Внедрение эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРИБОРОСТРОЕНИИ
.1
Анализ состояния приборостроительной отрасли в России: стратегические
возможности и перспективы
.2
Основные тенденции развития приборостроения в Орловской области
1.3 Концепция эффективного управления
организационными изменениями в системе менеджмента предприятий приборостроения
. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОАО "ПРОМПРИБОР" ЗА 2008- 2010 ГОДЫ
2.1
Общая характеристика ОАО "Промприбор"
.2
Анализ внешней среды ОАО "Промприбор"
.3
Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО
"Промприбор"
.4 Оценка
существующей системы управления ОАО "Промприбор"
.5
Оценка управления изменениями в ОАО "Промприбор"
.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОАО "ПРОМПРИБОР"
.1
Разработка комплекса мер по формированию эффективной системы управления
изменениями в ОАО "Промприбор"
.2
Организация управлениями изменениями в ОАО "Промприбор" с использованием
автоматизированных систем управления
.3
Оценка экономической эффективности предлагаемой для ОАО "Промприбор"
системы управления изменениями
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
С точки зрения современной теории и практики
управления недостаточно проработанными остаются вопросы эффективного управления
изменениями в организации. Актуальность активизации изменений как для малых и
средних предприятий, так и для крупных промышленных предприятий обусловлена
необходимостью соответствия современных российских организаций международным
стандартам и их стремлением обеспечить достойный уровень конкурентоспособности
на рынке. Это связано с динамизмом и разнообразием поведения потребителей,
ускорением темпов научно-технического и социального прогресса, сокращением
жизненного цикла товаров, глобализацией бизнеса, ростом конкуренции, развитием
информационных сетей, изменением роли человеческих ресурсов. особенную
актуальность изменения приобрели в период 2008-2010 гг., в связи с мировым
экономическим кризисом.
Значительный вклад в развитие теории управления
изменениями внесли многие зарубежные ученые Левин К., Адизес И., Грейнер Л.,
Хаммер М. и Чампи Дж., Акофф Р., Эмери Ф. и другие. Известны также работы
российских ученых Анискина Ю.П., Великого А.А., Зиньковского К.В.,
Ксенофонтовой Е.Г., Широковой Г.В.
Однако в российской практике, как правило,
"управление изменениями" не выделяется в обособленную подсистему
управления, в результате чего отечественные организации, проводя изменения, руководствуются
не научно-обоснованными подходами и рекомендациями, а используют метод
"проб и ошибок". Отечественные организации нуждаются в формировании
эффективной системы управления изменениями.
Цель дипломной работы - разработка и внедрение
эффективной системы управления изменениями на предприятии приборостроения. В
соответствии с поставленной целью в задачи дипломной работы входит:
провести анализ состояния приборостроительной
отрасли в России, выявить ее стратегические возможности и перспективы;
изучить основные тенденции развития
приборостроения Орловской области;
рассмотреть концепцию эффективного управления
организационными изменениями в системе менеджмента предприятий приборостроения;
дать общую характеристику ОАО
"Промприбор";
выполнить анализ внешней среды ОАО
"Промприбор";
провести анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор";
оценить существующую систему управления ОАО
"Промприбор";
дать оценку управления изменениями в ОАО
"Промприбор";
разработать комплекс мер по формированию
эффективной системы управления изменениями в ОАО "Промприбор";
предложить проект организации управлениями
изменениями в ОАО "Промприбор" с использованием автоматизированных
систем управления;
дать оценку экономической эффективности предлагаемой
для ОАО "Промприбор" системы управления изменениями.
Объектом исследования дипломной работы является
ОАО "Промприбор" - представитель отрасли приборостроения в г. Ливны
Орловской области.
Предметом изучения дипломной работы, в
соответствии с заданием, является система управления изменениями в менеджменте
ОАО "Промприбор".
Практическая значимость исследования заключается
в том, что внедрение предложений, разработанных по результатам работы, будет
способствовать повышению эффективности управления изменениями на ОАО
"Промприбор" за счет повышения информированности, знаний и мотивации
сотрудников.
1. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ПРИБОРОСТРОЕНИИ
1.1 Анализ состояния
приборостроительной отрасли в России: стратегические возможности и перспективы
Приборостроение, отрасль машиностроения,
выпускающая средства измерения, анализа, обработки и представления информации,
устройства регулирования, автоматические и автоматизированные системы
управления; область науки и техники, разрабатывающая средства автоматизации и
системы управления. Ведущее место в нем. по количеству и разнообразию
выпускаемых приборов занимают средства измерительной техники. Созданы методы и
приборы измерения механических, электрических, магнитных, тепловых, оптических,
радиационных и др. величин.
Измерительные приборы в сочетании с
регулирующими, вычислительными и исполнительными устройствами составляют
техническую базу автоматизированных систем управления технологическими
процессами (АСУТП):
для измерения электрических и магнитных величин
(напряжение, ток, мощность, частота, фазы, сопротивление, ёмкость, магнитные
величины);
для измерения теплоэнергетических величин
(температура, давление, расход, уровень);
для измерения механических величин (вес, сила,
вибрация, твёрдость, деформация, прочность);
средства испытательной техники;
Аналитическое приборостроение, создающее
устройства для определения состава и концентрации веществ в различных средах,
материалах и продуктах. К ним относятся электрохимические, ультразвуковые,
оптические, ядерные и иные анализаторы, сложные многопараметровые аналитические
системы.
В приборостроении важное место занимают средства
передачи информационных сигналов и управляющих импульсов на большие расстояния.
Отрасль является самой наукоемкой из всех.
Продукция этой отрасли отличается небольшой материало- и энергоемкостью, но для
ее производства требуются высококвалифицированная рабочая сила и
научно-исследовательские кадры. Поэтому основная часть производственного
потенциала сосредоточена в крупных и крупнейших городах. Например, в Москве и
Московской области размещены десятки научно-производственных и производственных
объединений, специализирующихся на выпуске, монтаже и наладке средств
автоматизации, разработке программного обеспечения, конструировании и
производстве часов, медицинских приборов, измерительной аппаратуры, оргтехники.
Эта наукоемкая продукция является основным
элементом систем автоматизации управления технологическими процессами, а также
управленческого и инженерно-технического труда, информационных систем и т.д. В
приборостроении более 80% продукции выпускается крупными предприятиями
(численность работающих - от 1 до 10тыс. человек).
Приборостроение, сформировавшееся еще в период
планового хозяйства, было сконцентрировано в Центральном районе (Москва и
Московская область), а также получило развитие в Северо-Западном
(Санкт-Петербург и Ленинградская область) и Северо-Кавказском районах.
Производство электронной техники было сосредоточено в Москве, Орле, Зеленограде,
Смоленске, Пензе. Предприятия радиотехнической промышленности,
специализирующиеся на выпуске радиоприемных устройств и телевизоров, созданы в
Центральном (Москва, Александров), Северо-Западном (Санкт-Петербург),
Центрально-Черноземном (Воронеж) районах. Основные районы электротехнической
промышленности - Центральный, Северо-Западный, Западно-Сибирский. Центром
электротехнических заводов в Восточной Сибири стал Минусинск.
Отрасль приборостроения России пережила в 1990е
- 2000е гг. достаточно трудные времена. Производство тонкой, в т. ч.
электрической и электронной аппаратуры является сложным и дорогим процессом,
требующим больших научных, сырьевых и производственных затрат. Государство не
финансирует данную отрасль в нужном размере, а частные инвесторы не отличаются
активностью из-за того, что приборостроение - это не та отрасль, которая дает
максимальную прибыль в короткие сроки. Из крупных компаний, занимающихся
производством приборов, в России остались лишь работающие на нужды армии или
динамичных топливно-энергетической и химической промышленности. Сфера
компьютерной техники, в этом отношении, выглядит гораздо выгоднее, т.к. в
стране идет глобальная компьютеризация и есть огромный спрос на эти изделия,
этим объясняется огромное число фирм занимающихся сборкой и настройкой
компьютеров. Однако производство компьютерных комплектующих отсутствует
практически полностью.
Кризисные процессы в приборостроении
усугублялись высоким уровнем концентрации и монополизации производства. Среди
2/3 предприятий приборостроения каждое выпускало свыше 75% определенного вида
продукции, т.е. являлось его монопольным производителем. Конец 80-х, и особенно
начало 90-х годов, сопровождались распадом внешнеэкономических связей в области
торговли приборами и оборудованием, которые складывались в течение нескольких
десятилетий и способствовали определенному балансу и обеспеченности
потребностей отраслей хозяйственного комплекса России современной техникой. С
1991 г. нарастала тенденция сокращения межрегионального обмена продукцией производственно-технического
назначения. Нарушение вертикальных и отсутствие устойчивых горизонтальных
связей способствовали снижению производства продукции.
Вместе с тем, структурная перестройка,
происходящая в машиностроительном комплексе, позволила за 2000-е годы наладить
производство 4000 наименований новых изделий. Однако структурные изменения
происходили медленно не только из-за слабой адаптации приборостроительных
предприятий к работе в новых экономических условиях, но и из-за постоянного
недостатка у предприятий оборотных средств. В настоящее время практически все
предприятия гражданского и значительная часть предприятий военного
приборостроения являются акционерными обществами. Таким образом, главные
направления изменений, начиная с 1990-х гг. - это смена формы собственности и
организационно-правовой формы, а также изменение номенклатуры и технологий
производства.
В 2000-х - 2010х гг. в отрасли наблюдается
некоторое оживление, о котором можно судить, например, по динамике числа
действующих организаций в таблице 1 (отрасль обозначена как "Производство
электрооборудования, электронного и оптического оборудования", по новой
классификации отраслей).
Таблица 1 - Число действующих организаций
отрасли
|
Отрасль\ Год
|
1995
|
2000
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Обрабатывающая промышленность, всего
|
|
|
212644
|
216894
|
216343
|
221480
|
235755
|
|
производство электрооборудования, электронного и оптического
оборудования
|
54700
|
47700
|
14386
|
15521
|
16301
|
17324
|
18738
|
Рассматривая динамику числа организаций отрасли,
можно говорить, во-первых, о сокращении числа организаций в 1990-е - 2000-е
гг., которое продолжалось до 2005 г., а также об общем росте с середины 2010-х
гг., в т. ч. - в период мирового экономического кризиса 2008-2010 гг.
Отрасль приборостроения в РФ, в 1990-х-2010-х
гг. продолжала развиваться, хотя и имела отставание по уровню технологий от
промышленно развитых стран, что значительно ограничивало конкурентоспособное
предложение приборостроительных предприятий, особенно в области
радио-электронных приборов.
В структуре машиностроения доля продукции
приборостроения составляет около 60%. По данным Росстата [27] (рисунок 1), доля
продукции приборостроения в машиностроительном комплексе постоянно растет. За
последние пять лет она изменилась с 26% в 2005 до 58% в 2010, т. е. прирост составил
немногим более чем 2 раза.
Рисунок 1 - Структура отрасли машиностроения и
доля в ней приборостроения
Как следует из рисунка 1, возрастание доли
отрасли можно объяснить ростом производства приборов в России.
При этом по выручке данная отрасль занимает
только 6-е место (4%), по активам - 5-е (также 4%), а по чистой прибыли -
3-е(10% от общего объема). По темпам роста активов приборостроение выходит на
2-е место после энергетического машиностроения [29].
Мировой финансовый кризис также затронул
предприятия отрасли, однако уже в 2010 г., они обнаруживают определенные
тенденции роста производства.
В связи с тем, что данный сектор является
поставщиком комплектующих изделий для других секторов экономики, улучшение
ситуации в отдельных секторах-потребителях электрооборудования, электронного и
оптического оборудования (что связано, в том числе, с увеличением объемов
платежеспособного спроса со стороны предприятий во всех секторах
машиностроительного комплекса и физических лиц) обеспечило рост производства по
всем товарным подклассам данного раздела. Индекс производства отраслей
приборостроения - электрооборудования, электронного и оптического оборудования
в 2010 году по сравнению с 2009 годом составил 122,8 процента.
Так, в 2010 году по сравнению с 2009 годом
увеличилось производство офисного оборудования и вычислительной техники (на
19,5%), медицинских изделий, средств измерений, контроля, управления и
испытаний; оптических приборов, фото- и кинооборудования; часов (на 27,5%),
электрических машин и электрооборудования (на 24,4%), электронных компонентов,
аппаратуры для радио, телевидения и связи (на 12,6 процента). Необходимо
отметить, что указанный рост также обусловлен низкими объемами производства в
данном разделе в 2009 году.
Рисунок 2 - Динамика производства в
приборостроении
В декабре 2010 года индекс производства
электрооборудования, электронного и оптического оборудования составил 104,3% по
сравнению с ноябрем 2010 года. С исключением сезонной и календарной
составляющих производство электрооборудования, электронного и оптического
оборудования увеличилось на 0,6 процента.
Данная динамика, показанная на рисунке
обусловлена увеличением объемов производства электрооборудования, электронного
и оптического оборудования по всем товарным подгруппам данного раздела, кроме
электронных компонентов, аппаратуры для радио, телевидения и связи.
Другие показатели работы отрасли представим в
таблице 2
Таблица 2 - Показатели работы приборостроения России
|
Показатель
|
2003
|
2005
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Объем
промышленной продукции, млрд. руб.
|
1126
|
452
|
910
|
817
|
1027
|
|
Индекс
промышленного производства, в % к предыдущему году
|
102
|
116,1
|
137,1
|
93,0
|
114,2
|
|
Среднегодовая
численность пром.-производ. персонала (ППП), тыс. чел.
|
3495
|
887
|
912
|
824
|
787
|
|
Сальдированный
финансовый результат (прибыль минус убыток), млн. руб.
|
11280
|
21851
|
35494
|
21977
|
52645
|
|
Число
убыточных организаций
|
559
|
417
|
360
|
460
|
294
|
|
Удельный
вес убыточных организаций
|
32,4
|
25,4
|
21,9
|
28,0
|
19,9
|
|
Уровень
рентабельности продукции, %
|
8,3
|
28,4
|
…
|
7,8
|
10,1
|
|
Уровень
рентабельности активов, %
|
1,3
|
6,2
|
…
|
3,2
|
6,5
|
|
Финансовые
инвестиции, млн. руб.
|
27839
|
27541
|
132748
|
138024
|
160044
|
|
Затраты
на технологические инновации, млн. руб.
|
…
|
…
|
15190,1
|
18569,2
|
17948,0
|
|
Объем
инновационных товаров, работ, услуг, млн. руб.
|
…
|
…
|
60102,9
|
57449,2
|
57526,4
|
Как можно видеть из таблицы 2, отрасль за период
2003-2005 гг. значительно уменьшилась в размерах. Так почти в четыре раза
сократился объем занятых в отрасли (показатель среднегодовой численности ППП),
более чем наполовину уменьшился объем отгруженной продукции и сальдированный
финансовый результат. Однако при этом сократилось и число убыточных организаций
(на 142), а также их удельный вес в общем числе (на 7%). Повысилась
рентабельность продукции (на 20,1%) и рентабельность активов (на 4,9%). За
дальнейший рассматриваемый период наблюдается улучшение всех показателей
деятельности (за исключением 2009 г. - последствия кризиса).
Таким образом, можно выделить основные тенденции
развития и стратегические приборостроительных предприятиях России. Данная
отрасль является наиболее пострадавшей в период реформ, так как она имела
технологическое отставание от приборостроения в развитых странах, а также
наибольшую долю продукции поставляла оборонному комплексу, практически
прекратившему заказы в 1990-е гг. К тому же кооперация в приборостроении СССР
носила общесоюзный характер и большинство технологических связей было утрачено.
Тем не менее, отрасль продолжила свою работу, и за последние 5 лет ее доля в производстве
продукции увеличивается. Кризис 2008-2009 гг. негативно сказался на
деятельности приборостроения, однако в 2010 г. отрасль продемонстрировала
значительный рост и практически подошла к докризисному уровню.
Также можно определить основные направления
изменений на предприятиях приборостроения:
1990-е гг., цель - обеспечение выживания: смена
форм собственности, организационно-правовых форм (ОПФ), изменения номенклатуры
и технологических способов производства, и соответственно, структур
предприятий, численности работников;
2000-е - нач. 2010-х гг., цель - обеспечение
дальнейшего развития и роста выживших предприятий: изменения стратегий бизнеса,
а также структур и ОПФ, в отдельных случаях - смена собственников, изменения
номенклатуры и способов производства, развитие систем информационного
обеспечения управления;
период кризиса 2008-2009 гг., цель - обеспечить
выживание и сохранение ключевых видов деятельности: изменение стратегии
бизнеса, структур и численности работников, сокращение производства;
после кризисный период (с 2010 г.), цель -
обеспечить рост бизнеса, повышение его активности: изменения стратегии,
организационной культуры предприятий, организационных структур, кооперация и
интеграция с другими хозяйствующими субъектами.
1.2 Основные тенденции развития
приборостроения в Орловской области
Ситуация в приборостроении в Орловской области
по сравнению с РФ в целом не имела значительных отличий. Как упоминалось в п.
1.1, Орел и область являлись одним из центров концентрации приборостроения в
период плановой экономики, часть которых являлась подразделениями всесоюзных
промышленных комплексов. С началом проведения реформ все эти предприятия
реорганизовались в акционерные общества. Однако в тот период многие
хозяйственные связи были утрачены, а часть предприятий прекратила свое
существование, например: ЗАО "Диск" (производство микросхем) г.
Ливны, завод УВМ (производство компьютеров и матричных принтеров), завод
"Янтарь" (производство часов) г. Орел. Особая тяжесть положения орловских
предприятий состояла в том, что они были ориентированы, главным образом, на
военно-промышленный комплекс, заказы которого в 1990 г. сократились практически
полностью.
Сохранившиеся предприятия прошли процедуру
конверсии и освоили ряд новой продукции. В области даже принималась программа
"Развитие приборостроения и электроники в Орловской области на 2004 - 2008
годы", однако серьезного развития она не получила, хотя в рамках программы
и была создана приборостроительная компания "Вектор".
В настоящее время, приборостроение занимает в
области 5-е место по объему производства (рисунок 3)
Рисунок 3 - Удельный вес видов производств
Орловской области в общем объеме
Как видно на рисунке 3, доля приборостроения
(производства электрооборудования, электронного и оптического оборудования)
составляет 6,7% в 2009 г. и 7,5% в 2010 г. Это ниже долей других традиционных
отраслей специализации области (производство машин и оборудования, металлургия)
и приблизительно в 5 раз меньше производства пищевых продуктов. Однако за год
доля отрасли увеличилась на 0,8%.
