Вплив стилю керівництва на ефективність управління

Вплив стилю керівництва на ефективність управління

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

АКАДЕМІЯ МИТНОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ЗЕД

Курсова робота

з напряму “Менеджмент та адміністрування”

на тему: «Вплив стилю керівництва на ефективність управління»

Виконав:

Чернопищук Андрій Володимирович

Зміст

Вступ

Розділ 1. Теоретичні аспекти стилю керівництва

.1 Стилі керівництва: сутність та характерні риси

.2 Фактори, що впливають на ефективність управління

Розділ 2. Вплив стилів керівництва на ефективність функціонування організації

.1 Характеристика діяльності ТОВ «Медскло»

.2 Аналіз стилю керівництва в управлінській практиці товариства

Розділ 3. Проблема вибору ефективного стилю керівництва

.1 Зарубіжний досвід у змінах стилів керівництва

.2 Пропозиції щодо вирішення проблеми розробки ефективного стилю управління

Висновки

Список використаної літератури

Вступ

Актуальність теми дослідження. Здійснення економічної діяльності підприємством, випуск продукції, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Керівництво організацією є істотним компонентом ефективності її управління. У процесі розвитку об‘єкта і суб‘єкта управління розуміння поняття "керівництво" суттєво змінюється. Результатом цих змін є нова філософія менеджменту, у центрі якої перебуває згода і взаєморозуміння, а не відносини панування і підпорядкування. За цією концепцією до основних факторів керівництва сучасною організацією можна зарахувати такі: підтримка підлеглих, спрямована на виховання в них почуття власної гідності; гармонізація ефективних зв‘язків між персоналом фірми; акцент на досягненні групової мети, досконалості в роботі; сприяння ефективній роботі колективу за допомогою різноманітних програм, координації та планування; забезпечення необхідними ресурсами. Стилі керівництва - це звична манера стосунків керівника з підлеглими, ступінь зусиль, які він прикладає, щоб вплинути на них, спонукати їх до досягнення цілей організації, ступінь делегування повноважень, типи влади, які він використовує, та його ставлення до виробничих завдань і людських стосунків у колективі.

Виходячи з цього, стиль керівництва - це явище суто індивідуальне, тому що він визначається специфічними характеристиками конкретної особистості, відображає особливості роботи не тільки з людьми, а й з технологією прийняття рішень, стиль керівництва регламентується особистими рисами керівника, менеджера. Однак особа може вплинути лише на характер роботи, яку виконує, а не на її зміст. У процесі трудової діяльності формується індивідуальний тип керівника, дії якого повторити в деталях практично неможливо.

Мета дослідження полягає в обґрунтуванні впливу стилю керівництва на ефективність управління.

Для досягнення поставленої мети необхідно виконати наступні завдання:

         узагальнити теоретичні аспекти стилю керівництва;

         проаналізувати сучасні стилі керування, їх вплив на організацію;

         розглянути вітчизняний та закордонний досвід управління персоналом;

         сформувати пропозиції щодо вирішення проблеми розробки ефективного стилю управління.

Об'єктом дослідження є стилі керівництва, орієнтовані на підвищення економічної ефективності та конкурентоспроможності суб’єкта господарювання.

Предметом дослідження є процес впровадження стилів керівництва в сучасну систему управління організацією.

управління економічний керівництво господарювання

Розділ 1. Теоретичні аспекти стилю керівництва

.1 Стилі керівництва: сутність та характерні риси

Починаючи з 30-х рр. минулого століття, в менеджменті і соціальній психології ведеться вивчення феномена стилів керівництва. Накопичено великий емпіричний матеріал, побудовано багато теоретичних моделей, які розрізняють на різній основі стилі керівництва. Переважна частина наведених визначень «стилю керівництва» зводиться до сукупності характерних для менеджера прийомів і способів вирішення задач управління, тобто стиль керівництва розглядають як систему постійно застосовуваних методів керівництва [14, с.388].

Первинно поняття «стиль» (лат. stilus, грец. stylos) розглядалося як паличка для письма, а пізніше використовувалося у значенні «почерк». Звідси можна вважати, що стиль керівництва - це своєрідний «почерк» в діях керівника. Вперше питання про стилі керівництва було розглянуте

К. Левіним в праці "Експериментальний підхід до вивчення автократії та демократії" (1938 р.) [6].

За думкою Дідковської Л.Г. стиль керівництва - відносно стійка система способів, методів і форм практичної діяльності менеджера [5].

А.Гаврилишина вважає, що стиль керівництва - прояв певних особистих якостей керівника у його стосунках із підлеглими, способах розв’язання виробничих та інших проблем [4].

Пушкар Р.М. зазначає, що стиль керівництва - Звична манера стосунків керівника з підлеглими, ступінь зусиль, яких він прикладає, щоб вплинути на них, спонукати їх до досягнення цілей організації; ступінь делегування повноважень, типи влади, які він використовує та його ставлення до виробничих завдань і людських стосунків в колективі [10].

Отже, стиль керівництва - (від латинськ. stylus -стрижень для письма) сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Стиль роботи стосується як керівників, так і підлеглих або виконавців. Кожен має свій стиль роботи, має природне чуття стилю [19].

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

Стиль керівництва має як об'єктивну, так і суб'єктивну основу. Він залежить від моральних норм, соціально-економічних та політичних чинників, сформованої системи відносин, а також від особистісних рис керівника. З огляду на співвідношення суб'єктивного і об'єктивного в процесі управління, сформувалися такі підходи до аналізу стилів керівництва:

. Орієнтація на структуру особистісно-ділових якостей керівника. Він базується на тому, що кожний керівник є індивідуальністю, неповторно поєднує в собі структурні компоненти особистісно-ділових якостей. Залежно від поєднання компонентів окреслюються такі структури: а) «керівник-політичний лідер», «спеціаліст», «організатор», «наставник», «товариш», які гармонійно поєднуються в ідеальній системі управління; б) поєднання в процесі управління авторитарного, колегіального і ліберального стилів керівництва. Вважається, що задля досягнення управлінського ефекту керівник повинен застосовувати адекватний ситуації стиль.

. Орієнтація на об'єктивні чинники в управлінні. На цій підставі розрізняють діловий, компанійський та кабінетний стилі.

Схильність до сповідування певного стилю керівництва зумовлена психологічними якостями особистості, умовами, в яких відбувалося професійне становлення керівника тощо. Проте її не слід вважати абсолютною, оскільки з часом керівник може під впливом різноманітних чинників опанувати принципово нову культуру взаємодії з підлеглими.

