Развитие основных направлений работы с человеческими ресурсами

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО "Нижегородский государственный педагогический университет имени К. Минина"

Социально-экономический институт

Курсовая работа

по дисциплине "Управление человеческими ресурсами"

тема: "Развитие основных направлений работы с человеческими ресурсами"

Выполнила: студентка группы МБЗ-11-1

Лебедева Н.И.

Проверил: Крупица В.В.

Нижний Новгород 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы работы с человеческими ресурсами на предприятии

1.1 Характеристика человеческих ресурсов как объекта управления

1.2 Организация работы с человеческими ресурсами на предприятии

Глава 2. Анализ направлений работы с персоналом в ОАО "РЖД"

2.1 Общая характеристика ОАО "РЖД"

2.2 Персонал в ОАО "РЖД"

2.3 Направления работы с человеческими ресурсами в компании в 2011-2012 гг.

Глава 3. Рекомендации по развитию направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО "РЖД"

Заключение

Список источников

Приложения

Введение

Для развития любой современной компании первостепенное значение имеют ее сотрудники, "человеческий капитал". Одной из важных особенностей "человеческого капитала" является его динамический характер: состав, структура "человеческого капитала" и ряд других параметров могут изменяться, при этом изменяется и величина "человеческого капитала". Разумеется, компания заинтересована в том, чтобы величина ее корпоративного "человеческого капитала" была как можно больше.

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Менеджмент - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта, интеллекта и мотивов поведения людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В советский период представление об управлении персоналом сводилось к работе отделов кадров. Не всегда их сотрудники были профессионалами, их основными достоинствами были исполнительность и аккуратность. Реально даже в развитом мире усиленное внимание и значительные финансовые вложения в эту сферу стали производиться в последние годы в силу ужесточения условий конкурентной борьбы.

Сегодня организации придерживаются мнения, что каждый человек неповторим и не похож на другого, и что те различия, которые люди приносят на рабочее место имеют собственную ценность. От работников уже не ждут, чтобы все они принимали одинаковые отношения и ценности. В компаниях приходят к пониманию того, что использование различий сотрудников способствует повышению конкурентоспособности на мировых рынках (благодаря применению новых талантов).

Целью работы стала разработка программы мероприятий по развитию основных направлений работы с человеческими ресурсами на предприятии.

На основании данной цели был поставлен ряд задач:

·        Дать характеристику человеческим ресурсам предприятия;

·        Рассмотреть основные принципы управления персоналом современных предприятий;

·        Рассмотреть деятельность ОАО "РЖД";

·        Проанализировать показатели по персоналу в компании;

·        Проанализировать основные проблемы компании в области управления персоналом;

·        Вынести предложения по развитию основных направлений работы с персоналом на предприятии.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО "РЖД".

Предметом исследования - процесс управления персоналом в ОАО "РЖД".

В работе использованы научные труды Кнорринга В.И., Митиной О.В., Петренко В.Ф., Блашенковой В., Макратовой Н. и др. Так же при написании настоящей работы были использованы материалы периодических изданий и специализированные интернет-ресурсы.

При написании работы были использованы общенаучные, структурно-функциональные методы исследования, методы системного анализа, моделирования и прогнозирования методы исследования.

Глава 1. Теоретические основы работы с человеческими ресурсами на предприятии

1.1 Характеристика человеческих ресурсов как объекта управления

Руководители большинства отечественных организаций концентрируют внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как совершенствование такой важнейшей составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, продолжает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления.

В 70-е годы ХХ века в американском управлении утвердились понятия "человеческие ресурсы" и управление ими взамен "персонала" и "управления персоналом". Изменения отражают переосмысление роли и места человека на производстве, происходящее в эпоху НТР. [14]

В современной экономике, которая осуществляет вступление в новый инновационный этап развития, большое значение приобретают ресурсы, представленные на рынке труда. Никакое производство невозможно без человека, именно форма организации труда характеризует этапы развития и становления новой социально-экономической системы. Поэтому только человек с его творческой энергией способен создавать и обеспечивать условия для становления инновационной экономики. Человеческие ресурсы, представленные на рынке труда, формируют основные условия развития новой экономики.

Следовательно, в качестве важного фактора производства в современной экономике выступают человеческие ресурсы.

Человеческие ресурсы как экономическую категорию необходимо понимать в узком и широком смысле слова. [4]

Понятие человеческих ресурсов в узком смысле слова несколько уже категории "человеческий потенциал". Категория "человеческие ресурсы" характеризуется теми навыками и способностями трудовыми и нетрудовыми, которые могут быть полезны организации для реализации ее целей. Человеческий потенциал включает не только трудовые навыки, но и морально-нравственные качества личности ее социальную включенность, религиозные пристрастия и т.п.

В широком смысле слова под человеческими ресурсами целесообразно понимать всю совокупность ресурсов, представленную на рынке труда, включая и человеческий потенциал.

К человеческим ресурсам необходимо отнести также предпринимательские способности, значимость которых в общественном производстве неоспорима. Очевидно, предпринимательские способности необходимо причислить к определенному виду человеческого капитала. Предпринимательские способности включают в себя не только знания и умения, но и талант ведения бизнеса, экономическое чутье и везение.

