Разработка и апробация тренинга командообразования

Введение. Актуальность работы

тренинг командообразование коллектив

В современных организациях уходит в прошлое авторитарное руководство. Наступает время повышения квалификации персонала в области деловой эффективности посредством командного управления. Именно эта технология управления персоналом выведет на первые места те предприятия, которые вовремя перестроят свои внутренние коммуникации.

Любая современная и прогрессивная стратегия развития предприятия может быть похоронена авторитарными или, наоборот, анархичными способами управления. Возникновение команды при подобных стилях управления невозможно. При авторитарном управлении, независимо от принятой на предприятии стратегии, всё решает руководитель. В случае анархии в руководстве никто не хочет взять на себя ответственность за окончательное решение, так как нет согласия между руководителями. Все это напрямую отражается на подчиненных, которые перенимают особенности отношений между своими руководителями.

Из этого можно сделать единственный вывод: команды не рождаются сами по себе, как пытаются доказать некоторые менеджеры по персоналу.

Построение команд - это результат взаимодействия руководства предприятия и внешних консультантов, оснащённых современными методами подобной работы.

Таким образом, создание психологического тренинга командообразования является актуальной задачей.

Цель данной работы: разработка и апробация тренинга командообразования.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

1.   Осуществить анализ литературы по исследованию командообразования и технологии разработки и проведения тренингов.

2.      Провести диагностику коллектива на определение командообразования.

.        Разработать и апробировать тренинг командообразование.

.        Провести посттренинговую диагностику коллектива.

.        Оценить эффективность разработанного тренинга, подвести соответствующие итоги работы.

Практическая значимость работы: разработанный тренинг апробирован и может быть использован для работы с коллективами различных предприятий.

1.      Понятие команды и Существующие методики командообразования

тренинг командообразование коллектив

1.1    Основные технологии психологического тренинга

1.1.1 Общее представление о психологическом тренинге

Представление о психологическом тренинге имеет достаточно длительную историю. О методах и эффектах группового воздействия знали ещё в древности. Групповые методы использовались первоначально как методы лечения. Тот факт, что воздействовать на группу (в целях лечения, в частности) бывает иногда эффективнее, чем на одного человека, знали, пожалуй, даже наши пещерные предки. Шаманская практика также показала успешность публичного применения обрядовых и ритуальных процедур для излечения больного. Разнообразного толка целители и знахари на протяжении всей человеческой истории использовали эффект эмоционального возбуждения и заражения, проявляющегося в группе. Семья, племя, род, совместно участвовавшие в лечебных (колдовских, шаманских) мероприятиях, обнаруживали большую податливость к воздействию первобытного «психолога». Резко усиливалась вера в необычайные возможности и умения целителя, особенно в результате внушения, когда воздействие было направлено на аффективную сферу. Некритическое восприятие информации и эмоциональная реакция на непонятные манипуляции, помноженные на безусловную уверенность в себе самого целителя, приводили к положительным результатам и еще более усиливали эффективность последующих воздействий.

Первой попыткой дать научно-теоретическое объяснение происходящих в группе процессов излечения следует считать теорию «животного магнетизма» Франца Антона Месмера - австрийского врача, практиковавшего в Париже в конце XVIII в. Суть этой теории заключалась в следующем: существует некий магнетический флюид, который в случае неравномерного распределения в организме человека порождает болезнь; задача врача - с помощью специальных манипуляций гармонично перераспределить флюиды и тем самым излечить больного. Однако никто из учёных в то время не обратил внимания на обнаружившиеся в работе Ф.А. Месмера социально-психологические эффекты, связанные с личностным взаимодействием врача и больного, с целебным влиянием группы.

Фактически до середины XIX в. эти эффекты не изучались исследователями. И только во второй половине XIX в. интерес к групповому влиянию возрос, и возродили его врачи-психотерапевты. Они же заменили термин «животный магнетизм» на термин «гипнотизм», увязывая психологический механизм месмеровского излечения со сном.

Далее изучение групповых методов было продолжено социологами, психологами (Э. Дюркгеймом, А. Адлером, К. Левином, Дж. Морено, Ф. Перлзом, В. Райхом, К. Роджерсом и др.). В частности, идеи школы К. Левина легли в основу концепции «лабораторного тренинга», а из недр бихевиоризма родились группы тренинга умений, ориентированные на поведенческие модели обучения. [15]

В России групповая психологическая работа имеет глубокие традиции. Элементы методов, получивших впоследствии наименование тренинговых, активно использовались в нашей стране еще в 1920-30-е гг. Речь идёт о своеобразном «психотехническом буме» первых послереволюционных десятилетий, когда изучались и внедрялись в практику методы профотбора и профконсультаций, психологической рационализации профессионального образования, создавались специальные тренажёры и разрабатывались приёмы психологического воздействия на группу. Были созданы первые деловые игры, ставшие позже составными элементами многих тренингов.

Согласно «Психологическому словарю», социально-психологический тренинг - это область практической психологии, ориентированная на использование активных методов групповой психологической работы с целью развития компетентности в общении. Однако групповой психологический тренинг не сводится к социально-психологическому тренингу. Область его применения значительно шире, чем у последнего, и отнюдь не ограничивается развитием навыков эффективного общения и повышения коммуникативной компетентности.

Один из ведущих специалистов по тренингам в нашей стране Ю.Н. Емельянов, анализируя понятие «тренинг», отмечает, что в структуре русской психологической речи это понятие должно использоваться не для обозначения методов обучения, а для обозначения методов развития способностей к обучению или овладению любым сложным видом деятельности, в частности общением. [10, 12]

Известный специалист в области нейролингвистического программирования и акмеологии А.П. Ситников называет тренинг синтетической антропотехникой, которая направлена на преобразование данных человеку способностей и сочетает учебную и игровую деятельность, проходящие в условиях моделирования различных игровых ситуаций. [17]

1.1.2 Основные парадигмы тренинга

Среди всего разнообразия методов практической психологии тренинг выделяется наличием определенных специфических черт. К ним относятся:

-    соблюдение ряда принципов групповой работы;

-       нацеленность на психологическую помощь участникам группы в саморазвитии, при этом такая помощь исходит не только (а порой и не столько) от ведущего, но и от самих участников;

-       наличие более или менее постоянной группы (обычно от 7 до 15 человек), периодически собирающейся на встречи или работающей непрерывно в течение двух-пяти дней (так называемые группы-марафоны);

-       определённая пространственная организация (чаще всего работа проходит в удобном изолированном помещении, участники большую часть времени сидят в кругу);

-       акцент на взаимоотношениях участников группы, которые развиваются и анализируются по принципу «здесь и теперь»;

-       применение активных методов групповой работы;

-       объективация субъективных чувств и эмоций участников группы относительно друг друга и происходящего в группе, вербализованная рефлексия;

-       атмосфера раскованности и свободы общения, климат психологической безопасности. [1]

В рамках этих черт существует огромное количество модификаций конкретных форм тренингов, существенно различающихся между собой по целому ряду признаков. Особенно большой разброс имеется в продолжительности работы групп: от двух дней до пяти и более лет с еженедельными встречами. Важной чертой тренингов является их стадийность, обусловленная социально-психологическими закономерностями развития малой группы.

Тренинги, будучи формой практической психологической работы, всегда отражают своим содержанием определенную парадигму того направления, которого придерживается психолог, проводящий тренинговые занятия. Таких парадигм можно выделить несколько:

1.   Тренинг как своеобразная форма дрессуры, при которой жёсткими манипулятивными приёмами при помощи положительного подкрепления формируются нужные модели поведения, а при помощи отрицательного подкрепления «стираются» вредные, ненужные, по мнению ведущего.

.     Тренинг как тренировка, в результате которой происходит формирование и отработка умений и навыков эффективного поведения.

3.      Тренинг как форма активного обучения, целью которого является, прежде всего, передача психологических знаний, а также развитие некоторых умений и навыков.

.        Тренинг как метод создания условий для самораскрытия участников и самостоятельного поиска ими способов решения собственных психологических проблем. [3, 5, 8]

Парадигмы расположены по степени уменьшения уровня манипулятивного воздействия ведущего и возрастания ответственности за происходящее на тренинге и осознанности ситуации участниками группы. «Дрессировщик» полностью берет на себя ответственность за изменения участников и абсолютно не интересуется уровнем осознанности групповых и внутриличностных процессов. «Тренер» делегирует участникам только малую часть ответственности и занимается «натаскиванием» для развития необходимых умений и навыков. «Учитель» способен осуществлять сотрудничество с участниками, однако занимает обычно позицию «сверху» и не рискует полностью отдавать членам группы ответственность за них. «Ведущий» берет на себя ответственность только за создание для участников благоприятных и безопасных условий, в которых возможен старт самоизменений. [5]

1.1.3 Краткая характеристика основных видов тренинговых групп

В настоящее время существует большое количество классификаций психокоррекционных и психотерапевтических групп. Дадим краткую характеристику основных видов тренинга, которые используются различными психологическими школами. [8]

1.1.3.1        Т-группы (тренинг развития личности в межличностном пространстве)

Этот вид тренингов своим появлением на свет обязан известному социальному психологу Курту Левину, который работал над проблемой групповой динамики и социального действия.

Т-группы явились предшественницами всех видов психологической работы с группами, которые у нас объединяются понятием «социально-психологический тренинг». Цели лабораторного тренинга обычно содержат такие аспекты:

-    развитие самопознания за счет снижения барьеров психологической защиты и устранения неискренности на личностном уровне;

-       понимание условий, затрудняющих или облегчающих функционирование группы;

-       постижение межличностных отношений в группе для более эффективного взаимодействия с другими;

-       овладение умениями диагностики индивидуальных, групповых и организационных проблем (например, решение конфликтных ситуаций в группе и укрепление групповой сплоченности).

В Т-группах при достаточной квалификации тренера участники приобретают ценные коммуникативные умения, опыт анализа межличностных взаимоотношений и групповой динамики, начинают лучше осознавать собственные и чужие потребности, расширяют диапазон своих поведенческих возможностей, становятся более подготовленными к решению жизненных проблем, вырабатывают адекватную самооценку и становятся более восприимчивым к чувствам других людей. [13]

1.1.3.2        Бихевиорально ориентированные группы (Б-группы) (тренинг жизненных умений)

В западной психологической традиции основоположником научного бихевиоризма (от англ. «behavior» - поведение) считается русский учёный И.П. Павлов, но отечественные психологи упорно выдвигают вперёд имя американского психолога Джона Уотсона, считая, что И.П. Павлов не был бихевиористом и что Д. Уотсон, обосновывая своё учение, сузил и исказил его идеи.

В самом общем виде суть бихевиоральной терапии состоит в следующем: если свой опыт человек приобретает посредством научения, то для исправления неадекватного поведения необходимо отучить его от неэффективных реакций и выработать у него наиболее адаптивные реакции.

Б-группы имеют определённое сходство с Т-группами в том, что занятия в этих группах непосредственно связаны с выработкой определённых навыков социального взаимодействия, проявляющихся на уровне поведения, так как изменение реакций может осуществляться только в присутствии и при помощи окружающих людей, т.е. самой группы тренинга.

Однако поведенческие тренинги не ставят перед собой глобальных задач развития и роста личности или реализации человеческого потенциала, их цели более конкретны. Обычно они называются тренингами жизненных умений (или просто умений). Их задача - обучить участников справляться с теми или иными проблемами, выработать умение приспосабливаться к определённым жизненным обстоятельствам. Например, существуют тренинги коммуникативных умений, принятия решения и др. [3]

1.1.3.3        Психодраматический подход (Пси-группы) (тренинг решения личностных проблем)

Заслуга возникновения психодрамы принадлежит Джекобу Леви Морено, так же как и разработка широко распространённых в настоящее время методов социометрии и социодрамы. Классическая психодрама - очень яркое и эмоционально богатое направление групповой работы, предъявляющее высокие требования к квалификации и творческим способностям ведущего, который выполняет одновременно функции режиссёра, терапевта и аналитика.

Сущность этого метода состоит в постановке спектаклей членами группы под руководством режиссёра (ведущего) в специально организованном пространстве и с помощью специальных приёмов.

В отличие от традиционных театральных постановок на сцене разыгрывается не чужой для участников сценарий, а основанный на их собственном жизненном опыте, личных проблемах (как в психодраме) либо отражающий их специфические социальные роли (как в социодраме).

Свой метод Д. Морено называл глубокой эмоциональной хирургией. Участники психодрамы способны испытать на сцене эмоциональное потрясение, которое оказывает сильное психотерапевтическое воздействие и позволяет освободиться от тревоги, преодолеть неэффективные стереотипы поведения и актуализировать свой творческий и человеческий потенциал. [3]

1.1.3.4        Гуманистический подход (В-группы) (тренинг свободного самоопределения группы)

Главным предметом гуманистической психологии является личность, её уникальность, переживание человеком мира и осознание своего места в нём. Человек наделён возможностями непрерывного развития и самореализации, и его задача - актуализация этих возможностей, рост и развитие личности. Именно на основе этих принципов сформировалось новое направление групповой работы, получившее название «групп встреч» (В-группы). Чаще всего с этим направлением групповой работы, основной чертой которого является максимально недирективный стиль управления группой, связывают имя Карла Роджерса.

При работе в В-группе ведущий отказывается направлять и организовывать деятельность участников, создавая ситуацию фрустрации и вынуждая их проявлять активность и принимать на себя ответственность за всё, что с ними происходит. Проявление негативных эмоций не тормозится, участники, их проявившие, наказанию не подвергаются, чтобы они осознали возможность откровенно высказывать любые (а не только социально одобряемые) чувства. Впоследствии этот опыт проявления негативных эмоций конструктивно перерабатывается группой, и в ней возникает атмосфера взаимного доверия и открытости.

Ведущий выступает в качестве модели самораскрывающейся личности, рассказывая о себе откровенно, как и остальные участники. Он должен быть внимательным и заботливым, создавая в группе обстановку принятия и эмпатического взаимопонимания.

В результате этого создаётся климат, который позволяет личности осознать и изменить установки к самозащите, проверить и принять обновлённые и конструктивные формы поведения и впоследствии в ситуациях повседневной жизни относиться к другим более адекватно и эффективно. [3, 14]

1.1.3.5        Трансактный анализ (ТА-группы) (тренинг рационального самопознания и саморазвития)

Создателем трансактного анализа (анализа взаимодействий) как нового направления в психологии, психотерапии является Эрик Бёрн. В основе этой школы лежит теория о том, что каждый индивид существует в одном из трёх основных состояний, именуемых состояниями Эго: «родитель», «взрослый», «ребёнок». Состояния Эго определяют, каким образом человек думает, чувствует и ведёт себя в этот момент. Первоначально применяемые лишь в психотерапевтических целях, впоследствии ТА-группы получили широкое распространение в качестве психологического метода, помогающего людям рационально подойти к анализу собственного и чужого поведения, лучше осознать себя и структуру своей личности, а также сущность взаимодействия с другими людьми и внутренне запрограммированный жизненный стиль - сценарий.

На занятиях ТА-групп участники обучаются распознавать, в какие психологические игры они вовлечены в процессе общения и какие виды манипуляций в них используются; как при этом распределяются роли жертвы, преследователя и спасителя и как исполняющие их люди обмениваются этими ролями.

