Выбор и обоснование стратегии предприятия (на примере 'ЕвроЦемент')
Содержание
Введение
1. Теоретические и методологические основы стратегии
.1 Стратегический менеджмент
.2 Виды стратегий
. Анализ и оценка выбора и реализация стратегии на
примере ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
.1 Краткая технико-экономическая характеристика ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ
груп»
2.2 Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия
ОАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
3. Основные направления совершенствования стратегии
ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Глубокий анализ внешней среды, наряду с внутренним анализом позволяют
выработать стратегии развития предприятия, технологии его продвижения и
рекламы. Но вне зависимости от области хозяйственной деятельности организации
система стратегического планирования допускает то, что будущее необязательно
должно быть лучше по каким-либо показателям, чем прошлое. Именно поэтому
центральное место отводится анализу перспектив, всех возможных опасностей и
угроз как со стороны внешней среды, так и вследствие изменений внутренней
среды. Он дополняется анализом позиций конкурентов в отрасли. Только такой
подход может позволить получать не просто нормальную прибыль, а доход.
Актуальность работы в том, что система стратегического менеджмента
позволяет не только выявлять все конкурентные преимущества, но и эффективно их
использовать для достижения поставленных целей.
Цель работы рассмотреть стратегию предприятия и ее реализацию на
предприятии в системе стратегического менеджмента.
Для достижения цели работы сформулируем следующие задачи:
. Рассмотреть стратегический менеджмент, его понятие, инструменты и
сущность.
. Рассмотреть виды стратегии предприятия, рассмотреть внешнюю и
внутреннюю среды.
. Провести экономический анализ и диагностику системы управления ЗАО
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
. Предложить меры направленные на укрепления системы формирования
стратегического развития ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп».
Предметом исследования курсовой работы является стратегия предприятия как
элемент стратегического менеджмента.
Объектом исследования является система управления предприятия ЗАО
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп».
. Теоретические и методологические основы стратегии
.1 Стратегический менеджмент
Менеджмент любой организации стремится определить эффективные пути
достижения целей посредством эффективного распределения ресурсов. Для этого составляются
планы действия, проводятся широкомасштабные исследования микро- и макросреды
организации. Одним из важнейших элементов эффективной работы всей организации и
достижение ею поставленных задач является стратегический менеджмент.
Для определения понятия стратегический менеджмент необходимо сначала
определить суть стратегии. Единого определения понятия стратегия не существует.
Стратегия используется в теории игр как план, указывающий на возможные ходы
игрока в каждой конкретной ситуации. В контексте стратегического менеджмента
оно означает интегрированный план для эффективного достижения целей
организации.
Стратегический менеджмент как академическая дисциплина стал формироваться
после выхода в свет книги “Стратегия, структура и результаты” Р. Румелта. Он
включается в себя сложные процессы управления, поэтому не существует
однозначного подхода ни к определению данного вида менеджмента ни к его
основным задачам. С его помощью менеджеры устанавливают долгосрочные цели
развития организации, выделяют специфические и краткосрочные цели, предлагают
стратегии по их достижению в зависимости от особенностей микро- и
макроокружения организации.
С другой же стороны стратегический менеджмент может рассматриваться и как
процесс оценки макросреды, результаты которого позволяют принять необходимые
решения в рамках организации, осуществить контроль.
Зарубежные теоретики признают этот вид менеджмента типом управления,
который опирается на человеческий потенциал, являющийся основой любой
организации.
Он ориентирует деятельность организации на удовлетворение запросов
потребителей, способен гибко реагировать на любое изменение в организации, что
позволяет достигать конкурентных преимуществ.
Таким образом, благодаря стратегическому менеджменту организация способна
добиваться поставленных задач в долгосрочной перспективе. Данный вид
менеджмента развивается в разнообразных сферах хозяйственных отношений и
производства.
Стратегический менеджмент позволяет не только развиваться компании
быстрее, но и обеспечивает успех в этой высококонкурентной области. Такие
компании руководствуются определёнными стратегическими методами, которые
включают в себя развитие компании и её продукта по сложившимся традициям,
расширение географии предоставляемых услуг и внедрение встречных форм деятельности.
Планирование деятельности на основе стратегического менеджмента позволяет
определить оптимальную стратегию или сочетания нескольких стратегий для
достижения компанией ведущих позиций.
Стратегический менеджмент позволяет выявить перспективы развития
производственных сил в регионе, особенности инфраструктуры региона и его
природно-климатические условия, произвести анализ демографического положения и
состояния мощностей важнейших предприятий-конкурентов.
Эффективность менеджмента - сложная категория. Она отражает особенности
социальных, экономических, организационных явлений. Эффективность управления
бывает тактическая и стратегическая, потенциальная и реальная.
Тактическая - это получение результата в ближайшее время, а
стратегическая - в будущем.
Потенциальная - предварительная оценка, а реальная - оценка с учетом
результатов, полученных практическим путем.
Эффективность в данном случае - это результат деятельности по управлению,
рациональное использование имеющихся в наличии ресурсов (материальных, трудовых,
финансовых).
В условиях централизованного управления народным хозяйством, эффективный
менеджмент не входил в функции руководства предприятий. Все основные решения
принимались «наверху» - в кабинетах Госплана, различных министерств, ведомств.
В современных условиях рыночная экономика не позволяет руководителю быть
стратегически безответственным. Он должен самостоятельно принимать
основополагающие долговременные решения, при этом нести полную ответственность
за их последствия.
Стратегический менеджмент представляет современную концепцию управления
предприятием, организацией, который обеспечивает разработку и реализацию
долговременных программ. От этого напрямую зависит эффективность организации,
предприятия. Необходимо поменять исходный принцип планирования деятельности,
кардинально изменить направление движения, то есть двигаться от будущего к
настоящему.
С точки зрения стратегического менеджмента, предприятие - это открытая
экономическая система, а предпосылки успеха его деятельности находятся не внутри,
а вне его. Другими словами, эффективность работы предприятия или организации
будет зависеть от того, насколько удачным окажется приспособление к требованиям
окружающей среды. К таковым можно отнести запросы потребителей, действия
конкурентов, нормативно-правовые акты и т.п.
Эффективность менеджмента стратегического по сравнению с оперативным
заключается в том, что первый представляет собой процесс принятия и реализации
стратегических решений с учетом собственного ресурсного потенциала, с
возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно существует и
осуществляет свою деятельность.
Стратегический менеджмент гораздо полнее подсказывает руководству, на что
необходимо обратить пристальное внимание в настоящее время, чтобы благополучно
существовать в будущем.