Стиль управління є другим важливим компонентом після мотивації для здійснення певної діяльності. Метод управління має велику мотиваційну роль. Разом з іншими мотиваціями суттєво впливає на відносини та поведінку співробітників, і в кінцевому результаті ефективність управління. На практиці можна вирізнити потенційний і реальний стиль керування [6, с. 89].

• Потенційний стиль управління - це сукупність методів і прийомів, які, на його думку повинні використовуватися для найбільш ефективної ролі керівника.

• Фактичний стиль управління - це система методів і прийомів для впливу на підлеглих, які фактично використовуються у зв'язку з поставленою метою, а також умови, при яких бажання і цілі доходять до їх реалізації. Це свого роду компроміс між стилем і потенційним втручаннями, на якому менеджер встановлює методи впливу на співробітників у реальних умовах володіння.

Більшість класифікацій стилів керівництва в якості основи приймають дві базових моделі управління: автократичний стиль (директиви, завдання), демократичний стиль (взаємодія, участь).

Якщо проаналізувати різні погляди на стиль, що в різні часи висувалися різними фахівцями сфери управління, неважко переконатися в термінологічній неузгодженості їх, хоча в більшості випадків мова йде про одне й те ж саме. Найбільше приділяють увагу автократичному, демократичному, ліберальному та змішаному стилям керівництва [20].

Автократичний стиль відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Авторитарний стиль управління полягає в тому, що керівник володіє достатньою владою, нав'язує свою волю підлеглим, одноособово вирішує всі питання і не враховує думок спеціалістів, використовуючи адміністративні методи впливу. Цьому стилю притаманна висока концентрація влади в руках керівника, постійне втручання в дії керівників нижчого ступеня, нав'язування великої кількості правил, які жорстоко регламентує. Співробітники відносяться до нав'язаних керівником рішень в основному байдуже або негативно, з радістю сприймають його помилки, знаходячи в них свою правоту. В результаті в організації створюється поганий морально-психологічний клімат, ґрунт для конфліктів. Авторитарний стиль краще застосовувати при керівництві простими видами діяльності, які орієнтуються на кількісні результати [12].

Демократичний стиль керівництва прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Ліберальний стиль відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки.

Змішаний стиль керівництва фактично виступає в ролі консультанта, забезпечуючи втілення в життя ідей своїх підлеглих, висловлюючи свої погляди або судження лише тоді, коли його про це попросять. Такий підхід заохочує персонал до творчого самовираження, але може виявитися згубним, якщо колектив переслідує мету, яка не збігається з метою організації.

.2 Фактори, що впливають на ефективність управління

Управління підприємством здійснюється у відповідності з діючим законодавством і статутом підприємницької структури. Підприємство самостійно визначає структуру органів управління та витрати на їх управління. Власник майна здійснює свої права по управлінню підприємством безпосередньо або через уповноважені ним органи. Власник або уповноважені органи можуть повністю або частково делегувати ці права вищому органу управління підприємством, наприклад, ради, правління, що передбачає його статутом. Особливості управління підприємствами окремих організаційно-правових форм підприємництва регулюються відповідними законодавчими актами [16].

У теорії менеджменту недостатньо уваги приділяється вивченню факторів, що впливають на досягнення результатів управління. Підставами для виділення служать положення по відношенню до суб'єкта управління (фактори зовнішні і внутрішні), а також вектори активності суб'єкта (структурні та активізуючі). Кожна організація, кожен суб'єкт мають свої зовнішні та внутрішні фактори впливу на ефективність управління ситуацією. Вони наведені в табл. 1.1 [18].

Таблиця 1.1. Фактори, що впливають на ефективність управління

Активізуючі фактори характеризують процес управління людьми, структурні - область технічних навичок. Відносна частка факторів власне процесу управління зростає за рахунок скорочення технічних умінь в міру зростання організаційного рівня [11, с.82].

У індивідуально - ситуативному стилі велике значення має вміння керівника налагоджувати міжособистісні стосунки. Використання сильних сторін особистості керівника, що істотно для досягнення високих результатів. Фактори, що впливають на стиль керівництва, не можуть бути однопорядковими, ідентичними. Одні з них діють постійно, інші тимчасово. До постійних факторів впливу відносяться навколишнє середовище, соціальні норми, типові риси особистості, виробнича ситуація; до тимчасових - досвід керівництва, емоції, психологічний клімат у колективі.

Результативність індивідуально-ситуативного стилю визначається комплексними соціальними зв'язками, що виникають безпосередньо в практиці управління. Це стосується насамперед реалізації демократичних норм соціального партнерства і з нашої точки зору передбачає формальну рівність учасників трудового процесу, дотримання культурних норм мовного контакту, облік керівником психоемоційних особливостей різних соціальних і професійних груп.

В ході управління колективом підприємницькі структури, особливо при формуванні первинних колективів і невеликих груп працюючих, необхідно враховувати особисті якості, емоційно-фізичний стан працівників, їх поєднаність. В першу чергу звертають увагу на топ реакції людини на зовнішні умови, її темперамент, який відповідає типу нервової системи та характеру нервових процесів [16].

Оцінка працівників за властивостями темпераменту і розподіл роботи у відповідності з індивідуальними властивостями особистості дозволяють керівнику без додаткових витрат збільшити ефективність управління виробництвом. Раціональний розподіл обов'язків припускає використання позитивних рис темпераменту. Що стосується негативних рис, то їх необхідно переборювати. Наприклад, на поривчастість холерика необхідно відповісти тактовністю та стриманістю, інертності флегматика краще протиставити активність, а песимізму меланхоліка - оптимізм.

Колективами підприємницьких структур необхідно управляти раціонально, що означає - визначити місце кожного, його права, обов'язки, функції з метою отримання максимально можливих результатів. Для цього слід ретельно вивчати особисті якості працівників і можливості використання їх знань в колективі для досягнення загальних цілей. Підвищується зацікавленість підприємців в тому, щоб кожний працівник знаходився на своєму місці. Підвищений рівень технічної оснащеності та складнощі економічних відносин в умовах розвитку ринкових відносин потребують урахування не тільки відповідної кваліфікації працівників, але й індивідуально-психологічних рис, які неможливо створити наказом або розпорядженням. Мають бути проявлені власні бажання працівника, що їх можна викликати лише при урахуванні індивідуальності кожного підлеглого. Вивчення творчості, активності, ініціативи та інших рис працівника має стати обов'язком менеджера. Лідери, як правило, відрізняються інтелектом, прагненням до знань, надійністю, відповідальністю, активністю, соціально-економічним статусом. Зроблено висновок, що людина не стає керівником тому, що вона володіє лише деяким набором особистих характеристик. В різних ситуаціях керівнику потрібні відповідні здібності.