Приёмы трансактного анализа, применяемые в процессе тренинговой работы, помогают участникам ярче осознать неконструктивные способы общения. [3, 7, 13]

1.1.3.6        Гештальтподход в групповой работе (Г-группы) (тренинг самоактуализации и саморегуляции)

Основателем групповой гештальт-терапии считается Фредерик Пёрлз, который отошёл от психоаналитических догм и создал новое направление в психологии, синтезировав идеи экзистенциальной философии, биоэнергетики, гештальтпсихологии, психодрамы и некоторых других психологических концепций.

Главная задача Г-группы - не обучение, как Т-группы, и не терапия, как Пси-группы, а расширение сферы проявления человека, осознание им самоидентичности и собственного совершенства, принятие ответственности за всё, что с ним происходит. В отличие от традиционных подходов к групповой работе, апеллирующих к человеческому сознанию, гештальттерапия провозглашает принцип «забудь о своём уме и доверься чувствам».

В целом гештальтерапия в группах способствует самоактуализации, ведёт к расширению осознания самих себя, усиливает эмпатию, увеличивает глубину переживаний, развивает способность к контакту, чувство понимания себя другими, автономность, уменьшает отчуждённость между членами групп, а также помогает личности перейти от зависимости к самостоятельности и уверенности в себе. [3, 13]

1.1.4 Основные тренинговые методы

Несмотря на разнообразие конкретных упражнений, приемов и техник, используемых в тренинговой работе, принято выделять несколько базовых методов тренинга. К ним традиционно относят групповую дискуссию и ситуационно-ролевые игры.

Кроме того, исследователи - теоретики и практики тренингов предлагают добавить к числу базовых методов тренинг сензитивности, ориентированный на тренировку межличностной чувствительности и восприятия себя как психофизического единства, включающий техники невербального взаимодействия. Также целесообразно использовать в тренинговой работе медитативные и суггестивные (с целью научения самовнушению) техники. [8]

Групповая дискуссия в психологическом тренинге - это совместное обсуждение какого-либо спорного вопроса, позволяющее прояснить (возможно, изменить) мнения, позиции и установки участников группы в процессе непосредственного общения. В тренинге групповая дискуссия может быть использована как в целях предоставления возможности участникам увидеть проблему с разных сторон (это уточняет взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации от ведущего и других членов группы), так и в качестве способа групповой рефлексии через анализ индивидуальных переживаний (это усиливает сплочённость группы и одновременно облегчает самораскрытие участников). Классифицировать формы групповой дискуссии можно по разным основаниям. В структурированных дискуссиях задаётся тема для обсуждения, а иногда и чётко регламентируется порядок их проведения. Неструктурированные дискуссии характеризуются пассивной ролью ведущего, их темы выбираются произвольно, время дискуссий формально не ограничивается. Кроме того, можно рассматривать тематические дискуссии, в которых обсуждаются значимые для всех участников тренинга темы; биографические, ориентированные на прошлый опыт; интеракционные, материалом для которых служат структура и содержание взаимоотношений участников группы. Дискуссионные методы применяются при разборе разнообразных ситуаций из практики работы или жизни участников тренинга, при анализе предлагаемых ведущим сложных ситуаций межличностного взаимодействия и в других случаях.

Игровые методы включают ситуационно-ролевые, дидактические, творческие, организационно-деятельностные, имитационные, деловые игры. Использование игровых методов в тренинге, по мнению многих исследователей, весьма продуктивно. На первой стадии групповой работы игры полезны как способ преодоления скованности и напряжённости участников, как условие безболезненного снятия психологической защиты. Очень часто игры становятся инструментом диагностики и самодиагностики, позволяющим ненавязчиво, мягко, легко обнаружить наличие трудностей в общении и серьезных психологических проблем. Благодаря игре интенсифицируется процесс обучения, закрепляются новые поведенческие навыки, вербальные и невербальные коммуникативные умения, обретаются способы оптимального взаимодействия с другими людьми.

Рис. 1.1. Основные тренинговые методы

Методы, направленные на развитие социальной перцепции, развивают умения воспринимать, понимать и оценивать других людей, самих себя, свою группу. В ходе тренинговых занятий с помощью специально разработанных упражнений участники получают вербальную и невербальную информацию о том, как их воспринимают другие люди, насколько точно их самовосприятие. Они приобретают умения глубокой рефлексии, смысловой и оценочной интерпретации объекта восприятия.

Методы телесно-ориентированной психотерапии стоят несколько особняком. Их основателем является В. Райх, и в настоящее время практических психологов - ведущих тренинговых групп всё больше привлекает этот вид терапии. Здесь выделяют три основные подгруппы приёмов: работу над структурой тела, чувственное осознание и нервно-мышечную релаксацию, восточные методы (хатха-йога, айкидо, тайчи).

Медитативные техники также могут быть отнесены к тренинговым методам, поскольку они, прежде всего, используются в целях обучения физической и чувственной релаксации, умению избавляться от излишнего психического напряжения, стрессовых состояний, навыкам аутосуггестии, способам саморегуляции. [2]

1.1.5 Психологические особенности тренинговой группы

Вопрос о том, нужны ли практической психологии тренинговые группы, связан с осознанием тех преимуществ, которые имеет групповая форма работы по сравнению с индивидуальной. Наиболее полно они отражены в трудах К. Рудестама. [16]

Перечислим эти преимущества, дав их краткую характеристику:

-    групповой опыт противодействует отчуждению, помогает решению межличностных проблем: человек избегает непродуктивного замыкания в самом себе со своими трудностями, обнаруживает, что его проблемы не уникальны, что и другие люди переживают сходные чувства;

-       группа отражает общество в миниатюре: делает очевидным такие факторы, как давление партнёров, социальное влияние и конформизм. По сути, в группе ярко, выпукло моделируется система взаимоотношений и взаимосвязей, характерная для реальной жизни участников. Это даёт им возможность увидеть и проанализировать в условиях психологической безопасности психологические закономерности общения и поведения других людей и самих себя в житейских ситуациях;

-       групповая работа предоставляет возможность получения обратной связи и поддержки от людей со сходными проблемами: в реальной жизни далеко не все имеют шанс получить искреннюю, безоценочную обратную связь, позволяющую увидеть своё отражение в глазах других людей, отлично понимающих сущность чужих переживаний, поскольку сами они переживают почти то же самое, возможность «смотреться» в целую галерею «живых зеркал» является, по-видимому, самым важным преимуществом групповой психологической работы, недостижимым никаким другим способом;

-       в группе человек может обучаться новым умениям, экспериментировать с различными стилями отношений среди равных партнёров: если в реальной жизни подобное экспериментирование всегда связано с риском непонимания, неприятия и даже наказания, то тренинговые группы выступают в качестве своеобразного «психологического полигона», где можно попробовать вести себя иначе, чем обычно, «примерить» новые модели поведения, научиться по-новому относиться к себе и людям - и всё это в атмосфере благожелательности, принятия и поддержки;

-       в группе участники могут идентифицировать себя с другими, «сыграть» роль другого человека для лучшего понимания его и себя и для знакомства с новыми эффективными способами поведения, применяемыми кем-то. Возникающие в результате этого эмоциональная связь, сопереживание, эмпатия способствуют личностному росту и развитию самосознания;

-       взаимодействие в группе создаёт напряжение, которое помогает прояснить психологические проблемы каждого. Этот эффект не возникает при индивидуальной психокоррекционной работе. Создавая дополнительные сложности для ведущего, психологическое напряжение в группе может (и должно) играть конструктивную роль, подпитывать энергетику групповых процессов. Задача ведущего - не дать напряжению выйти из-под контроля и разрушить продуктивные отношения в группе;

-       группа облегчает процессы самораскрытия, самоисследования и самопознания. Иначе, чем в группе, иначе, чем через других людей, эти процессы в полной мере невозможны. Открытие себя другими и открытие себя самому себе позволяют понять, изменить себя и повысить уверенность в себе;

-       групповая форма является предпочтительней и в экономическом плане: для участников работа в тренинге дешевле, чем индивидуальная терапия (и для многих тренинговая работа гораздо более эффективна); психолог также получает и экономическую, и временную выгоду.

1.1.6 Групповые нормы

Ни одна социальная общность, будь то малая группа или государство, не может существовать без правил, регламентирующих жизнедеятельность людей, составляющих эту общность. Обычно нарушение правил (писаных или неписаных) вызывает применение определённых санкций к нарушителю, например со стороны государства.

Тренинговые группы также вырабатывают свои собственные нормы, причём в каждой конкретной группе они могут быть специфичны. Назовём те, которые характерны для подавляющего большинства тренинговых групп:

1.   «Здесь и теперь». Этот принцип ориентирует участников тренинга на то, чтобы предметом анализа постоянно были процессы, происходящие в группе в данный момент, мысли, появляющиеся в данный момент. Кроме специально оговоренных случаев запрещаются проекции в прошлое и в будущее. Принцип акцентирования на настоящем способствует глубокой рефлексии участников, сосредоточению внимания на себе, своих мыслях и чувствах, развитию навыков самоанализа.

.     Искренность и открытость. Самое главное в группе - не лицемерить и не лгать. Чем более откровенными будут рассказы о том, что действительно волнует и интересует, чем более искренним будет предъявление чувств, тем более успешной будет работа группы в целом. Искренность и открытость способствуют установлению обратной связи, т.е. получению той информации, которая так важна каждому участнику и которая запускает механизмы не только самосознания, но и межличностного взаимодействия.

3.      Принцип Я. Основное внимание участников должно быть сосредоточено на процессах самопознания, на самоанализе и рефлексии. Даже оценка поведения другого члена группы должна осуществляться через высказывание собственных возникающих чувств и переживаний. Запрещается использовать рассуждения типа: «мы считаем…», «у нас мнение другое…» и т.п., перекладывающие ответственность за чувства и мысли на аморфное «мы». Все высказывания должны строиться с использованием личных местоимений единственного числа: «я чувствую…», «мне кажется…».

.        Активность. В группе отсутствует возможность пассивно «отсидеться». Поскольку психологический тренинг относится к активным методам обучения и развития, такая норма, как активное участие всех в происходящем на тренинге, является обязательной. Большинство упражнений подразумевает включение всех участников. Но даже если упражнение носит демонстрационный характер или предполагает индивидуальную работу в присутствии группы, все участники имеют безусловное право высказаться по завершении упражнения. В случае тренингов-марафонов крайне нежелательны отсутствие кого-либо даже на одной сессии и выход из группы.

.        Конфиденциальность. Всё, о чём говорится в группе относительно конкретных участников, должно оставаться внутри группы. Это естественное этическое требование, которое является условием создания атмосферы психологической безопасности и способствует самораскрытию.

Помимо указанных норм следует оговорить способ обращения друг к другу. Обращение между всеми участниками и ведущими независимо от возраста и социального статуса рекомендуется осуществлять на «ты». Это позволяет создать дружескую и свободную обстановку в группе, хотя обращаться на «ты» достаточно трудно на первых порах вследствие привычки и определенной иерархичности отношений.

Кроме того, каждому участнику предлагается выбрать себе на время тренинговой работы «игровое имя» - то имя, по которому все остальные участники обязаны будут обращаться к нему. Это может быть как действительное собственное имя (иногда в уменьшительно-ласкательной форме), так и детская кличка, институтское прозвище, имя любого художественного персонажа или просто любое нравящееся имя.

Уже эти процедуры, создающие особые условия начавшегося взаимодействия, их игровой характер позволяют отчасти снять естественное напряжение и тревогу участников. Нормы тренинговой группы создают особый психологический климат, часто резко отличающийся от того, который существует в традиционных группах. Участники тренинга, осознавая это, начинают сами следить за соблюдением групповых норм. [5, 6]

1.1.7 Принципы и критерии формирования тренинговых групп

При формировании группы необходимо учитывать самые разнообразные факторы, связанные как с психологическим состоянием человека (шок, апатия, чувство неполноценности, пессимизм и т.д.), так и с личностными особенностями участников тренинга, которые необходимы для успешного проведения групповых занятий. Опыт использования групповых форм работы показывает, что основная причина неудач в их проведении - это неправильное комплектование группы.

Важным условием эффективности тренингового процесса является возможность создания групп по тем критериям, которые вытекают из цели и программы занятий. В этих случаях вопросы обучения (которые ставит в некоторых случая тренинг) решаются быстрее, темп обучения растет, практически не возникает сбоев, а внутренние конфликты в группе носят фрагментарный характер. Подобная практика комплектования тренинговых групп предполагает этап психодиагностики или тестирования будущих участников, а затем подбор их в группы в соответствии с полученными данными. Важен вопрос о том, какие свойства личности способствуют, а какие препятствуют эффективному групповому воздействию. Опыт использования групповых форм работы показывает, что эффект наблюдается тогда, когда группа укомплектована по принципу гетерогенности. Это означает, что в группе собираются участники, обладающие разнообразными личностными качествами по принципу противоположности или взаимодополняемости. В группе с гетерогенной структурой наблюдается более активный интерес к занятиям, более разнообразны ожидания к содержанию занятий, чем в группе с гомогенной структурой, когда участники обладают сходными личностными качествами. [8]

Использование принципов гомогенности/гетерогенности при комплектовании групп должно исходить из целей и задач групповых форм работы, а если состав групп уже задан, необходимо выяснить, насколько они гомогенны или гетерогенны по тем или иным признакам.

Однако работа в гомогенных группах также бывает достаточно эффективной, если тренер ориентирован на быстрое достижение целей тренинга. В этом случае в группе возникает общий активный настрой на обучение, общая установка на доброжелательное восприятие друг друга. Примером может служить тренинг командообразования для работников предприятия или сотрудников фирмы, основная цель которого - повышение сплочённости коллектива. В то же время при работе с гомогенными группами необходимо учитывать их особенность, которая заключается в том, что в них существует дефицит разнообразия «подражательных» моделей поведения, так как участники группы имеют схожие характеристики. Формирование новых поведенческих моделей происходит замедленно, пассивно, без импритных фраз, когда яркий образ внезапно запечатлевается в сознании всех участников, даже без их на то желания. Поэтому в гомогенных группах необходимо использовать специально подготовленную программу, чтобы избежать потери активного интереса участников к занятиям.

Для повышения эффективности группового воздействия важно провести предварительное психодиагностическое тестирование с целью подбора участников по определенным качествам.

Рассмотрим основные критерии, по которым можно осуществлять подбор участников тренинга:

1.   Личностные качества. В качестве значимых для комплектования групп личностных качеств участников, измеряемых тестами, выступают такие черты, как интроверсия - экстраверсия, нейротизм - стабильность, ригидность - гибкость, экстернальность - интернальность. В процесс подбора могут быть включены и другие переменные, однако практика показывает, что и этих показателей достаточно, чтобы скомплектовать группу с заранее заданным потенциалом активности. Опираясь на принцип гетерогенности при комплектовании групп, необходимо подбирать участников с разным уровнем выраженности тех или иных личностных качеств, чтобы они взаимодополняли друг друга. В одной группе не следует концентрировать людей с преобладанием одних и тех же личностных качеств, например ригидности или экстернальности. Равномерное распределение этих признаков предполагает включение в группу лиц и с высокой, и с низкой ригидностью или экстернальностью. Гетерогенная структура личностных черт окажет стимулирующее влияние на процессы групповой динамики, а также на настройку оптимальных для тренинга взаимоотношений, видов коммуникаций. Важно оценить способности каждого члена группы к кооперации - взаимопомощи и сотрудничеству, хотя предполагается, что каждый кандидат в группу обладает этими качествами. В то же время нежелательно иметь в группе нескольких участников, проявляющих выраженную самоориентацию, эгоцентризм и некооперативность. Чрезмерная «автономия» таких членов группы может привести к тому, что сформируется псевдоструктура взаимоотношений, тренинг будет проводиться как формальная процедура и ведущему будет очень трудно «расшевелить» участников.