Особое место в анализе человеческих ресурсов занимают информационные ресурсы, прежде всего потому, что названный вид ресурсов является результатом человеческой деятельности, т.е. результатом функционирования человеческих ресурсов. При этом отчуждаемость продукта не приводит к его утрате со стороны его создателя, а приводит, наоборот, к улучшению качества самих человеческих ресурсов.

Существование информации в двух формах: как продукта и как знания, полученного в процессе трудовой деятельности, обогатившего человеческие ресурсы, увеличивает серьезность проблемы, связанной с созданием и удержанием человеческих ресурсов на отдельном предприятии. Это и создает конкурентные преимущества предприятий в современных условиях.

Человеческие ресурсы также включают человеческий потенциал, который может быть реализован в определенных условиях, но может и оставаться невостребованным в условиях конкретного производства.

Человеческие ресурсы, как структурированная совокупность рабочей силы, человеческого и информационного капиталов и человеческого потенциала, обладают еще и личностными качествами, приводящими к взаимодействию людей в процессе непосредственного производства, создавая сплоченный коллектив, имеющий перед собой общую цель, основанный не только на распределении ролей и мест в процессе производства, но и взаимной поддержке и помощи в реализации цели производства.

Человеческие ресурсы, востребуемые современным производством, представляют собой совокупность не только профессиональных навыков, но и личностных качеств человека, приводящих к повышению эффективности от использования профессиональных способностей. В современных условиях становится нормой для носителей человеческих ресурсов постоянный профессиональный рост в виде различных курсов повышения квалификации, мастер-классов и т.п., или освоения дополнительных профессий. Такой профессиональный рост характеризует, в основном, человеческие ресурсы, занятые в производстве, необходимый для удержания достигнутых карьерных позиций. Повышение квалификации также сказывается на повышении эффективности труда и повышении качества кадрового потенциала организации. Как правило, высококвалифицированные участники производства легче адаптируются к изменяющимся технологическим и экономическим условиям.

Управление человеческими ресурсами может рассматриваться с разных точек зрения: [1]

·        как система разработки и реализации взаимосвязанных, тщательно продуманных решений по поводу регулирования отношений труда и занятости на уровне организации;

·        как направление управленческой деятельности, в которой человеческий компонент (или персонал) организации рассматривается как: один из важнейших ресурсов ее успешного функционирования и развития, фактор ее эффективности и роста, средство достижения стратегических целей.

Ряд авторов употребляет понятия "управление человеческими ресурсами" и "управление персоналом" как синонимы, другая группа авторов считает, что термин "управление человеческими ресурсами" акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие "управление персоналом" в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами (табл.1). [9]

Таблица 1.

Соотношение понятий "управление человеческими ресурсами" и "управление персоналом"

В целом, важность управления человеческими ресурсами обуславливается тремя факторами.

Во-первых, управление человеческими ресурсами непосредственно влияет на капитализацию (стоимость) компании. Растет доля нематериальных активов (бренд, интеллектуальный потенциал персонала, кадровая политика) в общей сумме активов организации.

Во-вторых, управление человеческими ресурсами как важнейшая "внутренняя компетенция" организации является одним из факторов, обеспечивающих лидерство в конкурентной борьбе, поскольку выдвигается в число важнейших конкурентных преимуществ организации, становится гарантией ее успеха и выживаемости в условиях усиления конкуренции.

В-третьих, по оценкам ряда специалистов, именно управление человеческими ресурсами позволяет компаниям переходить из числа хороших, успешно работающих, в число лидирующих в определенном сегменте рынка.

1.2 Организация работы с человеческими ресурсами на предприятии

Ранее было отмечено, что управление человеческими ресурсами - это стратегическая работа руководства предприятия. В связи с этим направления работы с человеческими ресурсами ориентированы на долгосрочную перспективу.

Компании стремятся, как можно более полно использовать тот человеческий капитал, которым располагают. Важность определения правильного направления работы с персоналом сложно переоценить, и его эффект никак не может равняться затраченным времени и средствам. С этой целью создаются специальные службы, смысл существования которых сводится к разработке стратегических программ работы с персоналом. Благодаря таким программам воздействия на персонал из беспорядочных реакций на поведение его отдельных индивидов или обучения их какой-то интересной методике превращаются в стройную систему, и каждое мероприятие этих служб направлено на "создание" желанного работника.

Объем работ по управлению человеческими ресурсами на самом деле широк. Все основные виды деятельности в трудовой жизни работника, с момента его появления в организации до ухода, попадают в сферу работы управления человеческими ресурсами. В них входят: [7]

·        Анализ производственных операций;

·        Планирование потребности в рабочей силе и наем кандидатов;

·        Отбор кандидатов;

·        Обучение новых сотрудников;

·        Регулирование размера заработных плат;

·        Стимулирование и бонусы;

·        Оценка;

·        Обмен информацией;

·        Обучение и повышение квалификации менеджеров;

·        Стимулирование ответственного подхода к работе;

·        Мотивация и общение;

·        Социальное обеспечение, безопасность и гигиена труда, трудовые отношения и др.

До сих пор некоторые руководители рассматривают человеческие ресурсы в основном как статью постоянных и неизбежных расходов. Но сегодня персонал компании понимается в первую очередь как важнейший ресурс, один из значимых элементов всей системы, который необходим для ее нормального функционирования.