Стратегический менеджмент, по сравнению с традиционным, исходит из того,
что внешняя среда и условия деятельности предприятия будут постоянно меняться и
в будущем, оно не всегда сможет работать лучше, чем в прошлом или настоящем.
Итак, эффективность менеджмента стратегического заключается в том, что он
действует, обеспечивая реализацию целей предприятия, организации в процессе
динамического и неопределенного изменения окружающей среды. Это позволяет
оптимально использовать имеющийся в наличии потенциал и быть восприимчивым к
внешним требованиям.
Потенциал предприятия - это его возможности по выпуску продукции, и
помимо внутренних переменных он включает в себя возможности руководства.
Стратегия предприятия - это набор правил, позволяющий принимать управленческие
решения.
Структурно-стратегический менеджмент состоит из пяти нижеперечисленных
элементов:
анализ среды, в которой функционирует предприятие (организация);
стратегия и ее выбор;
реализация стратегии;
миссия и цели;
контроль реализации стратегии.
Эффективность менеджмента зависит от того, насколько сильно взаимосвязаны
эти элементы и имеют ли они устойчивую обратную связь.
1.2 Виды стратегий
Менеджмент как сфера профессиональной деятельности направлена на
достижение любым предприятием или организацией намеченных целей путём
рационального использования ресурсов. Любая компания ориентируется и на
рыночную конъюнктуру, и на потребности отрасли, и на нужды потребителей,
пытаясь максимизировать свою прибыль. Менеджмент же здесь не только корректирует
цели, но и формирует их, исходя из основных потребностей организации и
особенностей рынка.
Любая организация действует в постоянно меняющихся условиях рыночной
среды, что вынуждает менеджмент находить пути органичного приспособления
компании к этим изменениям. Этим занимается стратегический менеджмент.
В целом любую стратегию можно определить как инновационную модель
действий для достижения поставленных целей. Её содержанием служит специфический
набор правил, помогающий выявить основные направления деятельности, на которые
следует сконцентрировать внимание. Виды стратегий в менеджменте весьма
разнообразны, что обусловлено различными особенностями как и отраслей
хозяйственной жизни, так и особенностями функционирования каждой конкретной
компании. Использование стратегий является необходимым при внезапном изменении
условий макросреды.
Виды стратегий в менеджменте различны по своему характеру. Поэтому
выделяют наступательную, наступательно-оборонительную и оборонительную
стратегии. Наступательная стратегия является активной, так как непосредственно
связана с диверсификацией производства или интенсификацией рынка. Она также
является и наиболее рискованной, так как может обеспечить успех лишь в случае с
правильным выбором ниши. Оборонительная же связана с централизацией управления
на всех его уровнях в случае сокращения деятельности.
Наступательно-оборонительная стратегия нацелена на исправление пошатнувшегося
положения организации.
Виды стратегий в менеджменте непосредственно связаны с организацией.
Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, которые характерны для
менеджмента, характерны и для организации. Следовательно, виды стратегий в
стратегическом менеджменте базируются на общих стратегиях.
Стратегии функционирования непосредственно связаны с деятельностью
организации на рынке и осуществлением ею поставленных целей. Любая компания
может выбрать для себя либо лидерство в низких издержках, либо дифференциацию,
либо фокусирование. Если ценовая конкуренция отрасли предопределяет внутренние
тенденции развития в ней, то компании целесообразно применять лидерство в
низких издержках, экономя на постоянных затратах. Если же компания обладает
технологическими преимуществами, то ей стоит избрать дифференциацию своего
производства, добиваясь уникальности своих продуктов. Фокусирование же
позволяет достигать безусловных конкурентных преимуществ в конкретном сегменте.
Стратегия роста присуща новосозданным, молодым организациям, которые
стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующее положение в отрасли.
Конечно, оптимальной стратегии не существует, поэтому каждая организация
разрабатывает уникальную стратегию, которая учитывает все особенности
макросреды.
Конечный результат деятельности организации определяется её целями.
Существуют различные виды целей в менеджменте. Цели могут быть общими, отражая
важнейшие направления деятельности, специфическими, которые разрабатываются в
каждом подразделении в разрезе общих целей, стратегическими, нацеленными на
решение масштабных задач и тактическими, которые отражают отдельные этапы
стратегических целей. В зависимости же от времени цели делятся на краткосрочные
и долгосрочные.
Различные виды стратегий в менеджменте помогают организации наилучшим
образом использовать свои преимущества для того, чтобы занять лидирующее положение
в отрасли.
Понятие "планирование" состоит из определения целей, а также
всех путей их достижения. За рубежом планирование деятельности любых
предприятий происходит по таким направлениям, как финансы, сбыт, закупки и
производство. Оно проходит в четыре этапа. Первый - разрабатываются общие цели.
Второй этап - определяются детализированные, конкретные цели на относительно
короткий, заданный период времени, например, 2 года или 5 лет. Третий этап -
определяются пути и все возможные пути достижения данных целей. Четвертый этап
- осуществляется контроль за процессом достижения всех поставленных целей, а
делается это при помощи сопоставления плановых показателей и фактических.
Стратегическое планирование в менеджменте будет эффективным только при
соблюдении его принципов. В настоящее время выделяют следующие принципы
планирования в менеджменте:
. Принцип единства. Организация является целостной системой и все ее
составляющие должны развиваться только в одном направлении. Если любое звено
организации осуществляет плановую деятельность, но она всегда связана с общей
плановой деятельности данной организации в целом. Все планы, принадлежащие ей -
это взаимосвязанная система документов.
. Принцип участия. Имеется в виду, что процесс планирования обязан
привлекать к себе людей, которых он затрагивает. Менеджеры привлекаются к
составлению планов и они перестают быть для них чем-то внешним.
. Принцип непрерывности. Это значит, что процесс планирования должен быть
постоянным и непрерывным. Такая ситуация стала возможной благодаря объективным
обстоятельствам (неопределенность внешней среды и ее изменения). Вследствие
этого, фирма постоянно корректирует свою оценку внешних условий, а также
занимается уточнением планов.
. Принцип гибкости. Речь идет о том, что обеспечивается возможность
планов менять свою направленность из-за возникновения непредвиденных ситуаций и
обстоятельств.
. Принцип точности. Степень точности составления любого плана должна быть
максимально высокой.
Существуют и методы планирования в менеджменте, но хотелось бы подробнее
остановиться на таком явлении, как стратегическое планирование в менеджменте.