.     Уровень интеллектуального развития является важной характеристикой групповой структуры и обучаемости группы. Несмотря на то, что тестирование здесь излишне, учитывать этот признак необходимо. Различия в уровне интеллектуального развития участников будут проявляться, даже если группу выровнять по образовательному признаку. Гетерогенность в данном случае выражается не в уровне развития интеллекта, а в различных оценочных стереотипах и представлениях о нормах поведения, в различном локусе контроля. Это наглядно проявляется в ролевых играх, в различном понимании исполняемых ролей, в дискуссии по проблемам образа жизни и пр. В целом же группа должна быть однородной по уровню образования и интеллекта.

3.      Возраст и опыт участников являются значимыми критериями комплектования группы и работы с ней. Активнее работает группа с минимальным возрастным разбросом, т.е. люди примерно одного поколения и одного жизненного опыта. Допустимые возрастные границы - от 18 до 60 лет, оптимальные - от 20 до 40 лет. Группы формируют по признаку идентичности делового опыта.

.        Пол также влияет на эффективность проведения тренинга. Замечено, что однополые группы более вяло и менее интересно принимают участие в тренинговых упражнениях, чем разнополые. Психологами-практиками подчёркивается целесообразность включения в состав однополой мужской группы 1-2 женщин, а при обратном варианте 1-3 мужчин. Отмечается, что многих проблем можно избежать, если в однополой группе руководитель противоположного пола. [9]

У американских психологов существует два главных принципа комплектования групп: добровольность и информированность участников.

Не рекомендуется включать в группы лиц, только что лечившихся у психиатра, находящихся под наблюдением врача-психиатра, чувствующих себя непригодными.

Допустимая численность групп - от 6 до 25 человек, оптимальная - от 8 до 12 человек.

Не следует включать в группу лиц, находящихся в прямом подчинении. Лучше сформировать группу из однородных по профессии участников. Чем выше формальный статус, тем выше и социометрический статус в группе. По А. Форвергу, руководители с более высоким статусом легче усваивают поведенческие навыки тренинга, но в России такая закономерность не выявлена.

Кроме однородности по профессии при комплектовании групп можно учитывать функциональную взаимосвязанность участников.

На работу группы влияет национальность её членов. В однонациональной группе обычно уровень взаимопонимания гораздо выше. При формировании группы целесообразно подбирать участников из одного региона, города.

В группы не рекомендуется включать супругов, близких родственников, лиц, устойчиво ненавидящих или обожающих друг друга, исключая случаи тренингов, целенаправленно ориентированных на решение внутрисемейных проблем.

Не следует включать в группы невротиков и лиц с пониженным уровнем развития интеллекта.

Таким образом, очень важно произвести правильный подбор участников, чтобы в группе не оказались только оптимисты, которые не видят особых проблем и затруднений, или пессимисты, которым «всё не так». В составе группы должны быть те, кто может и хочет давать советы, оказывать помощь другим людям, и те, кто нуждается в них и склонен их принимать. В этом случае происходит как бы эмоциональная «балансировка» участников, реализуются их потребности в оказании и принятии помощи, усиливается самоуважение, вера в свои силы и возможности, повышается устойчивость к воздействию стрессовых ситуаций. [4, 5, 8, 11, 18]

1.2    Понятие команды

Команда - это группа людей (специалистов), заинтересованных в достижении общего результата, которая характеризуется высокой степенью независимости и преследует определенную цель.

Команда ни в коем случае не подавляет индивидуальность отдельного её члена. Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым.

Обобщение исследований позволяет выделить следующие факторы, способствующие созданию команды:

-    совпадение интересов, взглядов, ценностей и ориентаций членов группы;

-       достаточный уровень гомогенности состава группы;

-       атмосфера психологической безопасности, доброжелательности, принятия;

-       активная, эмоционально насыщенная совместная деятельность, направленная на достижение цели, значимой для всех участников группы;

-       наличие другой группы, которая может рассматриваться как соперничающая в каком-то отношении.

Командная организация группы людей позволяет решать задачи более оперативно, эффективно и качественно.

1.2.1 Принципы организации командной формы работы

1.   Принцип коллективного выполнения работы. Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда.

.     Принцип коллективной ответственности. Вся команда теряет в доверии, стимулировании, общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды.

3.      Принцип единой для команды формы стимулирования - распределения вознаграждения внутри группы.

.        Принцип адекватного вознаграждения за достижение конечного результата. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата.

.        Принцип автономного самоуправления команды. Управление деятельностью команды осуществляется её руководителем, а не администрацией организации.

.        Принцип повышенной исполнительской дисциплины, добровольно соблюдаемой каждым членом команды.

.        Принцип добровольного вхождения в команду, подразумевающий полное понимание и принятие всех условий её деятельности.

1.2.1.1        «Плюсы» организации команды

1.   Профессионализм:

-    время: команда профессионалов способна быстро и эффективно решить задачу, на которую обычно уходит значительное время;

-       креативность: команда профессионалов способна генерировать нестандартные решения, создавая «копилку решений»;

-       качество: «кодекс чести» профессионала не позволит делать работу некачественно.

2.   Коммуникативность:

-    стиль: в команде отрабатывается стиль сотрудничества и взаимной поддержки;

-       координация: в команде не требуется специальный менеджер, координирующий работу её членов, каждый из членов команды гибко участвует в координации работ.

3.   Социальные параметры:

-    имидж: наличие команды способствует созданию благоприятного имиджа фирмы, что вызывает у клиентов доверие;

-       перспектива: при наличии команды фирма имеет преимущества в получении выгодных заказов.

4.   Духовность:

-    ценности: работа в команде формирует созидательную систему ценностей у каждого её члена;

-       рост: работа в команде всегда содействует личностному и профессиональному росту членов команды, а значит, повышает эффективность команды в целом.

1.2.1.2        «Минусы» организации команды

-    время: процесс командообразования «времяёмкий»;

-       деньги: чтобы члены группы стали командой, требуются деньги на дополнительные тренинговые занятия;

-       «человеческий фактор»: в команде резко возрастает ценность человека, руководителю и членам команды нужно быть к этому психологически готовыми;

-       недирективность: административно-командный стиль управления в команде неприемлем.

-       «эксклюзивность»: модель команды не всегда пригодна для «тиражирования», каждую новую команду нужно создавать с особой тщательностью и бережностью.

-       хрупкость: в команде многое держится на взаимоотношениях между её членами, на командном духе, системе ценностей, философии развития.

Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счёт следующих факторов:

-    самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;

-       сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;

-       использование корпоративных форм принятия решений.

Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.

Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.

Уровень мотивационного фона должен:

-    «перекрывать» повышенные требования к исполнительской дисциплине и к переходу на «ненормированные» работы;

-       «перекрывать» ожидаемые внешние и внутренние риски замедления хода работ;

-       стимулировать личную инициативу и самоотдачу всех членов команды.

Высокий мотивационный фон обеспечивают нестандартные формы стимулирования, а именно:

-    более высокая оплата, туристические поездки, интересные командировки;

-       перспективы карьеры, имиджа, общественного признания и др.;

-       исключение традиционных форм административного управления;

-       переход на внутрикомандное управление.

Таким образом, создавая команду, организатор должен знать обо всех «плюсах» и «минусах» «эффекта команды». Важно помнить, что команда - самостоятельный сплоченный коллектив, который можно и «перекупить», предложив большие деньги и возможности. В этом случае сохранить команду могут только высокие нравственные качества членов команды, а также их личная преданность организаторам.

1.2.2 Численность команды

Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, в идеале команда должна включать 5-9 и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек. Гленн Паркер утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие - все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды - от 4 до 6 человек, а 10-12 членов - это предел, когда ещё сохраняется эффективность. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит говорят, что в команде должно быть от 2 до 25 человек, «потому что большие группы людей - просто в силу их размеров - испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек».

Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется «золотое правило» численности команды «7 ± 2».

1.2.3 Основные сферы деятельности команд

Как организационная форма профессиональной деятельности команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.

В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, рыболовные бригады, геологические экспедиции, вахтовые бригады, бригады бурильщиков нефти на прибрежном шельфе, полеводческие бригады, бригады врачей разных специальностей на сложных операциях, туристические или альпинистские группы на нахоженном маршруте, бригады МЧС и т. п.

Итак, существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работа автономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации - есть обычная практика организации работ. Поэтому если все члены команды имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.

Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс, обслуживаемый организациями, предприятиями и учреждениями с обычной линейной организационно-административной структурой управления, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.

Целесообразно выделить две наиболее обобщённые и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определённые различия:

-    производственная сфера, где конечный результат - типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций, например, аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с аккордно-подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т. д.

-       интеллектуальная сфера, в которой ключевой элемент - творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.

Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:

-    постановка целевой задачи;

-       формы стимулирования;

-       квалификация;

-       уровень креативности (творчества);

-       продолжительность продуктивного функционирования.

1.2.3.1        Постановка целевой задачи

Постановка целевой задачи для производственных команд всегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. «Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно…», - говорят опытные управленцы. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жёстко. Это повышает её результативность, дисциплинируя членов команды. Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие чётких, даже жёстких, требований «намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей». И далее: «Конкретные, жёсткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24 часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Чёткие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников».

В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, «облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде - конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении. Достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов, конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремлённости и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям».

Для интеллектуальных команд такие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта, и т. п., - подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.

1.2.3.2        Формы стимулирования

Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.

Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.

1.2.3.3        Квалификация

Общее требование - любая команда должна быть командой профессионалов.

В производственных командах при наличии ведущих специалистов ключевое требование - повышенная исполнительская дисциплина.

В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование - единство ценностных ориентаций и подбор единомышленников в стратегии развития.

1.2.3.4        Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды

В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.

В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, т. к. материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.

1.2.3.5        Продолжительность продуктивного функционирования

Общее положение - чем дольше существует команда, тем выше её уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.

Однако в производственной сфере высок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают своё существование.

Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.

В интеллектуальной сфере задачи и проблемы, как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу. Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подбора членов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином «команда» понимается скорее коммуникативный дух, «командный» стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой, например, существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка) или группа единомышленников-учредителей малой инжиниринговой фирмы в любой сфере (информационные технологии, социально-психологические услуги, образовательные структуры и т. п.)

1.2.4 Оплата труда

Система оплаты труда в команде не должна увязывать заработок члена команды с должностью и трудовым стажем.

Идеальный пример - в основу системы оплаты положены знания, навыки члена команды, а также продуктивность его работы на общий результат. Модель такой системы оплаты труда разрабатывается индивидуально для каждой конкретной команды.

Если такая модель не разработана, то при переходе к работе в команде необходимо реконструировать традиционную систему оплаты труда с помощью следующих шагов:

-    прибавка зарплаты тем, кто в результате дополнительного обучения приобрел ценные для деятельности команды навыки, и это стало существенно влиять на результативность команды;

-       создание широкого диапазона заработной платы, допускающего существенные прибавки к зарплате по мере обретения членом команды дополнительных навыков, полезных для основной деятельности команды. Прекрасно, если максимум зарплаты будет вдвое превышать её минимум. Широкая «вилка» заработной платы позволяет увеличивать заработки по мере роста квалификации тех членов команды, кто постоянно повышал свою квалификацию;

-       выдача членам команды единовременных премий в тот момент, когда они приобрели новые навыки, особенно, если нет реальной возможности повысить оплату их труда;

-       оплата (в том числе дополнительно) работы команды по результатам её работы.

Эдвард Лолер отмечает: «Таким традиционным формам оплаты труда, как вознаграждение за прежние заслуги, в команде практически не остаётся места. Принципы новой логики требуют выплаты премий командам, разработки схем участия команды в доходах от прироста эффективности, передачи работникам акций по их усмотрению, наделения работников собственностью на акционерный капитал».

Каждый руководитель, создавая свою или автономно работающую команду, должен чётко продумать модель оплаты труда её членов.

1.2.5 Формы управления

Форма управления в команде - одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала её функционирования.

Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.

Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:

-    специфика сферы деятельности команды;

-       условия поставленной перед командой задачи;

-       уровень сработанности команды;

-       уровень индивидуального профессионализма членов команды;

-       наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;

-       характер межличностных отношений в команде;

-       равнозначность мотивации всех членов команды;

-       численность команды;

-       ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.

Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.

1.2.5.1        Форма управления «Театр одного актёра»

Такая форма используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы». Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т. д.

1.2.5.2        Форма управления «Команда согласия»

Эта форма наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.

Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

1.2.5.3        Форма управления «Совет»

Форма занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин «совет бригады». Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чьё мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планёрке, оперативке) команды. Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

1.3    Основы командообразования

Командообразование - процесс создания команды, в котором руководителю придётся сложить непростую мозаику.

Командообразование может происходить двумя путями:

-    естественным (стихийным);

-       целенаправленным (управляемым). Этот путь возможен только тогда, когда руководитель остро осознал необходимость перемен в системе управления организацией. Основанием для целенаправленного командообразования является осознанный выбор.

Создание формальных и неформальных команд является достаточно сложным и длительным процессом. В нём можно выделить три этапа:

-    диагностический (заключается в подборе членов команды, которые должны соответствовать определенным требованиям);

-       тренинговый;

-       этап психологического сопровождения команды (включает помощь членам команды в проведении текущего ситуационного анализа, индивидуальное консультирование членов команды, проведение профилактических и образовательных мероприятий).

Когда речь идёт о командообразовании, подразумевается целый пласт глобальных изменений. С началом перестройки принципов взаимодействия, оказывается влияние на нормы, традиции, правила компании. Как следствие, изменяется отношение ко всему, что связано с персоналом, - начиная с формирования командного духа и системного мышления и заканчивая выстраиванием системы самообучения.

Компания - это целостный организм. Изменения в одном месте влекут за собой изменения во всей системе. Поэтому нельзя считать, что локальное построение команды в каком-либо отделе решит проблемы этого отдела и никак не отразится на компании в целом. Невозможно предсказать, в каких местах компании и каким образом начнутся изменения, связанные с локальным внедрением командной деятельности. Поэтому целесообразнее представлять изменения системно, начиная их сверху и заканчивая низшими звеньями компании. Необходимо предварительно представлять, что именно получится в результате внедрения командных методов управления в компании. Не менее важно знать и то, что в компании уже накоплено и может быть использовано в процессе предстоящей работы. Именно поэтому работу надо начинать с организационной диагностики. На этом этапе получают информацию о том, чем располагает компания на момент начала изменений. Это совокупная информация о позитивном опыте и неконструктивных взаимоотношениях. Опираясь на эту информацию, можно сформулировать совместное с руководством компании видение результата преобразований. Как правило, подобное взаимодействие с руководством является ответом на вопрос о том, насколько глубоко будут проводиться изменения, и где стоит остановиться и далее не двигаться. Для понимания этого необходимо знать критерии, по которым можно определить отправную и конечную точки деятельности. Ниже приводятся эти критерии, а также ключевые моменты, на которые стоит обращать внимание в первую очередь, начиная с наиболее глобальных, затрагивающих все слои компании, и заканчивая более локальными, проявление которых может наблюдаться не во всей компании, а в некоторых её отделах (управлениях).