Підхід з позицій поведінки створив основу для класифікації стилів керівництва (автократичний, демократичний) та розуміння складнощів лідерства. Ефективність визначається не особистими якостями керівника, а скоріше його манерою поведінки стосовно підлеглих. Стверджується, що не існує одного оптимального стилю керівництва. Ефективність стилю залежить від характеру конкретної ситуації. Коли ситуація змінюється, відповідний стиль керівництва повинен мінятися [16].

Ситуаційний підхід показав, що в ефективності керівництва вирішальну роль можуть відіграти додаткові фактори. Такі ситуаційні фактори включають потреби працівників бізнесових структур та особисті якості підлеглих, характер завдання, вимоги та вплив середовища, а також існуючої у керівника інформації. Сучасна теорія лідерства намагається визначати, які стилі поведінки і особисті якості найбільше відповідають конкретним ситуаціям. Це означає, що керівник-лідер повинен уміти поводити себе в різних ситуаціях по різному.

Розділ 2. Вплив стилів керівництва на ефективність функціонування організації

.1 Характеристика діяльності ТОВ «Медскло»

Органiзацiйна структура ТОВ «Медскло» побудована на принципi лiнiйного управлiння. Виробничий процес здiйснюється в основних цехах - цех №1- скловарний та цех №2 - виробництво ампул, флаконiв, мiрної продукцiї. Технологiчне управлiння виробництвом здiйснюють служби головного технолога,конструктора,головного метролога. Енергозабезпечення виробництва здійснює служба головного енергетика. Ремонт обладнання виконується силами служби головного механiка. Ремонт примiщень здiйснює служба капітального будівництва. Управлiння, планування виробництва, облiк на пiдприємствi, прийом та звiльнення кадрiв, контроль за якiстю продукцiї, охороною працi i забеспечення комп"ютерного управлiння та облiку здiйснюють служби: вiддiл економiчних дослiджень, бухгалтерiя, вiддiл кадрiв, вiддiл технiчного контролю, бюро охорони працi, АСУП. Забезпечення виробництва сировиною та матерiалами, вiдвантаження готової продукцiї, забеспечення транспортом здiйснюють служби матерiально-технiчного постачання, вiддiл маркетингу та збуту, транспортна дiльниця. Крiм того, на заводi iснує торгово-промисловий комплекс, до складу якого входять їдальня,магазин,готель, сауна та оздоровчий пункт.

ТОВ «Медскло» виробляє наступні види продукцiї:

склотрубки ;

ампули медичнi;

ампули iн"єкцiйнi шприцевого наповнення;

ампули вакуумнi типу ВО мiсткiстю 1,2,5 мл;

флакони медичнi мiсткiстю 5,10,15мл;

пробiрки хiмiчнi,бiологiчнi та спецiальнi медичного призначення.

Основними споживачами продукцiї підприємства є хiмiко-фармацевтичнi заводи України,СНД та Балтiї. Враховуючи те, що продукцiя має попит не тiльки в Українi, але i в країнах СНД, на пiдприємствi все робиться для пiдтримання конкурентоспроможностi виробiв.

Постiйно ведеться робота по удосконаленню технологiї, пiдвищенню якостi - для цього проводиться модернiзацiя дiючого обладнання, закупiвля нового. Технiчне переоснащення пiдприємства дає заводу змогу конкурувати з провiдними фiрмами Європи,тому що якiсть ампул i флаконiв не поступається якостi Європи.

Досліджуване підприємство є госпрозрахунковим пiдприємством. Джерела фiнансування створюються за рахунок власного капiталу: статутного фонду, iншого додаткового капiталу, резервного фонду i нерозподiленого прибутку.

Фірма здійснює оперативний та бухгалтерський облік результатів своєї роботи, веде статистичний облік. Порядок ведення бухгалтерського обліку та статистичної звітності визначається чинним законодавством.

В результаті аналізу основних техніко-економічних показників ТОВ «Медскло» ми бачимо що, на протязі 2011-2012 років спостерігаються позивні результати діяльності підприємства. А саме, збільшення обсягу виробництва товарної продукції в 2012 році в порівнянні з 2010 роком на 17 227 тис. грн., або на 17,9 %, в порівнянні з 2011 роком збільшення на 9 308,1 тис. грн., або на 9%. Динаміка росту реалізації продукції в 2012 році до 2010 складає 17,96%, до 2011 року - 13%. На ріст обсягу реалізованої продукції вплинуло зростання продуктивності праці на одного працюючого і на одного робітника протягом 2011-2012 років.

Слід зазначити, що хоча в цілому по підприємству спостерігається тенденція росту обсягу реалізованої продукції, в 2011 році рентабельність продукції, рентабельність продажу та власного капіталу менша в порівнянні с попереднім та наступним роками за рахунок високої собівартості товару. Тенденція зміни значення показників собівартості реалізованої продукції відповідає зміні значень показників реалізованої продукції. Від зміни цього основного показника залежать і багато інших техніко-економічних показників. Отже, найнижчою собівартість одиниці товару була у 2012 році, найвищою у 2011 році. Із всіх звітних років валовий прибуток досяг найбільшого свого значення у 2012 році 47587 тис. грн., що на 10493 тис. грн., або на 28,29 % більше, чим у 2010 році, та на 22004 грн., або на 86 % більше чим у 2011 році. Найнижчий показник валового прибутку складає у 2011 році - 25583 тис. грн., що становить 69% валового прибутку 2010 року, та 54 % валового прибутку 2012 року.

Керівництвом підприємства були здійснені ряд заходів по оптимізації видатків, одним із яких є зменшення в 2012 році кількості працівників на 20 чоловік, або на 3 % в порівняні з 2011 роком. В результаті продуктивність праці на одного працівника в 2012 році становить 171,4 тис. грн./ особу, що більше на 23,87 тис./особу, або на 16,2 % в порівнянні з 2010 роком, в порівнянні з 2011 роком більше на 18,73 тис. грн./ особу, або на 12 %.