Это набор решений и действий, которые предпринимаются руководством и ведут к
разработке только специфических стратегий. Данные стратегии должны помогать организациям
в достижении целей. Стратегическое планирование в менеджменте является
инструментом, помогающим обеспечить основу управления предприятием. Оно имеет
главную задачу: обеспечить изменения и нововведения в организации предприятия в
достаточной мере.
Стратегическое планирование в менеджменте включает в себя 4 вида
управленческой деятельности:
. Распределение различных ресурсов (по большей мере ограниченных):
управленческих талантов, фондов, технологического опыта;
. Адаптация ко внешней среде. Речь идет обо всех тех действиях, которые
имеют стратегический характер и улучшают взаимоотношения компании с окружением.
В данном случае есть необходимость выявления всех возможных вариантов и
обеспечения наиболее эффективного приспособления стратегии в целом к окружающим
ее условиям.
. Внутренняя координация. Речь идет о координации стратегической
деятельности с целью отображения всех сторон предприятия (и слабых, и сильных)
для достижения наиболее эффективной интеграции всех операций внутри
предприятия.
. Осознание организационных стратегий. Имеется в виду, что должно
осуществляться систематическое развитие мышления менеджеров исключительно путем
формирования организации, способной учиться на уже совершенных стратегических
ошибках. Речь идет о способности учиться на своем опыте.
Кроме всего прочего, стратегическое планирование в менеджменте имеет
огромное значение для успешного управления любым предприятием.
.3 Анализ внешний и внутренней среды
Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также
осуществляет свою деятельность в определенной среде, которая, естественно,
оказывает огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Вся среда организации (предприятия) состоит из двух взаимосвязанных
совокупностей:
. Внутренняя среда.
. Внешняя среда.
Внутренняя среда находится в пределах организации (предприятия), внутри
нее, и оказывает прямое и непосредственное влияние на деятельность организации.
Элементы ее в совокупности определяют потенциал, а также возможности, которыми
обладает организация. Изучение внутренней среды, а также ее анализ, позволяет
определить сильные и, обязательно, слабые стороны, присущие конкретной
организации (предприятию). Она находится под контролем руководства организации.
Основными элементами внутренней среды являются:
организация и технология производства;
организационная структура;
структура управления;
финансы организации;
маркетинговая деятельность;
организационная культура организации;
персонал, сотрудники.
Внешняя среда организации (предприятия) состоит из элементов, находящихся
за ее пределами, на то она и внешняя.
Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать
организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать,
если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей
деятельности.
Анализ внешней среды показывает, что она состоит из двух больших
совокупностей:
. макроокружения (воздействие косвенное);
. микроокружения (воздействие прямое).
Зачастую, характер макроокружения неспецифичен и создает общие условия
деятельности организации (предприятия) во внешней среде.
Анализ внешней среды организации показывает, что основные элементы
макросреды это:
состояние экономики;
социально-экономическая политика государства;
прогресс (НТП);
политические факторы;
международные события;
социокультурные факторы (обычаи, традиции, привычки и т.д.).
Анализ внешней среды предприятия показывает, что само предприятие
практически не имеет возможности взаимодействовать с элементами внешней среды.
Косвенное влияние внешней среды сказывается на деятельности предприятия лишь в
перспективе.
При прямом воздействии, непосредственно, факторы оказывают влияние на
деятельность организации, и при этом сама организация может активно
взаимодействовать с элементами этой среды.
К основным элементам среды прямого воздействия относятся:
потребители;
поставщики и посредники;
конкуренты;
профсоюзы;
законодательство;
государственное регулирование.
Анализ внешней среды, внутренней среды, в которых находится и
функционирует организация (предприятие), представляет собой исходный процесс
стратегического управления. При его осуществлении используются различные методы
и модели, направленные на изучение среды (внутренней и внешней) организации
(предприятия). В частности, СТЭП анализ направлен на изучение среды,
воздействующей косвенно.
2.
Анализ и оценка выбора и реализация стратегии на примере ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
.1
Краткая технико-экономическая характеристика ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» - международный вертикально интегрированный
промышленный холдинг по производству строительных материалов: цемент, бетон,
щебень.
Основанный в 1963 году, Липецкий цементный завод входит в десятку
крупнейших поставщиков цемента в России - объемы производства достигают
впечатляющих 2,1 миллиона тонн в год. Липецкий цементный завод - исторический
лидер по технологическим нововведениям в производстве стройматериалов. Именно
здесь введена в строй первая полностью отечественная линия по выпуску цемента
сухим способом (1973 год). Рукавные фильтры на мельницах, автоматизированные
системы управления производства цемента, высокопроизводительные сепараторы, и
многие другие новинки впервые внедрены на Липецком цементном заводе. Реалии
нового времени предприятие сумело перенести сравнительно безболезненно и
сохранить высокий технологический уровень производства. Пусковое устройство
тиристорного типа для мягкого пуска цементных шаровых мельниц Липецкого завода
было внедрено в 2004 году - впервые в России. Все постсоветские годы завод
работал практически без снижения объемов выпуска, а ассортимент выпускаемых
цементов расширялся. В 2002 году, когда ЗАО «Липецкцемент» вошло в состав ЗАО
«Евроцемент груп», была введена в эксплуатацию третья линия по выпуску цемента,
осуществлен комплекс мероприятий по качественному совершенствованию липецких
цементов. Мы гарантируем высокое качество всей производимой продукции,
соответствующее как отечественным, так и европейским стандартам.
Обеспечивая почти 40% российского рынка цемента, «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» входит
в десятку крупнейших производителей цемента в мире.
Производственные мощности 16 заводов «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», расположенных в
России, Украине и Узбекистане, на сегодняшний день составляют 40 млн т цемента
и 10 млн м3 бетона, запасы нерудных материалов - свыше 4 млрд т.
Развитая сбытовая сеть Холдинга включает 17 филиалов, обеспечивающих
полным комплексом услуг более 65 регионов России, а также торговые дома в
Украине, Узбекистане и Беларуси.
Адрес: Россия, 107045, г. Москва, М. Головин пер., д. 3, стр.1
Телефон: +7 (495) 737-55-00, +7 (495) 795-30-29
Факс: +7 (495) 737-55-10, +7 (495) 795-25-81
Принципы устойчивого развития являются основополагающими для деятельности
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» во всех регионах присутствия Холдинга и охватывают следующие
сферы: экология, социальная политика, благотворительность.