Общая концепция управления человеческими ресурсами включает следующие основные аспекты: [4]

. Корпоративная культура. В каждой компании существует определенный набор сложившихся убеждений и моделей поведения, которые позволяют сотрудникам эффективно взаимодействовать между собой. Это и называется "корпоративной культурой". Поскольку от нее в значительной степени зависит эффективность работы персонала, она является одним из главных ресурсов компании.

Классическим примером эффективной корпоративной культуры является компания Microsoft. В ней в первую очередь обращают внимание на интеллект сотрудников и их способность к нестандартному мышлению, поэтому в каждом офисе корпорации можно увидеть плакат с надписью "Думай!".

. Наличие общей стратегии развития персонала. Этот аспект очень важен, так как обычно сотрудникам для продуктивной работы нужно знать свои перспективы в данной компании. Им нужна стабильность! Поэтому лучше, если они смогут видеть вектор собственного развития. И самой компании необходимо точно понимать, какие решения она будет принимать в ближайшем будущем. Из-за постоянных изменений планов сотрудники оказываются в состоянии нестабильности. А это наиболее часто приводит к текучести кадров.

. Правильно выстроенная система управления персоналом. Основное влияние на сотрудников оказывает, как правило, не первое лицо компании, а линейные руководители. Именно в их обязанности входит взаимодействие с персоналом, его мотивация и обучение. Их задача - сделать работу подчиненных максимально эффективной. Поэтому так важно выстроить четкую систему делегирования прав, обязанностей и возможностей самостоятельно принимать решения "сверху вниз". Если руководство понимает и поддерживает данную схему воздействия на персонал, то компания будет быстро развиваться.

. Наличие "рычагов влияния", конкретных инструментов воздействия на персонал. К ним относятся как юридические документы (договора, официальное оформление), так и всевозможные льготы, премирования и прочее. Они нужны для мотивации персонала. Чем больше "рычагов влияния" и чем шире амплитуда их использования, тем интенсивнее можно воздействовать на подчиненных. Инструменты эти могут быть положительными (система поощрений) и отрицательными (система удержаний и штрафов).

Основа эффективного управления персоналом покоится на трех китах - это знания, компетенции и условия. Это те инструменты, которые необходимо создать в любой компании для ее успешного функционирования.

Во-первых, нужно создать такую систему, в которой знания, накопленные в компании, будут передаваться естественным путем. Имеются в виду не только тренинги и различные семинары, которые проводят специально приглашенные специалисты, но и обмен знаниями внутри компании.

К примеру, компания Nokia придает работе с персоналом и его обучению огромное значение, инвестируя в его развитие значительные средства. Ее четыре учебных центра для подготовки новых сотрудников обслуживают 50 стран мира.

Во-вторых, должна происходить передача компетенций. Это передача навыков, которые необходимы людям в конкретных областях, например, настойчивость, упорство, заинтересованность и т.д. На разных должностях будут полезны различные качества, которые нужно развивать, поддерживать и стимулировать, чтобы они приносили наибольшую выгоду компании.

В-третьих, компания должна создать адекватные условия для трудовой деятельности работника. Только тот человек, который обладает необходимыми знаниями и компетенциями и находится в адекватных условиях, может эффективно выполнять поставленные перед ним задачи. Например, в офисе токийской рекламной компании TBWA Hakuhodo не только созданы комфортные условия для работы сотрудников, но даже есть поле для гольфа и боулинг. А рабочая зона покрыта газоном, что позволяет улучшить людям настроение, а значит, повысить их производительность.

Таким образом, для того чтобы результативно управлять персоналом, одним из основных ресурсов любой компании, необходимо правильно организовать весь процесс. Для этого нужно: выбрать и внедрить конкретную модель управления человеческими ресурсами; организовать деятельность персонала, учитывая необходимость передачи знаний и компетенций внутри компании и создания условий для продуктивной работы сотрудников.

Подводя итог первой части работы важно отметить следующее.

От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Человеческие ресурсы - один из важнейших элементов любого предприятия, скорее даже - наиболее важный. От эффективности работы сотрудников напрямую зависит прибыльность компании. Соответственно, вкладывая в их развитие, совершенствуя схему организации управления персоналом, руководство любой компании получит отдачу в виде повышения результатов всей компании.

управление персонал человеческий ресурс

Глава 2. Анализ направлений работы с персоналом в ОАО "РЖД"

2.1 Общая характеристика ОАО "РЖД"

Железнодорожный комплекс имеет особое стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. Это определяют следующие факторы:

·        огромные объемы грузовых и пассажирских перевозок;

·        высокие финансовые рейтинги;

·        квалифицированные специалисты во всех областях железнодорожного транспорта;

·        большая научно-техническая база;

·        проектные и строительные мощности;

·        значительный опыт международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384.

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Виды деятельности ОАО "РЖД":

·        грузовые перевозки;

·        пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

·        пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

·        предоставление услуг инфраструктуры;

·        предоставление услуг локомотивной тяги;

·        ремонт подвижного состава;

·        строительство объектов инфраструктуры;

·        научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

·        содержание социальной сферы.

В Таблице 2 приведены основные показатели предприятия на 2013 г.

Таблица 2.