Основними показниками ефективного використання основних фондів є фондомісткість, фондовіддача та фондоозброєність. Фондовіддача - кількість основних фондів, які припадають на одиницю виготовленої продукції, яка розраховується як відношення обсягу реалізованої продукції до середньорічної вартості основних фондів Підвищення фондовіддачі зменшує необхідність введення в дію додаткових основних фондів, це відображено у зміні цього показника. Найбільша фондовіддача була у 2011 році і становить 0,90 грн., найменша фондовіддача була у 2010 році, що становить 0,86 грн. У процентах даний показник у 2011 році порівняно з 2010 роком зріс на 4,8%, порівняно з 2011 роком зріс на 2%.

Фондомісткість - це кількість виготовленої продукції, яка припадає на одиницю основних фондів, є оберненим показником до фондовіддачі і розраховується як відношення середньорічної вартості основних фондів до обсягу реалізованої продукції. Даний показник у 2012 році порівняно з 2010 роком зменшився на 0,05 грн.,або на 4,6%, а порівняно з 2011 роком зменшився на 0,241 грн., або на 2%.

Фондоозброєність - це кількість основних фондів, які припадають на одного робітника підприємства та обчислюється як відношення середньорічної вартості основних фондів до середньооблікової чисельності персоналу. Даний показник показує ефективність роботи підприємства. Найбільша фондоозброєність була у 2012 році і становить 235,2 тис.грн. /особу та найменшою у 2010 році 213,7 тис. грн./особу. Тобто спостерігаються збільшення даного показника на протязі 2010-2012 років. Даний показник повинен безперервно підвищуватися так як від нього залежить технічна озброєність, а отже продуктивність праці.

.2 Аналіз стилю керівництва в управлінській практиці товариства

Як було зазначено вище, люди в організації не поводять себе як окремі індивіди, вони об’єднуються в колективи - робочі групи, що спільно працюють на досягнення мети. До тих пір поки члени організації будуть розглядатися як пасивні інструменти, що здатні діяти тільки в рамках встановлених правил, до тих пір будуть виникати неформальні групи зі своєю соціальною структурою, цінностями та груповими нормами, що заважатимуть ефективному функціонуванню підприємства.Задача керівника полягає в усуненні дестабілізуючих факторів та створенні соціально-психологічної атмосфери, за якої неформальна група буде під’єднана до діяльності організації [2, с.18-25].

Суттєвий вплив на ефективність керівництва здійснює особистість керівника та вибраний ним стиль управління. Численні дослідження в цій області не дали нічого конкретного. Виявилось, що немає жодної суттєвої залежності між рисами характеру та ефективністю управління.

Стиль керівництва характеризується за двома основними ознаками:

по відношенню лідера до підлеглих;

по ступеню використання влади.

Відношення до підлеглих характеризується ступенем довіри, сердеч-ності, розуміння інтересів, турботи та поваги, які проявляє керівник.

В залежності від того, що переважає в діях менеджера - увага до людей чи до виробничих та технологічних аспектів роботи на ТОВ «Медскло» приміняють стиль зорієнтований на цілі, коли наголос робиться на формальні методи управління, що грунтуються на офіційних та посадових засадах, обов’язках, правилах та інструкціях. Наголос робиться на чітку постановку задач та жорсткий контроль за їх виконанням. Тут переважає формальна оцінка результатів праці робітників та схильність до використання штрафних санкцій.

За ступенем використання влади стиль керівництва ТОВ «Медскло» можна охарактеризувати як авторитарний в 2010 році та демократичний з 2011року. При авторитарному стилі робітники не беруть участь у прийнятті рішень. При демократичному стилі робітники приймають участь у вирішенні тих питань, які їх стосуються. До основних факторів, що визначають орієнтацію на стиль управління відносяться:

соціально-політична та економічна ситуація у країні, регіоні, організації;

загальний рівень культури, освіти, прфесійної підготовки робітників;

соціально-політична орієнтація підлеглих, ступінь їх соціальної активності;

ступінь задоволення первинних потреб;

система життєвих цінностей та соціальна мотивація поведінки робітників;

відношення підлеглих до керівника

технологія та ступінь структуризованості задач.

Для аналізу стилів керівництва та системи управління персоналом, які застосовуються на ТОВ «Медскло» необхідно спочатку дати аналіз використання пеоналу цього підприємства та системи управління ним.

Найвідповідальнішим етапом аналізу забезпеченості підприємства робочою силою є вивчення її руху. Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв’язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність робочої сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи. Оборот робочої сили поділяють на необхідний - який відбувається з об’єктивних причин, котрі не залежать від адміністрації підприємства, та надмірний - який включає звільнення працівників за порушення трудової дисципліни, прогули, через недостатньо високу кваліфікацію, у зв’язку з рішенням судових органів. Крім того, може бути недостатній оборот робочої сили, коли з будь-яких причин уповільнюється необхідне оновлення кадрів підприємства. Про це свідчить зростання кількості працівників пенсійного віку.

В 2012 році спостерігається зменшення облікової чисельності на 30 осіб, в порівнянні з минулим 2011 роком, або на 3%, і в порівнянні з 2010 роком збільшення на 10 осіб, або на 1,5%. Проаналізувавши вибуття (звільнення) працівників загального кількості за три звітні роки спостерігаємо, що в середньому їх вибувало по 30 осіб за кожний рік. Абсолютне відхилення кількості працівників, що вибули у 2011 порівняно з 2010 роком знизилось на 20 осіб та у 2012 році порівняно з 2011 роком збільшилось на 10 осіб.

Ці показники є зависокими з точки зору ефективного функціонування підприємства та ефективного вирішення поставлених перед ним проблем. Крім того це свідчить ще й про те, що система управління персоналом є не досконалою і вимагає покращення. Також підтверджують факт високої плинності персоналу кількість звільнених осіб.

Для аналізу структури персоналу підприємства порівняємо питому вагу кожної категорії персоналу в його загальній чисельності звітного періоду з минулорічними показниками використовуючи абсолютне відхилення; розраховуємо питому вагу, частку категорій персоналу у загальній чисельності працюючих - для цього чисельність кожної категорії співвідносимо до загальної чисельності та виражаємо у відсотках; розраховуємо зміни фактичної звітної питомої ваги у порівнянні з минулорічними показниками за допомогою абсолютних відхилень.