Обеспечение экологической безопасности производства и охрана окружающей
среды входят в число важнейших задач «ЕВРОЦЕМЕНТ груп». Холдинг осуществляет
приоритетное финансирования природоохранных мероприятий и внедрение «зеленых»
ресурсосберегающих технологий.
В основе социальной политики «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» лежат партнерские
отношения с государством, обществом и сотрудниками.
Мы придерживаемся стратегии социального партнерства, которая является
залогом устойчивого развития Холдинга и обеспечивает высокий уровень социальных
гарантий.
Направляя инвестиции в будущее, в рамках благотворительной деятельности
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» участвует в создании новых культурных ценностей и традиций.
Холдинг ведет широкую созидательную деятельность, связанную с развитием и
поддержкой театрального и музыкального искусства, просвещения.
«ЕВРОЦЕМЕНТ груп» стремится создать для своих сотрудников максимально
благоприятные условия работы. Обеспечение безопасности и повышение культуры
производства для сотрудников Холдинга входят в число приоритетных задач
компании.
Плановая модернизация производственных процессов позволяет постепенно
переводить управление оборудованием в дистанционный режим. На всех заводах
Холдинга «ЕВРОЦЕМЕНТ Груп» организованы комнаты отдыха, столовые, душевые, а
также работают медицинские пункты, где можно получить консультацию и
профессиональную помощь специалистов.
Сравнительный анализ с предприятием конкурентом ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ групп»
Рисунок 1. Организационная структура компании ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
Данную организационную структуру целесообразно проанализировать,
рассчитав количество потенциальных контактов (табл.1).
Количество потенциальных контактов считается по формуле:
(1)
где C - количество потенциальных контактов, n - коэффициент зоны охвата
контроля.
Таблица 1. Расчет количества потенциальных контактов у руководителей
высшего звена компании ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» и ООО «ЕВРОБЕТОН» (Москва)
|
Должность
|
Зона охвата контролем
|
Количество потенциальных контактов
|
Норма n =
5
|
Несоответствие норме
|
|
Наше
|
Конк.
|
Наше
|
Конк.
|
|
Наше
|
Конк.
|
|
Директор
|
4
|
5
|
35
|
84
|
84
|
В 2,4 раза <
|
Норма
|
|
Главный инженер
|
8
|
3
|
1031
|
14
|
84
|
В 15 раз >
|
В 6 раз <
|
|
Зам. генерального директора по маркетингу
|
3
|
8
|
14
|
1031
|
84
|
В 6 раз <
|
В 15 раз >
|
|
Зам. генерального директора по производству
|
3
|
5
|
14
|
84
|
84
|
В 6 раз <
|
Норма
|
|
Зам. по экономическим вопросам
|
6
|
6
|
2053
|
2053
|
84
|
В 24 раза >
|
В 24 раза >
|
На предприятии ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» в организационной структуре есть
сложности. Я считаю, что нужно разгрузить главного инженера и заместителя по
экономическим вопросам, потому что может снизиться контроль. И перевести
работников заместителю генерального директора по производству и заместителя
генерального директора по маркетингу, чтобы разгрузить других заместителей
генерального директора. Миссией ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» является: Создание
условий для массового жилищного строительства и способствуем улучшению условий
жизни. Создание новых рабочих мест и стабилизация социального климата. Мы ведем
постоянный контроль состояния окружающей среды, что способствует улучшению
экологической обстановки. Целями, которым уделяется наибольшее внимание,
являются: Обеспечение российской строительной отрасли качественными материалами
для реализации жилищных и инфраструктурных проектов. Переход на новую
технологическую платформу за счет строительства современных заводов и
модернизации существующих предприятий. Повышение энергоэффективности и
экологичности производства.
Собственно дерево целей ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» представлено на рисунке 2.
Рисунок 2. Дерево целей ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ групп».
Приоритетность каждой цели и подцели «Липецк - Книппинг» равна:
.1 Увеличение сфер влияния на рынке. Привлечение большего количества
потребителей: 0,4*1*100%=40%
.1.1 Распространение в интернете, в газетах 0,2*0,4*1*100%=8%
.1.2 Учитывание предпочтений потребителе 0,3*0,4*1*100%=12%
.1.3 Расширение ассортимента 0,1*0,4*1*100%=4%
.1.4 Ремонт предприятия 0,2*0,4*1*100%=8%
.1.5 Сотрудничество с другими строительным и компаниями 0,1*0,4*1*100%=4%
.1.6 Укрепление конкурентной позиции на рынке 0,3*0,4*1*100%=12%
.1.1.1 Распространение в интернете, в газетах 1*0,2*0,4*1*100%=8%
.1.2.1 Анализ общественного мнения 0,4*0,3*0,4*1*100%=2,8%
.1.2.2 Проведение опроса среди населения 0,6*0,3*0,4*1*100%=7,2%
.1.3.1 Маркетинговые исследования 0,5*0,1*0,4*1*100%=2%
.1.3.2 Продвижения товаров в регионы 0,5*0,1*0,4*1*100%=2%
.1.5.1 Сотрудничество с иностранными строительными компаниями
0,4*0,1*0,4*1*100%=1,6%
.1.5.2 Сотрудничество с российскими строительными компаниями
0,6*0,1*0,4*1*100%=2,4%
.1.6.1 Расширение услуг компаний на рынке 1*0,3*0,4*1*100%=12%
.2 Мотивация сотрудников. Техническое обслуживание
,6*1*100%=60%
.2.1 Поиск новых специалистов 0,2*0,6*1*100%=12%
.2.2 Повышение квалификации работников 0,3*0,6*1*100%=18%
.2.3 Обеспечение исправного инвентаря 0,2*0,6*1*100%=12%
.2.4 Зарплата сотрудников предприятия 0,1*0,6*1*100%=6%
.2.5 Затраты 0,3*0,6*1*100%=18%
.2.6 Улучшение финансового состояния организации 0,1*0,6*1*100%=6%
.2.1.1 Рассылка объявлений о вакантных местах 0,3*0,2*0,6*1*100%=3,6%
.2.1.2 Сотрудничество с ВУЗами 0,7*0,2*0,6*1*100%=8,4%
.2.2.1 Специальное обучение 1*0,3*0,6*1*100%=18%
.2.3.1 Ремонт предприятия 1*0,2*0,6*1*100%=12%
.2.4.1 Система вознаграждения 1*0,1*0,6*1*100%=6%
.2.5.1 Расходы на рекламу 1*0,3*0,6*1*100%=18%
Основными целями организации являются обеспечение российской строительной
отрасли качественными материалами, переход на новую технологическую платформу
за счет строительства современных заводов и модернизации существующих
предприятий.