Почти по всем видам экономической деятельности и
отраслям Орловской области в условиях мирового экономического кризиса в 2009
году имело место сильное падение производства продукции и оборотов. Факторы,
обуславливающие спад промышленного производства в области: недостаточный
внутренний и внешний спрос на промышленную продукцию, сокращение объемов
заказов, недостаток финансовых ресурсов для восполнения оборотных средств,
высокие процентные ставки по банковским кредитам, низкий уровень инвестиций в
промышленное производство, рост тарифов на электроэнергию.
Все это привело к сокращению производства,
поиску новых рынков сбыта, переносу на более поздний срок или отказу от
выполнения инвестиционных программ, уменьшению количества занятых, введению
неполного рабочего времени и другим негативным последствиям.
Однако с сентября 2009 года началась тенденция
постепенного восстановления промышленного производства, индекс производства
постепенно увеличивался. Производство восстанавливается в 2010 году почти теми
же темпами, что и упала в 2009 году. В первом полугодии 2010 года промышленное
производство быстро восстанавливается. ИПП в обрабатывающих производствах
составил 126.1% (2 место в ЦФО). За 2010 г. в целом в приборостроении прирост
производства составил 57%.
Среднемесячная заработная плата в данном виде
экономической деятельности сложилась в сумме 10079 рублей, что составило 95,8 %
к уровню прошлого года. Численность работающих снизилась на 24,7 % и составила 5,9
тыс. человек. Объем отгруженных товаров собственного производства в действующих
ценах - 2551,3 млн. руб., или 73,1 % к уровню прошлого года. Индекс
производства в 2009 году составил 40,6 % к 2008 году.
Учитывая тот факт, что данный сектор является
поставщиком комплектующих изделий для других секторов экономики, замедление
развития предприятий-потребителей, связанное с низким уровнем платежеспособного
спроса в сочетании с ухудшением условий кредитования производственной и
инвестиционной деятельности предприятий, обусловило сокращение производства по
всем товарным подклассам данного вида деятельности. Так, в 2009 году по
сравнению 2008 годом сократилось производство: приборов оптоэлектронных и
индикаторов знакосинтезирующих - на 60 %, приборов полупроводниковых - на 57 %,
микро-схем интегральных - на 40 %, тиристоров - на 10 %, проводов и шнуров
осветительных - на 71 %, кабелей силовых - на 52 %.
Вместе с тем улучшение ситуации к концу 2009
года на предприятиях-потребителях продукции данного сектора обеспечило рост
производства основных видов продукции в декабре 2009 года относительно декабря
2008 года. Так, отмечалось увеличение объемов производства электродвигателей
переменного тока (в 1,7 раза), приборов оптоэлектронных (на 7 %), приборов
полупроводниковых (на 4 %), микросхем интегральных (на 10 %).
Динамику общих показателей работы отрасли
приборостроения в Орловской области за 2005-2010 гг. представим в таблице 3
Таблица 3 - Показатели работы отрасли
приборостроения в Орловской области
|
Показатель
|
2005
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Число
действующих организаций (юридических лиц), на конец года
|
70
|
67
|
60
|
72
|
83
|
67
|
|
Объем
отгруженной продукции (работ, услуг), млн. руб.
|
2467,9
|
2694,0
|
3173,0
|
3408,3
|
2916,5
|
3476,8
|
|
Индекс
производства, в процентах к предыдущему году
|
92,1
|
1,7
р.
|
93,4
|
104,8
|
43,8
|
157
|
|
Среднегодовая
численность работников организаций, человек
|
8942
|
8075
|
8141
|
7786
|
6091
|
5380
|
|
Сальдированный
финансовый результат (прибыль минус убыток), млн. руб.
|
17,3
|
71,2
|
145,0
|
-156,3
|
-164,1
|
172,4
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж, млн. руб.
|
70,9
|
154,3
|
217,1
|
-33,7
|
-71,8
|
163,5
|
|
Рентабельность
проданных товаров, продукции (работ, услуг), процентов
|
3,5
|
6,3
|
8,4
|
-1,0
|
-3,6
|
6,6
|
|
Число
организаций, осуществлявших технологические инновации
|
6
|
5
|
3
|
4
|
5
|
2
|
|
Удельный
вес организаций, осуществлявших технологические инновации,%
|
35
|
33
|
21
|
22
|
29
|
11
|
|
Затраты
на технологические инновации, млн. руб.
|
59,9
|
31,6
|
70,6
|
61,5
|
45,2
|
*
|
|
Доля
затрат на технологические
|
2,6
|
1,3
|
3,4
|
1,9
|
2,0
|
*
|
|
инновации,
%
|
|
|
|
|
|
|
|
Объем
отгруженной инновационной продукции, млн. руб.
|
275,7
|
312,8
|
77,8
|
86,6
|
115,8
|
149,5
|
|
Доля
отгруженной инновационной продукции в общем объеме отгруженных товаров, %
|
12,2
|
12,7
|
3,8
|
2,6
|
5,1
|
4,3
|
|
Для
убыточных организаций,%
|
36,4
|
40,0
|
27,8
|
31,2
|
57,1
|
21,4
|
|
Сумма
убытка, млн. руб.
|
53,7
|
37,5
|
34,9
|
324,0
|
208,6
|
18,8
|
|
Рентабельность
продукции, %
|
3,5
|
6,3
|
8,4
|
-1,0
|
-3,6
|
6,6
|
|
Рентабельность
активов, %
|
1,2
|
4,5
|
7,1
|
-7,2
|
-8,4
|
7,2
|
Примечание: * - данные не публикуются в целях
обеспечения конфиденциальности
Как видно из таблицы 3, индекс промышленного
производства составил 157% к предшествующему году, объем отгруженной продукции
- около 3,5 млрд. руб. (151,0% к уровню 2009 года). Доля отгруженной продукции
инновационного характера в общем объеме отгруженной продукции по хозяйственным
видам деятельности в 2010 году составила 4,3% (при 5,1% за 2009 год). Удельный
вес организаций, осуществляющих технологические инновации, сократился в 2010 г.
с 29% до 11%. Таким образом, при общем экстенсивном росте, несколько снизилась
инновационная активность в отрасли.
Также в 2010 г. сократилось общее число
организаций с 83 до 67, причем сократилась и доля убыточных организаций - на
35,7% (в 2009 г. она возросла в связи кризисом на 25,9% против 2008 г., в
котором также росла). Общая сумма убытка росла в связи с кризисом. В 2008 г.
она увеличилась почти в 3 раза по отношению к 2007 г., но в 2009 г. -
сократилась на 115,4 млрд. руб. В 2010 г. сумма убытка еще снизилась на 189,8
млрд. руб. и достигла значения, меньшего, чем было до кризиса.
Рентабельность продукции и активов приборостроительных
предприятий в связи с кризисом была отрицательной в 2008 и 2009 гг.. В 2010 г.
она вновь приняла положительное значение. Рентабельность продукции в 2010 г.
составила 6,6% и приблизилась к докризисному уровню (8,4% в 2007 г.).
Рентабельность активов практически вышла на докризисный уровень - 7,1% в 2010
г. (в 2007 г. - 7,2%).
В настоящий момент отрасль представлена
предприятиями приборостроения и электроники, наиболее крупными из которых
являются:
ОАО "Промприбор" г. Ливны,
ОАО "Протон", ЗАО "Протон-Импульс",
ЗАО "Научприбор", г. Орел,
ЗАО "Болховский завод полупроводниковых
приборов" г. Болхов.
Также имеются предприятия, прекратившие работу
или сменившие профиль (например, ЗАО "Орлэкс", проходящее процедуру
банкротства - внешнее управление, а также ОАО "ОРЗЭП", перешедшее на
рынок аренды недвижимости).
Рассмотрим деятельность
предприятий-представителей более подробно. ЗАО "Орлэкс" - одно из
крупнейших приборостроительных предприятий области, специализирующееся на
производстве приборов и аппаратуры для автоматического регулирования и
управления. В связи с финансовым кризисом к концу 2008 года на ЗАО
"Орлэкс" сложилось тяжелое финансово-экономическое положение, которое
привело к росту задолженности по кредитам и заработной плате. В декабре 2008 года
Арбитражным судом Орловской области в отношении предприятия была введена
процедура внешнего наблюдения. В июне 2009 года решением Арбитражного суда
Орловской области в отношении предприятия введена процедура внешнего
управления. В сентябре проведено собрание кредиторов ЗАО "Орлэкс", на
котором утвержден План внешнего управления, предусматривающий восстановление
платежеспособности предприятия, в том числе путем продажи непрофильных активов
и наращивания объемов промышленного производства. Просроченная задолженность по
заработной плате составила по состоянию на 01.01.2010 года - 23,2 млн. рублей,
среднесписочная численность работников - 1570 человек, среднемесячная
заработная плата - 7600 рублей. Планом внешнего управления предусматривается:
сохранение ЗАО "Орлэкс" как единого производственного комплекса;
оптимизация штатной структуры и численности персонала предприятия; повышение
эффективности использования имеющегося оборудования; минимизация
непроизводительных расходов; увеличение объемов производства продукции военного
назначения и других видов прибыльной продукции с положительной рентабельностью;
доведение объема продаж продукции до 41 млн. руб. в месяц (точка
безубыточности) со 2 квартала 2010 года; реализация непрофильного и излишнего
имущества предприятия и погашение имеющейся задолженности.
ОАО "Протон" является ведущим
производителем изделий оптоэлектронной и светодиодной техники в России.
Основная номенклатура выпускаемой продукции - серия суперярких кристаллов и
светодиодов всех цветов свечения, изделия на базе суперярких светодиодов
(полупроводниковые светофоры, автоэлектроника, рекламные панно), мощные
оптоэлектронные твердотельные реле и модули, силовая электроника. В 2009 году
на предприятии инвестировано 42 млн. рублей на строительство ионообменной
станции по производству деионизованной воды и компрессорной станции, закупку
нового технологического оборудования.
ЗАО "Научприбор" - предприятие,
обладающее многолетним уникальным опытом изготовления приборов рентгеновской
техники и жидкостной хроматографии. Основная номенклатура выпускаемой
продукции: флюорографы малодозовые цифровые стационарные; спектрометры
рентгеновские многоканальные; хроматографы жидкостные микроколоночные; системы
рентгеновского контроляОднако ЗАО "Научприбор" наряду с производством
серийной продукции активно занималось разработкой и освоением новых видов
продукции, а именно, производством рентгенодиагностического комплекса для
травматологии и цифрового флюорографа с функцией томографии. Серийное
производство данных аппаратов позволит исключить закупки дорогостоящей
импортной продукции данного класса.
Ливенское ОАО "Промприбор" - одно из
динамично развивающихся предприятий области, крупнейший производитель
оборудования для нефтебаз, АЗС, АГЗС, насосов и насосных блоков, электродвигателей,
счетчиков жидкости. Так как ОАО "Промприбор" является объектом
исследования данной дипломной работы, то подробно его деятельность будет
рассмотрена в главе 2 дипломной работы.
ЗАО "Болховский завод полупроводниковых
приборов" работало и в кризис с позитивными результатами. Основные
заказчики БЗПП - предприятия оборонного комплекса, машиностроения и
приборостроения. Для них завод производит до 146 наименований различной
продукции - приборы оптоэлектронные и индикаторы знакосинтезирующие, приборы полупроводниковые,
а также около 60 наименований изделий специального назначения. Проиллюстрируем
отдельные стороны деятельности предприятий-представителей на рисунке 4.
Рисунок 4 - Показатели работы отдельных
предприятий приборостроения Орловской области
Как можно видеть на рисунке 4, финансовый кризис
оказал негативное влияние на работу предприятия, которое ощутило резкое
снижение платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию, в результате объем
отгруженной продукции за 2009 год относительно уровня 2008 года. снизился у
большинства предприятий (ОАО "Протон" - на 15%, ОАО
"Промприбор" - на 40%, ЗАО "Научприбор" - на 55 %).
Исключение оставляет ОАО "БЗПП", где объемы отгрузки продукции
выросли на 25 %.
Даже в условиях кризиса на предприятиях не
прекращалась инновационная деятельность. ОАО "Протон" затрачено на
инновации 7,2 млн. рублей (наибольший уровень по отрасли), удельный вес
отгруженной продукции инновационного характера составил 11,3 %. У ЗАО
"Научприбор" Удельный вес продукции инновационного характера в общем
объеме производства превышает 30 %. Предприятию в период кризиса была
предоставлена целевая финансовая поддержка как производителю наукоемкой
продукции в размере 1 млн. рублей. Удельный вес отгруженной продукции
инновационного характера в 2009 году составил более 30 %, использовано на
инновации 2,2 млн. рублей. Следовательно, на предприятиях приборостроения
Орловской области даже в условиях кризиса продолжали осуществляться изменения,
что позволило им в 2010 г. приблизиться к докризисному уровню показателей
работы.
В общем можно сделать вывод, что отрасль
приборостроения в Орловской области в период плановой экономики была достаточно
развита, т.к. область являлась одним из центров приборостроения. Реформы 1990-х
гг. привели к упадку отрасли. Часть предприятий прекратили свое существование в
результате разрыва хозяйственных связей, остановки производства, потери
платёжеспособности. Остальные предприятия прошли конверсию и сейчас составляют
основу отрасли. Сейчас приборостроение Орловской области - растущая и динамично
развивающаяся отрасль. За 2010 г. ее доля в общем объёме производства области
увеличилась на 0,8%. За 2005-2010 гг. выросла эффективность производства
(рентабельность продукции и активов). Мировой экономический кризис привел к
сокращению объемов производства (в 2009 г. - 43% к 2008 г.) и росту доли
убыточных предприятий на 25,9%. Сумма убытков возросла в 3 раза, а
рентабельность продукции и активов в 2008-2009 гг. приняла отрицательные
значения (-1% и -3,6 для продукции; -7,2 и -8,4 - для активов по годам
соответственно). Однако на предприятиях не прекращались изменения в области
инновационной деятельности. За 2009 г. ведущие предприятия (ОАО
"Протон", ЗАО "БЗПП", ЗАО "Научприбор") освоили в
совокупности 10,4 млн. руб. на инновации. При этом наблюдается снижение
инновационной активности в 2010 г. по отрасли в целом (сокращение доли
предприятий, внедряющих инновации более чем наполовину и доли инновационной
продукции на 0,8%). Это может говорить о снижении интенсивности изменений.
1.3 Концепция эффективного
управления организационными изменениями в системе менеджмента предприятий
приборостроения
Для определения изменения как управленческой
категории следует разграничить понятия изменения, нововведения и
преобразования:
изменение - это постепенный или ступенчатый
процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих
идей и концепций;
нововведение - процесс выработки новых идей и
концепций и применение их в условиях данной организации;
преобразование - это процесс быстрого
фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко
меняющимися условиями обстановки.
Место управления изменениями в системе
менеджмента связано: во-первых, с динамичным и непредсказуемым характером
внешней среды; во-вторых, со сложностью внутренних условий работы современных
организаций (производственных и кадровых); в-третьих, с самим процессом
развития организации, вызывающим возникновение кризисов. Место управления
изменениями в системе менеджмента представим на рисунках А1 и А2 приложения А.
Как видно на рисунках А1 и А2, с точки зрения
развития организации выделяют: эволюционные изменения; а также революционные
изменения (реинжиниринг). Эволюционные изменения в большей степени направлены
на заблаговременную профилактику кризисов развития. Революционные изменения
бывают связаны с уже наступившим или близким организационным кризисом.
Управление изменениями можно подразделить на
стратегическое и тактическое. Стратегическое определяет место, время,
содержание и направленность изменений, тактическое - непосредственно управляет
процессом изменений стратегии, культуры, бизнес-процессов и структуры
организации.
Управление изменениями опирается, главным
образом, на кадровый менеджмент, так как кадры являются ключевым фактором
реализации изменения.
Как видно из таблицы Б1, ступенчатые изменения
противопоставляются фундаментальным. Однако, на наш взгляд этого не следует
делать, так как фундаментальные изменения, скорее всего опираются на
последовательные.
В зависимости от характера изменений и факторов,
обусловивших изменения можно представить их следующую классификацию - таблица
Б2 приложения Б. Как показано на рисунке Б2, изменения подразделяются по трем
основаниям: характеру, факторам влияния и подходам к проведению. Все эти
классификации являются взаимозависимыми.
Также изменения можно классифицировать по
уровню, который они затрагивают (рисунок 5)
Рисунок 5 - Классификация организационных
изменений по уровням
Как видно на рисунке 5, основу классификации
составляют критерии сложности и длительности изменений, а внутри матрицы
показаны уровни реализации - от отдельного человека, до организации в целом.
Также существует модель "Большой
тройки", согласно которой выделяют три формы изменений по месту в
организационной системе. Во-первых, это изменения в идентификации организации
внешней средой, т.е. изменения в:
активах, которыми она обладает;
доступности рынков;
нишах, которые она занимает;
отношениях с клиентами и организациями, которые
ее финансируют;
отношениях с поставщиками;
отношениях с органами власти, праворегулирующими
ее деятельность.
Во-вторых, это изменения в координационных
механизмах (соответственно всей конфигурации и структуры), необходимость
которых возникает чаще всего по мере роста и старения организации. Кроме того,
эффективность организации во внешней среде - в обслуживании рынков, снабжении
ресурсами - также вызывает необходимость решать вопросы ее размера и
конфигурации. Независимо от того, каков источник проблемы, необходимость
изменения внутренней конфигурации может в конечном счете вылиться в
реструктуризацию или оздоровление (оживление) организации.
И, в-третьих, это изменения в контроле над
организацией, т.е. изменения в политической ситуации: в составе господствующей
коалиции, в преобладающих интересах или группах интересов, собственников и
правящих организаций. Такие изменения можно назвать революцией, поскольку они
ведут к резким переменам многих характеристик организации.
Изменения происходят с соблюдением некоторых
закономерностей:
) изменения по своей природе не линейны; очень
часто невозможно выделить ни их начала, ни конца. Перемены дискретны и состоят
из ряда маленьких шагов к воплощению целей, которые предпринимают все больше и
больше сотрудников.
) большое действенное изменение в работе организации
состоит из множества меньших перемен. Улучшение работы организации заключается
в уделении большего внимания работе с клиентами, повышении производительности
труда и росте заинтересованности в своем труде самих сотрудников. Улучшение в
чем-то одном вызывает необходимость в улучшении в другом. Необходимо вести
работу в разных областях по направлению к одной цели - конкурентоспособность
организации в будущем.