Структура персоналу можна зробити висновки, що на протязі 2010-2012 років існує тенденція збільшення в структурі персоналу питомої ваги робітників, так в 2010 році він становив 80,62%, в 2010 році 80,88%, в 2012 році 81,21% про що свідчить про деяке підвищення виробничого потенціалу підприємства. Такий показник свідчить про підвищення продуктивності праці у розрахунку на одного робітника. Питома вага спеціалістів та службовців знизилась у 2011 році порівняно з 2010 роком на 0, 27% та в порівнянні 2012 року з 2011 роком на 0,33%. Підвищення питомої ваги основних робітників у загальній чисельності працівників позитивно характеризує роботу підприємства, оскільки супроводжується зростанням продуктивності праці.

В результаті техніко-економічного аналізу, проведеного в розділі 2.1. ми бачимо, що найкращі фінансові показники спостерігаються в 2012 році, коли керівництво вирішило змінити адміністративний стиль управління на демократичний. А найбільш раціональну структуру персоналу на підприємстві вважаємо при питомій вазі робітників -81,21%, спеціалістів - 11,36%, службовців - 7,42% від загальної кількості працівників досліджуваного підприємства

Зазначимо, що авторитарність лежить в основі абсолютної більшості виробничих конфліктів через прагнення суб'єкта до єдиновладдя. Претензія автократа на компетенцію у всіх питаннях породжує хаос і в кінцевому рахунку негативно впливає на ефективність роботи. Автократ своїм свавіллям паралізує роботу колективу, на який спирається. Він не тільки втрачає кращих працівників, але і створює навколо себе ворожу атмосферу, яка загрожує йому самому. Незадоволені і скривджені підлеглі можуть його підвести і дезінформувати. Залякані працівники не тільки ненадійні, а й працюють не з повною віддачею, інтереси підприємства їм чужі, при найменшій можливості вони реалізують «право» запозичити власність господаря.

У сучасній інтерпретації авторитарний стиль має і сильні сторони: робить можливим швидке прийняття рішень і мобілізацію співробітників на їх виконання, дозволяє стабілізувати ситуацію в конфліктних колективах. Цей стиль може бути ефективним в кризових ситуаціях, а також в умовах низького професійного рівня і слабкою трудової мотивації співробітників. Він необхідний в умовах низького культурного рівня об'єкта управління, слабких управлінських зв'язків в екстремальних ситуаціях (аварії, техногенні катастрофи, трудові конфлікти ).

З нашої точки зору не існує універсального, найкращого стилю управління. Нелінійність розвитку соціальних подій і слабка прогностичність суспільних взаємозв'язків, особливо на середньостроковий і довгостроковий періоди, вимагають від керівника адекватної оцінки ситуації, творчого аналізу об'єктивних обмежень і суб'єктивних можливостей їхнього подолання, прогнозування наслідків прийняття рішень. Інакше кажучи, сучасна ситуація вимагає від керівника застосування на практиці всього арсеналу управлінської науки вкупі з свідомим використанням сильних сторін особистості управлінця..

З 2011 року в керуванні ТОВ «Медскло» спостерігається тенденція до орієнтації на людські стосунки та демократичний стиль управління. Встановлено, що чим більше в суспільстві політичних свобод, чим вищий рівень життя, культури та освіти, тим більш ефективним є демократичний стиль управління. Найбільш ефективним є керування, що спрямоване на індивідуальну роботу з людьми, включення їх інтересів у сферу організації, товариські відносини між керівниками та їх підлеглими. Варто додати, що соціально-психологічна ситуація в організації постійно змінюється. Адаптація до цих змін проходиться шляхом корегування організаційної структури та змін стилю управління.

Ступінь участі підлеглих в управлінні вибирається з врахуванням:

рівня компетентності робітників;

рівня їх інформованості;

часу, що відводиться для прийняття рішень;

можливості компромісу між різними точками зору;

можливості створення відповідної структури для прийняття колективних рішень.

Автократичний керівник має достатньо влади, щоб нав'язувати свою волю виконавцям, і в разі необхідності без вагань удається до цього. Автократ навмисно апелює до потреб більш низького рівня своїх підлеглих. На основі таких вихідних припущень автократ завжди, наскільки це можливо, централізує повноваження, структурує роботу підлеглих і майже не дає їм свободи в прийнятті рішень. Автократ також жорстко керує всією роботою в межах його компетенції і, щоб забезпечити виконання роботи, може чинити психологічний тиск та погрожувати.

Демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, котрі апелюють до потреб більш високого рівня: потреба в приналежності до підприємницької організації, високі цілі, автономія та самовираження. Справжній демократичний керівник уникає нав'язування своєї волі підлеглим.

Підприємницькі структури, в котрих домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі беруть активну участь в обґрунтуванні рішень і користуються широкою свободою у виконанні відповідних завдань. Після роз'яснення цілей підприємницької організації досить часто керівник дозволяє підлеглим визначати свої власні цілі у відповідності з тими, які ним сформульовані. Демократичний керівник з позицій визнання мотивованих потреб більш високого рівня намагається зробити обов'язки підлеглих більш привабливими, сприяє тому, щоб підлеглі розуміли, що їм треба буде вирішувати більшу частину проблем без схвалення і допомоги. Керівник докладає багато зусиль у створенні атмосфери відкритості та довіри, щоб в разі потреби підлеглі змогли звернутися до керівника для вирішення власної або колективної проблеми, яка виникла [16].

Таким чином, демократичний стиль характеризується прагненням ставити якомога більше питань на обговорення колективу підприємницької структури, вирішувати їх і віддавати накази після обговорення. Досвідчений демократичний керівник значну частину проблем передає на розсуд трудовому колективу разом з тим, стратегію управління керівник демократичного типу зберігає в своїх руках. Він спокійно ставиться до критики на свою адресу, прагне до спілкування з підлеглими. Продумано і обґрунтовано приймає відповідальні рішення. Звідси - переваги демократичного стилю керівництва і рекомендації по його використанню в розвинутих підприємницьких структурах.

Розділ 3. Проблема вибору ефективного стилю керівництва

.1 Зарубіжний досвід у змінах стилів керівництва

На підставі наукового аналізу сучасної літератури можна виділити два основних та повністю протилежних стилі розуміння суті й організації управлінської діяльності: японський та західний (американський). Американський менеджмент орієнтований більше на те, щоб забезпечити досягнення високих результатів діяльності підприємства, а японський - на ефективне функціонування підприємства шляхом удосконалення виробничої діяльності та забезпечення максимального використання знань і здібностей працівників.

