынке труда.

Поэтому в целях совершенствования процессов обучения как вновь принятых работников, так и постоянного персонала ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо в будущем обеспечить взаимодействие со средними и высшими учебными заведениями.

Это позволит:

защитить трудовые права граждан;

создать эффективные системы профессионально - квалифицированного продвижения рабочих кадров;

расширить поле деятельности для взаимодействия работодателей со службы занятости населения;

повысить качество обучения за счет более тесного взаимодействия с предприятиями.

Одной из важных проблем в организации процесса обучения на ООО «Финансовая группа «Монолит»» является определение степени актуальности знаний работников.

В связи с этим отдел кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» должны владеть информацией о том, насколько полны и актуальны знания по профессии у каждого работника, чтобы определить следует ли его обучать.

На предприятии определение степени актуальности знаний рабочих должно проводиться по их профессиям. Это связанно с тем, что разные профессии по-разному вписываются в рамки научно-технического процесса: некоторые из них теряют свою актуальность, некоторые ее приобретают. Внутри них период устаревания знаний обычно принимается равным жизненному циклу изделия или процесса, разработка которых составляет содержание труда рабочих.

Переход к разработке изделий или процессов нового класса существенно снижает степень соответствия профессиональных знаний рабочим требуемому уровню и делает необходимым либо повышения их квалификации, либо их полную переподготовку.

Отделу кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо учитывать, что эффективность управления профессиональным развитием персонала на предприятии предполагает учет мотивационной составляющей выбора профессии с тем, чтобы отдавать предпочтение тем лицам, которые выбирали ее, исходя из своих склонностей и способностей. Только работающие по призванию люди могут принести ООО «Финансовая группа «Монолит»» наибольшую пользу, полностью реализуя свой творческий потенциал в процессе труда. При этом они приносят пользу не только предприятиям, но и самим себе, так работа по призванию повышает удовлетворенность трудом и, следовательно, его эффективность. Кроме того, лица, которые выполняют работу, отвечающую их интересам и способностям, как правило, не намерены ее менять, даже, несмотря на те трудности, с которыми они сталкиваются в условиях перехода к рынку.

Считаем, что в ООО «Финансовая группа «Монолит»»следует проводить опрос рабочих, в какой области они хотели бы повысить свою квалификацию. Учет мнений самих рабочих об уровне и динамике их профессиональных знаний позволит бюро по подготовке кадров планировать повышение их квалификации с их рабочего места, что делает возможность вести речь об индивидуальном подходе к их профессиональному развитию. А это, в свою очередь позволит преодолеть формальный характер обучения, точнее определять его содержание и сроки, сложность и место обучения, более обоснованно подойти к формированию учебных групп.

В современном мире предприятия видят в развитии своих работников один из основополагающих факторов собственного успеха.

Предполагаем, что на ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо применение планирования и управления профессиональным развитием персонала. Внедрение этого процесса может быть достигнуто благодаря совместной работе руководства предприятия, бюро по подготовке кадров и самих рабочих предприятия.

Важнейшим компонентом процесса управления профессиональным развитием является оценка достигнутого прогресса, в которой участвуют три стороны: рабочий, руководитель, бюро подготовки кадров.

При внедрении процесса планирования и управления профессиональным развитием на ООО «Финансовая группа «Монолит»» оценка должна проводиться один раз в год в ходе встречи рабочего и руководителя, а затем должны подтверждаться бюро по подготовке кадров. Оценивается не только прогресс в реализации плана, но и реалистичность самого плана, эффективность его поддержки со стороны руководителя. Результатом обсуждения становится скорректированный план профессионального развития.

Руководству и бюро по подготовке кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»» следует учитывать, что отсутствие управления профессиональным развитием вызывает неудовлетворительность рабочих, повышенную текучесть кадров, ограничивает способность предприятия эффективно заполнять вакантные должности. В тоже время они должны обратить внимание на то, что практика применения профессионального развития на других предприятиях показывает, что затраты на создание системы профессионального развития оказывают положительное влияние на прогресс предприятия в длительной перспективе.