) процесс изменения протекает сверху вниз и
снизу вверх. Процесс должен начинаться сверху для осуществления общего
руководства и снизу - для поощрения участия сотрудников и завоевания их
поддержки. В конечном счете, управление изменениями - коллективная
ответственность всех, кто работает в организации. В противном случае изменение
не произойдет.
) изменения в работе организации имеют огромное
значение для каждого сотрудника. Чем серьезнее перемены, тем важнее дать
возможность сотрудникам пересмотреть свои взгляды на жизнь. Для начала работы
организации в новых условиях, необходимо чтобы сначала каждый сотрудник
адаптировался к ним и научился в них работать.
) использование систем оценки - ключ к успешному
и непрерывному процессу перехода на новые условия работы. Чем больше целей и
задач организации выражено количественно и чем больше зависимость осуществления
этих целей и задач от производительности труда каждого отдельного сотрудника,
тем больше вероятности, что процесс пройдет гладко и без проволочек.
Управление изменениями - это процесс постоянной
корректировки направления деятельности организации, обновления ее структуры и
поиска новых возможностей. Все эти изменения вызваны постоянно меняющимися
запросами отечественных и зарубежных клиентов. Сейчас все меняется быстрее, чем
когда бы то ни было раньше, и поэтому все большее значение приобретает
овладение стратегиями управления изменениями.
Для практических целей удобно разделить понятия
"управление" и "управление изменениями". Последнее будет
частным вариантом первого. Оно имеет определенные особенности, которые не
присущи другим управлениям, но подчиняется общим закономерностям управления.
Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей
сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении [36].
Управление изменениями - управление, прежде
всего, людьми, поэтому в управлении изменениями необходимо обратить особое
внимание на мотивацию сотрудников, работу в коллективе и руководство. Изменения
сказываются на трех самых мощных движущих силах делового поведения: цели;
деловые качества и профессиональные навыки.
На протяжении 1980- 1990-х гг. ведущие
консультанты в области управления в США утверждали, что масштабные,
стратегические организационные изменения - это самое важное, непременное
условие успеха и даже выживания бизнеса[23].
Каждая крупная американская фирма запустила
какую-либо программу изменений, а большинство компаний инициировало по
несколько таких программ. За короткий период начала 1990-х гг. более 40%
компаний позволили себе по 11 и более крупных преобразований. Тяжелое положение
дел возникло не только из-за самого объема программ изменений, но и вследствие
низкого качества достигнутых результатов. Несмотря на все усилия менеджмента и
консультантов, серьезных сдвигов не произошло; а те изменения, которые удалось
совершить, зачастую оказывались недолговременными, неустойчивыми или редко
давали ожидаемые результаты. Согласно большинству оценок, от 50 до 70% всех
корпоративных изменений, начатых в 1980-1990-е гг., не привели к достижению
поставленных целей. Две трети всех предпринятых корпорациями усилий по
реструктуризации не дали результатов, которых от них ожидали, а ведущие
специалисты по организационной перестройке сообщили, что показатель их успехов
в 1000 включенных в список журнала "Fortune" компаниях был намного
ниже 50%, возможно не более 20%. По оценкам Майкла Хаммера, самого выдающегося
эксперта перестройки компаний, из 32 млрд дол., потраченных американским
бизнесом на изменения, 20 млрд были просто потеряны [33].
Таким образом, организационные изменения -
сложный и дорогостоящий процесс, и получение результатов от них не всегда
гарантировано даже участием консультантов - экспертов в области методологии
изменений. Для успешного проведения организационных изменений необходима не
только верная методология, но и четко определённая необходимость и цели
изменений.
Управление изменениями в организации является
настолько сложным и длительным процессом, что практики, и исследователи этой
сферы управленческой деятельности, выделяют в нем значительное количество шагов
или этапов.
Классическим можно считать деление, которое
предложил Курт Левин, который разделил весь процесс управления организационными
изменениями на 3 крупных этапа: "Размораживание",
"Движение" и "Замораживание". Ряд авторов [16] в процессе
управления изменениями 8 шагов, входящих в 4 крупных этапа, которые соотносятся
с этапами Курта Левина следующим образом (рисунок 6):
Рисунок 6 - Этапы организационных изменений
Каждый из показанных на рисунке 6 шагов, имеет
соотношение с 8 "стадиями процесса изменений", выделяемых Джоном П.
Коттером, 10 "шагами успешных изменений", предлагаемых Кристианом
Фрайлингером и Иоганнесом Фишером [37], более подробно эту взаимосвязь
рассмотрим далее.
Первый этап - "побуждение к
изменениям" - включает шаги с первого по пятый:
шаг первый включает "актуализацию
потребности в изменениях". По Фрайлингеру и Фишеру изменения начинаются с
"появления чувства неуверенности". По Коттеру - с создания
"ощущения необходимости изменений". Т.е. с момента, когда становится
ясно, что "так больше жить нельзя". В практическом менеджменте это
приводит к тому, что испытывающий неудовлетворенность текущим положением дел,
начинает воздействовать на других членов организации, с целью побудить их к
изменению имеющейся ситуации. Среди российских управленцев в настоящее время
дискутируется вопрос: "Прав ли тот, кто настаивает на создании ощущения
невыносимости текущего состояния дел в организации?". Некоторые показывают
персоналу, что "всё уже рушится", побуждая их признать, что привычный
способ работы неудовлетворителен. Другие утверждают, что
"разочарование" в текущем положении сильно демотивирует персонал.
Объективная необходимость изменений возникает в
трех случаях:
) возникли или предвидятся большие проблемы;
) возникают возможности, воспользоваться
которыми можно при радикальных изменениях;
3) возникает необходимость принятия неотложного
решения или так называемый "эффект горящей платформы".
В исследовании управления изменениями в
российских организациях [23] была получена следующая иерархия источников
изменений:
) неудовлетворенные потребители, клиенты
компании. На первое место эту причину поставили в 56% организаций от общего
числа компаний, принявших участие в исследовании.
) финансовое положение. Эту причину как основную
назвали 24% предприятий, большинство из которых были созданы до 1991 года и не
полностью реструктуризированы, т.е. без изменений в системе управления.
) недовольство сотрудников. Руководители
выделили эту причину начала перемен как основную на одном предприятии,
образованном до 1991 года и не полностью реструктуризированном.
4) в 16% организаций в качестве основной причины
начала проведения изменений были названы личная инициатива, желание и здоровые
амбиции лидера компании.
- шаг второй - "определение направления и
объекта необходимых изменений". Австрийские исследователи называют этот
шаг "Коалиция руководства", Джон П. Коттер - "Создание команды,
которая будет предстоящими изменениями руководить".
Анализ российских организаций [23] показал, что
объекты изменений в разных по возрасту организациях совершенно различные. Для
предприятий, созданных до 1991 года, важным направлением изменений являются их
основные фонды (чем старше предприятие, тем актуальнее для них становится
проблема обновления своих фондов). Они также работают над повышением качества
своей продукции, изменением ассортимента выпускаемой продукции и разработкой
новых продуктов.
В отличие от старейших предприятий, молодые
компании больше внимания уделяют процессам, связанным с поведением людей на
рабочих местах, качественному взаимодействию с клиентами, предпринимательским и
инновационным способностям сотрудников.
Изменения в производственных процессах
происходят по нескольким основным направлениям:
) техническое и технологическое перевооружение;
) внедрение автоматизированных систем
управления;
) улучшение качества продукции услуг, их
стандартизация;
) налаживание производства новых видов продукции
и услуг;
) контроль издержек.
шаг третий - "разработка единого видения
цели и её трансляция". Обычно все выделяют эту работу в отдельный шаг.
Кто-то разбивает его на "стратегию, видение и цель", кто-то говорит о
выработке "видения перспективы и стратегии". На практике этот шаг
выглядит часто иначе. По опросам представителей высшего руководства российских
компании [23] о том, как у них осуществляется управление организационными
изменениями. Оказалось, что в 6% компаний "работа над целью" просто
пропускается, поскольку "и так понятно, что следует изменять". В 10%
компаний команда топ-менеджмента специально занимается формулированием цели и
описанием её конкретных проявлений. В 55% компаний работа на этом шаге
осуществляется, однако формулируется не столько цель, сколько выгоды, ожидаемые
от внедрения изменений. 13% компаний "работают с целью в узком кругу
команды внедрения". И около 16% компаний поручают работу по трансляции
цели изменений непосредственным руководителям конкретных подразделений.
Этап второй - "подготовка к
изменениям" включает:
шаг четвертый - "анализ внешних и
внутренних факторов изменений". Здесь еще раз уточняется уровень изменения
(индивид, группа, подразделение или организация), определяется баланс сил, для
лучшего понимания движущего начала изменений, выявляются роли участников
изменений (например, стратег, агент, целевая группа, адвокат) и и схемы их взаимодействия,
прогнозируется направление и сила сопротивления изменениям;
шаг пятый - "разработка плана и программы
изменений". Здесь необходимо предпринять следующие действия:
) формирование общей стратегии изменений,
) формирование направлений и приоритетов
изменений,
) анализ потенциала изменений в рамках принятой
стратегии; верификация стратегии изменений,
) формирование системы ("портфеля")
изменений (по составу и срокам).
Однако, как и в 40-е гг. ХХ века, так и сейчас,
специалисты, консультирующие по управлению изменениями, эти шаги просто
пропускают. Считается, особенно на практике, что, как правило, цель изменения
ясна, и необходимо сразу действовать.
Этап третий - "осуществление
изменений" включает один шаг - шестой, "активное управление
действиями по изменению системы работы". Фрайлингер и Фишер выделяют в
этом этапе 2 шага: "Воодушевление", представляющее активное
вовлечение масс, и "Краткосрочные успехи". Коттер пишет также о двух
шагах: "передаче полномочий широкой группе людей" и "Достижении
краткосрочных побед". На этом этапе руководитель регулирует эмоциональное
состояние участников изменений, ориентируя их на достижение краткосрочных
результатов. Таким образом, проведение даже фундаментальных изменений
невозможно без изменений постепенных.
Этап четвертый - "закрепление
изменений" включает в себя:
шаг седьмой - "оценку результата и
коррекцию действий (при необходимости)". На этом шаге необходимо
определить, кто должен оценивать достигнутый результат. Как правило, это
руководитель организации, который сравнивает достигнутый результат с
поставленной им изначально целью. Однако помимо высшего руководства, результаты
должны оцениваться на каждом уровне, вовлеченном в изменения с точки зрения
этого уровня. Если цель не достигнута, очень опасно "искать
виноватых". Важнее вернуться на шаг 6 и попытаться исправить ситуацию.
Если программа реализована правильно, но продумана была недостаточно хорошо, то
вернуться нужно к коррекции программы. Или к более глубокому анализу внешних и
внутренних обстоятельств (от 6-го к 5, 4 и 3 шагам).
Однако бывают и "необратимые
ситуации", потому что объектом воздействия являются эмоции конкретных
живых людей. Вернуться на шаг назад, и начать всю работу заново большим массам
людей практически невозможно. Поэтому при управлении изменениями стараются
сначала делать "пилотный проект", на котором "оттачивают
программу минимизации рисков". При организации пилотных проектов
необходимо соблюдать следующие условия:
а) пилотным должно быть как минимум 2
подразделения;
б) слабое подразделение, которому "уже
нечего терять", пилотным быть не должно;
в) не может быть полноценным "пилотом"
подразделение, являющееся активным приверженцем или инициатором нововведений.
На седьмом шаге необходимо публично признать
достигнутые результаты, поздравить участников и премировать тех, кто помогал
другим в период трудностей, нестабильности в начале и в середине пути. Самое
главное - это работа с эмоциональной памятью людей: "Помните, как многое
нас с вами не устраивало? Помните, как сомневались, сможем ли осилить столь
грандиозные изменения? Смотрите, насколько стало лучше! И это сделали
вы!".
Все авторы [16,26,31] говорят о необходимости
закрепления изменений.. Известны случаи, когда после многомесячных, или даже
многолетних, трудов по внедрению изменений в организацию, руководители
получают, наконец, долгожданный результат, уезжают в отпуск, и при возвращении
видят, что все "вернулось на круги своя" ввиду меньшей сложности
ранее отработанных практик:
а) параллельно (или вместо) с новой Базой Данных
используют старую, следовательно, часть информации теряется,
б) вместо новой процедуры согласования
документов продолжают "договариваться" по телефону, в курилке, потому
что "нужно срочно, а так быстрее",
в) вместо новых форматов документов или
технологий работы продолжают использовать старые - поскольку с новыми "еще
недостаточно разобрались".
Организаций, имеющих такой опыт - 22%. В 27%
компаний обращают на себя внимание некоторые руководители, демонстративно
продолжающие продолжает работать по-старому, доказывая тем самым
бессмысленность перемен. Чтобы избежать возвратов к старому, те, кто пытается
управлять изменениями, вводят штрафы тем, кто не поддерживает своими действиями
новую систему работы (8% компаний). Если кто-то продолжает отрицать полезность
произведенных перемен, таких увольняют (еще 8% компаний). Другие руководители
вводят премии тем, кто инновации активно внедрил в свой труд (около 15%
компаний). Важно сделать так, чтобы новая система работы органично вытеснила
старую "только потому, что по-новому получается лучший результат". А
для этого нужно акцентировать внимание на том, что "сегодняшние"
хорошие результаты достигнуты именно благодаря тому, что "вчера" в
организации решились на перемены. Таким образом, в культуре организации
закрепляется ценность инноваций, постоянного самосовершенствования и доверия к
тем, кто уже начинает испытывать желание "улучшить что-нибудь еще".
Компаний, в которых людям напоминают о достигнутых успехах и стараются
показывать, что многое уже улучшилось, в настоящий момент в России только (или
уже) 1/5 часть.
шаг восьмой - "фиксация опыта
организации" - к сожалению, часто не проводится на должном уровне. Опыт
внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не
обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется
вместе с уходом человека, который всем "этим" руководил. Итоговые
собрания по итогам проекта, конечно, проводятся. Но, в случае
неудовлетворенности проектом, "разбор полета" сводится к наказанию виноватых
и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными
ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены
и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения
изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех
поздравляют. Тем не менее, на этом шаге необходимо проанализировать шаг за
шагом - что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе
изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого
нет. В некоторых компаниях и такой опыт встречаются. Однако в большинстве
случаев такое обобщение остается на неформальном уровне и фиксируется не в
протоколах, а в памяти руководителей. Организаций, в которых ведется архив
документов по управлению проектом изменений, и в которых перед планированием
новых программ изучают то, что хранится в компании с прошлых лет - в настоящий
момент 4% среди всех изученных по данному вопросу.
На восьмом шаге также необходима конкретная
методика оценки эффективности изменений в организации. В зависимости от того, в
какой обстановке и с какими целям принимается решение по организационным
изменениям, оно может быть причиной как непосредственных, так и косвенных
эффектов:
во-первых, материальный эффект (увеличение выпуска
продукции по объемным и структурным характеристикам - первый тип базовой
системы преобразований, "материалы в продукт"),
во-вторых, - экономический эффект (например,
изменение уровня затрат, увеличение выручки, повышение рентабельности и т.д. -
второй тип базовой системы преобразований, "труд в стоимость"),
в-третьих, социально-организационные сдвиги
(рост творческой активности сотрудников, формирование благоприятного
психологического климата, снижение уровня конфликтности, изменение отношения к
данной организации со стороны внешней среды (имидж) и т.д. - третий тип базовой
системы преобразований, "творчество в разнообразие").
При выборе и реализации организационных
изменений выделить четыре схемы оценки эффективности, упорядоченные по степени
возрастания связности и неопределенности:
прямая схема - оценка эффективности изменений в
условиях высокой определенности и предсказуемости;
жесткая схема - оценка эффективности изменений в
условиях риска и предсказуемости с определенной вероятностью возможности обеспечения
необходимого уровня стабильности внутри организации и гибкости во
взаимоотношениях с внешней средой;
мягкая схема - оценка эффективности изменений в
условиях недостаточной предсказуемости возможности обеспечения стабильности и
гибкости функционирования;
схема высокой неопределенности - оценка
эффективности изменений в условиях действия большого числа источников
неопределенности, конфликта интересов внутри организации и во внешнем окружении
и противоречивости требований, связанных со снижением уровня неопределенности
ситуации, необходимости принимать решения, основанные на субъективных,
"размытых" вероятностных оценках.
Среди наиболее трудно решаемых проблем, по
мнению большинства руководителей, оказалась проблема определения критериев
оценки эффективности проводимых перемен.
Чаще всего (51%), говоря об оценке эффективности
изменений, руководители называли финансовые и экономические показатели:
получение большей прибыли;
увеличение объема сбыта;
лучшее выполнение налоговых обязательств;
более низкий уровень текучести кадров;
больший размер средней заработной платы и т.п.
% руководителей в качестве критериев оценки
эффективности используют также:
скорость принятия решения;
вывод новой продукции на рынок;
изменения в системе работы с потребителями;
хороший морально-психологический климат в
коллективе.
Затруднились назвать критерии оценки
эффективности проводимых перемен 10% руководителей.
Комплекс всех процедур и процессов, связанных с
осуществлением изменения, - это не просто некоторая последовательность
действий, характеризующая выполнение обычной работы, а по сути стратегия
осуществления изменений. Под стратегией изменения понимают тот или иной подход,
выбранный в зависимости от обстоятельств, который учитывает факторы, описанные
выше. Не существует одной универсально оптимальной стратегии изменений, хотя
часто можно услышать об успехах менеджеров, работающих как в сфере бизнеса, так
и в сфере государственного управления (особенно высшего), быстро осуществляющих
масштабные изменения (например, приватизацию), без учета мнения, знаний, опыта
и даже работы людей, которых затрагивают такие изменения. Данный подход может
быть полезным в течение очень короткого времени, и использование его на более
длительный срок часто приводит к большим издержкам, а не к позитивным
изменениям, способствующим повышению эффективности организационных процессов.
Все разнообразие стратегий изменений можно
объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные
формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные
подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений
(таблица 4).