Оценка основных финансовых показателей компании в динамике за 2010 - 2012
года представлена в табл. 2.
Таблица 2. Основные финансовые показатели компании в динамике за
2010-2012 года и их оценка.
|
Показатель
|
Изменения
|
Темп изменения
|
|
2010
|
2011
|
2012
|
+/-
|
%
|
|
1.Себестоимость от реализации продукции, млн. руб.
|
20000
|
32000
|
35000
|
15000
|
175
|
|
2. Выручка от продажи продукции, млн. руб.
|
18000
|
27000
|
26000
|
8000
|
144,5
|
|
3. Налоги, млн.руб.
|
180
|
190
|
200
|
20
|
111,1
|
|
4.Чистая прибыль, млн. руб.
|
15100
|
15900
|
23150
|
8050
|
153,3
|
|
5.Дебиторская задолженность, млн. руб.
|
135
|
129
|
115
|
-20
|
85,2
|
|
6.Кредиторская задолженность, млн. руб.
|
389
|
524
|
248
|
-141
|
63,8
|
|
7. Расход на реализацию, млн. руб.
|
3500
|
5200
|
5500
|
3600
|
157,1
|
Темп изменения (+/-) считается по формуле:
2012г. - 2011г. (2)
Темп изменения (%) считается по формуле:
(2012г.)/(2010г.)*100% (3)
В целом, проведенный анализ финансовых показателей ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
за 2010 - 2012 года отражает стабильное финансовое положение. Выручка от
продажи продукции за 3 года выросла на 144,5%, что говорит о том, что компания
приобрела новую целевую аудиторию и продала большой объем продукции.
Дебиторская и кредиторская задолженность понизились. А налоги выросли на
111,1%, но организация так же осталась на лидирующей позиции и получила чистую
прибыль 153,3%.
.2 Анализ и оценка внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды целесообразно начать с оценки конкурентов. С помощью
метода парных сравнений сравним 3 компании:
ЗАО «ЕвроБетон» (БЕ)
ЗАО «УльяновскЦемент» (УЦ)
ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ групп» (ЕЦ)
Ключевыми факторами сравнения являются:
Цена (Ц)
Ассортимент (А)
Качество (К)
Ранжирование компаний проведем с помощью НПС (табл. 3 - 6).
Таблица 3. Матрица по цене
|
БЕ
|
УЦ
|
ЕЦ
|
Σ
|
|
’
|
|
БЕ
|
1
|
1,5
|
0,5
|
3
|
8
|
0,32
|
|
УЦ
|
0,5
|
1
|
0,5
|
2
|
5,5
|
0,22
|
|
ЕЦ
|
1,5
|
1,5
|
1
|
4
|
11,5
|
0,46
|
|
|
|
|
9
|
25
|
1
|
Расчеты:
*3+1,5*2+0,5*4=8
,5*3+1*2+0,5*4=5,5
,5*3+1,5*2+1*4=11,5
’
\25=0.32
.5\25=0.22
.5\25=0.46
Наибольший
удельный вес с учетом фактора «цена» выявлен у «ЕВРОЦЕМЕНТ групп»
Таблица 4. Матрица по ассортименту
|
БЕ
|
УЦ
|
ЕЦ
|
Σ
|
|
’
|
|
БЕ
|
1
|
1,5
|
0,5
|
3
|
8
|
0,32
|
|
УЦ
|
0,5
|
1
|
0,5
|
2
|
5,5
|
0,22
|
|
ЕЦ
|
1,5
|
1,5
|
4
|
11,5
|
0,46
|
|
|
|
|
9
|
25
|
1
|
Таблица 5. Матрица по качеству
|
БЕ
|
УЦ
|
ЕЦ
|
Σ
|
|
’
|
|
БЕ
|
1
|
1,5
|
0,5
|
3
|
8
|
0,32
|
|
УЦ
|
0,5
|
1
|
0,5
|
2
|
5,5
|
0,22
|
|
ЕЦ
|
1,5
|
1,5
|
1
|
4
|
11,5
|
0,46
|
|
|
|
|
9
|
25
|
1
|
Таблица 6. Оценка факторов
|
Ц
|
А
|
К
|
Σ
|
|
’
|
|
Ц
|
1
|
1,5
|
0,5
|
3
|
8
|
0,32
|
|
А
|
0,5
|
1
|
0,5
|
2
|
5,5
|
0,22
|
|
К
|
1,5
|
1,5
|
1
|
4
|
11,5
|
0,46
|
|
|
|
|
9
|
25
|
1
|
Суммарная оценка экспертов для каждой организации равна:
Для «ЕвроБетон»: (0.32*0.32+0,22*0,32+0,46*0,32)*100% = 32
Для «УльяновскЦемент»: (0,32*0,22+0,22*0,22+0,46*0,22)*100% = 22
Для «ЕВРОЦЕМЕНТ групп»: (0,32*0,46+0,22*0,46+0,46*0,46)*100% = 46
Проведенный анализ позволяет проранжировать рассматриваемые компании следующим
образом:
«ЕВРОЦЕМЕНТ групп» >«ЕвроБетон» > « УльяновскЦемент».
Исходя из метода парных сравнений «ЕВРОЦЕМЕНТ групп» занимает лидирующие
положения среди конкурентов.
Оценку внешней среды продолжим составлением матрицы STEP - анализа для
компании ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ групп» (табл. 7).