3.3 Рекомендации и предложения по результатам оценки деятельности работы кадровой службы

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Система управления персоналом затрагивает такой аспект деятельности как внедрение гибкого рабочего времени и гибкого рабочего места. Гибкое рабочее место в дополнение к скользящему графику, разделению обязанностей одной штатной единицы между двумя сотрудниками позволяет варьировать не только время, но место выполнения обязанностей. При этом увеличивается количество рабочих мест, что должно привести к росту занятости населения, а также даёт возможность сотрудникам выполнять работу на дому (в случае с руководящими работникам или специалистами, которые вынуждены оставаться на рабочем месте допоздна) или на другом рабочем месте, когда обязанности работника требуют постоянных разъездов. В этом случае у работника появляется возможность для самореализации при использовании индивидуального графика работы.

Разделение должностей - это предоставление одной должности при полном рабочем дне двум сотрудникам, каждый из которых работает как правило еженедельно по два с половиной дня. Они делят зарплату и другие материальные ценности, которые положены работникам, занятым полный рабочий день. Этот метод позволяет удерживать ценных сотрудников в штате организации, а также создать дополнительные рабочие места.

Нельзя также забывать о материальном стимулировании работников службы управления персоналом. Их вклад в общее дело трудно ценить стоимостными категориями. Традиционно кадровики имели низкий уровень зарплаты. Но в современных условиях труд менеджера по кадрам стал оцениваться более высоко. Здесь возникает необходимость создания нового подхода или совершенствование прежней базы в области оплаты труда и материального стимулирования.

Следует разрабатывать специальные программы стимулирования всех работников организации. Принципы построения системы стимулирования могут состоять из двух частей: общие и специальные. К общим относятся: сильные убеждения, политика полной занятости, косвенный контроль, личные стимулы, развитие неспециализированной карьеры, повышение степени разнообразия работы, личное участие работника в принятии решений, развитие общей культуры работника, дополнительные льготы, участие в прибыли и т.п. Специальные принципы: вера в индивидуализм, специфичность кадровых процедур, единый статус сотрудников, продолжительная подготовка, максимальная ответственность, поощрение расхождения во взглядах, горизонтальные связи, институализация перемен.

Разработкой структуры зарплаты и стимулирования занимается отдел кадров. В своей работе он должен использовать различные методы исследований результатов труда, уровня прибыли, конкурентоспособности фирмы, а также применять различные инновации в области оплаты труда.

В системе рыночных отношений это сделать не просто. Это увеличивает требования, возлагаемые на службу управления персоналом. Менеджеры персонала должны работать в тесном сотрудничестве с отделом инноваций, плановым и маркетинговым отелом и другими подразделениями. Таким образом, мы подошли к ещё одному направлению развития систем управления персоналом - расширение и углубление взаимосвязей между всеми подразделениями организации.

Изменение организационного статуса службы управления персоналом таким образом, чтобы осуществлялось тесное сотрудничество с другими подразделениями, при этом права, ответственность и полномочия службы управления персоналом должны увеличится;

Проведем анкетирование сотрудников предприятия на наличие удовлетворенности работой кадровой службы:

Таблица 3.2.1 Опрос сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Таким образом, опрос показал, что сотрудники ООО «Финансовая группа «Монолит»» неудовлетворенны работой кадровой службы в плане:

приема и найма персонала;

организации семинаров, адаптации и обучения сотрудников;

мотивации кадров предприятия;

аттестации персонала.

Следовательно, по данным направлениям и следует вести работу кадровой службе. В настоящее время кадровая служба ООО «Финансовая группа «Монолит»» имеет следующую структуру.

Рис.3.3.1. Кадровая служба ООО «Финансовая группа «Монолит»»

Следовательно, имея данную организационную структуру, можно понять сотрудников предприятия ООО «Финансовая группа «Монолит»». Два сотрудника отдела кадров не справляются со своими обязанностями. Следовательно, назревает необходимость реорганизации отдела кадров.

Исходя из организационной структуры и задач кадровой политики организации предложим следующую структуру кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»», рис.3.2.2.

В крупной организации, такой как ООО «Финансовая группа «Монолит»» все указанные отделы, сектора и группы представлены в полном объеме.

К сожалению, ныне действующий Трудовой Кодекс России не устанавливает нормы выделения штатных единиц кадровой службы. Зарубежный опыт гласит, что наиболее оптимальное их число - 1-2 штатных кадровых сотрудника на 100 работающих в компании, фирме. Хотелось бы, чтобы и российские компании придерживались этой нормы. Видимо, целесообразно каждой компании, организации принять свои нормы определения штатной численности своих кадровых служб, их финансирования и выдерживать такие условия. В ООО «Финансовая группа «Монолит»» количество штатных единиц в кадровой службе устанавливаем в пределах 5 человек, вместо 2.