Таблица 4 - Стратегии проведения организационных
изменений
|
Стратегия
|
Подход
|
Способы
реализации
|
|
Директивная
стратегия
|
Навязывание
изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может
"торговаться"
|
Навязывание
соглашений по оплате, изменение порядка работы (например, норм, расценок,
расписания работы) в приказном порядке
|
|
Стратегия,
основанная на переговорах
|
Признание
законности интересов других участвующих в изменениях сторон, возможность
уступок
|
Соглашения
по производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
|
|
Нормативная
стратегия
|
Выяснение
общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по
изменениям
|
Ответственность
за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура,
ответственность служащего
|
|
Аналитическая
стратегия
|
Подход,
основанный на четком определении проблемы; сбор, изучение информации,
использование экспертов
|
Проектная
работа, например: по новым системам оплаты; по использованию станков; по
новым информационным системам
|
|
Стратегия,
ориентированная на действия
|
Общее
определение проблемы, попытка найти решение, которое модифицируется в свете
полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей, чем при
аналитической стратегии
|
Программа
мер по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества
|
Как видно из таблицы 4, группы стратегий, а
также подходы к ним и способы их реализации варьируются от исключительно
административных, до научных. При определенных условиях каждая стратегия имеет
определенные преимущества.
Анализ управления изменениями в российских
организациях [33] позволил выделить три основных подхода к изменениям процесса
управления:
изменения в системе управления менее значимы,
чем замена оборудования и технологий. Такая позиция свойственна 60%
организаций, принявших участие в исследовании.
перемены воспринимаются как совершенствование
ранее созданной системы управления. Это характерно для 20% опрошенных компаний
малого и среднего бизнеса.
существенные изменения в системе управления
компанией, затрагивающие все ее аспекты, происходят также в 20% организациях.
Изменения в организационной структуре компаний -
это еще одно направление изменений, о котором достаточно часто говорили
руководители. На предприятиях, которые приняли участие в исследовании,
создаются новые функциональные отделы (отдел маркетинга, отдел новых
разработок, дирекция по качеству, ОТК и т.п.), иногда какие-то функции и
отделы, наоборот, объединяются.
Лишь в 16% организаций, принявших участие в
исследовании, руководители планируют и осуществляют конкретные, хорошо
осознаваемые действия, направленные на изменения поведения и мышления своих
работников. Часть из них - молодые компании - были созданы недавно, еще одна
относится к числу старейших российских предприятий, а четвертая, основанная в
период плановой экономики, регулярно работает с консультантами.
Таким образом, подавляющее большинство компаний-участников
исследования в процессе проведения преобразований в большей степени
ориентированы на совершенствование своего производственного процесса.
Целенаправленные же действия по изменениям поведения людей на рабочих местах,
их мышления и отношения, носят спонтанный, не систематический характер.
Осуществляют преобразования, затрагивающие все три процесса, только 16%
компаний. Но и у них мероприятия, направленные на изменение поведения и
мышления сотрудников, осуществляются после проведенных перемен в основном
процессе, т.е. преобразования в этих трех сферах происходят не одновременно.
Можно составить рационально обоснованный список
факторов, которые могут повлиять на выбор менеджером какого-либо подхода и
стратегии проведения изменений. Такими факторами являются:
необходимое время для осуществления изменений;
степень и вид ожидаемого сопротивления;
сила (полномочия) инициатора изменений;
объем требуемой информации;
факторы риска.
Организационные изменения, которые игнорируют
эти факторы, неизбежно обречены на провал. Распространенной ошибкой менеджеров
является то, что они движутся слишком быстро и привлекают слишком мало людей,
несмотря на то, что сами не располагают достаточной информацией, действительно
необходимой для планирования изменений.
Основанием для построения такого списка, который
называется "стратегическим континуумом", является скорость изменений.
Изменения проходят более быстро при условиях: четкое планирование изменения,
незначительное привлечение других, попытки преодолеть любое сопротивление
силой. С другой стороны, изменения происходят более медленно, в случае: если
они нечетко спланированы, идет значительное привлечение других, преобладает
стремление свести к минимуму любое сопротивление путем переговоров.
Внедрение изменений в российских компаниях
происходит двумя способами [33]. Первый - более распространенный, он
подразумевает лидирующую роль первого руководителя. Второй способ также
предполагает инициативу сверху, однако его отличие заключается в том, что лидер
привлекает управленческую команду, которая разрабатывает концепцию изменений и
внедряет ее, мотивируя сотрудников на активное участие.
В любом случае изменения в организации встречают
так называемое сопротивление. Под сопротивлением понимается многогранное
явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и
нестабильность процесса стратегических изменений. Это сопротивление проявлялось
всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки
начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие
трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с
запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или
"утопить" их в потоке других первоочередных дел.
После того как изменения всё же были осуществлены,
отмечается характерное отставание в получении результатов от них. Изменения
медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести
эффект, полученный от изменений, на счёт ранее существовавших порядков.
Сопротивление переменам пропорционально силе
ломки культуры и структуры власти, происходящей из-за перемен (таблица 5).
Таблица 5 - Перемены в структуре власти и
культуры и ответная реакция
|
Смысл
изменений
|
Угрожающие
|
Нейтральные
|
Позитивные
|
|
Изменение
культуры
|
Наибольшее
сопротивление
|
Зависит
от степени изменения критериев
|
Зависит
от степени изменения критериев
|
|
Приемлемость
с точки зрения культуры
|
Зависит
от масштабов угрозы
|
Наименьшее
сопротивление
|
Позитивное
сопротивление
|
Таким образом, из таблицы 5 следует, что когда
смена культуры сопровождается переходом власти, характер сопротивления
становится более сложным. Применительно к конкретной ломке сопротивление будет
обратно пропорционально периоду времени, в течение которого происходит
изменение.
Сопротивление изменениям бывает трех видов.
Индивидуальное сопротивление изменениям - можно проследить по реакции отдельных
лиц. Человек сопротивляется изменениям тогда, когда он не чувствует себя в
безопасности, например, когда менеджер не уверен в результатах и последствиях
изменений.
Групповое сопротивление изменениям существует
наряду с индивидуальным и гораздо в большей мере характеризуется стабильностью
и постоянством, чем сопротивление индивидов. Трудно изменить структуру и
культуру группы и лишить ее влияния.
Сопротивление системы имеет три составляющие:
конфликт, возникающий при установлении
приоритета работ, который подавляет активность по проекту изменения в пользу
текущей производственно-хозяйственной деятельности;
перегрузка, создающая узкие места, рост расходов
и срывы;
некомпетентность, которая ведет к нереальной и
неэффективной стратегии изменений.
Исследования сопротивления изменениям и других
проблем связанных с изменениями в российских организациях [15] показало
следующее. Проблемы оценивались руководителями по двум параметрам: как часто
руководители сталкиваются с проблемами и насколько сложно решаются возникающие
на предприятии проблемы осуществления перемен. Оценка проблем включала в себя
перечень из 20 проблем в 4 блоках: система управления изменениями; взаимодействие
и коммуникации; внутренняя среда; психологические проблемы сопротивления
изменениям. Подробно она представлена в Приложения В.
Было выявлено, что механизмы восприятия
актуальности и сложности решения возникающих проблем имеют различную структуру.
Например, проблемы взаимодействия и коммуникаций в процессе осуществления
перемен оказались самыми распространенными на предприятиях, но вместе с тем они
же являются и наиболее легко решаемыми. А проблемы психологического
сопротивления изменениям, наоборот, по оценкам руководителей, встречаются не
так часто, но решаются эти проблемы на предприятиях труднее всего.
Как показало наше исследование, наибольшие
трудности с организацией и проведением изменений возникают на предприятиях,
созданных до 1991 года и не полностью реструктуризированных: без изменений в
системе управления. Именно поэтому самой проблемной зоной для этих предприятий
является собственно сама система управления изменениями, а также проблемы
взаимодействия и коммуникаций:
несистемный подход к процессу проведения
реорганизации предприятия;
неадекватная оценка возможностей и ресурсов для
проведения изменений;
существенное отставание начала действий от
момента принятия решения о проведении изменений.
Аналогичные проблемы возникают и на
предприятиях, которые также были созданы до 1991 года, но полностью
реструктуризированы, включая систему управления. Острота восприятия этого круга
проблем у руководителей несколько ниже, чем у руководителей не полностью
реструктуризированных предприятий. Среди возникающих проблем в процессе
преобразования в этой группе предприятий особое место занимают проблемы
внутренней среды:
несистемный подход к процессу проведения
реорганизации предприятия;
жесткое разграничение между подразделениями
предприятия;
отсутствие энтузиазма у большинства работников
по поводу изменений;
нежелание большинства работников брать на себя
дополнительный риск и ответственность.
Наименьшие трудности возникают у компаний,
созданных после 1991 года, в новых рыночных условиях. Осуществляя процесс изменений,
менеджеры молодых компаний также сталкиваются с определенными проблемами,
аналогичными названным выше.
Анализ результатов исследования российских
организаций [18] показал, что для всех организаций, независимо от возраста и
системы управления, самым сложным при проведении преобразований оказалось
сопротивление рядовых сотрудников переменам. Именно этот аспект
жизнедеятельности предприятия руководители считают наиболее актуальным и трудно
решаемым в процессе осуществления организационных изменений.
Понимая причины сопротивления, можно
сконструировать такой вариант последовательности действий, который уменьшает
сопротивление изменениям. Можно предложить следующие меры по снижению
систематически возникающего сопротивления:
создать необходимый управленческий потенциал,
выделив на это дополнительные средства и установив четкое распределение времени
людей, запланировать расширение численности управляющих;
предусмотреть в плане внедрения изменений
программу повышения квалификации;
действовать по следующей схеме: изменение
поведения персонала - наращивание организационных усилий - стратегические
действия.
Итак, изменения в организации - это процесс
перевода ее в целом или отдельных частей в новое качество. Они отличатся от
нововведений и преобразований. Изменения можно классифицировать различными
способами - по характеру, уровню, который они затрагивают в организации, по
месту в организационной системе. Управление изменениями - достаточно сложный и
трудоемкий, а также длительный процесс, включающий достаточное количество
этапов и шагов от определения потребностей в изменениях до оценки их
эффективности и последствий. При управлении изменениями важно правильно выбрать
стратегию их реализации, а также организовать преодоление или нейтрализацию
сопротивления со стороны людей, групп и системы в целом. Изменения в
организациях проводятся как своими силами, так и с приглашением внешних
специалистов-консультантов. Основные направления изменений, называемые
российскими руководителями - это улучшение отношений с потребителями (56%),
финансового положения (24%), устранение недовольства сотрудников,
реструктуризация бизнеса по инициативе руководства (16%). Основная проблема
внедрения изменений на практике оценка их эффективности. До 10% руководителей
затрудняются подобрать критерии для ее оценки.
Ситуация с изменениями на предприятиях отрасли
приборостроения (как по России, так и по Орловской области) существенных
отраслевых отличий не выявляет. Можно предположить основные направления
изменений на предприятиях приборостроения:
1990-е гг., цель - обеспечение выживания: смена
форм собственности, организационно-правовых форм (ОПФ), изменения номенклатуры
и технологических способов производства, и соответственно, структур
предприятий, численности работников;
2000-е - нач. 2010-х гг., цель - обеспечение
дальнейшего развития и роста выживших предприятий: изменения стратегий бизнеса,
а также структур и ОПФ, в отдельных случаях - смена собственников, изменения
номенклатуры и способов производства, развитие систем информационного обеспечения
управления;
период кризиса 2008-2009 гг., цель - обеспечить
выживание и сохранение ключевых видов деятельности: изменение стратегии
бизнеса, структур и численности работников, сокращение производства;
после кризисный период (с 2010 г.), цель -
обеспечить рост бизнеса, повышение его активности: изменения стратегии,
организационной культуры предприятий, организационных структур, кооперация и
интеграция с другими хозяйствующими субъектами.
Для качественного управления изменениями
необходимо знать их классификацию, а также этапы и аги процесса управления
изменениями ("размораживание", "изменение",
"замораживание" или побуждение и подготовка к изменениям,
осуществление изменений, оценка эффективности, положительного опыта и закрепление
изменений). Система управления изменениями должна включать в себя стратегию
изменений, а также механизмы преодоления сопротивления или нейтрализации его
путем переговоров.
2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ ОАО "ПРОМПРИБОР" ЗА
2008- 2010 ГОДЫ
.1 Общая характеристика деятельности
предприятия
Акционерное
общество "Промприбор" учреждено в соответствии с Указом Президента РФ
от 17 ноября 1992 г. № 1403 "Об особенностях приватизации и преобразования
в акционерные общества государственных предприятий, производственных и
научно-производительных объединений нефтяной, нефтеперерабатывающей
промышленности и нефтепродуктообеспечения" и Указом Президента РФ от 1
июля 2002 г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию
государственных предприятий в акционерные общества". Общество является
правопреемником государственного предприятия ПО "Промприбор",
введенного в эксплуатацию в 1961г.
Создание акционерного общества
"Промприбор" при переходе к рыночным отношениям позволило заводу
самостоятельно вести управление как на микро-, так и на макроуровне. Однако при
этом завод столкнулся с рядом проблем:
в результате отмены плановой
политики завод лишился госзаказов, что привело к постепенному спаду
производства;
нарушились существовавшие ранее
постоянные экономические связи с предприятиями-поставщиками и заказчиками в
результате распада СССР, особенно ощутима потеря связи с Белоруссией и
Украиной;
происходила утечка
квалифицированных кадров по причине низкой зарплаты и несвоевременной ее
выплаты, а также в результате потери имиджа предприятия.
Однако руководство предприятия
провело своевременные изменения, в т.ч. ассортимента выпускаемой продукции и
структуры управления обществом, которые позволили решить указанные проблемы и
избежать ряда других.
Сегодня ОАО
"Промприбор" г. Ливны является крупнейшим предприятием по разработке,
проектированию, серийному изготовлению и поставке оборудования для предприятий
нефтяной, энергетической, газовой, нефтеперерабатывающей и других отраслей
промышленности и народного хозяйства.
Акционерное общество занимает территорию 292538
кв. метров, имеет железнодорожные подъездные пути. Производственные мощности
состоят из 7 отдельно стоящих корпусов, построенных из сборного железобетона
суммарной площадью 60520 кв. метров.
Вспомогательные
площади, используемые под склады, стоянки, заводоуправление и прочие помещения
состоят из 9 корпусов, площадью 16516 кв. метров.
Акционерное
общество имеет:
- заготовительное
производство (заготовительный цех, два литейных цеха);
механообрабатывающее
производство;
- гальванический
цех;
сборочное
производство;
покрасочный цех;
испытательную
станцию;
цех по производству
метизов;
вспомогательное
производство.
Существующие производственные мощности на
предприятии сформированы по технологическому признаку и частично по предметно -
технологическому, то есть имеются производственные подразделения, которые
осуществляют специфические технологические операции (отливка, металлообработка,
гальванопокрытие, штамповка), а также имеются производственные подразделения, которые
осуществляют изготовление изделий по всем технологическим операциям (цеха по
производству электродвигателей, электрочайников, термосов, кухонных наборов и
прочее).
Кроме того, на
территории объединения общей площадью 18,8 га расположен ряд административных,
складских и вспомогательных помещений. При этом плотность
застройки составляет 37%. Вспомогательные площади, используемые под склады,
стоянки, заводоуправление и прочие помещения состоят из 9 корпусов площадью
16516 м2.
ОАО "Промприбор"
стремится упрочить и развить свои позиции на рынках приборов контроля и
регулирования технологических процессов и насосов за счет внедрения новых
изделий и улучшения работы с клиентами.
Производственная
сфера деятельности предприятия: оборудование для нефтеперерабатывающей,
химической и других отраслей народного хозяйства.
Структура органов управления предприятием:
общее собрание акционеров;
совет директоров;
единоличный исполнительный орган - генеральный
директор.
Основными видами
деятельности общества являются:
- разработка и
выпуск продукции производственно-технологического назначения и товаров
народного потребления;
проведение
пусконаладочных и монтажных работ, оказание услуг по эксплуатации приборов и
систем;
торговая,
торгово-посредническая, закупочная и сбытовая;
проектная
деятельность, проведение технологических экспертиз и консультаций;
внешнеэкономическая
деятельность;
- образовательные
услуги.
Основные виды
продукции:
- оборудование для
АЗС,
оборудование для
газовых заправок,
приборы
автоцистерн,
оборудование для
нефтебаз,
насосы,
электродвигатели,
счетчики жидкости,
автоматизация,
технологии,
оборудование.
Организационная
структура ОАО "Промприбор" - дивизионально-сетевая, со штаб квартирой, в которой
сосредоточена часть производств и управленческих структур (Приложение Г). При
выделении дивизионов на предприятии руководствовались продуктовым признаком.
Каждый дивизион является юридически и финансово самостоятельным дочерним
хозяйственным обществом (с ограниченной ответственностью). В состав дивизионов
входят:
ООО
"Электромаш" - производство электродвигателей;
ООО
"Ливенка" - производство топливораздаточных колонок (ТРК) и
металлической мебели;
ООО
"Металлург" - литейное производство;
ООО
"Промсервис" - вспомогательные и обслуживающие производства;
ООО "Финансы и
право" - бухгалтерская и финансовая деятельность;
ООО "Финансы и
право 1" - юридические услуги;
ООО
"Инструмент" - инструментальное производство;
ООО "Приборы
безопасности автоцистерн";
Проектный Интситут;
ООО
"Спецстройметалл" (оптовая торговля металлом);
ООО "Торговый
Дом "Промприбор".
Опыт исследований и
последние результаты развития позволили создать широкую гамму электродвигателей
и насосов. За 2009 год предприятием произведено продукции
на сумму 703 млн. рублей, что составило 60 % к уровню 2008 года.
Производственные мощности были загружены на 58 %. Предприятие реализует
инвестиционные проекты: "Организация производства погружных насосов",
"Организация производства горячего цинкования и покрасочного
производства", реализация которых позволит снизить себестоимость
продукции, достигнуть качества продукции, соответствующей мировым стандартам,
увеличить долю рынка сбыта. В настоящее время предприятие контролирует 25 %
рынка РФ. В 2009 году ОАО "Промприбор" направлено средств на развитие
производства 72 млн. рублей - на закупку высокопроизводительного импортного
механообрабатывающего и сварочного оборудования, технологической оснастки для
организации производства новых видов топливораздаточного оборудования. Продукцию, изготовленную на высокопроизводительном
оборудовании, отличает надежность, удобство технического обслуживания и
повышенная точность работы выпускаемых изделий.
Продажа продукции
ОАО "Промприбор" осуществляется через посредников и по прямым
договорам. Способы осуществления продаж отражены в таблице 6.