Основное, что помогает выживать и успешно развиваться компании в окружении постоянно изменяющейся среды, - это постоянное развитие и улучшение ее бизнес-процессов. А они, в свою очередь, тесно связаны с потребностью персонала в постоянном самообучении. Таким образом, самообучающаяся компания считается более живучей в условиях современного рынка. Интересно, что одной из обязательных составляющих самообучающейся компании является командное взаимодействие. Без него гибкость компании невозможна.

1.3.1 Признаки самообучающейся компании

1.   Расширение восприятия себя (личности, организации) и одновременное понимание того, что «моё восприятие» не есть реальный мир, существующий вокруг меня. Когда сотрудник начинает понимать, что его представление об окружении не является этим окружением, а представляет собой всего лишь отпечаток (как карта местности - это не сама местность, а лишь её графическое изображение на бумаге), возникают новые возможности для инноваций, улучшения коммуникации, конструктивных разрешений конфликтов. А это одно из необходимых условий формирования команды.

.     Личное мастерство. Когда растёт мастерство каждого члена команды, вся команда становится лучше. Если компания позволяет каждому сотруднику проявляться как личности, повышать свое мастерство, увеличивать свой вклад в деятельность компании, то вся компания процветает.

3.      Общее представление о будущем компании. Все великие достижения начинаются с представления о достижимом будущем. Без представления о будущем нет пути к совершенствованию. Нельзя зацикливаться лишь на настоящем, только на описании существующих проблем. Надо видеть цель и пути к этой цели, пути решения проблем. При этом подобное представление формируется путём командного взаимодействия, где вклад каждого создаёт общее видение.

.        Наличие командного обучения. Командное обучение характеризуется тем, что участники имеют возможность обмениваться информацией, знаниями и идеями.

.        Наличие системного мышления. Способность видеть взаимозависимость элементов системы, понимать необходимость обратной связи - всё это необходимые свойства обучаемой компании. При этом каждый член компании является частью организационной системы и включен во все взаимодействия.

1.3.2 Переменные величины командообразования

Когда в компании внедряются элементы самообучения через программу командообразования, необходимо учитывать несколько важных переменных величин, характеризующих взаимоотношения людей.

1.3.2.1        Внутренняя личностная борьба человека

Первая переменная величина - это борьба человека за то, чтобы быть самим собой, и в то же время борьба за то, чтобы чувствовать свое единство с окружающими и быть вместе с ними. Поскольку человек создан для отношений в системе, он всегда находится в состоянии постоянного беспокойства, потому что разрывается между этими двумя противоположными целями.

Как человеку оставаться самим собой, быть верным самому себе, когда он тесно связан с другими, и его постоянно оценивают? Люди или становятся слишком близки друг к другу, сбиваясь в кучу и тем самым теряя возможность быть самими собой, или слишком дистанцируются друг от друга, лишаясь вследствие этого своих сильных сторон. Эти попытки сопровождаются беспокойством по поводу того, как соблюсти баланс - остаться самим собой и чувствовать близость к другим.

Эта проблема прорабатывается на тренинге командообразования и закрепляется на стадии послетренингового сопровождения.

1.3.2.2        Стремление системы оставаться в равновесии

Вторая переменная величина - это гомеостаз, стремление системы оставаться в равновесии. С одной стороны, система старается быть устойчивой, не изменяться. С другой стороны, система должна изменяться для того, чтобы выжить. Если мы пытаемся менять что-либо на предприятии, то система, стремясь поддержать гомеостаз, будет нам противодействовать. На предприятии возникнут силы сопротивления, которые будут пытаться оставить всё как есть. Это поведение естественно для человеческих отношений, оно даёт иллюзию стабильности. Идея саботажа связана с тем, как люди и системы вокруг нас работают в петлях обратной связи, чтобы поддерживать систему в таком виде, в каком она была. И это происходит даже тогда, когда кто-то один начинает прилагать усилия, чтобы изменить эту систему. Проблема саботажа (скрытого или открытого) решается во время переходной стадии группового развития.

1.3.2.3        Изменение функционирования в системе

Третья переменная величина - изменение функционирования в системе. Как правило, в компаниях редко складывается системный подход к проблемам. Обычно проблемы предпочитают решать линейно, путем поощрения и наказания. Когда в компании (отделе, подразделении) что-либо происходит, стараются найти виноватого и чаще всего не рассматривают случившееся в целом. В первую очередь замечают лишь то, что делается не так, как хотелось бы. Руководство в основном занято изменением поведения сотрудников, считая собственное поведение непогрешимым и неизменным. Тех, кто делает что-либо не так, преследуют, а в результате получают бесконечную «игру в догонялки», во время которой система продолжает сохранять свой баланс массой гениальных способов. При этом единственный аспект системы, который мы когда-нибудь сможем изменить, - это мы сами, наше собственное функционирование в этой системе. Но когда это происходит, изменение любого из элементов обязательно вызывает изменение расположения всех остальных элементов. Поэтому, когда один пытается изменить систему, сначала изменяя самого себя (развивая свои сильные стороны, ресурсы, одновременно помня о своих связях с другими людьми и оставаясь соединенным с ними, ожидая от них сопротивления и саботажа), это, в конце концов, вызовет изменения в системе. И чем выше в иерархии управления компанией находится человек, начавший изменения с себя, тем больше будет его влияние на систему в целом.

В работе с руководством важно начать хотя бы с принятия этого положения, а потом формировать способы изменений. Легче всего сделать это во время тренинга командообразования, так как группа постоянно даёт обратную связь каждому её члену. Важно акцентировать любое высказывание, показывающее значимость изменений, которые осуществляет человек в своём поведении.

Выводы по главе 1

В результате рассмотрения теоретических основ проведения тренинга, изучения понятия «команда» и методов командообразования был получен список задач по формированию команды, стоящих перед тренером, решение которых приводится в настоящей пояснительной записке.

2.      Разработка и апробация тренинга командообразования

 

2.1    Предтренинговая диагностика

После теоретического анализа специфики создания и проведения тренингов, встаёт задача определиться с содержанием модулей тренинга. Для решения данной задачи проведена предтренинговая диагностика коллектива в целях выявления уровня групповой сплоченности.

При выборе диагностического инструментария учтена специфика деятельности в данном коллективе, а также наблюдаемые взаимоотношения в рабочем коллективе, отношение к сотрудникам и руководителям. На основе сделанных выводов выбрана и использована следующая методика: определение индекса групповой сплочённости Сишора.

Групповая сплочённость - параметр демонстрирующий уровень интегрированности группы или коллектива людей.

В начале прошлого века в психологии начали активно разрабатываться методы позволяющие выявлять внутриколлективный климат, скрытые разногласия и т.д. для их устранения в дальнейшем. Было выявлено, что на способность каждого человека вливаться в коллектив влияют несколько групп факторов:

-    факторы среды;

-       личностные факторы;

-       факторы команды;

-       факторы руководства.

Определение групповой сплочённости Сишора, играет огромную роль в уже сформировавшихся коллективах, которые на протяжении длительного времени не могут наладить межличностные отношения.

Данная методика не только позволяет в ещё большей степени сплотить коллектив с помощью выявления в нем «не прижившихся» его членов, но и как результат повысить эффективность его роботы и общий уровень прибыльности предприятия.

Методика состоит из 5 вопросов, на каждый из которых есть несколько вариантов ответа. Каждый вариант имеет определённый балл. Максимальная сумма баллов - 19, минимальная - 5.

Необходимое оснащение:

Опросник и регистрационный бланк к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция исследуемому:

Перед Вами анкета, состоящая из 5 вопросов. Прочитайте последовательно каждый из них и решите, какой ответ для вас наиболее подходящий.

Обработка результатов проводится с помощью «ключей».

Ответы кодируются в баллах согласно приведенным в скобках значениям (максимальная сумма - 19 баллов, минимальная - 5). В ходе опроса баллы указывать не нужно.

Опросник к методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»:

I.    Как бы вы оценили свою принадлежность к группе?

а.       Чувствую себя её членом, частью коллектива (5)

б.      Участвую в большинстве видов деятельности (4)

в.       Участвую в одних видах деятельности и не участвую в других (3)

г.       Не чувствую, что являюсь членом группы (2)

д.      Живу и существую отдельно от неё (1)

е.       Не знаю, затрудняюсь ответить (1)

II.  Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность (без изменения прочих условий)?

а.       Да, очень хотел бы перейти (1)

б.      Скорее перешел бы, чем остался (2)

в.       Не вижу никакой разницы (3)

г.       Скорее всего, остался бы в своей группе (4)

д.      Очень хотел бы остаться в своей группе (5)

е.       Не знаю, трудно сказать (1)

III. Каковы взаимоотношения между членами вашей группы?

а.       Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б.      Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в.       Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г.       Не знаю, трудно сказать (1)

IV. Каковы у вас взаимоотношения с руководством?

а.       Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б.      Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в.       Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г.       Не знаю (1)

V.  Каково отношение к делу (учёбе и т.п.) в вашем коллективе?

а.       Лучше, чем в большинстве коллективов (3)

б.      Примерно такие же, как и в большинстве коллективов (2)

в.       Хуже, чем в большинстве коллективов (1)

г.       Не знаю (1)

Уровни групповой сплоченности:

-    16,1 баллов и выше - высокая;

-       11,6 - 15 балла - выше средней;

-       7- 11,5 - средняя;

-       4 - 6,9 - ниже средней;

-       5 и ниже - низкая.

С помощью методики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» выявлена необходимость повышения уровня групповой сплочённости, так как средний показатель по группе исследуемых попадает в зону средней групповой сплочённости.

Таблица 2.1. Результаты по оценке групповой сплоченности группы

№ п/п	Участник	Количество баллов при первичном тестировании
1.	Б.В.	13
2.	В.В.	15
3.	В.М.	12
4.	Д.Н.	11
5.	Е.К.	8
6.	И.С.	9
7.	К.А.	10
8.	М.И.	12
9.	Р.А.	8
10.	С.А.	10
	Средний балл	10,8

По результатам методики измерения групповой сплочённости видно, что средний показатель у данного коллектива невысок. Следовательно, разрабатываемый тренинг должен способствовать повешению уровня командообразования в коллективе.

Посредством диагностики выделены интересующие в контексте повышения командного духа параметры, которые требуют особого внимания, так как говорят о низком развитии данных качеств у большинства исследуемых в группе:

1.   Сплочение.

2.      Доверие.

.        Командообразование.

.        Осознание себя командой.

Именно эти параметры послужили основой для разработки модулей тренинга командообразования.

Так, на основе полученных результатов предтренинговой диагностики, нами намечены следующие направления работы с данным коллективом, которые отражены в содержании блоков тренинга:

1.   Развитием сплочения коллектива пронизан весь тренинг. Каждый блок тренинга требует от участника стать единым целым для достижения конкретных целей и задач.

2.      На развитие и создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки направлен второй модуль тренинга.

.        Выработка командообразования происходит при проведении третьего модуля тренинга. При этом отрабатываются различные стратегии поведения для конструктивного выхода из конфликтной, сложной ситуации.

.        Также при проведении разрабатываемого тренинга командообразования, участники получат возможность проявления собственной активности и повысят уровень продуктивности как личной, так и групповой.

По окончании тренинга, при условии использования полученных в ходе проведения тренинга знаний, умений и навыков в своей профессиональной деятельности, произойдёт увеличение групповой сплочённости участников тренинга.

2.2    Описание тренинга

Тренинг командообразования разработан для групп, состоящих из 10-15 человек.

Цель тренинга заключается в повышении уровня командообразования коллектива для более эффективной профессиональной деятельности.

-    формирование и усиление общего командного духа, путем сплочения группы людей;

-       развитие ответственности и вклада каждого участника в решение общих задач;

-       получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

-       осознание себя командой.

Методы, применяемые для решения поставленных задач:

-    психодиагностический метод;

-       ролевые игры;

-       дискуссии;

-       работа в парах и мини-группах;

-       групповые работы;

-       разбор ситуаций участников;

-       практические упражнения по отработке навыков.

2.3    Структура тренинга

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1.   Сплочение.

.     Доверие.

3.      Командообразование.

.        Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1.   Знакомство.

2.      Разогрев.

.        Основная часть.

.        Завершение.

Результаты прохождения тренинга: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и, соответственно, сплочение коллектива.

На протяжении всего тренинга участники работают с личными тетрадями по соответствующему материалу.

Каждый из модулей тренинга направлен на развитие командообразования с разных подходов, что в комплексе даёт гарантию высоких показателей уровня групповой сплочённости.

В первый день тренинга первые полчаса занимает вступление, в котором тренер знакомится с группой, рассказывает о принципах работы с рабочей тетрадью, представляет тренинг, вводит правила и собирает ожидания от тренинга у участников по методу «Мастерской».

В основную часть входит этап знакомства и сближения участников в целях мотивации на активную работу по данной тематике.

В модуле проходит психодиагностика групповой сплочённости по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора». После анализа своих результатов участники готовы к развитию навыков деятельности в группе. В ходе выполнения упражнений участники работают в своих тетрадях.

В завершение тренер подводит группу к этапу обобщения по модулю «Сплочение», в ходе которого происходит получение обратной связи.

Второй день начинается с вступительного слова тренера, которое концентрирует внимание на проблематике второго модуля.

Основная часть модуля направлена на создание в группе атмосферы доверия и взаимной поддержки. На этом этапе тренер предлагает участникам выполнить упражнения «Ужасный секрет», «Кочки», «Взаимодействие друг с другом».

В заключение тренер предлагает участникам подвести итоги о полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Третий день начнется с разминки, целями которой служат движение, снятие сонливого состояния, активация внимания.

В основной части тренинга участники выполняют упражнение «Дебаты». С помощью данного упражнения они практикуются в гибкости поведения, в выборе наиболее эффективной стратегии поведения в различных ситуациях взаимодействия, в совершенствовании навыка внимательного и активного слушания, аргументации и контраргументации.

В заключении тренер предлагает участникам подвести итоги полученных знаниях, умениях и навыках, участники работают самостоятельно с собственным «банком идей».

Четвёртый день тренинга начинается с вступления, куда входит разминка, посредством которой у членов группы повышается настроение, проходит сонливость, они настраиваются на дальнейшую работу в группе.

В основную часть вошло упражнение «Необитаемый остров» и повторное проведение тестирования по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора», которое проводится для выявления прогресса, достигнутого в ходе тренинга. Участники на этом этапе тренинга уже должны прийти к выводу о необходимости групповой сплочённости, помогающей специалистам в рабочей деятельности. Все результаты работы заносятся в тетрадь.

И, наконец, группа переходит к выполнению обобщающего упражнения «Чемодан в дорогу», целью которого является обобщение полученного в ходе тренинга материала, обмен участников опытом.

В заключение тренер возвращается к записям, сделанным в ходе сбора ожиданий по методу «Мастерской», для демонстрации того, что ожидания участников тренинга оправданы.