Рис.3.3.2. Структура кадровой службы ООО «ФГ «Монолит»»

Новая организация работы кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Особого внимания требует организация работы этой службы. Речь идет о планировании кадровой работы, взаимодействии кадровиков с линейными руководителями, подборе и обучении работников кадровых служб, расширении их обязанностей, организации делопроизводства, внедрении компьютерных технологий.

Учитывая рутинность таких работ и накопленный опыт их разрешения большинством кадровых служб, хотелось бы ограничиться некоторыми принципиальными рекомендациями:

. Планирование кадровой работы ООО «Финансовая группа «Монолит»».

Руководителю кадровой службы необходимо иметь четкий квартальный или полугодовой план работы своего подразделения, определив в нем приоритеты, систему контроля за исполнением.

Многие в ООО «Финансовая группа «Монолит»» могут посчитать подобный план пустой формальностью и отнестись к нему довольно пренебрежительно - но это глубоко ошибочное явление. К тому же, ООО «Финансовая группа «Монолит»» необходимо разрабатывать «Кадровую политику организации на текущий год», и доведение основных целевых задач этого основополагающего кадрового документа до отделов (секторов, групп).

Работа в отделе, секторе, службе «нормально» организована, есть четкое определение целей, времени исполнения и приоритетов. Каждое направление и строка плана имеет своих ответственных исполнителей, последние должны регулярно докладывать о ходе своих работ и полученных результатах.

Обычная проблема в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - как эффективнее формировать план: сверху, от идей шефа или снизу, от предложений сотрудников?

Путь решения такой проблемы, мы предлагаем, следующий - руководитель службы определяет основные цели подразделения на планируемый период, например, «… решить проблему взаимодействия Отдела кадров и основных подразделений организации, наладить механизм участия сотрудников отдела в решении задач персонала…» Ясно, что такая задача требует решения о закреплении сотрудников Отдела кадров за ведущими подразделениями фирмы, их специализации и соответствующего обучения, обеспечения механизма передачи информации, получения права участия в делах основного подразделения, изменения режима работы сотрудника, создания системы его отчетности и поощрения и ряда других вопросов. В противном случае, то есть без планирования такой работы, эти идеи обычно долго «висят в воздухе», всем понятна необходимость их разрешения, но руки, как всегда, не доходят.

После этого свои основные директивные цели и задачи руководитель направляет на рассмотрение сотрудникам своей службы, а также некоторым руководителям подразделений организации. Полученные замечания анализируются, обсуждаются на оперативных совещаниях и, конечно, обогащают проект плана. После утверждения руководителем план направляется всем сотрудникам отдела.

Содержательная часть плана кадровой работы ООО «Финансовая группа «Монолит»», как правило, должна состоять из двух основных разделов: планирование собственной деятельности кадровой службы (набор кадровых специалистов, их обучение, тренинг, мотивация, анализ кадровой информации, ведение делопроизводства, поддержка компьютерных кадровых технологий и другое) и планирование кадровой работы в подразделениях организации (аттестация сотрудников, их ротация и адаптация, социальная поддержка, обучение и другие сугубо профессиональные кадровые технологии).

Преобладающей частью плана ООО «Финансовая группа «Монолит»» будет являться вторая, то есть ориентированная на «внешнюю» сторону, на персонал подразделений организации, где важнейшей функцией службы является содействие руководителю подразделения в обеспечении успешной работы с персоналом.

Наиболее эффективными формами такого взаимодействия кадровых служб и подразделений чаще всего бывают выделение куратора службы (подразделения) от Отдела кадров, обучение руководителей кадровой работе и отработка с ними ее алгоритма ведения, участие профессиональных кадровых работников в таких важнейших составляющих работы с персоналом, как аттестации, повышение квалификации сотрудников, их мотивации и ряд других.