Таблица 6 - Способы
осуществления продажи продукции
|
Способы
продажи продукции
|
2006
год, %
|
|
Прямые
продажи
|
49,7
|
|
Собственная
торговая сеть
|
26,8
|
|
Продажи
через дилерскую сеть
|
23,5
|
Из таблицы 6
следует, что продажа продукции на ОАО "Промприбор" осуществляется в
основном напрямую - 49,7%, почти равная доля приходится на продажи через
собственную и дилерскую торговую сеть.
Часть продукции
предназначена на экспорт. Структура экспорта: 83,4% - приборы контроля и
запчасти к ним, 0,6% - электродвигатели, 15,92% -- насосы. ОАО
"Промприбор" стремится упрочить и развить свои позиции на рынках
приборов контроля и регулирования технологических процессов и насосов за счет
внедрения новых изделий и улучшения работы с клиентами.
Строгий контроль за
качеством продукции по всему циклу производства обеспечивает практически полное
отсутствие дефектов. Уделяя
большое внимание качеству, дизайну и применяя технологии в производстве,
удалось добиться значительных результатов не только в России, но и за ее
пределами.
Постоянное участие завода в
различных выставках дает ему возможность совершенствовать выпускаемое
оборудование согласно требованиям времени. Эти мероприятия способствуют
повышению информированности действующих и потенциальных заказчиков о
предприятии, а затем налаживанию и развитию с ними деловых отношений.
Таким образом, ОАО "Проприбор" в
настоящее время - это диверсифицированная организация. Его основной вид
деятельности (производство счетчиков жидкости и газа) относится к отрасли
приборостроения, однако общество производит и оборудование для АЗС и нефтебаз,
осуществляет услуги промышленного и управленческого характера. Предприятие
совершило переход от дивизиональной продуктовой к стабильной сетевой структуре,
выделив часть дивизионов в качестве юридически и финансово самостоятельных
хозяйственных обществ. Эффективность такой стратегии деятельности и направления
изменений оценим, рассмотрев показатели финансово-хозяйственной деятельности
ОАО "Промприбор"
2.2 Анализ внешней среды ОАО
"Промприбор"
Проведем анализ внешней среды ОАО
"Промприбор". Факторы внешней среды ОАО "Промприбор" можно
разделить на две основные группы - прямые и косвенные.
Среда прямого воздействия включает факторы,
непосредственно влияющие на операции организации и сами испытывающие на себе прямое
влияние операций организации. Такими факторами для ОАО "Промприбор"
являются поставщики, потребители и конкуренты. Поставщики сырья, материалов,
готовой продукции, электро- и теплоэнергии, воды могут непосредственно
воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость.
Список поставщиков материалов и комплектующих
изделий включает более 250 предприятий, некоторые из них представим в таблице
7.
Таблица 7 - Перечень поставщиков материалов и
комплектующих
|
Классификация
по группам
|
Наименование
поставщиков материалов и комплектующих изделий
|
|
По
группе металлы
|
ОАО
"Русский алюминий менеджмент", г.Москва
|
|
г.Тула
ОАО "Косогорский металлургический завод"
|
|
ОАО
"Завод Красный Выборжец", г.С.Петербург
|
|
ОАО
"Ступинская металлургическая компания", г.Ступино
|
|
ОАО
ММЗ "Серп и молот", г. Москва
|
|
ОАО
НЛМК, г. Липецк
|
|
По
группе комплектация
|
ЗАО
Платан-Компонентс, г. Москва
|
|
ООО
РТД-Универсал, г. Москва
|
|
ООО
ПКЭЛ Инжиниринг, г. Москва
|
|
Завод
"Банктехника", г. Рязань
|
|
НПП
УП "Нефтегазавтоматика", г. Минск
|
|
ОАО
"Гидравлик", г. Грязи
|
|
ОАО
"Саранский завод Резинотехника", г. Саранск
|
|
По
вспомогательной группе
|
ОАО
"Владимирский химический завод", г. Владимир
|
|
ОАО
"Пластик", г. Узловая ОАО "ХК Элинар", пос. Атепцево
|
|
ОАО
ТД "Русские Краски", г. Ярославль
|
|
По
ремонтной группе
|
ОАО
"Промприбор", г. Ливны
|
|
ОАО
"Комбинат Рубиком", г. Иваново
|
|
ООО
"СтромКерамикаСервис", г. Москва
|
|
ОАО
"Осколцемент", г.Старый Оскол
|
|
ОАО
"Ливныпластик", г. Ливны
|
Энергоснабжение
завода осуществляется через 6 параллельных фидеров напряжением 6 кВ
протяженностью 1 км каждый от распредустройства ливенских электросетей с
возможностью энергопотребления до 10 мгВт/час.
Водоснабжение
осуществляется от собственной скважины, расположенной на территории завода с
дебитом 300 м3/сутки, имеется такжеподключение к сетям
горводоканала.
Теплоэнергия - покупная. Заводские тепловые сети подключены к городским
сетям ЛМФТС, имеется 100% учет тепловой энергии. Потребление тепловой энергии в
зимнее время составляет 2.5 Гкал/час, в летнее время- 0
Перечисленные в таблице поставщики ОАО
"Промприборо" являются постоянными для предприятия на протяжении
нескольких десятилетий. Общество предпочитает работать с проверенными,
надежными поставщиками, потому практически не меняет их. Кроме того, значительная
часть комплектующих и полуфабрикатов, а также оказание услуг производственного
и управленческого характера производится собственными дочерними обществами,
выступающими в роли поставщиков (ООО "Электромаш", ООО
"Промсервис", ООО "Инструмент", ООО "Финансы и право"
и др.).
Вторым фактором среды прямого воздействия для
предприятия являются потребители. В эту группу входят непосредственно
покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины,
торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты.
ОАО "Промприбор"
функционирует на различных друг от друга рынках промышленных товаров и
потребительском рынке. Рынок потребительских товаров представляют отдельные
лица и торговые организации, покупающие товары, услуги для личного потребления
или перепродажи. Рынок товаров промышленного назначения - совокупность лиц и организаций, закупающих товары, которые
используются при производстве других товаров, продаваемых, сдаваемых в аренду
или поставляемых другим потребителям. Представим сравнительный анализ рынков в
таблице 8
финансовый хозяйственный управление
изменение
Таблица 8 - Сравнительный анализ рынков, на которых функционирует ОАО
"Промприбор"
|
Рынок промышленных товаров
|
Потребительский рынок
|
|
1. Товары приобретаются для дальнейшего производства
|
1. Товары приобретаются для личного потребления
|
|
2. Приобретаются сырьё, полуфабрикаты, материалы.
|
2. Не приобретаются сырьё, полуфабрикаты, материалы.
|
|
3. Малочисленность потребителей.
|
3. Многочисленность потребителей.
|
|
4. Покупатели - профессионалы.
|
4. Покупатели - дилетанты.
|
|
5. Каналы распространения товаров более короткие.
|
6 Каналы распространения товаров обширны.
|
|
6. Покупатели солидные.
|
6 Покупатели несолидные.
|
В таблице 8 представлены отличия
рынков по таким параметрам: товар, сырье, каналы распространения,
характеристики покупателей. Как известно, с точки зрения этих характеристик
каждый рынок представляет собой сочетание отдельных сегментов товаров. Поэтому
основным мероприятием маркетинговой деятельности является сегментирование рынка.
Основанием для сегментирования потребительского рынка ОАО
"Промприбор" служит географический фактор. Так, рынок товаров
народного потребления разделён на следующие географические зоны (регионы):
- Москва,
Ленинградская область и Санкт - Петербург, Северный
район, ближнее зарубежье;
- Центральный,
Центрально - Чернозёмный районы, Московская
область;
- Орловская область;
- Ставропольский,
Краснодарский край, Ростовская область;
- Западно - Сибирский, Восточно- Сибирский, Дальневосточный районы
Сегментирование рынка промышленных
товаров ОАО "Промприбор" производится по отраслям. Так рынок
электродвигателей подразделяется на следующие сегменты: военно - промышленный комплекс; машиностроение; службы
коммунального хозяйства; производители сельхозпродукции.
Следующие составляющие маркетинговой
деятельности - это поставщики,
потребители и конкуренты продукции ОАО "Промприбор".
Потребителями товаров промышленного
назначения являются предприятия машиностроительного комплекса,
нефтегазодобывающей и нефтеперерабатывающей отрасли и т. д.
Для увеличения объема торговли, изучения и
расширения рынка в 2002 г. был создан отдел для работы с дилерами, которые
находятся в различных регионах России и республиках СНГ. Служба по работе с
дилерами была создана сравнительно недавно - год назад. Ежедневно ведется
ведомость по оплате, оказывается помощь в отгрузке продукции, оформлении
документов, отслеживаются заявки, изучается потребительский спрос на продукцию.
В настоящее время продолжается расширение
дилерской сети, в течение предыдущих лет было оформлено 55 дилерских договоров.
Часть дилеров работала активно и результативно,
они нашли свои ниши на рынке и специализировались на продажах определенных
видов продукции. Воспользуемся данными о состоянии продаж дилеров за период 2008-2010гг.
(таблица 9).
Таблица 9 - Итоги работы дилеров ОАО
"Промприбор" за 2008-2010гг.
|
Наименование
дилера
|
Выручка
за период, тыс. руб.
|
Отклонение,%
|
|
2003г.
|
2004г.
|
2005г.
|
2004г.
|
2005г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Дилеры, работавшие, начиная с 2003г. и с объёмом реализации выше 10000
тыс.руб.
|
|
ООО
"Счётчики"
|
10304,91
|
12555,23
|
18678,96
|
21,84
|
81,26
|
|
ООО
"Диамтайл"
|
10245,92
|
10500,61
|
15652,23
|
2,49
|
52,77
|
|
ООО
"АЗСтрастстрой"
|
18236,56
|
20500,61
|
81,44
|
103,96
|
|
ООО
"Промприбор-АРП-
|
|
|
|
|
|
|
Комплект"
|
10107,73
|
14230,50
|
17589,25
|
40,79
|
74,02
|
|
ООО
"Метопт"
|
14098,29
|
15230,12
|
20450,20
|
8,03
|
45,05
|
|
2.
Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" только в 2008г.
|
|
ЗАО
"Татнефть-Урал"
|
70,56
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
ООО
"Урма-Нефтехим"
|
23,20
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
3.
Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" в 2008-2009 гг.
|
|
ТД
"Альянс"
|
565,30
|
21,78
|
-
|
-96,15
|
-
|
|
ПК
"Энергонефтемаш"
|
820,73
|
31,75
|
-
|
-96,13
|
-
|
|
4.
Дилеры, работавшие от ОАО "Промприбор" начиная с 2009 г.
|
|
ООО"Сибнефть-Тюменьнефтепродукт"
|
-
|
6213,50
|
15689,78
|
-
|
152,51
|
|
ПТК
"Петротехнологии"
|
-
|
5889,23
|
10891,52
|
-
|
84,94
|
|
ТД
"Промприбор"
|
-
|
11720,54
|
31232,56
|
-
|
166,48
|
|
Итого
реализовано через дилерскую сеть:
|
112304,51
|
175623,8
|
284635,66
|
56,38
|
153,45
|
Таким образом, анализируя данные таблицы 9,
следует отметить, что ОАО "Промприбор" имеет достаточно развитую
дилерскую сеть, которая представлена, прежде всего, дилерами, которые
сотрудничают с ОАО "Промприбор" в течение продолжительного периода
времени и обладают большим опытом работы с предприятиями тяжёлой
промышленности, а также имеют значительный объём реализации выпускаемой ОАО
"Промприбор" продукции. К группе таких дилеров относятся ООО
"Счётчики", ООО "Диамтайл", ООО "АЗСтрастстрой",
ООО "Промприбор-АРП-Комплект" и т.д.
Конкуренты - один из важнейших факторов,
влияющих на деятельность предприятия. К ним относят организации, которые
реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги,
удовлетворяющие одни и те же потребности. ОАО "Промприбор" имеет
множество конкурентов, так как работает не в одной отрасли. Основных
конкурентов предприятия покажем в таблице 10.
Анализируя данные таблицы 10, можно сделать
вывод о том, что наиболее распространенными являются отечественные предприятия
- конкуренты, предлагающие свою продукцию по быолее низким ценам и в меньшей
степени - иностранные предприятия соответственно, торгующие по более высоким
ценам, но предлагающие продукцию лучшего качества.
Таблица 10 - Основные существующие конкуренты
предприятия
|
Рынок
продукциив (доля п/п )
|
Наименование
конкурента
|
Место
нахождения
|
|
Производство
колонок для сжиженного газа (34%)
|
ООО
"Технопроект", ООО НПФ "Тим"
|
г.
Псков
|
|
ОАО
"Автозаправочная техника" ЗАО "НАРА"
|
г.
Серпухов
|
|
ООО
НПК "Шельф"
|
Украина
|
|
ADAST
|
Чехия
|
|
TATSUNO BENC/LPG
|
Чехия-Япония
|
|
"EVROPUMP"
|
Италия
|
|
Производство
счетчиков (жидкостных, турбинных) (70%)
|
ООО
АЗС "Атрис"
|
г.
Москва
|
|
ОАО
"Нефтеавтоматика"
|
г.
Уфа
|
|
ООО
"ЕНХА"
|
г.
Белгород
|
|
ОАО
"МОПАЗ"
|
г.
Малоярославец
|
|
Ивано-Франковский
завод "Промприбор"
|
Украина
|
|
"Шанхайская
приборная компания Ино ЛТД"
|
Китай
|
|
Производство
фильтров, газоотделителей (26 %)
|
Компания
"Гидроимпериал", ЗАО "Комплексснаб"
|
г.
Москва
|
|
ОАО
"Теплоконтроль"
|
г.
Сафроново
|
|
ЗАО
"Пензаспецавтомаш"
|
г.
Пенза
|
|
ООО
ПТП "Поршень"
|
г.
Волжский
|
|
Производство
установок налива и слива для авто- и ж/д цистерн (45%)
|
ОАО
"Армавирский опытно-машиностроительный завод"
|
г.
Армавир
|
|
ОАО
"Камышинский опытный завод"
|
г.
Камышин
|
|
ЗАО
"Экспо"
|
г.
Комсомольск- на-Амуре
|
|
ООО
"Деловой союз 2000" ООО "Нара"
|
г.
Москва
|
|
"RENAKO"
|
Эстония
|
|
"EMKO
Wheaton"
"Marcon"
|
Германия
|
|
"Ргimex"
|
Франция
|
|
"KANON LOARDING
EQUIPMENT"
|
Голландия
|
Основные конкурентные преимущества ОАО
"Промприбор":
устойчивые связи с основными клиентами и
поставщиками;
наличие обширной сети сервисных центров;
- постоянное повышение качества выпускаемой
продукции;
постоянное активное развитие предприятия;
расширение ассортимента продукции;
привлечение предприятием квалифицированного
персонала.
Под средой косвенного воздействия понимаются
факторы, не оказывающие прямого немедленного воздействия на операции, но, тем
не менее, влияющие на них: состояние экономики, научно-технический прогресс,
социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и
существенные для организации события в других странах. ОАО
"Промприбор" - часть экономики страны, а потому, безусловно, испытывает
на себе любые изменения в экономике и в обществе. На эти изменения предприятие
не может оказать никакого влияния, это неизбежные факторы.
В настоящее время мировой кризис является
наиболее актуальным из всего многообразия факторов по силе воздействия на
исследуемое предприятие. Проблема, с которой столкнулись многие предприятия
Орловской области, - нехватка оборотных средств. Как следствие - спад
производства, работа по сокращенному графику, вынужденное увольнение
сотрудников. По мнению работодателей, огромные средства, выделенные
Правительством РФ крупнейшим банкам страны (Сбербанк, ВТБ, Газпромбанк),
ожидаемого эффекта не принесли: до промышленных предприятий в регионах они не
доходят. Филиалы банков ограничены в полномочиях, и даже небольшие кредиты
оформляются только решением "сверху". Кроме того, значительно выросла
стоимость заемных ресурсов: процентная ставка достигала 25% годовых.
В связи с этим в области также наблюдалось
снижение деловой активности. Абсолютное снижение продаж, вызванное падением
спроса и неплатежеспособностью клиентов предприятия сокращать затраты и
пересматривать планы развития.
Также в период кризиса государством оказывалась
предприятиям прямая финансовая помощь на развитие производства, выделялись
денежные средства на приобретение основных средств.
Обобщенную характеристику влияния среды прямого
и косвенного воздействия на ОАО "Промприбор" представим в таблице Д1
приложения Д в форме SWOT-анализа.
Как видно из таблицы Д1, основной благоприятной
возможностью для ОАО "Промприбор" является расширение сотрудничества
в нефтегазовой отрасли, чему способствуют сильные стороны: увеличение объема
инвестиций в НИОКР и производство законченных изделий - нефтегазового
оборудования.
Основной угрозой является нестабильность
выполнения финансовых обязательств контрагентами, усугубляющаяся слабыми
сторонами недостаточной долей рынка по ряду видов продукции, в отдельных
регионах и у отдельных контрагентов. В целом можно сказать, что ОАО
"Промприбор" в значительной мере учитывает и реагирует на изменения
компонентов внешней среды, а в случаях слабой информационной базы - признает
эту проблему. Среда прямого воздействия ОАО "Промприбор" включает
поставщиков, конкурентов, покупателей, а также организации дилерской сети. Из
факторов косвенного воздействия на предприятие наиболее сильно влияют:
во-первых, негативные последствия кризиса 2008-2009 гг., а во-вторых, рост
нефтегазовой отрасли в России, поставщиком которой является ОАО
"Промприбор".
2.3 Анализ основных показателей
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор"
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
ОАО "Промприбор" представлены в таблице Е1 приложения Е. Базой для
расчета показателей послужили формы годовой бухгалтерской отчетности ОАО
"Промприбор" (приложения И-Л).
Анализируя финансово-хозяйственную деятельность
предприятия, можно говорить о некотором общем спаде, особенно в 2009 г.,
вызванном последствиями мирового финансового кризиса. Тем не менее, в 2010 г.
показатели предприятия, вновь увеличиваются, хотя не все из них достигают
докризисного уровня Так выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг
исследуемого предприятия снизилась почти на 30% в 2009 году по сравнению с 2008
годом; в 2010 году этот показатель увеличился на 23,15% по сравнению с
предыдущим годом, но не достиг докризисного уровня (рисунок ).
Рисунок 6 - Динамика выручки и себестоимости
реализованной продукции ОАО "Промприбор", тыс. руб.