У процесі розвитку менеджменту ведуться дискусії щодо визначення суті керівництва та лідерства. Американські вчені дотримуються думки, що кожен керівник вже є лідером. Практика доводить, що ефективність управлінської поведінки обумовлена стилем керування, якому віддають перевагу для роботи з співробітниками. Спосіб за допомогою якого управляють людьми має велике значення на ефективність роботи підлеглих та керівництва. Слід зауважити, що ефективний менеджер це той, хто дає своїм підлеглим почуття сили, замість слабкості, дозволяє співробітникам відчувати відповідальність за свою поведінку, володарює і контролює над ними. Аналіз літературних джерел свідчить про те, що у визначеннях зарубіжних вчених немає диференціації понять «лідер» і «керівник», стиль і метод керівництва існують у певній єдності [9,с.74-80].

Американські вчені Р. Блейк і Д. Моутон обґрунтували концепцію ефективного лідерства за двома критеріями: турбота про людей і турбота про виробництво. Концепція включає п'ять основних стилів керівництва і запропонована у вигляді управлінської "сітки", яка віддзеркалює дві основні сфери турботи менеджерів (рис. 3.1) [13, с.498].

Стиль управління визначається обома вищевказаними критеріями:

Позиція 1.1 - зубожілий менеджмент, визначається мінімальною увагою до результатів виробництва і людини;

Позиція 1.9 - розважальний менеджмент або будинок відпочинку, характеризується низькою увагою до результатів виробництва, а головним є - добрі стосунки з підлеглими;

Позиція 5.5 - організаційне управління, характеризується рівновагою між потребами виробництва і потребами людей, але при цьому ніхто не використовує повністю свого потенціалу;

Позиція 9.1 - менеджмент задач або влада - підпорядкованість, характеризується високим рівнем турботи про виробництво і низьким рівнем турботи про людей, досягається високий виробничий результат, незважаючи на людські стосунки;

Позиція 9.9 - групове управління, менеджмент з високою ефективністю за рахунок взаємодії виробничих завдань і потреб людей, розуміння ними проблем при повній довірі до працюючих.

Рис. 3.1. Управлінська сітка Блейка-Моутон

Таким чином, залежно від ступеня відносин до людей і виробництва, керівник може опинитися в будь-якій точці сітки.

Альтернативною в менеджменті сітці Блейка-Моутона є трьох-вісна таблиця Реддіна, яка розширює двомірну сітку за рахунок третього фактора-ефективності. Основним елементом в трьохвісній таблиці менеджменту є типології восьми стилів менеджменту, що виникають як вісім можливих комбінацій трьох факторів: турботи про людей, турботи про виробництво, фактору ефективності.

Дуглас МакГрегор вивів теорію „Y”, яка відповідає демократичному стилю керівництва. Згідно теорії „Y”:

. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки приймуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.

. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.

. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.

. Спроможність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково [6].

Завдяки цим припущенням, демократичний керівник віддає перевагу таким механізмам впливу, що апелюють до потреб більш високого рівня: потреби в приналежності, високої мети, автономії і самовираження.

Нинішній демократичний керівник уникає нав'язувати свою волю підлеглим. Організації, де домінує демократичний стиль, характеризуються високим ступенем децентралізації повноважень. Підлеглі приймають активну участь в прийнятті рішень і користуються широкою свободою в виконанні завдань. Досить часто, пояснивши цілі організації, керівник дозволяє підлеглим визначити свої власні цілі у відповідності з тими, що він сформулював.

Встановлено, що для досягнення певного результату необхідна не будь-яка, а певна активність діяльності. Треба також брати до уваги те, що людина може бути активною, але свою діяльність спрямувати не в тому напрямі, який потрібен організації. Така ситуація має місце, коли існує суперечність між інтересами особи та цілями організації або коли останні невідомі персоналу. Отже, здійснення ефективної мотивації передбачає вивчення потреб персоналу, створення умов для їх задоволення, встановлення конкретних завдань, забезпечення контролю за рівнем активності персоналу. Одним із найдієвіших мотиваторів виступає винагорода за досягнуті результати. Це може бути правильно організована оплата праці, грошові премії за ініціативу, подарунки, пам'ятні знаки тощо. Застосовуючи цей фактор мотивації, треба пам'ятати:

) більший стимулюючий вплив справляють спосіб і форма заохочення, ніж його розмір;

) людина повинна знати, за що конкретно її винагородили.

Суть розвитку демократії на виробництві полягає у переході від авторитарних форм управління до більш гнучких, у розширенні прав рядових робітників висловлювати свої думки, давати оцінки, впливати на стан справ. На практиці це забезпечується шляхом створення автономних бригад, представництва робітників у колективних органах управління підприємством, продажу їм акцій компанії, через участь у прибутках, гуртках якості різного типу та раціоналізаторських групах [10, с. 78 - 80].

Залучення робітників до процесу управління підприємством сприяє:

зростанню прибутків. Наприклад, менш ніж за три роки компанія "Berton Still", співвласниками якої є робітники, стала однією з найприбутковіших компаній США;

підвищенню якості. У компанії "Motorolla" дефекти в комп'ютерних чіпах зменшилися в 10 разів;

зростанню продуктивності. Обстежування фірм, які запровадили систему нового робочого місця (економічної демократії), виявило, що протягом року продуктивність праці виросла в середньому на 20%;

зниженню собівартості. За оцінками компанії "Polaroid" економія дорівнює 10 тис. дол. на кожного співробітника, який бере участь у групах з вирішення проблем;

збільшенню віддачі капіталовкладень. У компанії "Ford" вона становить 8 дол. на 1 дол. капіталу вкладеного у справу залучення персоналу до процесу управління;

-зменшенню кількості скарг і прогулів. На 90% скоротилося число невдоволених серед персоналу, на 25% зменшилася кількість прогулів на заводах компанії "General Motors", де робітники беруть участь в управлінні [6,с.194].

Вважається, що однією з форм демократизації виробництва є встановлення особистих контактів та подолання офіційності у відносинах між персоналом і адміністрацією. Для цього використовуються нашивки з іменами робітників, неформальне спілкування на спортивних майданчиках, у кафе тощо. На деяких підприємствах для всіх співробітників встановлюються однакові додаткові пільги (при різній зарплаті) на відпустку, розподіл прибутку, умови соціального страхування.