Показатели ОАО "РЖД", 2013 г.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышении эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в евро-азиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

·        увеличение масштаба транспортного бизнеса;

·        повышение производственно-экономической эффективности;

·        повышение качества работы и безопасности перевозок;

·        глубокая интеграция в евро-азиатскую транспортную систему;

·        повышение финансовой устойчивости и эффективности.

ОАО "РЖД" является одним из крупнейших работодателей в РФ. Рассмотрим далее основные показатели по работе с персоналом в компании.

2.2 Персонал в ОАО "РЖД"

Возможности ОАО "РЖД" в области взаимодействия с персоналом определяются, с одной стороны, сочетанием многолетнего опыта реализации социальных программ, существенной материально-технической базой в этой области, а с другой стороны - внедрением новых методов и стратегических подходов к социальному развитию.

Все процессы управления персоналом, а также корпоративной социальной поддержки работников осуществляются на основе Стратегии развития кадрового потенциала ОАО "РЖД" на период до 2015 г. Кроме того, в ОАО "РЖД" разработан и реализуется ряд целевых программ по отдельным областям социального развития. ОАО "РЖД" прилагает значительные усилия по развитию социального партнерства, сотрудничества с профсоюзными организациями, представляющими интересы работников ОАО "РЖД".

В Приложении 1 приведены основные направления реализации политики взаимодействия с персоналом в компании.

Персонал является ключевым активом ОАО "РЖД" и определяющим фактором достижения ее стратегических целей.

Основными приоритетами проводимой в Холдинге "РЖД" социально-кадровой политики являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач. Решение этих задач осуществляется на основе:

·        повышения конкурентоспособности Холдинга как работодателя;

·        привлечения и закрепления в Холдинге персонала необходимой квалификации;

·        эффективного управления численностью, подкрепленного внедрением инновационных технических и технологических решений;

·        формирования эффективного кадрового резерва;

·        непрерывного развития персонала;

·        проведения эффективной молодежной политики и укрепления корпоративной культуры на основе ценностей бренда "РЖД".

В Таблице 3 приведем основные показатели, характеризующие персонал ОАО "РЖД".

Таблица 3.

Показатели, характеризующие персонал ОАО "РЖД", 2010-2012 гг.

Анализ показателей по персоналу позволяет отметить, что ежегодно численность сотрудников в ОАО "РЖД" снижается. Это связано с постоянным перераспределением обязанностей между сотрудниками и подразделениями, стремлением к сокращению издержек на оплату труда.

В компании проводится программа направленная на омоложение кадров, ее эффективность видна в снижении среднего возраста сотрудников. В тоже время важно отметить, что ежегодно данное снижение достаточно незначительно, а средний возраст персонала по-режнему держится на высоком уровне.

Большая доля сотрудников компании - это мужчины. Это объясняется спецификой работы предприятия и необходимости принятия на некоторые должности именно мужчин.

Ежегодно в компании растет число сотрудников имеющих высшее и среднее профильное образование. Во много это заслуга проводимых в компании образовательных программ, что безусловно является преимуществом ОАО "РЖД".

Снижение таких показателей, как число уволенных сотрудников, уровня текучести кадров является благоприятной тенденций для ОАО "РЖД".

Далее рассмотрим основные направления работы с персоналом в компании.

2.3 Направления работы с человеческими ресурсами в компании в 2011-2012 гг.

Особое внимание в деятельности компании уделяется работе с человеческими ресурсами. ОАО "РЖД" заинтересовано в долгосрочном сотрудничестве со своим персоналом, именно поэтому ежегодно проводится работа по работе с ним с целью роста заинтересованности персонала в работе в компании, а также с целью повышения компетенции персонала, снижения ошибок в его работе.

В рамках настоящего параграфа рассмотрим основные направления работы компании с человеческими ресурсами в 2012 г. в течение которого работа социально-кадрового блока была сосредоточена на выстраивании новых подходов в области управления персоналом.

В Таблице 4 отражены основные показатели по развитию персонала в компании.

Таблица 4.

Показатели по развитию персонала ОАО "РЖД", 2010-2012 гг.

Анализ Таблицы 4 позволяет отметить, что ежегодно число сотрудников, проходящих те или иные курсы, программы по повышению квалификации увеличивается. Так, в 2012 г. этот показатель был равен 160232 человек, что больше показателя 2011 г. на 10,9%. Это является благоприятным фактором для развития компании.

В 2012 г. был дан старт изменению у руководителей всех уровней отношения к управлению человеческими ресурсами. Ключевой принцип при этом был таков: объектом любого управленческого воздействия являются прежде всего люди, а не техника, а профессиональное и личностное развитие сотрудников - это ключевая задача и базовая компетенция каждого руководителя. Системное внедрение этого принципа в управленческую практику является стратегической задачей на ближайшие годы.

К числу важнейших задач социально-кадрового блока относились обеспечение структурных преобразований, происходящих в компании. В рамках ее реализации:

·        текучесть кадров была снижена на 0,2%,

·        сформирована Дирекция тяги с обшей численностью персонала 143 тыс. человек,

·        сформирован аппарат управления Центральной дирекции инфраструктуры и ее региональных подразделений,

·        решены вопросы трудоустройства более 15,5 тыс. руководителей и специалистов отделенческого звена.

Всего в 2011-2012 гг. проведено перемещение более 800 тыс. работников. При этом благодаря сбалансированному подходу и слаженной работе всех причастных подразделений была обеспечена социальная стабильность.