. Подбор, обучение кадровых работников, распределение обязанностей в ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

На предприятии ООО «Финансовая группа «Монолит»» уже разработаны специальные тестирующие кадровые программы, где есть возможность оценить как теоретические знания, так и практические навыки специалистов по управлению человеческими ресурсами. Практика показывает интерес специалистов к такого вида тестированию из-за оперативности оценки, возможности определения теоретических знаний кадровой работы (что другими средствами сделать трудно).

Ведутся беседы с бывшими коллегами поступающего на работу кадровика - не надо ограничиваться встречей только с одним из бывших сослуживцев. Наиболее объективна оценка по итогам бесед с его бывшим непосредственным начальником, одним - двумя коллегами по отделу, просто сослуживцами из других отделов.

Очень эффективным оказывается решение кандидатом на должность в кадровом отделе реальных проблемных кадровых ситуаций, в том числе и в письменном виде.

Конечно, говоря об обучении сотрудников кадровых служб ООО «Финансовая группа «Монолит»», следует отметить, в первую очередь, практические тренинги. Использование внешних тренинговых групп - дело дорогостоящее, зачастую малоэффективное из-за незнания ими конкретных условий работы.

Второй путь - путь стажировок в основных подразделениях организации: кадровый работник, не знающий тонкости работы монтажника, кассира или слесаря, не может быть успешным кадровиком. Поэтому за каждым цехом и подразделением в ООО «Финансовая группа «Монолит»» закреплен определенный кадровый работник.

При распределении обязанностей в кадровой службе ООО «Финансовая группа «Монолит»» понимают объективную необходимость создания и работы таких секторов, как аналитический, подбора кадровых компьютерных технологий (естественно, в дополнение к таким традиционным направлениям, как набор специалистов, их учет, делопроизводство и другие).

В ООО «Финансовая группа «Монолит»» сложилась интересная и, на наш взгляд, очень полезная практика инвентаризации трудовых навыков или специальностей сотрудников, состоящая в регистрации дополнительных (к основной специальности) профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, владеющих ими. Несомненно, такая система позволяет быстро и оперативно решать кадровые перестановки, закрывать вакансии в случаях открытия новых отделений, служб, диверсификаций технологий.

. Организация делопроизводства ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

Следует отметить, что ведение делопроизводства в кадровом департаменте является лицом кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»». Каждый удачный элемент этой деятельности (четкость в издании распоряжений, выдача пропусков вновь принятым сотрудникам в момент зачисления в организацию, вручение сотрудникам телефонных справочников в день их выхода и тому подобное) самым непосредственным образом влияет на авторитет корпоративной культуры, организации в целом.

Заключение

Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.

Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т. д.

Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионалыюго, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наём, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

В 2010 году ООО «Финансовая группа «Монолит»» занялась микрофинансированием физических лиц.

Компания ООО «Финансовая группа «Монолит»» прибыльно, для повышения прибыльности необходимо изыскивать средства для расширения лизинговой деятельности.

Организация и оснащение рабочих мест и сфер обслуживания ООО «Финансовая группа «Монолит»» осуществляется с учетом их назначения: по квалификации и профессиям, числу работающих, уровню специализации, механизации и автоматизации работ, количеству обслуживаемого оборудования и др.

Организация труда на предприятии поставлена таким образом, что в ней задействованы все сотрудники. Их режим посменный.

Управленческое решение в ООО «Финансовая группа «Монолит»» принимается тогда, когда по каким-либо причинам возникает проблемная ситуация. Данная ситуация всесторонне изучается: причины возникновения, вероятные последствия, возможные проблемы при её ликвидации.

Эффективность управления ООО «Финансовая группа «Монолит»» зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Процесс принятия решения в ООО «Финансовая группа «Монолит»» - творческий процесс, требующий больших знаний, широкого мышления, анализа материалов, правильного использования разносторонней информации и опыта.

Основным принципом кадровой политики ООО «Финансовая группа «Монолит»» является четко выверенный паритет между строгим соблюдением корпоративных принципов работы и созданием благоприятных условий для развития креативных инициатив сотрудников. В компании сложился коллектив, в котором знания и опыт профессионалов, проработавших много лет в торговом секторе, сочетаются с энергией и здоровыми амбициями молодежи, что дает сплав новаторских творческих идей и гарантирует стабильность принятия правильных решений.