2.4    Содержание тренинга

Таблица 2.2. Содержание тренинга командообразования

Тема	Основные этапы	Содержание работы		Время
1			2	3	4
Первый день
Введение
Вступительное слово тренера			Приветствие	Представление тренера	10 минут
				Знакомство с группой
			Представление тренинга	Структура тренинга	10 минут
				Введение правил
			Сбор ожиданий	«Мастерская»	10 минут
			Разогрев	Упражнение «Знакомство»	20 минут
				Упражнение «Узнай друг друга»
Основная часть
1. Сплочение			Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора»	20 минут
			Дидактика	Упражнение «Невидимая связь»	10 минут
			Отработка	Упражнение «Пальцы»	40минут
				Упражнение «Давайте говорить друг другу комплименты»
Обеденный перерыв					30 минут
			Дидактика	Упражнение «Ранжирование ценностей»	30 минут
			Отработка	Упражнение «Развитие идеи»	20 минут
Заключение
			Подведение итогов первого дня	Упражнение «Чемодан»	40 минут
				Упражнение «Подарки»
				Подведение итогов модуля
Второй день
Введение
2. Доверие			Приветствие	Вступительное слово	10 минут
				Введение
			Разминка	Упражнение «Креативность»	5 минут
Основная часть
			Дидактика	Упражнение «Миссия команды»	40 минут
				Упражнение «Талисман»
			Отработка	Упражнение «Ужасный секрет»	20 минут
Обеденный перерыв					30 минут
			Разогрев	Упражнение «Кочки»	20 минут
			Отработка	Упражнение «Взаимодействие с другими командами»	85 минут
				Упражнение «Слепая геометрия»
				Упражнение «Беседа»
Заключение
			Подведение итогов второго дня	Упражнение «Чемодан в дорогу»	30 минут
				Упражнение «Я желаю тебе завтра…»
				Подведения итогов модуля
Третий день
Введение
3. Командообразование			Разминка	Упражнение «Шестеренка»	10 минут
Основная часть
			Дидактика	Упражнение «Вавилонская башня»	130 минут
				Упражнение «Дебаты»
Обеденный перерыв					30 минут
			Отработка	Упражнение «Красная шапочка»	40 минут
Заключение
			Подведение итогов третьего дня	Упражнение «Чемодан»	30 минут
				Упражнение «Обиды на песке»
				Подведение итогов модуля
Четвёртый день
Введение
4. Осознание себя командой			Дидактика	Упражнение «Дерево успехов»	30 минут
			Разминка	Упражнение «Джойстик»	10 минут
Основная часть
			Отработка	Упражнение «Необитаемый остров»	50 минут
			Проблематизация	Диагностика «Определение индекса групповой сплоченности Сишора»	40 минут
Обеденный перерыв					30 минут
			Отработка	Упражнение «Портрет»	20 минут
Заключение
			Подведение итогов тренинга	Упражнение «Чемодан в дорогу»	40 минут
				Упражнение «Подсолнух»	10 минут
				Завершение тренинга	10 минут

2.5    Оценка эффективности тренинга. Результаты посттренинговой диагностики

В целях оценки эффективности тренинга командообразования проведена посттренинговая диагностика по методике предтренинговой диагностики «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Таблица 2.3. Результаты по оценке групповой сплочённости после проведения тренинга

№ п/п	Участник	Количество баллов при повторном тестировании
1.	Б.В.	15
2.	В.В.	19
3.	В.М.	17
4.	Д.Н.	15
5.	Е.К.	15
6.	И.С.	19
7.	К.А.	17
8.	М.И.	18
9.	Р.А.	16
10.	С.А.	17
	Средний балл	16,8

Для визуализации сравнения результатов предлагается следующая диаграмма:

Диаграмма 2.1. Изменение показателя групповой сплочённости после проведения тренинга

Для оценки данных по результатам проведённых исследований об эффективности тренинга используется расчёт t-критерия Стьюдента для зависимых выборок.

Таблица 2.4. Результаты диагностики показателя групповой сплочённости до и после проведения тренинга

№ п/п	Выборка 1 (В1)	Выборка 2 (В2)	Отклонения (В1 - В2)	Квадраты отклонений (В1 - В2)
1.	13	15	-2	4
2.	15	19	-4	16
3.	12	17	-5	25
4.	11	15	-4	16
5.	8	15	-7	49
6.	9	19	-10	100
7.	10	17	-7	49
8.	12	18	-6	36
9.	8	16	-8	64
10.	10	17	-7	49
Суммы	108	168	-60	408

Результат: t_Эмп = 8,2.

Таблица 2.5. Результат t-критерия для зависимых выборок

tКр
p ≤ 0,05	p ≤ 0,01
2,26	3,25

Как видно из таблицы 2.5, существуют статистически значимые различия в показателях групповой сплоченности в начале тренинга и в конце тренинга. Получается, что групповое сплочение у группы, представленной в работе выборки, значительно улучшилось к завершению тренинга. Различия по указанному признаку являются достоверными и статистически значимыми.

Рис. 2.1. Ось значимости

Как видно из диаграммы размаха, средние показатели групповой сплоченности к концу тренинга повысились. Таким образом, диаграмма размаха ещё раз подтверждает различие показателей групповой сплочённости в начале и в конце тренинга.

Вывод: Результат расчета t-критерия Стьюдента показал, что существуют статистически значимые различия уровня групповой сплочённости в начале и в конце тренинга. Полученные при расчёте результаты также подтверждаются графически - диаграммой размаха.

 

3.      Тренинг командообразования

По специфике деятельности, внутри каждой группы существует деление на подгруппы со своим непосредственным руководителем. Каждый сотрудник работает на своём отдельно стоящем рабочем месте, и взаимодействовать между собой сотрудникам не представляется возможным.

Т.к. существует деление на подгруппы и отсутствует взаимодействие, сотрудники в большинстве своём даже не знакомы, и даже если знакомы, то в процессе работы возникают споры и недопонимание различных рабочих нюансов. Руководители групп нередко конфликтуют между собой и своими сотрудниками. Эта проблематика и является необходимостью для проведения тренинга командообразования внутри коллектива.

Тренинг предназначен: для руководителей и их сотрудников, среди которых конфликты возникают наиболее часто.

Возможные изменения: после проведения тренинга руководители и сотрудники будут больше доверять друг другу, общаться и взаимодействовать, что приведёт к налаживанию дружелюбной атмосферы внутри коллектива, сплочению, а также повлечёт за собой улучшение производительности труда и достижение целей компании. Программа тренинга командообразования рассчитана на построение доверия внутри группы, выработку навыков взаимодействия и соответственно сплочение коллектива.

Задачи тренинга:

-    формирование и усиление общего командного духа, путём сплочения группы людей;

-       развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

-       получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

-       осознание себя командой.

Количество участников: 10-15 человек.

Пол участников: мужчины, женщины.

Возраст участников: 18-25 лет.

Продолжительность тренинга: 16 часов.

Частота встреч: 4 дня по 4 часа (с 11.00 до 15.00)

Программа тренинга: программа разбита на 4 дня, и каждый день участники будут знакомиться с новой темой:

1.   Сплочение.

.     Доверие.

3.      Командообразование.

.        Осознание себя командой.

Каждое занятие состоит из четырёх частей:

1.   Знакомство.

.     Разогрев.

3.      Основная часть.

.        Завершение.

3.1    Модуль «Сплочение»

 

Цель модуля: сплочение группы.

План проведения модуля:

1.   Знакомство с тренером (самопрезентация тренера, введение правил взаимодействия, сбор ожиданий) - 30 мин.

2.      Разогрев (знакомство, разогревающие упражнения) - 30 мин.

.        Основная часть (упражнения на сплочение) - 140 мин. (вместе с перерывом на обед 30 мин.).

.        Завершение - 40 мин.

3.1.1 Знакомство с тренером, самопрезентация тренера (10 мин.)

«Добрый день!

Меня зовут Ксения, и я буду вашим тренером. Расскажу немного о себе: я являюсь студенткой 5 курса очного отделения кафедры психологии. Моя будущая профессия открывает для меня новые грани общения и взаимодействия с людьми. Эти знания я успешно применяю в жизни, пытаясь понимать, чувствовать и адекватно реагировать на окружающих меня людей. Мы все разные, и это очень здорово, но не стоит забывать, что к каждому из нас нужен свой подход. Сегодня я поделюсь с вами своими знаниями. Давайте начнём!»

Целью нашего тренинга является: построение доверия внутри группы, выработка навыков взаимодействия и сплочение коллектива.

Сплочение - это возможность для команды стать единым целым для достижений конкретных целей и задач. У Вас есть общие цели - работа в одной организации, получение хорошего дохода! И для того, чтобы более эффективно добиваться этих целей, все вы нуждаетесь в поддержке, и вы можете её получить именно в своей группе! Ведь только сплочённый коллектив добивается многих вершин и побед!

Задачи тренинга:

-    формирование и усиление общего командного духа, путём сплочения группы людей;

-       развитие ответственности и вклада каждого участника в решении общих задач;

-       получение эмоционального и физического удовольствия от результатов тренинга;

-       осознание себя командой».

3.1.2 Сбор ожиданий по методу «Мастерской» (10 мин.)

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, ученическая доска (флипчарт) с заранее выписанными на ней названиями модулей тренинга.

Участникам предлагается ответить на вопрос: «Что вы ожидаете по завершению данного тренинга?» и записать ответы. Эти ответы собираются тренером и вместе с группой, исходя из содержания ответа, распределяются на доске под названием соответствующего модуля. Далее тренером проводится обобщение, корректировка ожиданий, которые переносятся на лист бумаги. Этот лист остаётся до конца тренинга, по завершению тренер возвращает участников к ожиданиям и производится сопоставление результатов и ожиданий.

3.1.3 Введение правил взаимодействия в группе (10 мин.)

Участники называют те правила, которые, на их взгляд, необходимо выполнять для успешной работы на тренинге. Обсуждаются и принимаются основные правила групповой работы:

-    правило «здесь и теперь»;

-       правило искренности и открытости;

-       принцип «Я»;

-       правило конфиденциальности.

3.1.4 Упражнение «Знакомство» (10 мин.)

Цель: знакомство участников тренинга, снятие психоэмоционального напряжения.

Оснащение: цветная бумага, ножницы, фломастеры, цветные карандаши, бейджи.

Инструкции тренера: «Для того чтобы нам с вами познакомиться, необходимо представиться, сейчас вам предлагается оформить на бейдже своё имя любым способом с помощью следующих подручных материалов, затем представиться всей группе таким образом: каждый участник по очереди называет своё имя, блюдо (любимое или любое другое) и город на первую букву своего имени. Представьтесь так, как вы бы хотели, чтобы мы вас называли в рамках данной группы».

Участники оформляют свои имена на бейджах, затем по очереди представляются группе.

3.1.5 Упражнение «Узнай друг друга» (10 мин.)

Цель: знакомство участников группы.

Инструкция тренера: «Для того чтобы проверить, как мы узнали друг друга, сейчас мы все должны выстроиться в шеренгу по следующим критериям:

-    по дате рождения (от самого молодого участника до самого старшего);

-       по длине волос (с левой стороны встанет участник с самыми короткими волосами и т.д.);

-       по количеству братьев и сестер у каждого (у кого больше всех - от того и начнём отсчет);

-       по числу видимых пуговиц на одежде;

-       по ширине улыбки;

-       по размеру обуви;

-       по росту (ноги на полу, руки вытянуты вверх)».

Когда команда решит, что стоит правильно, все участники должны встать (руки по швам) и крикнуть: «Сделано!»

3.1.6 Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» (20 мин.)

Цель: Анализ уровня сплочённости группы перед началом занятий.

Оснащение: писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, раздаточный материал - опросник «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция тренера: «Сейчас вам предлагается пройти тестирование, для того, чтобы определить, насколько состоявшейся командой вы уже являетесь, и понять ваши сильные и слабые стороны».

3.1.7 Упражнение «Невидимая связь» (10 мин.)

Оснащение: моток прочных толстых нитей, ножницы.

Участники встают в круг на расстоянии вытянутых рук и закрывают глаза.

Инструкция тренера: (Тренер берёт моток нитей, ножницы и входит внутрь круга.) «Известно, что давным-давно на свете жил один удивительный человек. У него были длинная седая борода и волосы, поэтому многие думали, что он стар и мудр. Другие же видели озорной блеск его глаз и говорили, что он молод. Этот человек умел то, чего не умели другие. И люди называли его мудрецом. Никто не знал, откуда он пришёл, но говорили, что раньше он был обыкновенным человеком, таким, как все.

Менялись поколения, а мудрец всё жил среди людей. И они ощущали себя под его защитой.

И вот пришёл день, когда мудрец отправился в путь. Он обошел всю Землю и узнал многих людей. И удивился мудрец, насколько разными были эти люди, их характеры, привычки, желания и стремления. «Как непросто всем уживаться друг с другом, - думал мудрец, - что бы такое предпринять?», - размышлял он.

И тогда мудрец сплёл длинную тончайшую нить. Задумал он обойти добрых сердцем людей и связать их этой тончайшей чудесной нитью». (Тренер, рассказывая историю, обходит каждого члена команды и вкладывает ему в руки нить.) «Воистину, нить эта была уникальна. Гладкая, тонкая, она была совершенно незаметна для человека, но, несмотря на это, влияла на его взаимоотношения с другими людьми. Те, кому мудрец передал чудесную нить, стали добрее, спокойнее, терпеливее. Они стали более внимательно относиться друг к другу, стремились понять мысли и чувства ближнего. Иногда они спорили, но, о чудо, нить натягивалась, но не рвалась. Иногда они ссорились, и нить разрывалась, но при примирении оборванные концы нити связывались вновь. Только узелок напоминал о прошлой ссоре. Что сделали люди с подарком мудреца? Кто-то бережно его хранил, передавая тайну из поколения в поколение. Кто-то, не ощущая присутствия нити, оставлял на ней множество узелков, да и характер его постепенно менялся и становился «узловатым». Но главное, у каждого появилась способность протягивать невидимые нити к тем, кого он считал близкими и друзьями, соратниками и партнёрами». (Когда у каждого участника команды будет в руках нить, тренер отрезает её от мотка и завязывает концы таким образом, чтобы нить образовала замкнутый круг.) «Дорогие друзья! Сейчас вы ощущаете в своих руках чудесную нить, подарок мудреца. Какова она на ощупь? Гладкая, шёлковая, тонкая, прохладная… давайте проверим, что может произойти, если каждый потянет её на себя… она натянется и станет «резать» руки. Такие отношения называют «натянутыми»… А если кто-то потянет нить на себя, а кто-то не станет этого делать… Что будет, давайте попробуем… равновесие круга нарушается. Кто-то оказывается в более устойчивом положении, а кто-то совсем в неустойчивом… О таких ситуациях говорят: «Он тянет одеяло на себя…» Некоторые люди предпочитают надевать эту нить себе на шею. Хотите попробовать? Те, кто сейчас сделал это, наверное, ощутил, как больно нить режет шею… Про такие ситуации люди говорят: «Посадил себе на шею…» С этой нитью можно проводить разные эксперименты, многие люди посвящают этому целую жизнь. Натянут, разорвут, завяжут узел, наденут на шею или вообще отпустят… В нашей команде это недопустимо. Давайте сейчас найдём такое положение и натяжение нити, которое для всех будет наиболее удобным. И запомним это состояние каждой клеточкой нашего тела. Спасибо!»

Упражнение закончено, нить на время обсуждения кладётся в круг, потом сматывается и убирается. Её можно хранить среди ценных вещей и талисманов команды.

После выполнения упражнения проводится перерыв на обед (30 мин.)

3.1.8 Упражнение «Пальцы» (10 мин.)

Цель: сближение группы.

Инструкция тренера: «Как известно, близкие люди умеют понимать друг друга без слов. Сейчас и мы с вами попытаемся стать немного ближе друг к другу с помощью следующего простого упражнения».