Во-первых, корпоративные компетенции - это единая система координат, в рамках которой выстраивается единый технологичный процесс, включающий оценку (входную/выходную) и обучение руководителя с последующим принятием решения о зачислении в кадровый резерв и определением оптимальных форм дальнейшего развития.

Во-вторых, корпоративные компетенции - это система координат, позволяющая унифицировать и эффективно объединить процессы оценки, отбора и развития персонала, вывести на качественно новый уровень управление кадровым резервом.

На Рис.1 отражена схема данного подхода.

Рис. 1. Корпоративные компетенции в управлении человеческими ресурсами ОАО "РЖД"

Ключевую роль играет Корпоративный университет ОАО "РЖД", который является базовым элементом формируемой в компании системы бизнес-образования. За 2012 г. в нем прошли оценку и обучение более 1500 руководителей ОАО "РЖД".

Созданным 15 дорожным центрам оценки, мониторинга персонала и молодежной политики университетом переданы технологии оценки методом ассесмент-центра. По этой технологии на железных дорогах в 2012 г. уже прошли оценку более 2600 руководителей.

Одновременно в 2012 г. заложена основа системы бизнес-образования ОАО "РЖД". Ее основной принцип - "отбираем и обучаем лучших". На первом этапе руководители проходят оценку и обучение в Корпоративном университете, а затем по итогам выходной оценки, а также с учетом опыта и профессиональных знаний они могут быть зачислены в кадровый резерв, направлены на повышение квалификации и переподготовку либо включены в индивидуальные образовательные программы с возможностью обучения в престижных бизнес-школах, в том числе за рубежом (MBA). Таким образом, формируется система массового бизнес-образования. При этом она максимально гибка и учитывает потребности в развитии сотрудников компании. Эти же подходы и алгоритмы работы закреплены в соответствующих нормативных документах, а именно: Регламенте формирования единого кадрового резерва холдинга "РЖД" и Положении о дополнительном профессиональном образовании.

На Рис.2 отражена система профессиональной подготовки и переподготовки персонала в ОАО "РЖД" в 2012 г.

Рис. 2. Система подготовки и переподготовки персонала ОАО "РЖД"

В 2012 г. ОАО "РЖД" удалось обеспечить прочные позиции по заработной плате - и по уровню, и по динамике к 2011 г.

Сегодня в компании разработана и внедрена единая Концепция оплаты груда работников холдинга. Для установления единых подходов к премированию работников введена единая корпоративная система премирования, основанная на трехуровневой оценке деятельности всех работников в зависимости от состояния безопасности движения поездов и охраны труда, выполнения индивидуальных показателей и показателей работы структурного подразделения в целом. Данная система показала свою эффективность (Рис.3).

Рис. 3. Эффективность системы мотивации ОАО "РЖД"

Размер премии в 2012 г. вырос по сравнению с 2011 г. на 3% и составляет 43%. В целях повышения эффективности единой корпоративной системы премирования была организована акция "Оцени свою работу". В ней приняли участие более 450 тыс. работников, представивших свыше 4,5 тыс. предложений, большая часть из которых была учтена на уровне филиалов, а на основании шести предложений внесены поправки в нормативные документы центрального уровня.

В 2012 г. была проведена значительная работа по развитию дополнительных форм стимулирования. Так, расширен перечень должностей и профессий работников, которым могут быть присвоены классные звания, увеличены размеры надбавок. Но вместе с этим определены и более жесткие критерии их присвоения. Принято решение об увеличении до 150 руб. компенсационных выплат, связанных со служебными поездками работников филиалов, постоянная работа которых осуществляется в пути следования или имеет разъездной характер (в том числе работникам локомотивных бригад). В дальнейшем выплаты будут индексироваться одновременно с индексацией заработной платы.

В Таблице 5 отражены основные направления дополнительного премирования персонала компании в 2012 г.

Таблица 5.

Основные направления дополнительного премирования персонала

Важно отметить, что в связи с реформированием компании пересмотрено Положение о вознаграждении работников за обеспечение безопасности движения. Сформированы параметры рейтинга региональных дирекций по обеспечению безопасности движения, а также конкретные индивидуальные критерии оценки результатов труда и профессионального мастерства работников. Это позволило усилить объективность оценки деятельности как подразделений, гак и каждого работника. Кроме того, в перечень профессий, имеющих право на получение вознаграждения за обеспечение безопасности движения, включены монтеры пути и слесари по ремонту подвижного состава.

В целях повышения статуса руководителя среднего звена введено положение о Фонде мастера. Действует дополнительное положение о премировании за внедрение бережливого производства, направленное на поощрение работников, участвующих в реализации корпоративной системы менеджмента качества.

В 2011-2012 гг. продолжалась работа по развитию социального партнерства. Ее главный результат - принятие нового Коллективного договора ОАО "РЖД", который теперь является единым для всей компании. Сторону работников представляет первичная профсоюзная организация "Роспрофжел".

Коллективный договор стал более адресным и сбалансированным. Социальный пакет разделен на три категории: корпоративный, индивидуальный и компенсируемый. При этом в основу компенсируемого социального пакета положен так называемый принцип "кафетерия", который позволяет различным категориям работников в пределах установленных лимитов выбирать из предлагаемого перечня льготы, наиболее интересные для них.