Как видно на рисунке 6, себестоимость проданных
товаров, работ, услуг имеет обратную тенденцию: в 2009 году темп роста ее
удельного веса в выручке составил 109,81% к предыдущему году, в 2010 году -
91,34% к 2009 году. В абсолютном выражении он оставляет менее 60% в 2008 и 2010
гг., и 63,97% в 2009 г. Рассмотренная динамика изменения выручки и
себестоимости проданной продукции может быть обусловлена снижением спроса на
продукцию ОАО "Промприбор" в 2009 году и политикой сдерживания
отпускных цен, снизившими выручку.
Производство ОАО "Промприбор" -
достаточно материалоемкое. Доля материальных затрат в себестоимости в 2009 г.
возросла на 78% и занимала практически всю выручку (≈96%), а в 2010 г. -
сократилась почти на 30% и составила 66,9%. При этом показатель материалоотдачи
реализованной продукции вначале сократился на почти 1/2 в 2009 г., а в 2010 г
рос большим темпом - на 57% и превысил уровень 2008 г.
Рисунок 7 - Доля материальных затрат в
себестоимости продукции ОАО "Промприбор"
В результате изменения выручки и себестоимости
валовая прибыль, определяемая как разница между выручкой от реализации и
себестоимостью реализации, работ, услуг в 2009 году снизилась почти на 40%, а в
2010 году увеличилась на 42,07% по сравнению с предыдущим годом, тем не менее,
не выйдя на докризисный уровень (рисунок 8).
Рисунок 8 - Динамика показателей прибыли
Коммерческие расходы в течение исследуемого
периода немного уменьшались (в 2009 году - на 3637 тыс. руб., в 2010 году - на
351 тыс. руб.). Управленческие расходы снизились в 2009 году на 36474 тыс. руб.
по сравнению с 2008 годом, а в 2010 году увеличились на 22333 тыс. руб. по
сравнению с прошлым годом. При этом прибыль (убыток) от продаж, определяемая
как разница между выручкой от реализации и суммой управленческих и коммерческих
расходов, в 2009 году резко сократилась (практически на 60 %), а в 2010 году
выросла на 101,46 % по сравнению с предыдущим годом, но уровня 2008 г. также не
достигла.
Прочие доходы и расходы за 3 года имели
тенденцию к росту, а проценты к уплате за весь период имели тенденцию к
уменьшению. Прибыль до налогообложения, определяемая как разность между суммой
прибыли от продаж и прочими доходов и расходами а также процентами к получению
и уплате, значительно сократилась в 2009 году, и проявила резкий рост в 2010
году по сравнению с предыдущим годом.
В итоге чистая прибыль, то есть та сумма
прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты вех налогов,
экономических санкций и прочих отчислений, демонстрирует резкий спад в 2009
году (составила только 7,5% к уровню предыдущего года) и резкий рост в 2010
году (в 1,2 раза по сравнению с 2009 годом).
Совокупные активы предприятия в целом за
исследуемый период увеличились: в 2009 г. - только на 0,27%, в 2010 г. - на
9,38%. При этом доля основных средств в активах вначале немного возросла (на
4,4% в 2009 г.), а затем резко сократилась на 12,6% в 2010 г.
В то же время фондоотдача, рассчитываемая как
отношение стоимости реализованной продукции к среднегодовой стоимости основных
средств, сократилась, соответственно, в 2009 году на 1/3%, в 2010 году - на
28,84% по сравнению с 2009 годом. Фондоемкость, соответственно, вначале
увеличилась, а затем - снизилась.
За исследуемый период стоимость оборотных
активов вначале немного сократилась, а затем увеличилась - на 3,4% и на 22%
соответственно в 2009 и 2010 гг. Отсюда срок оборота, соответственно,
увеличился вначале на 36,8%. В 2010 году наблюдается уменьшение срока
оборачиваемости оборотных средств на 1% по сравнению с предыдущим годом, но все
же остается достаточно большим - ≈324 дня (около 1 года). Это
обусловлено, во-первых, характером производства и крупногабаритностью
продукции. Во-вторых, оборотные средства в середине исследуемого периода стали
медленнее совершать кругооборот, следовательно, они стали менее эффективно
использоваться.
Среднесписочная численность персонала в течение
исследуемого периода времени постоянно снижалась (в пределах 10% в год), при
этом среднемесячная заработная плата уменьшилась в 2009 году ≈ на 20%, а
в 2010 году выросла на 36% по сравнению с предыдущим годом и превысила уровень
2008 г. Производительность труда в ОАО "Промприбор" за 2009 год
сократилась также на 22% в связи со снижением зарплаты. В 2010 году - выросла
на 31% по сравнению с предыдущим годом, почти также, как и оплата труда. Это
свидетельствует о понижении в средине исследуемого периода эффективности
использования трудовых ресурсов в связи с кризисом и постепенном выходе из
него.
Эффективность деятельности ОАО
"Промприбор" определяется показателями рентабельности и нормы прибыли
(рисунок 9). Норма чистой прибыли ОАО "Промприбор" в 2009 г. очень
мала (практически не превышает 1%). Она уменьшилась в 10 раз по отношению к
2008 г. Однако уже в 2010 показатель вновь увеличился в 9,9 раза и составил
10,14% в абсолютном выражении, что выше уровня 2008 года.
Рисунок 9 - Динамика показателей эффективности
деятельности ОАО "Промприбор"
Уровень рентабельности продукции, рассчитываемый
как отношение прибыли от реализации к себестоимости реализации, имеет ту же
тенденцию. Через рентабельность продукции раскрывается эффективность текущих
затрат. В 2009 году темп роста данного показателя составил 53,59% по отношению
к предыдущему; в 2010 году рентабельность продукции возросла на 79,09% относительно
с 2009 года, но в абсолютном выражении это на 1% меньше уровня года 2008.
Через рентабельность продаж раскрывается
эффективность коммерческой деятельности, она имеет схожую тенденцию: снижение в
2009 году на 41% и увеличение в 2010 году на 64%.
По результатам проведенного расчета можно
сделать вывод о том, что рентабельность активов в 2009 году в сравнении с
предыдущим годом снизилась весьма значительно (только 7,43% от уровня 2008 г.),
в 2010 году этот показатель вырос в 11,2 раза по сравнению с предыдущим годом.
Главная роль в снижении рентабельности активов принадлежит фактору изменения
чистой прибыли.
Таким образом, динамика показателей результатов
производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор"
свидетельствует о неравномерном развитии предприятия: по основным показателям
деятельности предприятия наблюдается резкий в спад 2009 году и скачок в 2010
году по сравнению с предыдущим годом.
В активах ОАО "Промприбор" более 60%
составляет оборотный капитал. При этом в течение исследуемого периода его доля
увеличилась (с 63,9% на конец 2008 года до 68,9% на конец 2010 года). К концу
исследуемого периода увеличилась доля дебиторской задолженности в совокупных
активах на 10% в абс. выражении (она росла за все 3 года), что свидетельствует
об ухудшении финансовой ситуации на предприятии, ухудшении платежной дисциплины
покупателей и том, что общество идет им навстречу в отсрочках платежей, чтобы
не терять клиентов. Последнее подтверждает и рост отношения дебиторской
задолженности к кредиторской ≈ в 3 раза за весь период, т.е. по своим
долгам общество продолжает отвечать своевременно.
Финансовая устойчивость характеризуется
соотношением собственного и заемного капитала. Основной удельный вес в
источниках формирования активов ОАО "Промприбор" занимает заемный
каптал, а доля собственного - колеблется в пределах 40-45%. Это свидетельствует
о том, что предприятие не может полностью финансировать потребности
производства самостоятельно без привлечения кредитов и других займов. Таким
образом, коэффициент автономии незначительно меньше, чем его предельное
допустимое значение - 50%. Основа заемного капитала - краткосрочные пассивы,
при этом доля их несколько уменьшилась за счет роста величины займов и
кредитов. Следовательно, с уменьшением коэффициента автономии, ОАО
"Промприбор" становится менее финансово устойчивым, снижается
стабильность и повышается зависимость от кредиторов.
Платежеспособность предприятия означает
возможность погашения им в срок и в полном объеме своих долговых обязательств.
Основной показатель, отражающий это соотношение - коэффициент обеспеченности
собственными оборотными средствами (определяется как разница между собственным
капиталом и внеоборотными активами, деленная на сумму оборотных активов).
Значения коэффициента не должно быть меньше 0,1 и за исследуемый период оно не
соответствовало нормативу только в 2008 г., но при этом постоянно повышалось (в
2009 г. на 0,06, а в 2010 - на 1,2). Динамика показателя представлена на
рисунке 10.
Рисунок 10 - Показатели платежеспособности ОАО
"Промприбор"
На платежеспособность ОАО "Промприбор"
влияет финансовая дисциплина, состояние расчетов с дебиторами и кредиторами,
особенно - дебиторской задолженности. Как говорилось выше, ухудшается
финансовая дисциплина со стороны дебиторов, а, следовательно, снижается
платежеспособность (ликвидность) ОАО "Промприбор".
Это же показывает и коэффициент текущей
ликвидности, который также можно видеть на рисунке 10, который хотя и превышает
нормативное значение только в 2010, но ненамного (0,64), а за предыдущие годы
не достигал норматива (1,35 и 1,96 соответственно). При этом коэффициент рос
даже в послекризисный 2009 г., что говорит об улучшении структуры капитала
(повышение доли оборотных средств).
Покрытие текущих обязательств совокупными
активами выглядит значительно более хорошо, этот коэффициент также повышается в
течение периода вначале на 50% в 2009 г., а затем на 20% и он значительно
больше норматива в 4-7 раз.
Таким образом, проведенный анализ
финансово-хозяйственной деятельности ОАО "Промприбор" за период с
2008 года по 2010 год позволяет сделать вывод о том, что исследуемое
предприятие достаточно тяжело пережило период кризиса 2008-2009 гг. В 2009 г. в
связи со снижением активности на рынках сокращались выручка и прибыль, росла
доля затрат и материалоемкость. Предприятие было вынуждено сокращать
численность работающих и снижать заработную плату. Однако к концу исследуемого
периода в 2010 наблюдается рост большинства показателей. ОАО
"Промприбор", возвращается стабильность работы. Это обеспечено и тем,
что предприятие стремилось сохранить покупателей и шло на сдерживание отпускных
цен, а также рост дебиторской задолженности и ее соотношения с кредиторской. В
связи с чем, несмотря на рост 2010 г., ОАО "Промприбор" находится в
опасном положении по финансовой устойчивости/независимости и ликвидности
(соответствующие показатели не достигают нормативов или находятся в критически
малом превышении). Однако при этом общество добилось улучшения в обеспеченности
собственным оборотным капиталом и обязательств активами за счет роста
совокупных активов и доли оборотного капитала в них.
2.4 Оценка
существующей системы управления ОАО "Промприбор"
Для проведения всесторонней оценки системы
управления ОАО "Промприбор" необходимо оценить такие ее составляющие,
как организационную структуру, систему целей, стратегию развития, аппарат
управления, процесс управления, систему информации и организационную культуру.
Результаты оценки оформим в таблицах Ж1-Ж9 приложения Ж. В таблицах с помощью
экспертного метода дана балльная оценка в диапазоне от 0 до 5 по перечисленным
критериям, характеризующим тот или иной элемент системы. В роли экспертов
выступать ведущие специалисты ОАО "Промприбор" в составе:
финансовый директор ОАО "Промприбор"
(1),
ведущий инженер-конструктор проекта (2),
мастер сборочного участка (3),
специалист отдела работы с дилерами (4),
главный экономист дочернего общества (5).
Представленный состав экспертов выбран, с целью
обеспечить представительство в группе всех уровней управления - высшего,
среднего и низшего - линейных и функциональных звеньев.
Средневзвешенная оценка критерия определяется по
формуле:
, (1)
где n
- количество экспертов, чел.;
n
i
-
оценка эксперта (от 0 до 5);
v
- вес
(значимость) критерия.
Интегральная оценка эффективности каждого
элемента системы управления представляет собой сумму средневзвешенных оценок
критериев.
Основой системы управления является
организационная структура, которая выражает форму разделения и кооперации труда
в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования
хозяйствующего субъекта. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее
воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.
В ОАО "Промприбор" достаточно часто
меняется структура управления. Вначале предприятию была свойственна линейно -
функциональная структура. Линейно - функциональная структура управления
предприятием в 2003 г. плавно перешла в дивизиональную структуру по специализированным
направлениям деятельности: ПТРК, ПОНЖД, ПТН и др. Дивизиональная структура
управления в 2005- 2006 гг. перешла в сетевую структуру (приложение Г).
Особенностью этой структуры является то, что решение проблем возникших в
организации было найдено при переходе на новый уровень управления. Развитие
данной структуры продолжается в 2008-2009 гг., когда внутри самостоятельных
хозяйственных обществ выделяются центры затрат - хозрасчетные подразделения
(ХП). Например, ООО "Ливенка" включает 4 ХП: "Ливенка-Лазер",
"Ливенка-Гидроагрегат", "Ливенка-Электроприбор" и
"Ливенка ТРК" (сборка конечной продукции - топливораздаточных
колонок).
В результате экспертной оценки структуры можно
говорить о ее достаточно хорошем уровне ее организации (4,38 балла).
Подразделения в целом сбалансированы и достаточно специализированы,
соответствие нормам управляемости соблюдается. Наибольшую оценку показали
соответствие структуры объекту управления, базовым принципам управления и
объему и характеру выполняемых работ (по 0,92).
Наихудшие оценки получили: степень централизации
и баланс между властью и ответственностью (по 0,36). Особенно это характерно
для низовых руководящих должностей (мастер участка) и дочерних обществ.
Являясь, по сути, юридически и финансово самостоятельными фирмами, все
управленческие решения общества согласовывают с руководством штаб-квартиры.
Эффективность структуры управления в целом
находится на среднем уровне, т.к. достаточно высока централизация и
дублирование функций, довольно велико соотношение линейного и функционального
персонала, и оно возрастает в динамике.
Система целей ОАО "Промприбор"
получила достаточно хорошую оценку (4,16 баллов). Хотя при этом миссия общества
выглядит несколько шаблонно: "Мы разрабатываем и производим оборудование
для нефтебаз, оборудование для АЗС, электродвигатели, насосы, счетчики
жидкости, системы учета нефтепродуктов и товары народного потребления".
Наиболее низко было оценено соответствие целей -
предъявляемым требованиям и структуре организации (0,8 из 0,72 соответственно).
Чем ниже в иерархии и дальше по сети находятся руководители от высшего
руководства, тем цели для них менее понятны и выглядят завышенными или не
соответствующими деятельности их подразделений.
Эффективность стратегии организации получила
среднюю оценку (3,72 балла). При этом наименее развитое направление - наличие и
уровень работы подразделения стратегического планирования, потому что такое
подразделение практически отсутствует, а функции стратегического планирования
вполне удовлетворительно выполняются разными руководителями и их службами. При
этом гибкость и выполнимость существующей стратегии, ее соответствие
требованиям внешней и внутренней среды оценивается руководителями ОАО
"Промприбор" довольно высоко (0,92; 1 и 0,9 баллов соответственно). результаты
анализа финансово-хозяйственной деятельности косвенно подтверждают их мнение.
Эффективность аппарата управления не достигает
хорошего уровня (3,46 бала). Причины этого находятся в низкой гибкости аппарата
управления (0,32), недостаточной оперативности принятия решения (0,6), а также
недостаточной квалификации управленческих работников. На диаграмме (рисунок 11)
представлено соотношение персонала ОАО "Промприбор" по уровню
образования.
Рисунок 11 - Структура работников по уровню
образования
Как видно из рисунка 11, наибольшую часть
составляют лица, имеющие основное общее или среднее профессиональное
образование, т. е образовательный уровень на предприятии не очень высокий. Это
в достаточной степени относится и к руководящим работникам, особенно линейному
персоналу.
Эффективность системы информации получила
наиболее высокую оценку (4,4 балла). Самыми слабыми сторонами системы
информации являются: уровень информационной осведомленности (0,38) и уровень
достоверности информации (0,57), т.к. имели место случаи непредставления полной
информации (особенно исполнителям и низовым руководителям), вследствие чего она
искажалась за счет слухов.
Наиболее сильной стороной системы информации
является техническая оснащённость (0,96). В таблице 11 представлены программные
продукты, используемые ОАО "Промприбор" в своей деятельности:
Таблица 11 - Программное обеспечение ОАО
"Промприбор"
|
Программный
продукт
|
Назначение
|
Отдел
|
|
"Компас"
|
используется
для разработки и тиражирования конструкторских и технологических чертежей и
проектов.
|
"Измерительная
техника", "Промприбор-Проект", "Наливные приборы",
"Инструмент", "Электромаш", "Ливенка"
|
|
"T-flex"
|
используется
для разработки и тиражирования конструкторских и технологических чертежей и
проектов.
|
Измерительная
техника", "Промприбор-Проект", "Наливные приборы",
"Электромаш"
|
|
"MS
Word"
|
создание
документов с возможностью многократного исправления отдельных фрагментов,
изменения шрифтов, внесения рисунков
|
У
всех
|
|
"MS
Excel"
|
системы
управления базами данных (СУБД) обеспечивают хранение больших объемов
структурированной информации - ввод, редактирование, сортировку и быстрый
поиск.
|
У
всех
|
|
"MS
Power
Point"
|
создание
и проведение простых электронных презентаций;
|
Региональный
маркетинг
|
|
"Счет-фактура"
|
Создание
документов для отгрузки продукции
|
"Финансы
и право"
|
|
"Договора"
|
Составление
типовых договоров с возможностью их быстрого поиска по номеру и отгруженной
продукции
|
Маркетинг,
"Финансы и право"
|
|
"Гарант"
|
Справочник
правовой информации
|
"Финансы
и право"
|
|
"Продукция"
|
создание
электронного списка продукции, з/ч и цен на них
|
ПЭО
и ПДО
|
|
"1
С Бухгалтерия 8.2"
|
ведение
бухгалтерского учета, подготовки финансовой отчетности, анализа движения
финансов и материальных средств, обработки статистики
|
"Финансы
и право"
|
Как видно из таблицы 11, общество обладает
довольно развитым программным обеспечением, которое, в свою очередь требует
мощного компьютерного оборудования, имеющегося в наличии.
Самую низкую оценку (2,7 балла) получила
организационная культура ОАО "Промприбор". Самую низкую оценку
получили "толщина" организационной культуры и осознание работниками
места в организации (0,2 и 0,28 соответственно). По словам экспертов, низкая
оценка организационной культуры подтверждается, например, достаточно большой
текучестью кадров.