Участники располагаются по кругу лицом внутрь круга так, как им нравится. Когда все расположились по местам, разговоры прекращаются. Задача участников на счёт «три», не договариваясь, выбросить одинаковое число пальцев на руках. Каждый участник выбрасывает руку в круг так, чтобы ведущему было видно, сколько на ней выброшено пальцев.

Упражнение считается выполненным, если все до одного выбросили одинаковое количество пальцев. Участникам нельзя разговаривать, мычать, жестикулировать, одним словом, нельзя никак передавать информацию друг другу.

3.1.9 Упражнение «Давайте говорить друг другу комплименты!» (30 мин.)

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников.

Упражнение начинается с небольшого информативного рассказа о системе оценивания и системе принятия.

Инструкция тренера: «Добрые искренние слова признания, признательности, восхищения всегда противостоят системе оценивания. Сегодня комплименты нередко используют в качестве приемов манипуляции собеседником и превращают их в лесть. В данном упражнении вам предлагается обратиться к изначальному позитивному смыслу комплимента.

Дорогие друзья! Вы, наверное, не раз задавали себе вопрос - отчего люди конфликтуют друг с другом. Причём часто это происходит по мелочам». (Все участники обмениваются мнениями.) «Действительно, это происходит из-за усталости, вызывающей раздражительность, из-за общей неудовлетворённости жизнью, из-за антагонизма между людьми… Когда люди работают вместе, они, естественно, замечают профессиональные, деловые качества и особенности друг друга. Нередко люди начинают себя сравнивать с другими - кто лучше, я или он. В чём я лучше, в чём я хуже… Особенно, если они получают разную зарплату и занимают разные должности. Встречались ли вам такие люди?» (Члены группы обмениваются мнениями.) «К сожалению, таких людей немало, иногда и за собой мы можем заметить склонность к оцениванию. Как только начинается сравнение, сразу же начинает работать так называемая система оценивания, в которой мы существуем с детства. Оценки школьных учителей, оценки родителей, приятелей, важных для нас людей… Оценивают внешность и интеллектуальные возможности, деловые качества и способности организовать свою личную жизнь… Легко ли постоянно жить в ситуации оценивания?» (Участники тренинга обмениваются мнениями.) «Да, это невероятно трудно, но… привычно! К чему же это приводит? К чему может привести ситуация постоянного напряжения? К срыву, стрессу, конфликтам и так далее. Но некоторых людей ситуация постоянного оценивания закаляет и формирует у них дух конкуренции. Некоторые считают, что, только конкурируя, доказывая, кто лучше, можно сделать успешную карьеру. Как вы считаете, это возможно?» (Члены команды высказывают своё мнение.) «Иногда, да, но тогда вопрос в другом: приносит ли это счастье, покой, легкость, воодушевленность?» (Участники группы обмениваются мнениями.) «Действительно, слишком редко, Жить в состоянии оценивания, конкурировать с другими, быть может, и добавляет острых ощущений, но сколько за это нужно платить? Как правило, цена конкуренции - духовная жизнь и свобода человека, именно это обычно приносится в жертву… Но, как же быть, спросите вы, если конкуренция так плоха (заметим, что это тоже оценка!), как же делать карьеру и успешный бизнес?» (Участники тренинга высказывают своё мнение.) «Сегодня всё больше крупных фирм делают ставку на сотрудничество. Но как можно сотрудничать, если фирмы выпускают одну и ту же продукцию, предоставляют одни и те же услуги?» (Члены команды высказывают своё мнение.) «Действительно, это возможно, если знать особенности продукции другого. Конкуренция кончается там, где начинается внимание к особенностям. Основной вопрос системы оценивания, порождающей конкуренцию, - «кто лучше?». Основной вопрос, порождающий сотрудничество, - «каковы особенности другого?». Этот вопрос положен в основу системы принятия. Научившись внимательно наблюдать за другим и понимать его особенности, возможности, способности, мы можем понять его сильные и слабые стороны. А зачем это нужно?» (Участники высказывают своё мнение.) «Знание сильных сторон поможет нам разработать стратегию совместной работы. Знание слабых сторон поможет спрогнозировать ситуации риска, когда нужно будет подставить плечо. На этом строится взаимопомощь и взаимная поддержка. Без этого не бывает команды! Но как тренировать в себе способность принимать другого и видеть его особенности? В этом нам поможет обучение искусству комплимента. Всем хорошо известно, что такое комплимент. Это так? И конечно, всегда приятно его слышать? Иногда неприятно? Вам кажется, что это звучит неискренне? Может быть и так, но в таком случае речь идет не о комплименте, а о лести. Льстецы, как известно, всегда имеют «заднюю мысль». Мы же сейчас поговорим о комплименте.

«Давайте говорить друг другу комплименты - ведь это всё любви счастливые моменты!» - рекомендовал Булат Окуджава. Действительно, настоящий комплимент способен сказать только человек с добрым, любящим сердцем. Комплимент - это приятные, искренние слова, подчеркивающие особенности другого. Говоря такие слова, мы можем:

-    расположить к себе;

-       снять напряжение;

-       отметить достоинства;

-       сгладить оплошность;

-       оказать поддержку;

-       создать настрой на совместную работу.

Комплимент поможет отметить особенности внешности, интеллекта, душевных качеств, таланта, стиля поведения и реагирования, жизненного и профессионального опыта, а также проявить внимание к объектам любви и гордости человека.

В зависимости от ситуации и наших переживаний, мы можем использовать разные виды комплимента.

1.   Прямой комплимент - мы обращаемся напрямую к человеку, говорим комплимент ему «в глаза».

.     Косвенный комплимент - обращаемся к третьему лицу или лицам, рассказываем им об особенностях человека».

Участникам тренинга раздаётся таблица, с которой они знакомятся в течение 2-3 минут.

Инструкция тренера: «Итак, дорогие друзья, теперь, когда мы знаем о комплименте довольно много, позволим себе совершенствовать это искусство. Для этого мы разделимся на группы из трёх-четырёх человек и сядем так, чтобы не мешать друг другу. Конкретных задач нет, просто в течение десяти минут вы имеете возможность приятно пообщаться друг с другом о чём угодно. Важно только, чтобы все участвовали в беседе. У каждого члена группы есть «внутренняя» задача - наблюдать за своими собеседниками, подмечая их достоинства: внешнего вида, умения говорить, интонации, содержания речи и прочее».

Спустя десять минут, все беседы останавливаются, и участникам предлагается следующее задание.

Инструкция тренера: «Прошу вас опять образовать общий круг так, чтобы вы не сидели рядом с теми, с кем только что общались. Итак, вы общались, подмечая достоинства ваших собеседников. Теперь у вас есть время, чтобы написать несколько комплиментов каждому из них. Прошу вас взять отдельные листы, на которых вы напишете комплименты каждому вашему собеседнику. Когда будете готовы, передайте лист с комплиментами адресату и возвращайтесь, пожалуйста, на своё место».

Чтобы не вносить напряжение в тонкий процесс, время выполнения этого задания не ограничивается, обычно требуется не более 10-12 мин. После того как все участники передадут свои листки и прочитают полученные комплименты, упражнение продолжается.

Инструкция тренера: «Дорогие друзья! Наверное, сейчас вы держите в руках бесценные подарки. Ничто так не радует наше сердце, как доброе слово. Но нередко мы смущаемся, когда нам говорят комплименты, также нам бывает неловко произнести эти слова вслух. Именно поэтому мы писали комплименты. Кроме того, «что написано пером, не вырубишь топором», и оно останется с нами. Но нам предстоит дать ответ на комплимент. Подумайте, как можно ответить на эти слова… А теперь, пожалуйста, снова рассядьтесь по группам и ответьте вашим собеседникам на их комплименты».

На этот процесс участникам отводится 12-15 мин., по окончании в течение 5 мин. проводится обсуждение.

Обсуждение упражнения:

1.   Приятно ли получать комплименты?

.     Легко ли делать комплименты?

3.      Легко ли отвечать на комплименты?

.        Изменилось ли отношение друг к другу после игры, появились ли новые чувства?

.        Чему может научить команду эта игра?

3.1.10         Упражнение «Ранжирование ценностей» (30 мин.)

Цель: развитие навыков деятельности в группе.

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, раздаточный материал - список ценностей.

Инструкция тренера: «Наши ценности тесно связаны с нашим самосознанием и самоуважением. Поэтому мы очень болезненно переживанием, если сами предаём важные для нас ценности, а также ощущаем себя несвободно, когда наши ценности игнорируют другие. Совершенно естественно, что различия в ценностных предпочтениях разных социальных групп легко приводят к конфликтам. Поэтому мы должны уметь говорить на важные для нас ценностные темы и учиться находить общий язык с совершенно разными людьми, в том числе и с теми, которые отличаются от нас по мировоззрению. Жизненные установки отдельных членов команды имеют большое значение для общей работы».

Все участники группы рассчитываются на «первый - четвёртый» и делятся на 4 подгруппы. Каждая подгруппа получает список 18 ценностей, важных для всей команды, предложенных профессором М. Рокичем и должна расставить их по степени значимости.

Обсуждение упражнения:

1.   Довольны ли лично вы полученным результатом?

.     Насколько успешен был процесс принятия единого решения?

3.      Что мешало/способствовало принятию компромиссного решения?

3.1.11         Упражнение «Развитие идеи» (20 мин.)

Цель: отработка навыка одобрять партнера, демонстрировать ему своё уважение и готовность к сотрудничеству.

Инструкция тренера: «Эффективно работающая команда отличается тем, что обращает внимание на идеи и предложения, высказываемые различными членами группы. Это внимание означает, что команда признает ценность любой идеи и любого человека. Сейчас вам необходимо будет разделиться на пары. В разговоре каждый из вас должен соглашаться со всем, что говорит собеседник, что бы тот ни сказал. Первый игрок начинает беседу, второй игрок одобряет его высказывание, начиная своё предложение словами: «Да, и ещё…». Первый игрок тоже соглашается со вторым и добавляет что-то своё: «Да, и ещё…».

Сначала двое желающих выступают публично, остальные члены группы наблюдают за ними. Затем все пары выполняют упражнение одновременно.

Обсуждение упражнения:

1.   Легко ли было одобрять партнера?

.     Какие вы при этом испытывали чувства?

3.1.12         Упражнение «Чемодан» (20 мин.)

Цель: подведение итогов.

Инструкция тренера: «На сегодня наша работа подходит к концу. Мы расстаемся с вами до завтра. Однако перед тем как разъехаться по домам, соберем «чемодан». Мы работали вместе, поэтому и «чемодан» собирать будем вместе. Содержимое «чемодана» будет особым. Так как мы занимались решением вопросов командообразования, туда мы положим то, что помогает нам в эффективной работе команды, и то, что мешает ей. Собирая «чемодан», мы будем придерживаться следующих правил:

1.   В «чемодан» надо положить одинаковое количество помогающих и мешающих качеств.

2.      Каждое качество будет укладываться в «чемодан» только с согласия всей группы.

.        Положить в «чемодан» можно только те качества, которые проявились в ходе работы группы.

.        Положить в «чемодан» можно только те качества, которые поддаются коррекции».

3.1.13         Упражнение «Подарки» (10 мин.)

Цель: закрепление единства группы.

Участники в невербальной форме, без слов, только мимикой и жестами преподносят друг другу подарки. Каждый может сделать подарок только одному участнику, называя при этом его имя и произнося пожелание.

3.1.14         Подведение итогов модуля (10 мин.)

-    обсуждение полученных знаний;

-       анализ состояний;

-       обмен впечатлениями от тренинга.

3.2    Модуль «Доверие»

 

Цель модуля: выработка доверия у участников друг к другу.

План проведения модуля:

1.   Вводный материал - 10 мин.

2.      Разогрев (разогревающие упражнения) - 5 мин.

.        Основная часть (упражнения на доверие) - 3 часа 15 минут (вместе с перерывом на обед 30 мин.).

.        Завершение - 30 мин.

Вступительное слово тренера: «Я рада вам сообщить, что в наших тренингах есть определённые традиции. Одна из этих традиций - начинать занятие с чего-нибудь тёплого, доброго и светлого. Но тёплое и светлое само по себе не появляется, его делают люди. И если вы хотите привнести это в свою жизнь, то вам нужно хоть что-нибудь для этого сделать. На этот счёт существует одна притча.

Жил-был один Монах. И в течение большей части своей жизни он пытался выяснить, чем отличается Ад от Рая. На эту тему он размышлял днями и ночами. И в одну ночь, когда он заснул во время своих мучительных раздумий, ему приснилось, что он попал в Ад. Осмотрелся он кругом и видит: сидят люди перед котлами с едой. Но какие-то измождённые и голодные. Присмотрелся он получше - у каждого в руках ложка с длиннющей ручкой. Черпануть из котла они могут, а в рот никак не попадут.

Вдруг к нему подбегает местный служащий (судя по всему, Чёрт) и кричит:

Быстрее, а то ты опоздаешь на поезд, идущий в Рай.

Приехал Монах в Рай. И что же он видит?! Та же картина, что и в Аду. Котлы с едой, люди с ложками с длиннющими ручками. Но все веселые и сытые. Присмотрелся человек - а здесь люди этими же ложками кормят друг друга.

Всем нам хочется, что бы у нас в жизни было больше светлого, тёплого, доброго. Но для того, чтобы это появилось, нужно что-то сделать. То есть сейчас, у вас есть замечательная возможность познакомиться с большим количеством людей и поделиться чем-то тёплым, светлым и радостным. Это означает, что вы имеете полное право подойти к любому, и не только одному, человеку и сказать и сделать так, чтобы у него в душе появились эти тепло и свет. А он вам может на это ответить. И я надеюсь, что таких встреч будет как можно больше».

Обсуждение: Количество встреч и испытываемые эмоции.

3.2.1 Введение (10 мин.)

Вступительное слово тренера: «Все мы являемся гипнотизёрами. Просто не все это знают. Однажды Мулла Насреддин поздно вечером возвращался домой, и когда он проходил мимо кладбища он услышал вдали конский топот, и решил, что это разбойники. Он бросился бежать в сторону кладбища, забежал на него, но споткнулся у свежевырытой могилы и упал в неё.

А всадники были вовсе не разбойники, а вполне мирные дехкане. Они увидели, что человек бежит, решили, что ему нужна помощь и бросились за ним. Подбегают к могиле, а там лежит Мулла Насреддин и смотрит на них.

Они его и спрашивают:

Почему вы здесь лежите?

А Мулла уже понял свою ошибку, и отвечает:

Это очень сложный философский вопрос. Единственное что я могу сказать, что вы здесь из-за меня, а я здесь из-за вас.

Вы здесь из-за меня, а я здесь из-за вас, и поэтому давайте начинать…

Это занятие посвящено такой вещи, как доверие.

И, несмотря на кажущуюся простоту этого слова, понятие доверия очень широко и достаточно специфично. Ведь есть не только доверие к другим людям, но и к самому себе. А отношение к другим имеет множество самых разнообразных оттенков и значений, большую часть из которых мы либо не осознаем, либо практически полностью не обращаем внимания».

3.2.2 Упражнение «Креативность» (5 мин.)

Группа делится на подгруппы и занимается наработкой творческих решений простой задачи, например, придумать за 5 минут как можно больше способов применения карандаша, ластика или листа фанеры. В режиме мозгового штурма подгруппы соревнуются, кто придумает больше решений.