Впервые в Коллективном договоре введен принцип ответственности работников за производственные результаты, который в полной мере отражает двусторонний характер коллективно-договорных отношений.

Также в рамках работы с персоналом в компании реализуется программа корпоративной жилищной политики. В 2012 г. была выполнена инвестиционная программа "Строительство технологического жилья", а также введены в эксплуатацию более 1000 жилых помещений специализированного жилищного фонда, в том числе в 108 малоквартирных жилых домах на линейных станциях.

В 2012 г. при финансовой поддержке компании около 2,5 тыс. работников ОАО "РЖД" предоставлены ипотечные кредиты для приобретения жилья в собственность (Рис.4). При этом сохранены низкие ставки по ипотечным кредитам: для сотрудников компании - 4,5%, для молодых специалистов - 2%. Актуализированной в декабре 2011 г. Концепцией жилищной политики значительно расширены полномочия региональных жилищных комиссий.

Рис. 4. Число работников, получивших льготные ипотечные кредиты

В ОАО "РЖД" активно ведется системная работа по реализации корпоративной молодежной политики. Численность молодежи до 30 лет в компании выросла до 28% (рост за 6 лет составил более 9%). Результатом проводимой работы стало существенное увеличение количества и качества инициируемых молодежью предложений и проектов.

В рамках работы с молодежью можно выделить 4 направления работы:

·        Ежегодный конкурс молодежных проектов "Новое звено";

·        Студенческие строительные отряды;

·        Программа развития "Лидеры перемен";

·        Ежегодный слет молодежи ОАО "РЖД".

В 2012 г. на молодежный конкурс "Новое звено" были представлены более 1000 проектов, что почти в 2 раза больше, чем в 2011 г. Пятый юбилейный Слет молодежи ОАО "РЖД" стал крупнейшим за всю историю компании. В нем приняли участие более 800 человек. Впервые в рамках слета была организована работа международной секции с участием молодежных делегаций из 13 стран. В целях развития управленческого потенциала молодых руководителей реализована программа "Лидеры перемен", в которой участвовали 6500 человек.

В рамках государственной молодежной политики продолжается работа по развитию студенческих отрядов. На олимпийских инфраструктурных объектах, возводимых ОАО "РЖД", в 2012 г. работали свыше 1000 студентов железнодорожных и строительных вузов. При этом в 5 раз возросло число студентов из стран СНГ и Балтии. Студенческие отряды были привлечены и к строительству объектов, возводимых к саммиту АТЭС 2012 г., и к сооружению Кузнецовского тоннеля.

В будущие периоды студенческие отряды будут работать и на строительстве иных (помимо олимпийских) объектов, возводимых ОАО "РЖД" на территории РФ.

Впервые в 2012 г. комплексно и по единой методике были проведены общекорпоративные социологические исследования: единый мониторинг персонала (выборка более 6 тыс. человек) и исследование социально-психологического климата в коллективах (80 фокус-групп, около 800 участников). В целом исследования показали, что ситуация в трудовых коллективах компании стабильна. Важно отметить, что все исследования были проведены центрами оценки, мониторинга персонажа и молодежной политики. В дальнейшем такие исследования необходимо продолжать, они должны носить регулярный характер.

Также с целью совершенствования работы по управлению человеческими ресурсами в ОАО "РЖД" была введена в работу единая горячая линия для персонала. Ее открытии состоялось 1 октября 2012 г. На Рис.5 отражены ключевые темы, которые были обозначены в период работы данной линии.

Важно отметить, что за первые месяцы работы данной системы поступило 2850 звонков, из которых 2301 были обработаны в режиме предоставления консультации и по 549 звонкам были зарегистрированы письменные обращения. Наибольшее количество обращений поступило с Горьковской, Московской, Северо-Кавказской и Западно-Сибирской железных дорог.

Анализ ключевых тем позволяет отметить, что наиболее важны для сотрудников такие вопросы, как оплата труда (17%), социальные программы (12%), вопросы организации труда (9%), а также жилищная программа (8%) и программа защиты пенсионеров (8%).

Рис. 5. Основные вопросы, поднимаемые при звонках на горячую линию

В условиях проводимых в отрасли реформ одной из важных задач является формирование новой, современной корпоративной культуры, соответствующей стратегии и ценностям компании. В настоящий момент разработана новая редакция Кодекса деловой этики ОАО "РЖД", которая увязывает стратегические цели компании, ценности бренда и модель корпоративных компетенций в единое целое. В результате будет создан и принят единый перечень этических принципов, обязательных для всех сотрудников компании. Важно, чтобы кодекс стал реально действующим механизмом. Для этого должны применяться все необходимые механизмы контроля и эффективная разъяснительная работа.

В целом можно отметить, что реализуемые сегодня в ОАО "РЖД" сбалансированные подходы в области социально-кадровой политики позволяют, с одной стороны, обеспечить стабильность системы, а с другой - создать основу для прорывных решений в развитии кадрового потенциала, формировании новой корпоративной культуры, соответствующей ценностям бренда и стратегии холдинга.

Глава 3. Рекомендации по развитию направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО "РЖД"

Анализ различных направлений работы ОАО "РЖД" с человеческими ресурсами показал, что на предприятии ведется достаточно разносторонняя работа, которая затрагивает как молодые кадры, так и тех сотрудников, которые готовятся выйти на пенсию, а также различные уровни руководящего персонала и пр.