Достаточно хорошую оценку получила организация
процесса управления (3,93 балла). Наихудшие оценки экспертов она имеет по
показателям "применение современных методов принятия решений" (0,3) и
"активация (мотивация)" (0,51). Оценивая конкретные показатели
эффективности процесса управления, можно сказать, что постоянно повышается
техническая вооруженность управленческого труда, а остальные показатели
находятся на одном уровне. Качество управленческой документации оценено высшим
баллом в связи с тем, что ОАО "Промприбор" использует систему
менеджмента качества ИСО 9000, по которой вся документация выпускается в
стандартизированном виде.
В целом интегральные оценки компонентов системы
управления ОАО "Промприбор" представим наглядно на диаграмме (рисунок
12).
Рисунок 12 - Профиль оценки системы управления
ОАО "Промприбор"
Как видно на рисунке 9, показанный пунктиром
профиль управления ОАО "Промприбор" приближается к идеальному профилю
(жирная линия) по системе информации. Наиболее слабые места - стратегия
развития (в связи с отсутствием стратегического подразделения и формально
подготовленной стратегии) и организационная культура (в связи с ее
недостаточной силой).
По остальным показателям на рисунке 6 система
управления ОАО "Промприбор" имеет достаточно хорошие оценки в
диапазоне 3,5-4 балла. Подробнее сильные и слабые стороны выделены в таблице
12.
Таблица 12 - Сильные и слабые стороны системы
управления ОАО "Промприбор"
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Организационная
структура
|
|
-
соответствие структуры объекту управления
|
-
несоответствия степеней централизации и децентрализации
|
|
-
соответствие структуры принципам управления
|
|
|
Система
целей
|
|
-
достаточно проработанная миссия
|
-
несоответствие целей структуре организации
|
|
Стратегия
развития
|
|
-
согласованность стратегии с требованиями внешней и внутренней среды -
осуществимость и гибкость стратегии
|
-
отсутствие подразделения стратегического планирования
|
|
Аппарат
управления
|
|
-
личные качества работников аппарата управления
|
-
гибкость аппарата управления - низкая оперативность принятия решений -
недостаточный уровень квалификации работников
|
|
Система
информации
|
|
-
высокий уровень технического обеспечения - наличие стандартизированного
документооборота по системе ИСО 9000
|
-
недостаточный уровень осведомленности - искажения информации
|
|
Организационная
культура
|
|
-
нет
|
-
"тонкая" организационная культура - сотрудники недостаточно
осознают свое место в организации
|
|
Процесс
управления
|
|
-
планирование
|
-
не используются современные методы принятия решений
|
|
-
активация (мотивация)
|
Как видно в таблице 12, слабых сторон в системе
управления ОАО "Промприбор" значительно больше, чем сильных. Для
количественной оценки рассчитаем показатели, приведенные в таблице 13.
Таблица 13 - Показатели, характеризующие
эффективность системы управления организацией
|
Показатель
|
2008
|
2009г.
|
2010г.
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2009/ 2008
|
2010/ 2009
|
|
1. Численность управленческих работников, чел.
|
437
|
463
|
376
|
105,9
|
81,2
|
|
2. Общая численность сотрудников, чел.
|
967
|
875
|
823
|
90,5
|
94,1
|
|
3. Доля управленческих работников в общей численности персонала,
% (п.1/п.2*100%]
|
45,19131
|
52,91429
|
45,68651
|
117,1
|
86,3
|
|
4. Выручка от реализации, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о прибылях
и убытках")
|
625394
|
441363
|
543517
|
70,6
|
123,1
|
|
5. Управленческие расходы, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о
прибылях и убытках")
|
139512
|
103038
|
125371
|
73,9
|
121,7
|
|
6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. (ф.№2 "Отчет о
прибылях и убытках")
|
79938
|
9243
|
71706
|
11,6
|
775,8
|
|
7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. (ф. № 1
"Бухгалтерский баланс")
|
211072,5
|
220973,0
|
211206,0
|
104,7
|
95,6
|
|
8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб. (ф. № 1
"Бухгалтерский баланс")
|
415823,5
|
401453,0
|
489599,5
|
96,5
|
122,0
|
|
9.
Эффективность системы управления, % [ЭУ1 = п.5*100 %/ (п.7 + п.8)] *
|
22,25441
|
16,55426
|
17,9
|
74,4
|
108,1
|
|
10.
Эффективность системы управления повышенной "чувствительности",% [ЭУ2 =(п.5 *100 % / (п.7 + п.8))/ (ВП /
п.2)], где, ВП - объем произведенной продукции за год
|
0,04
|
0,03
|
0,03
|
85,1
|
86,7
|
|
11.
Эффективности менеджмента по конечному результату, тыс. руб./чел. [ЭУ3 = п.6 / п.1]
|
182,9245
|
19,96328
|
190,7
|
10,9
|
955,3
|
|
12.
Индекс роста эффективности менеджмента по конечному результату [I
ЭУ3 =
(ПБ1 / ЧРУ1) / (ПБ0 / ЧРУ0) ] ,
где, ПБ1 и ПБ0 - прибыль до
налогообложения (п.6) за текущий и предыдущий периоды, тыс. руб.; ЧРУ1,
ЧРУ0 - среднегодовая численность управленческого персонала в
текущем и предыдущем периодах, тыс. руб.
|
1
|
0,109134
|
10,9
|
8753,4
|
|
13. Доля управленческих расходов в выручке от реализации, % [п.5/п.4*100%]
|
22,30786
|
23,34541
|
23,1
|
104,7
|
98,8
|
|
14. Производительность труда управленческих работников, тыс.
руб./чел. [п.4/п.1]
|
1431,108
|
953,2678
|
1445,5
|
66,6
|
151,6
|
Как можно видеть в таблице 13, все показатели
эффективности менеджмента не имеют однозначной тенденции. Численность
сотрудников, в т.ч. управленческих и доля последних снижаются на конец
исследуемого периода. Снижается также стоимость основных средств и доля
управленческих расходов в выручке. Сокращение удельного веса управленцев и
управленческих расходов можно назвать положительным результатом. Однако такие
показатели, как выручка, прибыль (всех видов), стоимость оборотных средств,
сократившись в 2009 году, за последний 2010 год вновь значительно выросли, хотя
и не достигли докризисного уровня.
Расчетные показатели эффективности управления
ведут себя аналогично. Например, эффективность менеджмента по конечному
результату возросла в 2010 г. в 9,5 раз, а индекс эффективности - в 87,5 раз.
Также выросла в 2010 г. и производительность труда управленцев.
В целом можно сделать вывод, что существующая
система управления предприятием в целом находится на уровне выше среднего.
Наиболее развитой стороной является информационное обеспечение управления
(единственный недостаток - нехватка информации, выливающаяся в ее недостоверность),
а самым слабым звеном - организационная культура (что, в общем, характерно для
современных российских предприятий, в т.ч. г. Ливны). Низкая общая оценка
стратегии развития связана с недостаточной ее формальностью, тогда как
фактически, это соответствующая требованиям внешней и внутренней среды, а также
исполнимая стратегия. Об этом свидетельствует динамика количественных
показателей эффективности управления, которые сократились в 2009 г. под
влиянием мирового экономического кризиса, а в 2010 г. значительно выросли,
практически вплоть к докризисному уровню. Такое достаточно хорошее и
эффективное управление невозможно без определенных изменений на предприятии,
что будет рассмотрено дальше.
2.5 Оценка управления изменениями в
ОАО "Промприбор"
Осуществление организационных изменений -
"высший пилотаж" в работе руководителей компаний, предполагающий
знание философии и технологии процесса, а также изучение успехов и неудач.
Осуществление организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную
вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и
знание ошибок, сделанных другими, как и знание успешного опыта, повышают
вероятность успеха.
В ОАО "Промприбор", как упоминалась
выше, изменения проводятся достаточно давно. Одно из направлений, начавшееся в
кон. 1990-х-нач. 2000-х гг. - освоение новых видов продукции, в т.ч.
технологически не связанной с целью выстроить полную технологическую цепочку по
ряду рыночных сегментов. Так, было освоено производство электродвигателей
однофазных, многофазных и асинхронных и ряда промышленных насосов. Это
позволило предприятию выпускать не только приборы для учета и измерения
жидкостей и газов (историческая специализация предприятия), но и полноценные
топливораздаточные колонки, а также системы налива-слива ж/д и автоцистерн. Это
диверсифицировало бизнес из чистого приборостроения на различные рынки
нефтегазового оборудования.
Другое направление изменений, с 2002 г. -
реструктуризация организации, изменение типа организационной структуры и
структуры управления. Как уже отмечалось, производство новых видов продукции,
технологически не связанных, но включенных в общую технологическую цепочку для
конечной продукции, потребовало выделения новых производств как обособленных
единиц, вначале - дивизионов, затем - элементов сети, аутсорсеров.
Третье направление изменений - улучшение
отношений с клиентами, в т.ч. создание дилерской сети и открытие
представительств в других городах.
Четвертое направление - расширение бизнеса за
счет владения активами: приобретение других предприятий.
Пятое направление - изменение стратегии.
Изменение стратегии требуется как при изменении структуры, так и для улучшения
отношений с клиентами, например за счет сдерживания отпускных цен и смягчения
финансовой дисциплины.
Шестое направление, связанное с кризисом
2008-2009 гг. - оптимизация (сокращение) численности персонала.
Общую схему существующих организационных
изменений в ОАО "Промприбор" представим на рисунке 13.
Как видно из рисунка 13, организационные
изменения, во-первых, затрагивают различные уровни - организации в целом и
отдельных подразделений. Во-вторых, они взаимно обусловлены и связаны взаимным
влиянием.
Рассмотрим стратегии осуществления изменений в
ОАО "Промприбор". В качестве инициатора изменений, как правило,
всегда выступает высшее руководство акционерного общества. Наиболее часто
используется директивная стратегия, когда идея и план изменений
"навязываются" сверху.
Такой подход, в общем, характерен для российских
предприятий. "Директивность" стратегии изменений в ОАО
"Промприбор" обусловлена, с одной стороны, сложившейся традицией
управления, а с другой стороны, недостаточным развитием организационной
культуры.
При этом изменения, связанные с освоением новой
продукции или улучшением отношений с клиентами при расширении торговой сети
очень редко встречают сопротивление, так как работники ОАО
"Промприбор" интуитивно понимают связь новой продукции или новых
дилеров (представительств) с новыми рынками, клиентами, выручкой и прибылью.
Изменения же структуры и связанные с ними
изменения стратегии встретили значительное сопротивление, проявлявшееся в
"перекладывании" ответственности на других должностных лиц и
подразделения, борьбу за ресурсы между дивизионами и т.п.
Рисунок 13 - Существующие направления изменений
в ОАО "Промприбор"
Таким образом, перемены в материальной стороне
деятельности ОАО "Промприбор" трудно испортить даже директивной
стратегией. А перемены в сфере координации и отношений требуют более
демократичного подхода. Одним из недостатков структуры управления ОАО
"Промприбор" является неполнота информации, и, как следствие, ее
искажение. Применение директивной стратегии при реформировании структуры
усугубило этот недостаток, так как руководство недостаточно подробно разъясняло
работникам необходимость и важность изменения структуры, цели этого мероприятия
и ожидаемые результаты. Кроме того, проведенная реструктуризация должна была
сопровождаться значительной децентрализацией принятия решений (так как вновь созданные
дочерние общества наделены правом выходить на сторонние рынки со своей
продукцией). Однако фактически руководители дочерних обществ по всем вопросам
согласовывают решения с высшим руководством, для чего проводятся еженедельные
совещания у генерального директора.
Оценим эффективность проводимых в ОАО
"Промприбор" изменений с точки зрения критериев, предлагаемых
российскими руководителями. Результаты оценки сведем в таблицу 14.
Таблица 14 - Эффективность изменений в ОАО
"Промприбор"
|
Вид
изменения Критерий
|
Производство
|
Структура
|
Стратегия
цен
|
Дилерская
сеть
|
Сокращение
численности
|
|
Экономические
|
|
прибыль
|
+
|
+
|
+
|
+
|
+
|
|
объема
сбыта
|
+
|
+
|
+
|
+
|
-
|
|
уровень
текучести кадров (обратная зависимость)
|
+
|
-
|
Х
|
Х
|
-
|
|
размер
средней заработной платы
|
+
|
+
|
-
|
+
|
+
|
|
Управленческие
|
|
скорость
принятия решения (обратная зависимость)
|
-
|
-
|
Х
|
Х
|
Х
|
|
вывод
новой продукции на рынок
|
+
|
+
|
Х
|
+
|
-
|
|
изменения
в системе работы с потребителями
|
+
|
+
|
+
|
+
|
Х
|
|
хороший
морально-психологический климат в коллективе
|
+
|
-
|
-
|
Х
|
-
|
Примечание: знаком + отмечено благоприятное
изменение критерия (даже если это снижение абс. значения), знаком - отмечено
неблагоприятное изменение
Как видно из таблицы 14, наиболее позитивное
изменение - развитие дилерской сети, эффективно по всем критериям. За ним идет
изменение производства с единственным минусом - снижение скорости принятия
решений. Наиболее негативное изменение - сокращение численности, имеет всего
лишь 2 плюса. Остальные изменения имеют примерно одинаковые эффекты.
Отрицательные оценки кадровых и структурных изменений следует отнести в большей
степени к неверной стратегии их проведения и вытекающему оттуда сопротивлению.
Следует отметить, что предлагаемые российскими
руководителями критерии оценки эффективности изменений не всегда подходят для
характеристики каждого конкретного изменения.
В планах ОАО "Промприбор" также
заложены изменения на будущее (приложение М "Планы будущей деятельности
эмитента (извлечение)"):
диверсификация производства с выходом на новый
рынок - перевалки нефтепродуктов и др. топлива;
повышение кадрового потенциала за счет обучения
сотрудников и привлечения квалифицированных кадров со стороны;
повышение мотивации персонала и создание для
этого соответствующих условий;
разработка и запуск ультразвуковых приборов;
внедрение процессного управления в систему
управления;
внедрение компьютерных программ управления
взаимоотношениями с клиентами (CRM).
Отметим, что для успешной реализации
запланированных изменений ОАО "Промприбор" необходимо отойти от
"директивной" стратегии их реализации, особенно при повышении
мотивации, кадрового потенциала, внедрении процессного подхода в управление.
Также руководству ОАО "Промприбор"
следует разработать формальную систему управления изменениями, в т. ч. методику
оценки их эффективности, с учетом сложившегося опыта других российских
руководителей.
Итак, в компании ОАО "Промприбор"
проводятся организационные изменения различного вида, уровня и формы, в целом
довольно успешно. При этом на предприятии отсутствует формальная система
управления изменениями. При реализации изменений применяется чаще всего,
директивная стратегия, так как они проводятся обычно по инициативе высшего
руководства.
В целом можно сделать вывод,
что ОАО "Промприбор" - современная компания с достаточно хорошим
уровнем развития. Предприятие имеет стабильную сетевую структуру, в которую
входит ряд дочерних хозяйственных обществ (с ограниченной ответственностью).
Это позволяет ОАО "Промприбор" выпускать широкий спектр
диверсифицированной продукции: оборудование для АЗС,
для газовых заправок, для нефтебаз, приборы автоцистерн, насосы,
электродвигатели, счетчики жидкости и т.п.
На деятельность ОАО
"Промприбор" оказывают влияние компоненты внешней среды
(непосредственного окружения: поставщики, покупатели, дилеры, конкуренты, - а
также макроокружения: главным образом, последствия мирового экономического
кризиса, а также послекризисный подъем топливно-энергетической отрасли).
Проведенный анализ финансово-хозяйственной
деятельности ОАО "Промприбор" за период с 2008 года по 2010 год
позволяет сделать вывод о том, что исследуемое предприятие достаточно тяжело
пережило период кризиса 2008-2009 гг. В 2009 г. в связи со снижением активности
на рынках сокращались выручка и прибыль, росла доля затрат и материалоемкость.
Предприятие было вынуждено сокращать численность работающих и снижать
заработную плату. Однако к концу исследуемого периода в 2010 наблюдается рост
большинства показателей. ОАО "Промприбор", возвращается стабильность
работы. Это обеспечено и тем, что предприятие стремилось сохранить покупателей
и шло на сдерживание отпускных цен, а также рост дебиторской задолженности и ее
соотношения с кредиторской. В связи с чем, несмотря на рост 2010 г., ОАО
"Промприбор" находится в опасном положении по финансовой
устойчивости/независимости и ликвидности (соответствующие показатели не
достигают нормативов или находятся в критически малом превышении). Однако при
этом общество добилось улучшения в обеспеченности собственным оборотным
капиталом и обязательств активами за счет роста совокупных активов и доли
оборотного капитала в них.
Экспертная оценка системы управления ОАО
"Промприбор" руководителями предприятия различных уровней, показала,
что она находится на хорошем уровне. Наиболее развитой стороной является
информационное обеспечение управления (единственный недостаток - нехватка
информации, выливающаяся в ее недостоверность), а самым слабым звеном -
организационная культура (что, в общем, характерно для современных российских
предприятий, в т.ч. г. Ливны). Низкая общая оценка стратегии развития связана с
недостаточной ее формальностью, тогда как фактически, это соответствующая
требованиям внешней и внутренней среды, а также исполнимая стратегия. Об этом
свидетельствует динамика количественных показателей эффективности управления,
которые сократились в 2009 г. под влиянием мирового экономического кризиса, а в
2010 г. значительно выросли, практически вплоть к докризисному уровню.
Проводимые на предприятии изменения
(реструктуризация производства, изменения структуры предприятия и т.д.) в целом
достаточно успешны. Однако при их реализации применяется директивная стратегия,
которая предполагает проведение изменений "сверху-вниз,
принудительно" и усугубляет существующие недостатки системы управления ОАО
"Промприбор" (например, неполноту и недостаточную достоверность
предоставляемой работникам информации). Руководству ОАО "Промприбор"
рекомендуется разработать формальную систему управления изменениями и методику
оценки их эффективности, а также поменять стратегию реализации изменений,
сделав больший упор на информированность персонала.