Таблица 7. STEP анализ для компании ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ групп»
|
Группа факторов
|
Фактор
|
Проявление
|
Возможная ответная реакция организации
|
|
1. Социальные
|
1.1 Снижение доходов населения 1.2 Снижение уровня
образования 1.3 Рост мобильности населения 1.4 Рост уровня образования
|
1.1 Падение спроса на качественные товары 1.2 нехватка на
рынке труда квалифицированных работников 1.3 Отток работников с вредных и
тяжелых производств 1.4 рост эффективности производства
|
1.1 Изменение ценовой политики компании 1.2 привлечение
квалифицированных сотрудников 1.3Совершенствование систем стимулирования
работников 1.4 поддержание вложений на подготовку кадров
|
|
2. Экономические
|
2.1 Дефицит государственного бюджета 2.2 Спад производства
2.3 Рост безработицы 2.4 Рост курса доллара
|
2.1 Отсутствие оплаты за продукцию 2.2 Дефицит ресурсов 2.3
Увеличение рабочей силы 2.4 Трудности с получением кредитов
|
2.1 Улучшение качества технико-экономических проектов по
новейшим методикам 2.2 Покупка нового оборудования для более выгодного
производства 2.3 Формирование рациональной кадровой структуры 2.4 Сокращение
производства
|
|
3. Политические
|
3.1 Снижение стабильности в обществе 3.2 Появление в
органах государственной власти лобби от различных политических групп 3.3
ориентация на рыночное регулирование экономики 3.4 Принятие законов в области
защиты рекламы и товарных знаков
|
3.1 Увеличение вероятности социальных потрясений 3.2
Влияние лобби на выработку политического курса и законодательство 3.3
Ослабление дисциплины платежей и поставок 3.4 уменьшение количества подделок
производимой продукции
|
3.1 Страхование от политических рисков 3.2 Стимулирование
участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия 3.3 Страхование
поставок, стимулирование партнёров 3.4 Разработка, отличного от других,
товарного знака
|
|
4. Технологические
|
4.1 Быстрое устарение оборудования 4.2 Появление новых
технологий 4.3 Повышение конкурентно способных технологий 4.4 Влияние новых
технологий на человека
|
4.1 Некачественная продукция. Замедленное производство 4.2
Рост качества производства 4.3 Повышение качества производимой продукции 4.4
Влияние на здоровье человека и на окружающую среду
|
4.1 Введение новых технологий производства 4.2
Дополнительный вложения в новые разработки и обновления мощностей 4.3
Разработка новых технологий с целью улучшения качества продукции 4.4
Производство более экологически чистой продукции
|
После проведения STEP - анализа переходим к анализу микросреды (табл. 8).
Таблица 8. Факторы микросреды предприятия и их оценка
|
Фактор
|
Оценка
|
|
5.1 Высокая степень предпочтения покупателей к товарам
предприятия
|
+
|
|
5.2 Конкурентная сила поставщиков
|
+
|
|
5.3 Состояние спроса на товары
|
+
|
|
5.4 Расширение диапазона возможных услуг
|
+
|
|
5.5 Сотрудничество со СМИ
|
+
|
|
5.6 Стабилизация темпов производства
|
+
|
|
5.7 Благоприятная демографическая ситуация
|
+
|
|
5.8 Конкуренция на внутреннем рынке
|
_
|
|
5.9 Снижение активности потребителей
|
_
|
|
5.10 Государственная поддержка малого бизнеса
|
+
|
|
5.11 Экономическая стабилизация
|
+
|
Проанализировав макро - и микро - уровень внешней среды распределим
факторы в матрице МПВ и МПУ с учетом степени влияния и вероятности наступления
каждого конкретного фактора (табл. 9 - 10).
Таблица 9. Матрица позиционирования возможностей
|
Вероятность наступления
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Степень влияния
|
Высокая
|
5.1
|
3.4; 4.2; 4.3; 5.6
|
|
|
Средняя
|
5.2; 5.4;1.4
|
3.2; 3.3; 5.3; 5.5; 5.7; 5.11
|
|
|
Низкая
|
|
5.10
|
|
Таблица 10. Матрица позиционирования угроз
|
Вероятность наступления
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Степень влияния
|
Сильная
|
2.2; 2.3; 5.8; 5.9
|
1.1; 1.2; 1.3;2.1
|
|
|
Средняя
|
2.4
|
1.4; 3.1; 4.4
|
4.1
|
|
Слабая
|
|
|
|
Таблица 11. Факторы внутренней среды предприятия и их оценка
|
Факторы
|
Оценка
|
|
1. Дефицит специалистов
|
-
|
|
2. Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе
|
+
|
|
3. Значительное влияние интернета
|
+
|
|
4. Низкое качество технического оснащения
|
-
|
|
5. Наличие производственной базы
|
+
|
|
6. Хорошая репутация фирмы
|
+
|
|
7. Наличие финансовых ресурсов
|
+
|
|
8. Отсутствие ключевых знаний и опята
|
-
|
|
9. Защищенность от сильного конкурентного воздействия
|
+
|
|
10. Положительный имидж предприятия
|
+
|
|
11. Индивидуальный подход к потребителю
|
+
|
|
12. Наличие собственного транспорта
|
+
|
|
13. Не отработанная система мотивации работников
предприятия
|
-
|
Проанализировав внутреннюю среду предприятия, распределим факторы в
матрицы сильных и слабых сторон с учетом степени влияния и вероятности
наступления каждого конкретного фактора (табл. 12 - 13).
Таблица 12. Матрица сильных сторон
|
Вероятность наступления
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Степень влияния
|
Высокая
|
2; 5; 6
|
7; 10; 11
|
|
|
Средняя
|
9; 12
|
3
|
|
|
Низкая
|
|
|
|
Таблица 13. Матрица слабых сторон
|
Вероятность наступления
|
|
Высокая
|
Средняя
|
Низкая
|
|
Степень влияния
|
Сильная
|
4
|
1
|
13
|
|
Средняя
|
|
8
|
|
|
Слабая
|
|
|
|
После составления всех матриц можно перейти непосредственно к SWOT -
анализу (табл. 14).
Таблица 14. SWOT - анализ
|
Возможности 1 Принятие законов в области защиты рекламы и
товарных знаков 2 Появление новых технологий 3 Повышение конкурентно
способных технологий 4 Высокая степень предпочтения покупателей к товарам
предприятия 5 Стабилизация темпов производства
|
Угроз 1 Конкуренция на внутреннем рынке 2 Снижение
активности потребителей 3 Быстрое устарение оборудования 4 Дефицит
государственного бюджета 5 Спад производства 6 Рост безработицы 7 Снижение
доходов населения 8 Снижение уровня образования 9 Рост мобильности населения
|
|
Сильные стороны 1 Благоприятная атмосфера в рабочем
коллективе 2 Наличие производственной базы 3 Хорошая репутация фирмы 4
Наличие финансовых ресурсов 5 Положительный имидж предприятия 6 Индивидуальный
подход к потребителю
|
5-4 Анализ потребительских предпочтений с целью поддержания
хорошей репутации 5-1 Улучшение имиджа за счет качественной рекламы
|
|
|
Слабые стороны 1 Дефицит специалистов 2 Низкое качество
технического оснащения 3 Не отработанная система мотивации работников
предприятия
|
|
|
Необходимо проанализировать продукты компании «Липецк - Книппинг» с целью
разработки грамотной стратегии поведения предприятия на рынке оконных систем
(табл. 15).