Особое место в работе компании занимает профессиональное развитие кадров. Не исключением станет и 2014 г. Так, в 2014 г. подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников должны пройти 275,2 тыс. человек. При этом важнейшим направлением работы в 2014 г. должно стать совершенствование самой системы подготовки квалифицированных рабочих кадров. В этой связи следует выделить два основных предложения.

Первое - реорганизация технических школ и учебных центров с целью создания на их базе региональных учебных центров. Это позволит удовлетворить потребности компании в подготовке рабочих кадров, расширить возможности развития материально-технической базы, а также улучшить координацию и управляемость системой, обеспечить единый подход к организации учебной и методической работы. В настоящее время сотрудники из регионов посещают столичные учебные центры для прохождения профессиональной подготовки и переподготовки, что существенно увеличивает затраты предприятия на данные мероприятия, а также не позволяет провести обучение для большего числа сотрудников, которым это необходимо.

Второе предложение - разработка и внедрение новых подходов к организации профессиональной подготовки рабочих, и в первую очередь работников локомотивных бригад. В настоящее время машинистами становятся те, кто имел опыт работы в профессии помощника машиниста, что существенно снижает число потенциальных кандидатов на должность машиниста, а также увеличивает срок их подготовки. Ввиду расширения деятельности компании, планируемого роста числа оказываемых услуг, с 2014 г. предлагается внедрить программу подготовки машинистов, не имеющих опыт работы в сфере железнодорожных перевозок.

Одной из основных задач 2014 г. является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы работников компании. С учетом прогнозируемого (до 10%) увеличения заработной платы по РФ в целом, в том числе в бюджетной сфере и в основных отраслях промышленности, существует серьезный риск ослабления позиций ОАО "РЖД" по заработной плате на региональных рынках труда. Поэтому для минимизации данного риска предлагается реализация следующих мероприятий.

Во-первых, разработка и реализация отдельной специальной программы по оптимизации численности через совершенствование бизнес-процессов, технологий работы и повышение производительности груда. При этом высвободившийся фонд оплаты труда может быть направлен на повышение заработной платы работников.

Во-вторых, предлагается внедрение изменения в принципах осуществления мониторинга уровня заработной платы. Для оптимизации управления фондом оплаты труда предлагается обеспечить мониторинг рынков труда по регионам и в разрезе аналогичных и сопоставимых профессий в организациях основных отраслей промышленности.

В области развития социальной политики ОАО "РЖД" предлагается в 2014 г. повышение адресности и персонификация льгот, гарантий и компенсаций, а также увеличение доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем.

Одним их актуальных вопросов является социальная поддержка пенсионеров. На сегодняшний день предприятия холдинга "РЖД" несут разную финансовую нагрузку в отношении пенсионеров. Ряд компаний, входящих в холдинг, по экономическим причинам вынуждены сокращать программу социальной поддержки пенсионеров. В результате около 30 тыс. человек оказались вне корпоративной системы социальной защиты. При этом можно предполагать, что такая тенденция будет усиливаться, что негативно скажется на имидже ОАО "РЖД" как социально ориентированной компании.

В качестве возможного варианта решения этой проблемы предлагается зафондировать средства, необходимые для предоставления льгот, гарантий и компенсаций неработающим пенсионерам холдинга "РЖД" в объеме, предусмотренном Отраслевым соглашением, а в качестве источника - рассмотреть часть средств от реализации пакетов акций дочерних обществ ОАО "РЖД". Данная мера прежде всего направлена на решение первоочередной задачи - снять вопрос социальной поддержки пенсионеров дочерних обществ ОАО "РЖД" и освободить предприятия холдинга от бремени выплат за накопленные ранее обязательства, что повысит их капитализацию. При этом в дальнейшем все работники, уходящие на пенсию, будут обеспечиваться корпоративными пенсиями в рамках действующей системы НПО, а также на основе страховых принципов.

Инструментом реализации новых подходов в области социальной политики, в том числе повышения эффективности социальной зашиты пенсионеров, должен стать Единый социальный оператор (ECO), основной функцией которого станет создание централизованного механизма персонифицированного учета и предоставления льгот, гарантий и компенсаций работникам и пенсионерам холдинга "РЖД". Это позволит увеличить долю индивидуального социального пакета в общем объеме льгот, гарантий и компенсаций, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах (ипотека, ДМС и НПО).

В будущие периоды важно продолжать исследование персонала компании и его удовлетворенности работой в ней. При этом ключевой упор необходимо сделать на мониторинге конкретных подразделений и предприятий. Важно, чтобы результатом каждого такого исследования был перечень конкретных корректирующих мер и принятие необходимых управленческих решений руководителями соответствующего уровня.

В условиях внутреннего реформирования компании многократно возрастает роль внутрикорпоративных коммуникаций, основная задача которых заключается в том, чтобы через различные каналы информирования (газеты, журналы, РЖД ТВ. брошюры, видеоролики и пр.) сформировать у каждого работника целостное представление о происходящих в компании изменениях, показать горизонт дальнейшего развития и те возможности, которые открываются конкретно для него.