Прежде всего, отметим, недостатки в применении инструментов стимулирования в ООО «Финансовая группа «Монолит»». Карьерный рост персонала на предприятии практически отсутствует, то есть администрация не уделяет должного внимания дальнейшему развитию персонала на предприятии.

Предложены следующие предложения и рекомендации по повышению и улучшению кадровой политики ООО «Финансовая группа «Монолит»»:

1.  Разработано положение о материальном стимулировании сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»». Также предложены моральные методы стимулирования персонала.

2.      Проведена оценка кадровой службы ООО «Финансовая группа «Монолит»», в результате которой были выявлены недостатки в её работе, путем малого количества сотрудников в данной службе. Поэтому нами предложена новая организационная структура отдела кадров ООО «Финансовая группа «Монолит»».

.        Нами предложен алгоритм процесса обучения сотрудников ООО «Финансовая группа «Монолит»». Вследствие чего проведена оценка процесса обучения сотрудников, в результате закупки предприятием модульной программы обучения.

Рекомендации помогут ООО «Финансовая группа «Монолит»» сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всей компании. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений, зато обернется для ООО «Финансовая группа «Монолит»» увеличением производительности, улучшением качества работы, повышением прибыли, а также ускорит процесс достижения целей предприятия. В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Администрация ООО «Финансовая группа «Монолит»» отметила положительным образом предложенные рекомендации и решила заняться их реализацией уже в 2011 г.

Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая политика предприятий нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.

Список используемой литературы

Нормативно - правовые акты и законы

1.Трудовой кодекс РФ. Часть 3. - М.: «Закон», 2011. - 784 с.

Литература

.Акберин, Р.З., Кибанов, А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие / Р.З. Акберин, А.Я. Кибанов. - М.: ГАУ, 2010. - 510 с.

.Асеев, В.Г. Мотивация поведения и формирования личности. / В.Г. Асеев. - М., 2011. - 320 с.

.Бавыкин, В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. / В. Бавыкин. - М.: Экономика, 2010. - 352 с.

.Вейл, П. Искусство менеджмента. / П. Вейл. - М.: Новости, 2012. - 394 с.

.Веснин, В.Р. Менеджмент для всех. / В.Р. Веснин. - М.: Юрист, 2012. - 589 с.

.Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник. / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2010. - 306 с.

.Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Изд-во МГУ, 2011. - 275 с.

.Волгин, А.П., Матирко, В.Н. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. / А.П. Волгин, В.Н. Матирко. - М: Дело, 2011. - 465 с.

.Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер. Практика для руководителя. / М. Вудкок. - М.: Дело, 2012. - 523 с.

.Грачев, М.В. Управление ресурсами. / М.В. Грачев. - М.Наука, 2010. - 410 с.

.Герчикова, И.Н. Менеджмент. / И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 655 с.

.Герчикова, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий / В.П. Герчикова. - М.: Наука, 2009. - 425 с.

.Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2011. - 463 с.

.Гордон, Я. Маркетинг партнерских отношений / Пер. с англ. Под ред. О.А. Третьяк. - СПб.: Питер, 2010. - 540 с.

.Гупалов В.К. Управление рабочим временем на предприятии. / В.К. Гупалов. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 448 с.

.Демченко, А.А. Управление персоналом / А.А. Демченко. - М.: МЭГУ, 2010. - 326 с.

.Дон, Ф. Управляй и подчиняйся. / Ф. Дон. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2011. - 356 с.

.Егоршин, А.П. Управление персоналом. / А.П. Егоршин. - Новгород: НИМБ, 2012. - 527 с.

.Зайцев, Г.Г., Файбушевич, С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, С.И. Файбушевич. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2011. - 541 с.

.Ивановская, Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления. / Л.В. Ивановская. - М: ГАУ, 2010. - 418 с.

.Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. - М.: Дело, 2009. - 362 с.

.Йеннекенс, Ж. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Теория и практика. / Ж. Йеннекенс. - Минск: МП «ЭНИКС», 2011. - 411 с.

.Ильин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - 2 - е изд. / А.И. Ильин. - Мн.: Новое знание, 2010. - 263 с.

.Кнорринг, В.И. Теория, практика и искусство управления. - 2-е изд. изм. доп. / В.И. Кнорринг. - М.: Изд-во «НОРМА-ИНФРА-М», 2011. - 586 с.