В арсеналі засобів ефективного управління персоналом важливе місце займає система заходів щодо створення привабливого образу підприємства, виховання у людей почуття гордості за належність до престижного підприємства. Серед них: пенсії та допомоги від підприємства, оплата медичного обслуговування, харчування, організація відпочинку та розваг, пільговий продаж товарів, послуг, акцій тощо. Набір додаткових виплат та пільг може бути досить різноманітним і передбачає можливість вибору. Деякі підприємства забезпечують для своїх робітників пільговий продаж акцій, організовують щотижневий вечірній відпочинок, надають один раз у чотири-п'ять років річну відпустку. Інші, крім цього, надають допомогу в усиновленні дітей, сплачують частку витрат на їхнє утримання, лікування тощо. Такі заходи не можуть не прив'язати людину до підприємства, посилюють мотивацію праці і тим самим сприяють ефективній діяльності всього персоналу.

Американська модель мотивації праці трудового потенціалу побудована на системі всебічного заохочення підприємництва і збагачення найактивнішої частини населення. В основі системи мотивації праці трудового потенціалу в США лежить оплата праці у вигляді модифікованої погодинної системи оплати праці, що доповнюється нормуванням і всілякими формами преміювання [11,с.71].

Так, наприклад, в практиці американських фірм «Ford», «General Motors» та інших використовуються різні методи мотивації и гуманізації праці. Багато з них пов'язані з матеріальними заохочуваннями працівників. Часто використовують аналітичні системи заробітної плати, особливість яких - диференціальна оцінка в балах виходячи зі ступеня складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної плати, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини складає третину від основної заробітної плати.

Аналіз праць [10,12,21] дає змогу констатувати, що управління персоналом у США та європейських країнах сформувалось на основі японських методів, згідно з якими працівники вважаються вирішальним фактором забезпечення конкурентноздатності та головною продуктивною силою суспільства.

.2 Пропозиції щодо вирішення проблеми розробки ефективного стилю управління

Ми вважаємо, що для більшості підлеглих при отриманні розпоряджень від менеджера велике значення мають такі фактори, як тон, манера поведінки керівника, конкретні слова. Дуже важливо враховувати і підбирати ролі, які відповідають фаховості для кожного працівника індивідуально. З таких факторів складається конкретний стиль керівництва. Як правило, він підкріплений досвідом, професійними знаннями, вихованням, системою цінностей керівника, його темпераментом, тобто всім, що визначає особистість.

Керівник повинен бути психологом, бо правильно вибраний стиль керівництва підвищує якість і результативність роботи, впливає на результати діяльності колективу. Поведінка керівника, його вміння керувати підлеглими створює здоровий клімат в колективі, сприяє розвитку творчої ініціативи працівників, що в кінцевому результаті дає не менший виробничий ефект, ніж автоматизація праці.

На основі проведеного аналізу літературних джерел пропонуємо виділити основні риси стилів керівництва:

− цілеспрямованість (скерованість на досягнення конкретних виробничих цілей);

− гнучкість (змінюється залежно від ситуації);

− адекватність ситуації (тобто застосовується у певній ситуації);

− суб'єктивність (пов'язаний з діями суб'єкта, тобто людини, особи; відображає думки, переживання тільки даного суб'єкта; особистий, індивідуальний.);

− об’єктивність (існування поза людською свідомістю і незалежно від неї, незалежність від волі, бажань людини);

− динамічність (сучасне бізнес середовище характеризується невизначеністю і динамікою, тому достатньо швидко можуть змінюватися завдання і пріоритети компанії, при цьому відповідно змінюються в часі стилі керівництва);

− ґрунтуються на характері особистості керівника;

− стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати;

− зумовлений культурними цінностями, традиціями організації тощо.

Можна стверджувати, що найбільш ефективні керівники ті, що гнучкі та здатні вибрати потрібний вихід і представити власну поведінку у відповідних ситуаціях.

Таким чином, сучасний менеджер, якщо він хоче бути ефективним, не може бути обмеженим тільки одним стилем управління. Він повинен черпати з кожного із стилів. Сучасні менеджери в першу чергу мусять робити натиск на розвиток і незалежність співробітників, впроваджувати власні компетенції в управління персоналом, використовувати філософію управління, базуючись на елементах, які впливають на умови оточення, соціальні ресурси, підвищення кваліфікації, збалансовувати силу влади та довіри між керівництвом та підлеглими, прагнути реалізувати мету.

Важливим компонентом в організації роботи підприємства є прихильність одне до одного, а не послух, чи страх.

Слід, таким чином, звернути особливу увагу на процес керівництва, стимулювання та координація зусиль всіх, та кожного зокрема, які співпра-цюють для знаходження найбільш сприятливих ефективних та економічних шляхів. Для цього потрібно змінювати старі звички і впроваджувати нові.

Як ми вже зазначали, основний стиль керівництва якому надає перевагу керівник ТОВ «Медскло» є демократичний. Це було визначено на основі проведення тестів-опитувань працівників та безпосередньо самого керівника.

Демократичний (колегіальний) стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Там, де автократ діє наказом, тиском, демократ прагне переконати, довести доцільність рішення проблеми та користі, яку можуть отримати робітники. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.

Таким чином, ми погоджуємося з директором ТОВ» Медскло», у виборі демократичного стилю керівництва. На нашу думку при такому стилі керівництва персоналу простіше працювати, оскільки їх буде оточувати дружня, спокійна атмосфера, що є дуже важливим фактором в роботі будь-якого робітника чи начальника. Розподіл повноважень та відповідальності між всіма робітниками полегшує роботу директора та дає змогу йому зайнятися вирішенням більш важливих справ. Директор не використовую примусу, погроз, а методом впливу та керівництва обрав переконання та кінцевий результат. Як видно з вище наведеного аналізу демократичний стиль керівництва має свої переваги перед іншими стилями, але він також має і свої недоліки. При такому стилі керівництва може страждати дисципліна персоналу. Оскільки демократичний стиль, на нашу думку, припускає високу особисту дисциплінованість, це означає, що обравши такий стиль керівництва, директор сподівається на високе моральне виховання своїх підлеглих та довіряє їм. Але не кожен співробітник може мати ідеальну поведінку. Не контролюючи працівників, а їх кількість досягає на ТОВ» Медскло» 660 осіб, можна зазнати збитків.