При этом в условиях внедрения новой системы управления многократно возрастает роль каждого руководителя в налаживании эффективной управленческой и информационной коммуникации. Поэтому ключевая задача 2014 г. - это обеспечение максимального личного участия руководителей всех уровней в системной работе в области внутренних коммуникаций и проведении информационно-разъяснительной работы в соответствующих подразделениях и коллективах.

С целью развития системы внутренних коммуникаций, обеспечения обратной связи с персоналом, предлагается расширение функций горячей линии. Так, на ее базе предлагается организовать оперативное информирование работников по ключевым направлениям деятельности компании, а также проведение социологических опросов и мониторингов.

Таким образом, были вынесены предложения по развитию основных направлений работы с человеческими ресурсами в ОАО "РЖД". Их основная задача - создание долгосрочных отношений с персоналом, с помощью устранения ошибок прошлых лет, внедрения новых инструментов, а главное организации системы мониторинга и обратной связи.

Заключение

Для всех организаций, больших и малых, производственных и действующих в сфере услуг, управление людьми имеет первостепенное значение. Без надлежащим образом отобранных, расставленных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Это положение является основополагающим в концепции управления.

За последнее десятилетие одно из ведущих мест в теории управления занимает проблема управления человеческими ресурсами. Вызвано это тем, что практика подтвердила мнение выдающихся ученых и менеджеров о том, что только человеческие ресурсы создают неисчерпаемые возможности для эффективного развития компании. Наряду с этим, человеческие ресурсы являются наиболее сложным, непредсказуемым и подчас нестабильным элементом организации, в связи с чем управление ими требует особого подхода.

В рамках настоящей работы были рассмотрены основные направления работы с человеческими ресурсами, особое внимание было уделено их реализации в крупнейшей компании РФ - ОАО "РЖД".

Проведенный в работе анализ направлений работы ОАО "РЖД" в области управления человеческими ресурсами позволяет отметить следующее. В настоящее время компания реализует значительный комплекс мер, направленных на повышение социальной защищенности и благосостояния сотрудников, создание возможностей для профессионального развития, сокращение текучести кадров, безопасность жизнедеятельности и охрану их здоровья, здоровья членов их семей.

Эта деятельность компании формирует возможности профессионального роста и развития каждого сотрудника, получения социальной поддержки в ходе реализации социальных программ компании, таких как жилищная и молодежная программы, а также использования систем здравоохранения и негосударственного пенсионного обеспечения.

В целях повышения престижности работы в системе железнодорожного транспорта, роста своей конкурентоспособности на рынке труда и снижения текучести кадров ОАО "РЖД" обеспечивает рост заработной платы своих сотрудников путем развития новых механизмов регулирования заработной платы. Эти механизмы нашли отражение в Положении о корпоративной системе оплаты труда, основанной на дифференциации заработной платы с учетом индивидуальной оценки профессионализма, результативности и трудовой отдачи работников, а также процессов, происходящих на рынке труда.

Большое значение для установления партнерских отношений Компании и сотрудников имеет развитие коллективно-договорной системы. Коллективный договор ОАО "РЖД" определил общие принципы взаимодействия Компании и сотрудников и направлен на обеспечение взаимного учета их интересов и ожиданий.

·        Реорганизация внутренних школ по обучения персонала: создание региональных центров обучения;

·        Внедрение новых подходов к обучению персонала, в частности машинистов;

·        Мониторинг уровня заработанных плат по регионам, с целью совершенствования уровня оплаты труда персонала в регионах;

·        Зафондировать средства, необходимые для предоставления льгот, гарантий и компенсаций неработающим пенсионерам холдинга "РЖД";

·        Повышение адресности и персонификация льгот, гарантий и компенсаций, а также увеличение доли льгот, предоставляемых на страховых, накопительных и кредитных принципах и условиях долевого софинансирования работниками и работодателем

·        Развитие системы внутренних коммуникаций и мониторинга персонала, создание обратной связи с сотрудниками.

В целом, в рамках настоящей работы были решены такие задачи, как:

·        дана характеристика человеческим ресурсам предприятия;

·        рассмотрены основные принципы управления персоналом современных предприятий;

·        рассмотрена деятельность ОАО "РЖД";

·        проанализированы показатели по персоналу в компании;

·        проанализированы основные проблемы компании в области управления персоналом;

·        вынесены предложения по развитию направлений работы с персоналом в компании.

В результате была достигнута цель работы - разработана программа мероприятий по развитию основных направлений работы с человеческими ресурсами на предприятии.

Таким образом, в рамках настоящей работы все задачи решены, а цель достигнута.

Список источников

1.      Алимова Л.Ш. Подходы к анализу человеческого потенциала в постиндустриальной экономике // Вестник СГСЭУ. - 2009. - №5 (29). - С.11.

2.      Бородина О.Н. Экономическая эффективность кадровой политики развития персонала. // Вестник Омского университета. 2011. № 4. С.216-219.0,5 п. л.

.        Жданкин Н. Обучение персонала как фактор успеха // Управление персоналом. 2008. № 18 (172). С.65-68.

.        Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Стратегия. Маркетинг. Интернационализация. Учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2009. - 301.

.        Корпоративный социальный отчет ОАО "РЖД" за 2012 г. - М., 2012 г. - 181с.

.        Кравчук М. Как эффективно организовать управление человеческими ресурсами. Электронный ресурс: Режим доступа: #"828877.files/image007.gif">