3.2.3 Упражнение «Миссия команды» (20 мин.)

Инструкция тренера: «Миссия команды - это общая цель и смысл её существования. Миссия всегда индивидуальна, уникальна, неординарна, в ней заключена основная «изюминка», образ «новизны», неповторимости команды, её предназначение в мире в целом, и в мире бизнеса в частности. Миссия не связана с получением прибыли, она всегда красива, альтруистична, в ней звучит тема служения.

Важно помнить, что в эпоху кризиса ценностей и идеалов, в эпоху коммерциализации практически всех сфер жизни, каждый человек осознанно и неосознанно ощущает острую тоску по духовным ориентирам, по сильным личностям, способным на заботу о ближнем, миссионерскую деятельность.

Поэтому миссия команды, как медаль, должна иметь две стороны:

-    описывать предназначение команды в мире бизнеса и социуме в целом;

-       удовлетворять духовным ожиданиям современников».

Каждому участнику предлагается выразить своё личное видение миссии команды, придумав какой-либо образ, сравнение или символ. Каждый участник предлагает свою метафору, после чего группа может обсудить следующие вопросы:

1.   Есть ли во всех этих образах что-то общее?

.     Все ли образы вам понравились?

3.      Почему возникли те или иные образы?

Во второй части упражнения участники создают метафоры, характеризующие идеальную миссию. Выслушав предложения каждого участника, группа снова пытается найти общее во всех метафорах и формулирует цели, к достижению которых стремятся члены команды.

Обсуждение упражнения: Подведение итогов в группе.

3.2.4 Упражнение «Талисман» (20 мин.)

Цель: развитие навыков взаимодействия в команде.

Оснащение: цветная бумага, картон, бумага формата А4, фломастеры, цветные карандаши.

Инструкция тренера: «Сейчас вам предстоит создать талисман группы, который будет отражать общий настрой команды, её дух, то, чем она отличается от любой другой команды. Если необходимо, можете пользоваться подручными средствами, которые находятся на столе. На всю подготовку (включая обсуждение) даётся 20 минут. В период подготовки нельзя прикасаться к подручным средствам. Во время создания талисмана должна быть абсолютная тишина».

Обсуждение упражнения:

1.   Что было наиболее сложным при выполнении упражнения?

.     Насколько группе удалось воплотить в реальность свои идеи?

3.      Какую роль вы играли в процессе достижения общего результата, цели?

.        Работала ли группа как команда?

Упражнение «Ужасный секрет» (20 мин.)

Цель: создание в группе атмосферы доверия и взаимоподдержки.

Участники садятся в круг. Один из них сообщает на ухо своему соседу «ужасную» тайну о себе, например: «Иногда я люблю ковыряться в носу!» Сосед передает это сообщение таким же образом дальше по кругу, изменив фразу так: «Один из нас иногда любит ковыряться в носу!» В такой форме фраза идет по кругу, а второй игрок, дав возможность передать первую фразу двум-трем участникам, посылает вслед секрет о себе. Все фразы передаются по кругу в варианте: «Один из нас...». Каждый секрет проходит круг и возвращается владельцу. После того как передача секретов завершилась, участники обсуждают, какие секреты они узнали: оказывается, мы храпим, ковыряемся в носу, грызем ногти, любим поспать… Какой ужас!

Затем все участники хором произносят: «И мы об этом никому не скажем!»

3.2.5 Упражнение «Кочки» (20 мин.)

Оснащение: листы бумаги (9 шт.), верёвки, скотч.

Группа становится в ряд, участникам связываются руки и ноги (правая - к левой следующего участника).

Инструкция тренера: «Перед вами болото, единственный способ его перейти - это по кочкам. Ваша задача быстро преодолеть это препятствие, так, чтобы ни один из членов группы не наступил в болото. Если чья-то нога оказывается не на кочке - команда возвращается на исходную точку и начинает всё заново».

Обсуждение упражнения:

1.   Видно ли было, кто лидер, кто руководил процессом?

.     Кто, как и кому помогал?

3.      Можно ли было пройти задание более эффективно?

После выполнения упражнения проводится перерыв на обед (30 мин.)

3.2.6 Упражнение «Взаимодействие с другими командами» (30 мин.)

Оснащение: листы цветного картона, нарезанные на кусочки.

Инструкция тренера: «Группа делится на три команды. Перемешайте цветные кусочки картона и распределите их случайным образом среди трёх команд. Ничего страшного, если при этом команды получат неодинаковое количество кусочков.

Каждая команда садится за стол. Задание её заключается в том, чтобы сложить кусочки одного цвета в целый лист.

Чтобы получить недостающие кусочки, команда снаряжает двоих посредников, которые будут вести обмен с посредниками других команд. Посредником может быть любой желающий.

Каждая группа решает самостоятельно, какой цвет она будет собирать. Каждая группа может ставить любые условия по обмену имеющихся у неё кусочков.

Группа, которая первой собрала кусочки одного цвета в полный лист, считается победителем».

Обсуждение упражнения: подведение итогов в общей группе.

3.2.7 Упражнение «Слепая геометрия» (30 мин.)

Цель: закрепление навыков взаимодействия.

Оснащение: верёвка.

Участники встают в круг на расстоянии вытянутых рук друг от друга, закрывают глаза. Тренер кладёт веревку перед игроками на пол и связывает ее концы. Участники находят веревку и берут её в руки. Из этой веревки они должны с закрытыми глазами образовать различные геометрические фигуры (квадрат, равносторонний треугольник, трапеция, круг, эллипс и т.д.), не кладя её на пол. Каждый держит веревку обеими руками. Участники могут координировать свои действия.

Обсуждение упражнения:

1.   Были ли проблемы во время выполнения упражнения с коммуникацией внутри группы?

.     Как вы себя чувствовали?

3.2.8 Упражнение «Беседа» (25 мин.)

Оснащение: раздаточный материал - 15 пар разноцветных листов картона с темами для беседы, напечатанными на обороте.

Участники тренинга разбиваются на пары. Тренер предлагает каждой паре выбрать свой цвет. Выбрав цвет, собеседники выбирают карточку с темой для беседы. Партнеры не показывают друг другу темы своих заданий. Тренер формулирует перед участниками их задачи:

1.   Деликатно начать беседу.

.     Подвести разговор к своей теме.

3.      Поговорить на свою тему.

.        Понять тему партнера.

.        Найти «связки» между темами.

.        Найти общую тему.

.        Корректно закончить беседу.

Участникам даётся 3 мин. на обдумывание своей темы, после чего они приступают к беседе.

3.2.9 Упражнение «Чемодан в дорогу» (10 мин.)

Оснащение: стул.

Инструкция тренера: «Мы завершаем нашу сегодняшнюю работу. Сейчас каждый из вас по очереди будет ставить перед собой этот стул (ставит стул в центр круга). Все участники группы в том порядке, в котором будет удобно, будут подходить к вам, садиться на стул и называть одно качество, которое, на их взгляд, помогает вам, и одно, которое мешает. При этом надо помнить, что называть следует те качества, которые проявились в ходе работы группы и поддаются коррекции. После того, как все выскажут свое мнение, следующий участник берёт стул и ставит напротив себя. Упражнение продолжается до тех пор, пока все участники не получат пожелания».

3.2.10         Упражнение «Я желаю тебе завтра…» (10 мин.)

Все стоят в кругу и по очереди желают соседу справа, себе и соседу слева что-нибудь хорошее на завтрашний день.

3.2.11         Подведение итогов модуля (10 мин.)

-    обсуждение полученных знаний;

-       анализ состояний;

-       обмен впечатлениями от тренинга.

3.3    Модуль «Командообразование»

3.3.1 Упражнение «Шестёрка» (10 мин.)

Все участники встают в круг. Каждый участник группы по очереди называет числа натурального ряда: один, два, три,… Запрещается называть числа, заканчивающиеся на цифру 6 и кратные 6 (например, 6, 12, 16 и т. д.). Если игроку досталось такое число, он должен молча подпрыгнуть и хлопнуть в ладоши. Тот, кто ошибся, выбывает из игры. Игра ведётся до 3 оставшихся наиболее внимательных игроков.

Обсуждение упражнения: сложно было добиться результата?

3.3.2 Упражнение «Вавилонская башня» (20 мин.)

Оснащение: цветные маркеры (2 комплекта), ватман (2 шт.), раздаточный материал - 2 набора карточек с индивидуальными заданиями.

Инструкция тренера: «Группа разбивается на две команды. Сейчас я каждому из вас выдам карточки. На них написано условие, которое вы обязательно должны соблюсти. Карточки строго конфиденциальны для каждого участника, поэтому после прочтения уберите их так, чтобы остальные не видели, что там написано.

Теперь подойдите своей командой к столам, на которых лежит ватман. Каждая команда должна нарисовать вавилонскую башню. Обязательное условие: вам запрещено разговаривать и вообще как-либо использовать голос. Помните о том, что вы прочитали в карточке. Время на рисунок: двадцать минут.

Ваша задача понять, что же именно хочет сделать участник вашей команды и переубедить его сделать по-другому».

Обсуждение:

1.   Как распределилась работа между участниками в подгруппах?

.     Что мешало и что помогало выполнить свою задачу?

3.      Было ли стремление выполнить только свою задачу или ориентировались на цель, поставленную перед группой?

3.3.3 Упражнение «Дебаты» (110 мин.)

Цель: применять и совершенствовать навыки внимательного и активного слушания, аргументации и контраргументации.

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, раздаточный материал - карточки с набором тезисов и антитезисов.

Играющие делятся на две команды. Первая команда условно называется командой утверждения, вторая команда - командой отрицания. Для игры подбирается некоторое утверждение, мысль, идея, и команда утверждения ищет аргументы и контраргументы для представления данного тезиса. Команда отрицания подбирает аргументы и контраргументы для защиты антитезиса.

Перед началом игры каждая команда выбирает из своего состава 3 представителей, так называемых спикеров:

1.   Первый спикер - Докладчик. Его задача - грамотно и четко доложить все аргументы в защиту своего тезиса, которые наработала его команда. Время выступления - не более 5 мин.

.     Второй спикер - Оппонент. Его задача - внимательно слушать «докладчика» другой команды, фиксировать его аргументы, и быстро найти контраргументы. Время выступления - не более 8 мин.

3.      Третий спикер - Мотиватор. Это артистичный адвокат команды, его задача - защищать свой тезис как можно более эмоционально, он имеет право рассказывать истории, анекдоты, если они являются дополнительным аргументом в защиту своей позиции; приводить не аргументированные, но эмоционально убедительные аналогии; апеллировать к жизненному опыту собравшихся и историческим фактам; провозглашать общественные лозунги и др. Время выступления - не более 8 мин.

Кроме того, перед началом игры выбирается 2-3 Присяжных. Или, если группа немногочисленна, - 1 Главного Арбитра. Присяжные или Главный Арбитр не участвуют в игре. Они следят за временем обсуждения и выступлениями спикеров. После окончания всех выступлений они, посовещавшись (в случае с Присяжными) выносят окончательный вердикт, в котором они либо присоединятся к одной из команд, если она была более убедительна, либо примут компромиссное решение, которое уравновесит тезис и антитезис. Фактически все дебаты проводятся для того, чтобы Присяжные или Главный Арбитр подумали о проблеме, услышали разнообразные аргументы с разных сторон и вынесли своё суждение, отражающее тот взгляд на проблему, который сформировался у них в процессе дебатов.

На обсуждение аргументов и контраргументов командам отводится 45 мин. (в зависимости от сложности темы). Если есть необходимость проработать важную рабочую тему из реальной жизни команды, на подготовку можно дать несколько дней.

После окончания обсуждения спикеры выступают в следующем порядке:

-    Докладчик от команды утверждения;

-       Оппонент от команды отрицания;

-       Докладчик от команды отрицания;

-       Оппонент от команды утверждения;

-       Мотиватор команды отрицания;

-       Мотиватор команды утверждения;

-       Главный Арбитр (или представитель Присяжных).

Обсуждение упражнения:

1.   Обмениваются собственными впечатлениями.

2.      Анализ находок и ошибок, сложностей и радостей.

.        Чему могут научить команду такие игры?

После выполнения упражнения проводится перерыв на обед (30 мин.)

3.3.4 Упражнение «Красная шапочка» (40 минут)

Оснащение: раздаточный материал - 3 карточки с названием стран для жеребьёвки.

Команда разделяется на три подгруппы:

Инструкция тренера: «На фестивале «Сказочный лес» различные киностудии представляют свои версии фильмов, снятых по мотивам сказки «Красная шапочка».

В конкурсе участвовали три киностудии:

Первая - американская киностудия, поставившая фильм ужасов со всеми сопутствующими кошмарами.

Вторая - французская, она представляет мелодраму. Нежную романтическую историю с драматическими событиями, но со счастливым финалом.

И третья киностудия - из Италии - предлагает детективный вариант «Красной шапочки». В этом фильме не обошлось без мафии, стрельбы и неутомимой журналистки в красном берете.

У вас есть двадцать - тридцать минут для подготовки и три - пять минут для демонстрации своей киноленты. Вы должны поставить своё воображение на первый план для демонстрации новой киноленты «Красной шапочки», согласно теме постановки киностудии, которую вы вытянете при жеребьёвке».

Обсуждение упражнения:

1.   Эффективно ли было взаимодействие участников в ходе выполнения задания?

2.      Был ли кто-то, кто не полностью реализовался или вообще не был услышан?

.        Кто был лидером в каждой подгруппе?

.        Различными ли были типы лидерства в разных подгруппах?

.        Какими они были?

3.3.5 Упражнение «Чемодан» (10 мин.)

Цель: создать мотивацию для дальнейшей работы над собой, над познанием собственного «Я».

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников.

Участники подписывают свой лист. По команде каждый передаёт лист своему соседу справа. Его задача положить в «чемодан» какое-либо качество, способность, свойство недостающее владельцу чемодана. Затем этот лист - чемодан он передает своему соседу справа и получает новый от соседа слева.

Таким образом, по кругу, всеми участниками для каждого будет собран целый чемодан. Условие: участник, написав, по его мнению, не хватающее качество складывает лист так, чтобы не было видно написанного, но при этом оставалось имя владельца и место для других «вещей» в «чемодане». Получив свой чемодан обратно, игроки изучают его содержимое.

3.3.6 Упражнение «Обиды на песке» (10 мин.)

Инструкция тренера: «Закройте глаза, примите удобное положение и послушайте мой рассказ. Два друга, шли в пустыне. В один момент они поспорили, и один из них дал пощёчину другому. Последний, чувствуя боль, но ничего не говоря, написал на песке: «Сегодня мой самый лучший друг дал мне пощёчину». Они продолжали идти, и нашли оазис, в котором они решили искупаться. Тот, который получил пощёчину, едва не утонул, и его друг спас его. Когда он пришёл в себя, он написал на камне: «Сегодня мой самый лучший друг спас мне жизнь». Тот, кто дал пощёчину и который спас жизнь своему другу спросил его: «Когда я тебя обидел, ты написал на песке, а теперь ты пишешь на камне. Почему?» Друг ответил: «Когда кто-либо нас обижает, мы должны написать это на песке, чтобы ветры могли стереть это. Но когда кто-либо делает что-либо хорошее, мы должны выгравировать это на камне, чтобы никакой ветер не смог бы стереть это». Научись писать обиды на песке и гравировать радости на камне. Оставь немного времени для жизни! И пусть будет легко и светло. А теперь, каждый из вас должен оставить свои обиды и все негативные переживания в прошлом. Когда вы откроете глаза, с вами останутся только ваши положительные эмоции и ощущения».