.Кибанов, А.Я., Захаров, Д.К. Формирование системы управления персоналом. / А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров. - М.: ГАУ, 2012. - 622 с.

.Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель... элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и перераб. / Р.Л. Кричевский. - М.: Дело, 2011. - 357 с.

.Липсиц, И. Кроссворды для руководителя. / И. Липсиц. - М.: Дело, 2010. - 326 с.

.Литвинцева, Н.А. Психологические аспекты подбора и проверки персонала / Н.А. Литвинцева. - М.: Инфра-М, 2010. - 425 с.

.Лосоликова, А.Г. Управление организацией. / А.Г. Лосоликова. - М.: 2012. - 408 с.

.Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 2011. - 592 с.

.Менеджмент организации / Под ред. Румянцевой З.П. - М.: Инфра, 2010. - 415 с.

.Менеджмент: учебное пособие для вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2011. - 583 с.

.Мишин, В.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. / В.М. Мишин. - М.: ЮНИТИ, 2011. - 385 с.

.Мэскон, М.Х. Основы менеджмента. / М.Х. Мэскон - М.: Дело, 2010. - 315

.Общий и специальный менеджмент: Учеб. пособие: В 2 ч. / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.Н. Панкрухина. - М: Изд-во РАГС, 2010. - 637 с.

.Организационное поведение. Учебник для вузов. / А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. / Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2010. - 356 с.

.Основы управления персоналом. / Под ред. Т.В.Розарёновой - М.:ГАСБУ, 2012. - 478 с.

.Рогожин, С.В., Рогожина, Т.В. Теория организации. Учебное пособие. / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: МГУК, 2011. - 442 с.

.Самыгин, С.И., Столяренко, Л.Д. Менеджмент персонала. / С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко. - М.: Зевс, 2010. - 340 с.

.Скляренко, В.К., Прудников, В.М. Экономика предприятия: Учебник. / В.К. Скляренко, В.М. Прудников.- М.: ИНФРА-М, 2012. - 618 с.

.Травин, В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело ЛТД, 2010. - 339 с.

.Таунсенд, Р. Секреты управления или как удержать компанию от подавления инициативы людей. / Р. Таунсенд. - М.: 2009. - 403 с.

.Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. / Д. Трейси. - М.: Автор, 2010. - 390 с.

.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 780 с.

.Управление персоналом организации: учебник для вузов. / Под ред. А. Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2011. - 712 с.

.Уткин Э.А. Экономика, рынок, предпринимательство. / Э.А. Уткин. - М.: Финансовая академия при Правительстве Российской Федерации, 2009. - 645

.Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. - М.: Интел-Синтез, 2011. - 520 с.

.Шипунов, В.Г. Основы управленческой деятельности: социальная психология, менеджмент. / В.Г. Шипунов. - М.: Высшая школа, 2012. - 490 с.

.Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. / В.И. Шкатулла. - М.: Норма - Инфра - М , 2010. - 377 с.

Периодические издания и журналы

.Алехина О. О европейской концепции управления персоналом / О.Алехина // Человек и труд. - 2011. - № 7. - С.55-57.

.Войко А. Кадровые войны на производственных предприятиях / А. Войко // Кадровик. - 2010. - №7. - С.15 - 19.

.Губанов С. Система организации и политик обучения / С. Губанов // Экономист. - 2012. - №6. - С.44 - 46.

.Капкаева Е. Японский феномен в системе персонала / Е. Капкаева // Экономика и жизнь. - 2011. - №7. - С.30 - 34.

.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Комарова // Человек и труд. - 2012. - №5. - С.16 - 19.

.Кондакова Н. Кадровый план: как правильно составить / Н. Кондакова // Главный бухгалтер. - 2009. - №3. - С.33 - 36.

.Куликов А. Мотивация и производительность труда / А. Куликов // Консультант директора. - 2009. - №19. - С. 22 - 24.

.Саркисянц Е.А. Вопросы кадрового планирования / Е.А. Саркисянц // Кадры предприятия. - 2012. - №10. - С.18 - 22.

.Хибовская Е.А. О чем может сказать кадровая политика организации / Е.А. Хибовская // Управление персоналом. - 2012. - № 10-11. - С.100-108.

Непечатаемые материалы

.Устав, бух. балансы, рекламные проспекты, кадровые документы ООО «Финансовая группа «Монолит»».