Таблица 15. Матрица БКГ
|
Продукт
|
Объем реализации (шт.)
|
Доля рынка
|
Темпы роста
|
Относительная доля рынка
|
|
2011
|
2012
|
Наше
|
Конкурента
|
|
|
|
1.Цемент
|
86754
|
104761
|
38
|
30
|
1,2
|
1,3
|
|
2. Бетон
|
78652
|
77845
|
34
|
31
|
0,98
|
1,1
|
|
3.Минеральный порошок
|
1208
|
831
|
12
|
20
|
0,69
|
0,6
|
|
4.Щебень
|
67854
|
73181
|
29
|
25
|
1,1
|
1,16
|
|
5.ЖБИ
|
3556
|
2508
|
10
|
8
|
0,7
|
1,25
|
Средняя граница темпа роста: (1,2-0,69)/2 = 0,26
Средняя граница доли рынка: (1,25-0,6)/2 = 0,33
Вся продукция является товарами лидерами, так как находится в положении
звезда. Это объясняется высоким спросом на данную продукцию. Необходимо
постоянно поддерживать данное положение продукции, постоянно инвестирую
средства.
стратегия менеджмент управление
3.
Основные направления совершенствования стратегии ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп»
Итак, рассмотрим последовательно суть и варианты решения выявленной в
матрице БКГ основной проблемы.
Разработка ценовой политики предприятия - дело сложное и важное. Если
фирма начинающая, предлагаемые ею товары только появляются на рынке, надо для
начала подумать о том, какую нишу ей хотелось бы занять, и какой процент
потенциальной аудитории захватить, а затем, соответственно, выбирать стратегию
образования цены.
Дойдя до определенного уровня, компания расширяется, планирует увеличение
доли присутствия, либо вовсе меняет ассортимент и целевую группу, а потому
несколько меняет политику стоимости своей продукции.
В профильной литературе представлена отличная классификация типов
ценообразования и используемых при этом стратегий. И практически каждый раздел,
посвященный этому, завершается идеей, что от руководства предприятия требуется
комплексное действие.
Это значит, что в их персональной стратегии ценообразования должны
присутствовать в разных пропорциях элементы из нескольких вариантов. Ведь
лидерства на рынке можно добиться только при гибком подходе к ценам и своим
клиентам. Причем эта аксиома применима к любой отрасли.
Главное - не навредить и найти те самые способы завоевания клиента. Очень
важно ещё и не остаться без прибыли.
Понять логику формирования цен в современной экономической системе
гораздо сложнее, что это было сделать раньше. Порой кажется, что цена на товар
не имеет никакого смысла. Однако это - точка зрения покупателя, а позиция
покупателя хотя и является одной из основных сил, влияющих на цену, но не в
состоянии объяснить ее полностью. Дело в том, что в современных условиях
предприятие вынуждено принимать во внимание все многочисленные факторы
ценообразования, при определении наиболее эффективной цены для того, чтобы
успешно удерживать рыночные позиции.
Существует несколько подходов к определению основополагающих факторов
ценообразования. Классическая экономическая школа условно разделяет все факторы
на факторы спроса и факторы предложения. Спрос - это желание и возможность
покупателя приобрести товар по определенной цене. В идеальной системе с ростом
цены спрос на товар падает.
В свою очередь, предложение - это способность и желание компании
продавать товар по цене N. Чем выше цена, тем больше товара компания сможет
поставить. Сопоставив спрос и предложение, можно найти эффективную рыночную цену.
К сожалению, в современных условиях классическая теория уже не в
состоянии обеспечить проведение полного анализа. Поэтому сегодня используются
факторы ценообразования, основанные на условиях ценообразования, которые
представляют собой расширенную модель спрос-предложение.
Условия ценообразования бывают внутренними и внешними, соответственно и
факторы подразделяются на внутренние и внешние.
Внутренние факторы ценообразования - это факторы, формируемые
непосредственно в самой компании. Они подразделяются на две основные группы:
условия производства и условия маркетинга.
Первая группа, включающая в себя такие факторы, как издержки, желаемая
прибыль, точка окупаемости и т.д., не сильно отличается от классического
рыночного предложения.
В свою очередь, факторы ценообразования, основанные на условиях
маркетинга, в формировании цены начали учитываться не так давно. К этой группе
относятся такие субъективные факторы, как товарная политика, существующие
каналы связи, возможности продвижения и т.д. Использование этих факторов
позволяет подобрать реальную цену, учитывающую в отличие от цены
математической, так называемые, рабочие моменты.
Компания, однако, не может исходить при формировании цены только из своих
интересов. В противном случае, ей не удастся долго удержаться на рынке, ведь
конкуренты легко выведут ее из игры. Поэтому внешние факторы ценообразования
имеют даже большее значение, чем факторы внутренние.
Внешние факторы также подразделяются на две основные группы: факторы,
основанные на поведении потребителя, и факторы, основанные на поведении
конкурентов.
Первая подгруппа представляет собой факторы ценообразования, схожие с
классическим спросом, такие как: полезность товара, взимозаменяемость товаров и
т.д. Все это можно выразить на графике с помощью кривой потребительского
спроса.
Однако в условиях жесткой конкуренции важнее желаний и устремлений
потребителя позиция компаний-конкурентов. Полтика конкурентов во многих случаях
является главным фактором, так как “игры цен” вынуждают компанию формировать собственную
цену независимо от краткосрочного экономического эффекта.
Выигранная доля рынка имеет большее значение, чем недополученная прибыль
или даже убыток, понесенный компанией из-за установления слишком низкой или
слишком высокой цены.
Именно конкурентная борьба делает порой цены действительно недоступными
для логического анализа покупателя.
Ценовая политика предприятия представляет собой механизм принятия
определенных решений относительно поведения предприятия на рынке для достижения
основных целей хозяйственной деятельности.
Выделяют три основных цели, которые предприятия стремятся достичь,
реализуя ценовую политику: обеспечение сбыта, удержание рынка и максимизация
прибыли. Выбор цели определяет суть, которой будет характеризоваться ценовая
стратегия предприятия на определенный период.
Главной первостепенной целью предприятий, ощущающих конкуренцию на рынке,
является обеспечение сбыта производимой продукции. Это особенно важно в
условиях, когда появляется все больше аналогов продукции, предлагаемой другими
производителями. Выбор этой цели обуславливается тем, что спрос потребителя в
условиях изобилия товаров эластичен по цене. Либо данная цель может быть
обусловлена стремлением предприятия и максимизировать сбыт и увеличить
совокупную прибыль путем снижения дохода с каждой продаваемой единицы товара.