3.3.7 Подведение итогов модуля (10 мин.)

-    обсуждение полученных знаний;

-       анализ состояний;

-       обмен впечатлениями от тренинга.

3.4    Модуль «Осознание себя командой»

3.4.1 Упражнение «Древо успехов» (30 мин.)

Оснащение: небольшой горшок для цветов с цельным дном, песок, несколько крупных камней, сухая прочная ветка, сухие веточки, «зимние цветы», цветная бумага, пластилин, скотч, ножницы, разноцветные короткие тесёмки.

Участники выкладывают в круг все приготовленные материалы.

Инструкция тренера: «Согласно легенде, в мире существуют чудесные деревья, приносящие удачу и исполняющие желания. Многие храбрецы пытались найти их, но возвращались ни с чем. Тогда они объявили историю о чудесных деревьях выдумкой и перестали искать их. Но люди так хотели верить в эту легенду! Поэтому они наделяли обычные деревья особыми способностями, веря, что те принесут им удачу. А чтобы закрепить своё желание, люди привязывали к деревьям кусочки ткани. Но вскоре выяснялось, что многие деревья от этого гибнут. То ли узелки оказывались слишком крепкими, и это мешало течь древесным сокам; то ли желания людей были такими неуёмными, что дерево не справлялось с ними… Стремясь быстрее реализовать свои желания, люди пропустили главный секрет легенды, который гласил: «И древо сие человек сам делает, а питает его успехами и достижениями своими». Наверное, эта фраза была слишком мудрёной, чтобы увидеть в ней ключ к разгадке…

Так или иначе, но сейчас мы сможем сделать то чудесное дерево сами. Для этого мы возьмём этот горшок, наполним его песком, воткнём туда ветвь, которая будет стволом нашего дерева, и укрепим ствол камнями. Потом мы возьмём пластилин и скотч и будем привязывать к стволу ветви, украшая их листочками или цветами из разноцветной бумаги, если это необходимо. Так у нас получится общее древо. Это общее древо успехов. Давайте сейчас вспомним все ваши общие успехи и достижения.

Каждая тесёмка будет символизировать названную вами общую победу. Вы вспоминаете о каком-то достижении, берете тесемку, громко называете это достижение и завязываете тесемку на дерево».

В случае, если команда новая и ещё не имеет общих достижений, тренер использует в качестве примеров их достижений предшествующий игровой опыт:

-    нашли точки соприкосновения друг с другом;

-       ощутили доверие друг к другу;

-       осознали пользу сотрудничества;

-       нашли имена друг для друга;

-       сделали талисман для команды;

-       вместе преодолели перевал;

-       создали копилку ценностей команды и пр.

Инструкция тренера: «Мудрецы говорят, что тот, кто не запоминает свои достижения, рано или поздно перестанет добиваться успеха, так как суета будней размоет у него внутри ощущение Победителя. Это ощущение должно быть постоянно с вами, и вы будете его подкреплять новыми результатами и победами».

3.4.2 Упражнение «Джойстик» (10 мин.)

Оснащение: 1 небольшая монета для каждой команды.

Участники тренинга разбиваются на 2 команды. Команды встают друг против друга, причем каждый берет за руку соседа слева за большой палец. Большой палец соседа будет джойстиком. Первый в цепочке протягивает левую руку вперед над столом. На стол кладется монета. Все закрывают глаза, кроме стоящего последним в цепочке участника команды. Он управляет «джойстиком» передавая первому команду через остальных участников тренинга. Цель первого - опустить палец точно на монету.

3.4.3 Упражнение «Необитаемый остров» (50 мин.)

Цель: определение и активизация лидеров, осознание своих установок, целей, ценностей и обмен ими с другими участниками, проявление социометрической структуры группы и социальных позиций её членов.

Оснащение: бумага для письма, писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников.

Тренер случайным образом делит группу на две команды.

Инструкция тренера: «Ваша группа летела на ковре-самолете и случайно попала неизвестно куда. Оказалось, что это необитаемый остров, представляющий собой высоко поднятое над морем плато, имеющий обрывистые скалистые берега и узкую полоску земли внизу, на побережье.

На плато есть деревья, животные, пресная вода, то есть условия для жизни. На побережье нет ничего. Поэтому на острове можно просуществовать лишь несколько дней.

Исследуя остров, вы обнаруживаете в скале пещеру, и от случайно произнесённых слов, которых никто не запомнил, она неожиданно открылась. В ней есть любые предметы. Каждый из вас может взять по десять предметов. Советоваться с другими нельзя. Поделиться, обменяться предметами с другими участниками потом тоже будет нельзя. Составьте список тех предметов, которые вы хотели бы взять из пещеры. Время на составление списка - семь - восемь минут».

После составления списков, тренер продолжает инструктаж.

Инструкция тренера: «У каждого из вас есть по десять предметов, однако ситуация такова, что вся группа может унести из пещеры только десять предметов. В течение двадцати минут вы должны посоветоваться между собой и составить единый, общегрупповой список».

Обсуждение упражнения:

1.   Удалось ли участникам группы договорится?

.     Если нет, то почему?

3.      Какие формы взаимодействия в группе способствовали достижению результата, а какие препятствовали?

.        Был ли в дискуссии лидер?

.        Назначили его сознательно или он проявил себя сам?

После обсуждения упражнение продолжается.

Инструкция тренера: «Теперь я усложняю задачу - список предметов сокращается до пяти наименований, время принятия решения - десять минут».

Обсуждение:

1.   Легко ли было принимать решение во второй раз, удалось ли договориться в группе?

.     Как происходило обсуждение в группе?

3.      Какую позицию вы занимали в группе?

3.4.4 Диагностика «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» (20 мин.)

Цель: Анализ уровня сплочённости группы по окончании тренинга.

Оснащение: писчие принадлежности в достаточном количестве для всех участников, раздаточный материал - опросник «Определение индекса групповой сплочённости Сишора».

Инструкция тренера: «Наши занятия подходят к концу, и вам предлагается повторно пройти тестирование, которое вы уже проходили на первом занятии, чтобы проанализировать прогресс вашей команды по результатам тренинга».

После выполнения тестирования проводится перерыв на обед (30 мин.)

3.4.5 Упражнение «Портрет» (20 мин.)

Каждый из участников тренинга выбирает себе «объект» и описывает его характер, привычки, т. е. «пишет» его психологический портрет. Листочки с записями отдают ведущему, который читает их вслух. Остальные пытаются угадать, о ком идет речь.

3.4.6 Упражнение «Чемодан в дорогу» (40 мин.)

Цель: получение обратной связи каждым участников от группы.

Оснащение: листы бумаги для письма (по количеству участников для каждого).

Инструкция тренера: «Наш тренинг подходит к концу. Мы, конечно, будем встречаться, но не будем больше собираться здесь всей нашей группой. Мы провели здесь много времени и многое узнали друг о друге. Сейчас мы для каждого из нас соберем «чемодан» - назовем те качества и особенности, которые проявлялись в процессе тренинга. Каждый из нас будет выходить из комнаты, а оставшиеся будут решать, какие качества им нравятся в этом человеке, а какие следовало бы изменить, и записывать их на листе. Кто хочет выйти первым?»

3.4.7 Упражнение «Подсолнух» (10 мин.)

В этом небольшом упражнении участники могут символически выразить расцвет и закат группы и попытаться воспринять расставание и начало нового этапа жизни как естественное событие.

Инструкция тренера: «Сейчас, в конце наших занятий, мне хочется предложить вам небольшое упражнение, которое называется «Подсолнух». Встаньте широким кругом, затем сядьте на пол и закройте глаза…

Вспомните о том, как вы поодиночке пришли в эту группу и были не знакомы с большинством других участников.

Теперь откройте глаза и медленно поднимитесь. Почувствуйте, что вы постепенно превратились в единую группу и стали ближе друг другу. Сузьте круг, чтобы стоять вплотную друг к другу, и положите руки на плечи своим соседям. Представьте себе, что вы все - это цветок подсолнуха, который медленно покачивается под дуновением ветра. Закройте глаза и медленно качнитесь сначала влево, а затем вправо. Продолжая двигаться в ритме подсолнуха, откройте глаза и посмотрите на остальных членов группы. Встретьтесь глазами с каждым. Теперь постепенно остановитесь, снова закройте глаза и снимите руки с плеч соседей. Осознайте, что подсолнух уже созрел, и каждый из вас сейчас превратится в самостоятельное подсолнуховое семечко. Отойдите с закрытыми глазами на пару шагов назад и медленно развернитесь наружу. Почувствуйте, что ветер уносит вас сейчас вдаль от подсолнуха, что вы снова один, но несёте в себе при этом энергию зародыша. Попытайтесь ощутить эту энергию в своем теле. Скажите себе самому: «Я наполнен жизненной силой и у меня есть энергия для роста и развития…» Теперь постепенно откройте глаза. Работа нашей группы завершена».

Завершение тренинга (10 мин.)

Обсуждение: Тренер предлагает участникам обсудить те, ожидания, которые были выписаны на первом занятии. Какие ожидания сбылись, какие нет, что группе следовало сделать по-другому? Тренер выступает с напутственным словом, заканчивая занятие.

Инструкция тренера: «Ну что ж, наш тренинг подошел к концу, сегодня была наша последняя встреча. Мне хочется поблагодарить каждого из вас за активное участие и желание взаимодействовать. Придя на тренинг, каждый из вас был сам за себя, а теперь вы активная, дружная и сплочённая команда. Желаю вам успехов в вашей трудовой деятельности и никогда не забывать тех уникальных знаний, которые вы получили.

Благодарю за внимание!

До новых встреч!»

Выводы по главе 3

В результате подготовки тренинговой составляющей дипломной работы, были решены все задачи, поставленные в главе 1 настоящей пояснительной записки.

 

Заключение

На основе анализа проделанной работы, можно с уверенностью говорить о достижении поставленной цели. Цель данной работы, которая заключалась в разработке и апробации тренинга командообразования, была реализована через пошаговое решение задач в ходе выполнения данной работы.

Во-первых, был произведен теоретический анализ литературы по тематике командообразования и специфике тренинга как метода обучения, на основе которого сложилось чёткое представление о предстоящей работе.

Во-вторых, проведена диагностика коллектива по запросу организации, на основе которой определены основные направления работы в повышении уровня командообразования данного коллектива.

В-третьих, разработан и апробирован на сотрудниках организации тренинг командообразования.

В-четвертых, проведена посттренинговая диагностика для определения эффективности тренинга посредством анализа изменений в показателях результатов диагностики.

Кроме того, на последнем этапе работы была осуществлена оценка эффективности тренинга, которая показала положительные результаты проведённой работы.

В ходе решения задач были сделаны следующие выводы:

1.   Теоретический анализ показал, что на сегодняшний день тренинг чаще всего понимается как метод получения новых знаний, на базе которых формируются модели поведения, повышающие эффективность профессиональной деятельности.

2.      К основным функциям тренинга относят:

-    преобразующая, которая проявляется в преобразовании, структурировании уже имеющегося у участников тренинга опыта;

-       корректирующая, проявляющаяся в исправлении тренером ошибок, которые допускает участник тренинга;

-       профилактическая, которая проявляется в информировании участников;

-       адаптивная, которая проявляется в научении приспосабливаться к любой обстановке.

3.   Правильно составленный тренинг должен реализовывать общеметодические принципы тренинга: повышенная активность, игровой характер, обучающая направленность, систематическая рефлексия, групповая форма проведения.

4.      Для построения тренинга необходимо изначально выявить потребности в обучении, затем - определить цели обучения, далее - разработать и апробировать тренинг и провести посттренинговое сопровождение.

В результате предтренинговой диагностики по методике «Определение индекса групповой сплочённости Сишора» выявлен уровень групповой сплочённости, показатели которой находились в среднем диапазоне, что явилось основополагающим фактором в определении содержания тренинга. Так, модули тренинга направлены на развитие сближения, доверительного отношения, командообразование и осознание себя командой.

Апробация тренинга, выполненного с учётом правил, этапов и принципов построения тренинговых занятий, позволила повысить результаты участников тренинга.

На основе анализа показателей, полученных по результатам постгренинговой диагностики, а также проведения анкетирования с целью оценки эффективности тренинга командообразования, с помощью расчёта коэффициента конкордации Стьюдента, можно сделать вывод об эффективности разработанного и апробированного тренинга командообразования.

В заключение хотелось бы отметить, что требуемые от сотрудника доверительные отношения, сближение, взаимодействие в коллективе, активность, оптимизм и ряд других профессионально важных качеств во многом обусловлены его здоровьем.

Предлагаемая в настоящей работе комплексная система повышения командообразования, включающая специфические и неспецифические способы развития командообразования сотрудника может использоваться в целях личностного и профессионального росту членов команды, а, следовательно, повышения эффективности команды в целом. Разработанная методика психологической подготовки сотрудника позволит предотвратить развитие конфликтной ситуации, сохранит его оптимистичный настрой и профессиональную активность.

Список литературы

1. Бакли Р., Кэйпли Д. Теория и практика тренинга. // СПб: Питер, 2002. - 352 с.

2.      Берч П. Тренинг: книга // СПб: Издательский дом «Нева», 2003. - 160 с.

3.      Большаков В.Ю. Психотренинг. Социодинамика. Упражнения. Игры // СПб: Социально-психологический центр, 1996. - 383 с.

4.      Вачков И.В., Дерябо С.Д. Окна в мир тренинга. Методологические основы субъективного подхода к групповой работе: учебное пособие // СПб: Речь, 2004. - 272 с.

5.      Вачков И.В. Основы технологии группового тренинга: учебное пособие // М.: Издательство «Ось-89», 1999. - 186 с.

6.      Гринберг Д. Управление стрессом // СПб: Питер, 2004. - 496 с.

7.      Зайцева Т.В. Теория психологического тренинга. Психологический тренинг как инструментальное действие // СПб: Речь, 2002. - 80 с.

8.      Захарова Г.И. Теория и методика психологического тренинга: учебное пособие // Челябинск: Издательство ЮУрГУ, 2008. - 269 с.

9.      Пуртова Е. Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг // М.: Независимая фирма «Класс», 2001. - 464 с.

10.    Коврова М.В. Психология и психопрофилактика деструктивного стресса в молодёжной среде: методическое пособие // Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2000. - 38 с.

11.    Марасанов Г.И. Социально-психологический тренинг // М.: Когито-центр, 2007. - 256 с.

12.    Никифоров Г.С. Психология менеджмента // СПб: Издательство СПбГУ, 1997. - 272

13.    Осипова А.А. Общая психокоррекция: учебное пособие // М.: Сфера, 2002. - 510 с.

14.    Петровская Л.А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга // М: Издательство МГУ, 1984. - 168 с.

15.    Пузиков В.Г. Технология ведения тренинга: методическое пособие для начинающих // СПб: Речь, 2003. - 175 с.

16.    Рудестам К. Групповая психотерапия. Психокоррекционные группы: теория и практика // М.: Прогресс, 1993. - 368 с.

17.    Сидоренко Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату // СПб: Речь, 2008. - 336 с.

.        Хрящёва Н.Ю. Психогимнастика в тренинге: психологический тренинг // СПб: Речь, 2007. - 256 с.