Висновоки

Таким чином, стиль керівництва - сукупність принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей; спосіб, метод роботи, манера поведінки. Якщо проаналізувати різні погляди на стиль, що в різні часи висувалися різними фахівцями сфери управління, неважко переконатися в термінологічній неузгодженості їх, хоча в більшості випадків мова йде про одне й те ж саме. Найбільше приділяють увагу автократичному, демократичному, ліберальному та змішаному стилям керівництва. Автократичний стиль відрізняється схильністю до одноособового керівництва в гіпертрофованих формах, надмірною централізацією влади, особистим вирішенням абсолютної більшості питань, свідомим обмеженням контактів з підлеглими. Демократичний стиль керівництва прагне надати підлеглим самостійності відповідно до їх кваліфікації і функцій, які вони виконують, залучає до таких видів діяльності, як визначення цілей, оцінка роботи, підготовка та прийняття рішень, створює необхідні для виконання роботи передумови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них. Ліберальний стиль відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, небажанням приймати на себе відповідальність за рішення та їх наслідки.

В ході управління колективом підприємницькі структури, особливо при формуванні первинних колективів і невеликих груп працюючих, необхідно враховувати особисті якості, емоційно-фізичний стан працівників, їх поєднаність. В першу чергу звертають увагу на топ реакції людини на зовнішні умови, її темперамент, який відповідає типу нервової системи та характеру нервових процесів. Стиль керівництва характеризується за двома основними ознаками: по відношенню лідера до підлеглих; по ступеню використання влади. На ТОВ «Медскло» практикують стиль зорієнтований на цілі, коли наголос робиться на формальні методи управління, що ґрунтуються на офіційних та посадових засадах, обов’язках, правилах та інструкціях. Наголос робиться на чітку постановку задач та жорсткий контроль за їх виконанням. Тут переважає формальна оцінка результатів праці робітників та схильність до використання штрафних санкцій. За ступенем використання влади стиль керівництва ТОВ «Медскло» можна охарактеризувати як авторитарний в 2010 році. При авторитарному стилі робітники не беруть участь у прийнятті рішень. З 2011 року в керуванні ТОВ «Медскло» спостерігається тенденція до орієнтації на людські стосунки та демократичний стиль управління. Варто додати, що соціально-психологічна ситуація в організації постійно змінюється. Адаптація до цих змін проводиться шляхом корегування організаційної структури та змін стилю управління. Демократичний (колегіальний) стиль характеризується прагненням керівника до вироблення рішень, розподілом повноважень та відповідальності між керівником та підлеглим. Керівник колегіального стилю взаємодіє на рівні “дорослий-дорослий”, який дозволяє вільно спілкуватись, виражати власну думку. Прагне використовувати рефлексивні методи управління, а при здійсненні контролю звертає особливу увагу на кінцевий результат. У робітників розвивається самостійність, яка сприяє досягненню цілей фірми та керівника. Авторитет посади підкріплюється особистим авторитетом.

Таким чином, я погоджуюся з вибором, директора ТОВ» Мед-скло», демократичного стилю керівництва. Проте, я вважаю, що, сучасний менеджер, якщо він хоче бути ефективним, не може бути обмеженим тільки одним стилем управління. Він повинен черпати з кожного із стилів. Сучасні менеджери в першу чергу мусять робити натиск на розвиток і незалежність співробітників, впроваджувати власні компетенції в управління персоналом, використовувати філософію управління, базуючись на елементах, які впливають на умови оточення, соціальні ресурси, підвищення кваліфікації, збалансовувати силу влади та довіри між керівництвом та підлеглими, прагнути реалізувати мету.

Список використаної літератури

1.      Абчук В.А. Менеджмент /Абчук В.А. − СПб.: Союз, 2002. - 463 с.

.        Абрамов В. Формальний лідер:панацея/ Абрамов В. // Економіка Ук-раїни. - 2010. - №11. - с. 18-25.

.        Гаврилишин А. Економічна енциклопедія, том 3/ А.Гаврилишин.- К.:Академія, 2002. - 472 с.

.        Дідковська Л.Г. Менеджмент: навч. пос/ Л.Г.Дідковська, П.Г. Гордіє-нко. - К.: Алерта, КНТ, 2007. - 516 с.

.        Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом.Обзор зарубежных источников: Монография. - М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 564 с.

.        Исаенко А.И. Кадры управления в корпорациях США.- М.:Инфра-М, 2003.-320 с.

.        Кузьмін О.Є. Керівництво організацією: Навч. посібник / О.Є. Кузь-мін, Н.Т. Мала, О.Г. Мельник, І.С. Процик. - Львів: Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2008. - 50 с.

.        Калушка Л. Вплив стилю керівництва на ефективність управління персоналом / Л. Калушка // Соціально-економічні проблеми і держава. - 2012. - Вип. 2 (7). - С. 74-80

.        Комаров И. Гарантии занятости и мотивация персонала / А. Комаров // Персонал. - 2001. - No 4. - С. 40.

.        Летушев А.В. Организация оплаты труда за рубежом.- Сыктывкар, 2002. - 285 с.

.        Лисак У. Управління персоналом у Сполучених Штатах Америки / У. Лисак // Довідник кадровика. - 2010. -No 09 (99). - С. 78 - 80

.        Мескон М.Х., Основы менеджмента: пер. с анг./ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. − M.: Дело, 2000. - 704с.

.        Орбан-Лембрик Л. Е. Психологія управління: посібник / Обран-Лембрик Л. Е. - К.: Академвидав, 2003. - 568 с.

.        Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации/ Пугачёв В.П. - М.: Аспект Пресс. - 2000. - С. 135.

.        Рульєв В. А. Менеджмент / Рульєв В. А., Гуткевич С. О. - К.: Центр учбової літератури 2011, - 312 с.

.        Ройтман А. Б. Наука управления. Специальные главы современного менеджмента/ А.Б. Ройтман, В.А. Толок. - Запорожье: ЗДУ, 2001. - 683с.

.        Саврук О.Ю. Стилі керівництва: сутність та характерні риси/ О.Ю. Саврук.− Львів: Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2009. − С.387-393

.        Спіріна Л.Б. Репутація керівництва у контексті формування репутації підприємства/Спіріна Л.Б. //Формування ринкових відносин в Україні. - 2010. - №10. - С.149-152.

.        Трегубов В. Нужен ли нам опыт японского менеджмента ? / В. Трегубов // Справочник кадровика. - 2003. -No 5. -С. 59 - 61.