Если предприятие готово занижать цены, то это будет способствовать расширению
сбыта и захвату более обширной ниши на рынке.
Если предприятие стремится к максимизации прибыли, значит, оно должно
максимизировать прибыль текущую. Это возможно сделать после оценки спроса и
издержек, на основании которой можно выбрать цену, которая способна максимально
возмещать затраты.
Для удержания рынка с помощью ценовой политики необходимо сохранять
существующее положение на рынке, для чего требуется принятие мер по снижению
конкурентной борьбы или предотвращению спада сбыта.
Ценовая политика предприятия представляет собой сложное явление, она
подвержена влиянию множества различных факторов. Поэтому выбор общего
направления в данной политике, основных подходов к выработке цен, особенности
сопровождаемого продажи сервиса, и прочие направления необходимо обосновывать
данными, полученными в результате анализа данных детального маркетингового
исследования.
Цены и ценовая политика предприятия являются одной из важнейших
компонентов маркетинга предприятия. Цены напрямую зависят от остальных сторон
деятельности организации, ими во многом определяются коммерческие результаты.
Смысл ценовой политики сводится к установлению на продукцию таких цен,
чтобы овладеть как можно большей долей рынка и добиться запланированного уровня
прибыли для решения стратегических задач развития.
Каждое предприятие к проблемам ценообразования подходит в зависимости от
особенностей собственных экономических реалий. Большое влияние на решение этих
вопросов оказывают службы сбыта, руководители экономических и бухгалтерских
служб.
Чтобы установить цены на продукцию, предприятие опирается на
маркетинговые исследования, а также учитывает степень госрегулирования, динамику
спроса, влияние конкуренции, потребностей оптовых покупателей и др. факторы.
При этом во внимание принимаются экономические критерии внутреннего и внешнего
характера.
Внутренними критериями могут выступать специфика продукции,
производственного процесса, рыночная тактика, мобильность производства,
реклама, сервис при продажах и т.д.
Внешними критериями могут быть политическая нестабильность, отсутствие
ресурсов, динамика инфляции, характер потребительского спроса и т.д.
Заключение
Стратегия предприятия - это набор правил, позволяющий принимать
управленческие решения. Стратегия реализовывается посредством системы
стратегического менеджмента на предприятии.
Стратегический менеджмент как академическая дисциплина стал формироваться
после выхода в свет книги “Стратегия, структура и результаты” Р. Румелта. Он
включается в себя сложные процессы управления, поэтому не существует
однозначного подхода ни к определению данного вида менеджмента ни к его
основным задачам. С его помощью менеджеры устанавливают долгосрочные цели
развития организации, выделяют специфические и краткосрочные цели, предлагают
стратегии по их достижению в зависимости от особенностей микро- и
макроокружения организации.
Стратегический менеджмент позволяет выявить перспективы развития производственных
сил в регионе, особенности инфраструктуры региона и его природно-климатические
условия, произвести анализ демографического положения и состояния мощностей
важнейших предприятий-конкурентов.
Стратегический менеджмент, по сравнению с традиционным, исходит из того,
что внешняя среда и условия деятельности предприятия будут постоянно меняться и
в будущем, оно не всегда сможет работать лучше, чем в прошлом или настоящем.
Структурно-стратегический менеджмент состоит из пяти нижеперечисленных
элементов:
анализ среды, в которой функционирует предприятие (организация);
стратегия и ее выбор;
реализация стратегии;
миссия и цели;
контроль реализации стратегии.
Виды стратегий в менеджменте непосредственно связаны с организацией.
Поэтому стратегии функционирования и стратегии развития, которые характерны для
менеджмента, характерны и для организации. Следовательно, виды стратегий в
стратегическом менеджменте базируются на общих стратегиях.
Любая организация (предприятие) находится или располагается, а также осуществляет
свою деятельность в определенной среде, которая, естественно, оказывает
огромное и непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Вся среда организации (предприятия) состоит из двух взаимосвязанных
совокупностей:
. Внутренняя среда.
. Внешняя среда.
Внутренняя среда находится в пределах организации (предприятия), внутри
нее, и оказывает прямое и непосредственное влияние на деятельность организации.
Внешняя среда организации (предприятия) состоит из элементов, находящихся
за ее пределами, на то она и внешняя.
Анализ внешней среды дает возможность выяснить, на что может рассчитывать
организация, если она будет успешно работать. Какие проблемы будут ее ожидать,
если она не сможет полностью предотвратить негативные тенденции в своей
деятельности.
Список
использованной литературы
1. Ансофф И. Стратегическое управление [текст] / И. Ансофф.
- М.: Экономика, 2011. - 480 с.
2. Богомолова Е.В. SWOT-анализ и управление торговой прибылью: дис., на
соискание ученой степени кандидата экономических наук: 08.00.12 [текст] / Е.В.
Богомолова. - Москва, 2012. - 180 с.
. Вороной, А.Разрабатываем план маркетинга: SWOT-анализ [текст] /А. Вороной, П.
Манько // Маркетинговые исследования. - 2010. - №3. -3-8.
. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление [текст] / Т.
А. Гайдаенко. - М.: Эксмо, 2011. - 512 с.
. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и
практика [текст] /Т. Зуб. - М., 2010. - 112 с.
. Игнатьева, А.В. Исследование систем управления
[текст] / А.В. Игнатьева, М.М. Максимцов. - М., 2010. - 79 с.
. Кузнецова Т. Стратегия наизнанку: Тонкости PEST, SWOT и GAP-
анализа [текст] / Т. Кузнецова // Управление компанией. - 2012. - №6. -С.7-8.
. Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций
[текст] /Д. Маркова, С.А. Кузнецова. - М.: ИНФРА - М, 2010. - 288 с.
. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: Учебник
[текст] /В.Н. Парахина, Л.С. Максименко. - М.: КноРус, 2011. - 496 с.
. Сооляттэ А.Ю. Курс «Управление проектами» [текст] /
А.Ю. Сооляттэ. - М., 2010. - 120 с.
. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [текст] /
Р.А. Фатхут- динов. - М.: Дело, 2011. - 448 с.
12. Чупрова Д.Б. Механизмы адаптации предприятий к условиям
внешней среды [текст] / Д.Б. Чупрова // Вестник СевКавГТУ. Серия «Гуманитарные
науки». - 2013. - №1(11). -С.1-8.