Проблемы менеджмента ОАО "Промприбор"
во многом обусловлены отсутствием формальной системы управления изменениями,
"директивным" характером самих изменений, ненаучным подходом к их
проведению:
руководство сосредотачивает внимание почти
исключительно на организационной стороне дела, рассматривает проблемы с
технической точки зрения, упуская из виду индивидуальное и коллективное
измерения проводимой реорганизации;
работники и руководители среднего звена не
участвуют ни в постановке целей, ни в определении ограничений. Таким образом,
невозможно обеспечить "пробуждение" заинтересованности;
работники ОАО "Промприбор" не
вовлечены в процесс разработки новых методов работы, не воспринимают новые
идеи;
у работников ОАО "Промприбор" нет
возможности открыто обсуждать с коллегами и руководителями риски, связанные с
реорганизацией, сроки и подходы к ее проведению. В результате - низкий
командный дух в коллективе;
у работников складывается впечатление, что все
перемены происходят по прихоти одного человека. В связи с этим, люди либо
выступают против них, либо апатично за ними наблюдают со стороны;
руководство ОАО "Промприбор" нуждается
не просто в повиновении подчиненных, но в их активной поддержке;
внедрение новых методов работы происходит точно
так же, как протекала повседневная работа организации. При этом упускается из
вида то обстоятельство, что проводимые изменения способны серьезно подорвать
уверенность людей, которых они затрагивают, в устойчивости своего положения;
информирование и внедрение поручается руководителям
отделений.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОАО "ПРОМПРИБОР"
.1 Разработка комплекса мер по
формированию эффективной системы управления изменениями в ОАО
"Промприбор"
Руководство ОАО "Промприбор" может
улучшить осуществление изменений в организации путем создания формальной
системы управления изменениями.
проведения анализа, позволяющего определить
проблемы текущей ситуации и возможные причины возникновения данной ситуации;
проведения анализа факторов, необходимых для
осуществления требуемых изменений;
выбора стратегии изменения;
наблюдения за процессом осуществления изменений.
Систематическое сопровождение изменений работой
с персоналом позволит как уменьшить сопротивление при их проведении, так и
улучшить организационную культуру. Научно-обоснованная система управления
изменениями также нужна для правильной организации стратегического управления
ОАО "Промприбор", разработки формальной стратегии.
Таким образом, модель более эффективного
управления ОАО "Промприбор" опирается на создание системы управления
изменениями, советующей современным подходам к управлению.
Любое изменение необходимо начинать с
диагностики. Эта стадия является по сути отправной точкой и связана с точным
определением, какое изменение необходимо и желательно. Именно поэтому
действиям, предпринимаемым на этом этапе, необходимо уделить достаточное время
и внимание. Во многих организациях этап диагностики часто упускается из виду
или делается плохо, что почти гарантирует провал последующих стадий процесса. Последствия
такого подхода очевидны: плановое изменение терпит крах и не реализуется, либо
приводит к пагубным результатам.
В ходе диагностики можно описать текущее
состояние и желаемое состояние ОАО "Промприбор" в будущем по модели
Надлера и Ташмена [36] (Рисунок 15).
Рисунок 15 - Модель диагностики изменений
Надлера и Ташмена
Как видно на рисунке 15, каждое изменение
описывается в системе нескольких параметров, которые должны быть содержательно
описаны с точки зрения текущего и желаемого будущего ОАО
"Промприбор". Также для проведения диагностики следует использовать
диаграммы поля сил Левина, причинно-следственных связей Ишикавы.
При планировании изменений необходимо учитывать
факторы, снижающие эффективность процесса внедрения изменений [36]. Также
процесс внедрения изменений может встретить прямые препятствия, которые
угрожают сорвать его целиком [19]. Как видно на схеме (рисунок Н1 приложения
Н), сопротивление персонала - это главная трудность, с которой будут сталкиваться
руководители ОАО "Промприбор".
Все другие проблемы тесно связаны с
сопротивлением: неподготовленность руководства, неуверенность в проводимых
мероприятиях, неадекватность решений вызывают у сотрудников недоверие и
непринятие изменений, несогласованность работы и провал или неэффективность
изменений.
У сопротивления персонала имеется ряд
характеристик (Рисунок Н2).
Как показано на рисунке Н2, существуют четыре
основные причины возникновения сопротивления, которые, в принципе, все основаны
на страхах работников перед будущим после изменений. Сопротивление может
проявляться в явной или скрытом виде и принимать самые различные формы - от
устного выражения недовольства вплоть до увольнения несогласного с изменениями
сотрудника.
Мероприятия по преодолению сопротивления:
поставить перед собой чёткие цели;
представить результат изменений: его
количественные и качественные характеристики, положительный эффект для развития
фирмы и преимущества для персонала;
сложить план проведения изменений, разбить его
на главные этапы и составляющие;
познакомить с целями, результатом, руководителей
отделов, проектов, цехов, мастеров и бригадиров, превратить их в своих
"агентов изменений, которые должны донести до всего персонала идеи так,
чтобы не возникало сопротивления;
проводить специальное обучение всех сотрудников.
Для этого можно воспользоваться услугами консалтинговых фирм, психологов,
специалистов по внедрению изменений.
вовлечь в процесс изменения как можно больше
сотрудников, пусть они себя почувствуют ответственными и необходимыми;
определить, кто из сотрудников наибольше боится
изменений: провести с ними беседу, выяснить причины страхов и сопротивления,
объяснить их ошибки и заблуждения;
определить главные проблемы внедрения изменений
на своём предприятии, их причины, виды сопротивлений, на их основе составить
программу мероприятий по преодолению сопротивления персоналом.
Осуществляя любые изменения, следует помнить,
что сотрудники ОАО "Промприбор" вряд ли будут приветствовать
изменение, если оно не покажется им привлекательным и выгодным. В проведении
такой оценки может помочь модель, предложенная Хайнингсом [8], которая
иллюстрирует влияние согласия или несогласия на успешность заданного планового
изменения (Таблица Н1 Приложения Н). Эта модель позволяет сделать ряд полезных
выводов.
Во-первых, из таблицы Н1 следует, что изменение
вряд ли будет успешным, если те, на кого оно повлияет, не согласятся с тем, что
оно будет благоприятным, причем даже в том случае, если они согласятся с его
необходимостью. Во-вторых, условия, которые должны существовать или быть
созданы ради успеха изменения. Эти условия представлены в левом верхнем
квадранте - ситуация, когда те, кого затрагивает изменение, согласны как с его
необходимостью, так и с конкретным предложенным изменением. Для разумного шанса
на успех минимальным требованием будет согласие людей, затронутых изменением, с
существованием потребности или проблемы, которые требуют некоторого изменения.
Условия, представленные в правом нижнем
квадранте, потребуют больше времени и усилий, которые должны быть направлены на
достижение условий, представленных в левом верхнем квадранте, т.е.
"Смещению по диагонали" тех, кого затрагивает изменение.
Таким образом, следует установить, на кого
повлияет изменение, как эти люди воспримут его, будут ли они ему
сопротивляться, и почему они будут сопротивляться. Такой анализ необходим
руководству для принятия адекватных решений впоследствии.
Понимание своей организации и соответствие
инициатив ее реальным потребностям являются первым шагом в создании успешной
программы изменений. Кроме того, надо осознавать, что преобразования вызовут
изменения, иногда существенные, в поведении людей в организации [11].
Первым шагом в проведении преобразований для ОАО
"Промприбор" является принятие принципиального подхода к управлению
изменениями. Такой подход продемонстрирует целостность организации и порождает
открытость и доверие при реализации программы преобразований, что особенно
важно в период экономического кризиса и выхода из него. Можно выделить пять
ключевых принципов успешного управления изменением [17], которые значительно
увеличат ваши возможности успеха (таблица 15).
Таблица 15 - Принципы успешного управления
изменениями
|
Наименование
принципа
|
Содержание
|
|
1.
Спонсирование
|
У
программы изменения есть видимая поддержка ключевых лиц, принимающих решения
на всех уровнях организации, и ресурсы, предназначенные для реализации
программ
|
|
2.
Планирование
|
Производится
систематически перед выполнением программы. Разработанные планы согласованы
между основными участниками: цели, ресурсы, роли и риски разъяснены и
уточнены
|
|
3.
Измерение результатов
|
Определены
и согласованы подающиеся изменению индикаторы выполнения программных задач и
порядок мониторинга реализации программы, а также информирования основных
участников программы о текущих результатах
|
|
4.
Обязательство
|
Участники
программы обсуждают и решают вопросы в атмосфере открытости, взаимного
доверия и уважения
|
|
5.
Структура поддержки
|
Исполнители
и получатели программы преобразований имеют необходимые поддержку и выделяемые
ресурсы в течение и после проведения изменений
|
Как видно из таблицы 15, участие руководства ОАО
"Промприбор" в проведении изменений должно проявляться не только и не
столько в "давлении" на организационную систему, а в организации
информационного и ресурсного обеспечения, а также определении и мониторинге
показателей изменения. Собственно же идеи и процесс изменения могут быть
делегированы самим исполнителям.
Еще ряд рекомендаций по принципам проведения
изменений можно сформулировать следующим образом.
во-первых, необходимо согласовать методы и
процессы изменений с обычной деятельностью и управленческими процессами в ОАО
"Промприбор". Возможна борьба за ограниченные ресурсы: их могут
хотеть использовать как для планирования или разработки перемен, так и для
выполнения текущих дел. Эта проблема станет особенно острой, когда будут
вводиться крупные изменения, например, когда переход к процессному управлению
требует значительной реорганизации процессов производства и управления,
отделов, управлений, и этого нужно будет добиться без существенных потерь в
производстве и производительности. Это также относится к таким проектам ОАО
"Промприбор", как выход на рынок перевалки топлива и внедрения
ультразвуковых приборов.
во-вторых, руководству ОАО
"Промприбор" следует определить, в каких конкретных мероприятиях, в
какой степени, и в какой форме оно должно прямо принимать участие. Основной
критерий - сложность выполняемых действий и их важность для ОАО
"Промприбор". В такой крупной организации высшие руководители не
могут сами участвовать во всех изменениях, однако некоторыми из них должны
руководить лично или найти подходящий способ, явный или символический, оказания
и проявления управленческой поддержки. Поощрение со стороны руководства служит
важным стимулом в осуществлении перемен.
в-третьих, необходимо согласовать друг с другом
различные процессы перестройки ОАО "Промприбор". Здесь, как в
организации крупной и сложной могут возникнуть значительные трудности. Часто
разные отделы работают над схожими вопросами (например, внедрение новой
технологии. Они могут выйти с предложениями, которые не вписываются в общую
политику руководства и стандартные методики или же предъявить чрезмерные
требования к ресурсам. Может также случиться так, что один из отделов разработал
важные предложения и следует убедить другие принять их, а для этого отказаться
от существующей системы или своих предложений. В таких ситуациях высшее
руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
в-четвертых, управление изменениями включает
различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие,
психологические, политические, финансовые и иные. Это, пожалуй, больше всего
затрудняет обязанности руководства ОАО "Промприбор", так как в
процессе участвуют специалисты, которые часто пытаются навязать свой
ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему.
в-пятых, управление изменениями включает решения
о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают
правильно начать, систематически вести работу, справляться с сопротивлением,
добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
Ввиду внедрения в ОАО "Промприбор"
процессного подхода, следует начать документальную разработку процессов именно
с управления изменениями. В ОАО "Промприбор" необходимо разработать
стандарт предприятия (СТП). "Управление организационными
изменениями". В рамках принятия этого стандарта следует разработать ряд
мероприятий и назначить ответственных руководителей (таблица 16).
Таблица 16 - Организационный план мероприятий
внедрения системы управления изменениями на ОАО "Промприбор"
|
Мероприятие
|
Сроки
исполнения
|
Ответственный
руководитель
|
|
1
Разработка СТП "Управление организационными изменениями"
|
январь-март
2011 г.
|
Генеральный
директор, БУК
|
|
2
Внедрение системы диагностики изменений
|
апрель-июнь
2011 г.
|
Начальник
УКиД
|
|
3
Разработка системы стратегий изменений
|
июль-сентябрь
2011 г.
|
Генеральный
директор, руководители хозяйственных подразделений
|
|
4
Разработка показателей и контрольных мероприятий при наблюдении за процессом
управления изменениями
|
октябрь
- декабрь 2011 г.
|
Генеральный
директор, Начальник УКиД
|
При организации управления изменениями главное -
это организация коммуникаций и психологическая поддержка персонала (борьба со
страхами - основной глубинной причиной сопротивления изменениям).
Вопреки широко распространенному мнению, задача
коммуникаций не сводится только к обмену информацией, а прежде всего,
заключается в попытках достижения единства взглядов людей, основанных на их
жизненном опыте. На самом деле коммуникации включают непрерывный процесс
создания и поддержания отношений между людьми, которые должны развиваться в
направлении, устраивающем всех участников процесса.
Исследователь Алекс Мукчиелли [33] выявил
следующие пять основных проблем коммуникаций, причем всего одна из них
относится к содержанию передаваемой информации:
обмен информацией,
занятие одним из работников особой позиции,
влияние на окружение,
поддержание отношений,
исправление отношений.
Исследование эффективности средств коммуникаций
в контексте проведения изменений показало, что она в наибольшей степени
определяется доверием к руководству и широтой возможностей, которыми обладает
то или иное средство (Таблица 12).
Таблица 17 - Влияние средств коммуникаций на
процесс изменений
|
"Бедные"
средства коммуникации
|
"Богатые"
средства коммуникации
|
|
Корпоративный
журнал
|
Встреча
с глазу на глаз
|
|
Информационные
бюллетени
|
|
|
Интранет
|
Обсуждение
в маленькой группе
|
|
Записки
|
|
|
Рекламные
листки, брошюры, постеры
|
Обсуждение
в большой группе
|
|
Массовая
рассылка по e-mail
|
|
|
Руководства
|
Презентация
для больших и малых групп
|
|
Обучение
|
|
|
Видео
и аудиоматериалы
|
Рабочая
группа
|
Как видно из таблицы 17, самыми
"бедными" возможностями обладают бумажные носители информации, не
допускающие прямого общения, а наиболее "богатой" является диалоговая
форма. Чем больше масштаб изменений, тем большими возможностями должны обладать
применяемые в их ходе средства коммуникаций, появляется необходимость прямого
диалога в реальном времени.
Организация коммуникаций предполагает различные
действия на разных стадиях (этапах) внедрения изменений (Таблица 18)
Таблица 18 - Различия в организации коммуникаций
по этапам внедрения изменений
|
Наименование
этапа
|
Содержание
работ
|
|
Побуждение
|
распространение
ясной и надежной информации, доказывающей, что реальное состояние дел в
организации не соответствует современным концепциям
|
|
Дезинтеграция
|
создание
условий для свободного обмена мнениями относительно существующих подходов и
методов, для того чтобы их можно было поставить под сомнение
|
|
Перестройка
|
обеспечение
наличия общей схемы и правил для экспериментирования и обсуждения новых
методов работы
|
|
Закрепление
|
создание
возможности для обмена информацией, позволяющей оценить результаты и
согласовать необходимые доработки
|
Из таблицы 18 следует вывод, что в контексте
проведения изменений на создание и поддержание эффективных коммуникаций
основное влияние оказывают следующие факторы:
тесные контакты (диалоги между руководителями и
теми сотрудниками, на которых могут повлиять предлагаемые изменения);
частые встречи между заинтересованными сторонами
(предпочтительно короткие);
соответствие поведения руководства его
заявлениям (отсутствие противоречий между словом и делом).
Также для организации коммуникаций в ходе
управления изменениями можно приглашать внешних специалистов: консультантов,
"коучей" и т.п.
Не менее важным вопросом, чем коммуникации,
является структурная организация управления изменениями. Существует несколько
форм организационных систем для проведения изменений: специальные проекты и
задания, целевые и рабочие группы, эксперимент, показательные (пилотные)
проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда
(таблица 19).
Таблица 19 - Выбор организационной формы для
планируемых изменений в ОАО "Промприбор"
|
Организационная
форма изменений
|
Сущность
организационной формы
|
Планируемое
изменение
|
|
Специальные
проекты и задания
|
Популярная
форма проведения изменений. Лицу или подразделению в пределах существующей
структуры дается дополнительное специальное задание временного характера. Ему
могут выделить для этого какие-либо дополнительные ресурсы
|
Повышение
кадрового потенциала за счет обучения и привлечения кадров
|
|
Целевые
и рабочие группы
|
используют
в качестве временных структур. Члены временной группы должны иметь
возможность и время для участия в работе группы. Срок действия группы также
должен быть определенным, как и ожидаемый результат работы группы. Он должен
быть непосредственно связан с проблемой и измерим
|
Внедрение
CRM
|
|
Эксперимент
|
позволяет
проверить в ограниченном масштабе обоснованность мероприятий по перестройке и
включает контроль до и после испытаний
|
Внедрение
процессного управления
|
|
Показательные
(пилотные) проекты
|
используют,
чтобы проверить в ограниченном масштабе, эффективна ли новая схема,
включающая значительные технологические, организационные или социальные
изменения и, требующая крупных финансовых затрат или корректировки для
большего масштаба;
|
Внедрение
процессного управления
|
|
Новые
организационные подразделения
|
создаются,
если необходимость в переменах хорошо документирована, а их важность
оправдывает неполное использование ресурсов в начальный период после
организации подразделения
|
Диверсиикация
на рынок перевалки топлива Внедрение в производство ультразвуковых приборов
|
|
Новые
формы организации труда
|
включают
людей, участвующих в реорганизации. Внешний консультант, менеджер или рядовой
специалист дает рекомендации, но лишь сама группа решает, какая ей нужна
схема организационной структуры. Этот подход подчеркивает большую важность
групповой работы перед индивидуальной и накладывает большую ответственность
на группу, уменьшая необходимость в традиционном активном надзоре
|
Повышение
мотивации персонала
|
Из таблицы 19 следует, что выбор конкретной
организационной формы для проведения изменения на ОАО "Промприбор"
определяется содержанием изменения. Например, для диверсификации производства
на рынок перевалки топлива или внедрения ультразвуковых приборов лучше выбрать
новое организационное подразделение, а для внедрения CRM
- создать целевую группу или даже ограничиться специальным заданием. Для
внедрения процессного управления и повышения кадрового потенциала подойдет
пилотный проект или эксперимент, а для повышения мотивации необходимы новые
формы организации труда.
Таим образом, для успешного внедрения в ОАО
"Промприбор" формальной системы управления изменениями на предприятии
следует разработать стандарт СТП "Процесс управления организационными
изменениями", утвердить план организационных мероприятий, выбрать
организационную форму проведения изменений. Руководству ОАО "Промприбор"
в ходе регулирования процесса изменений следует соблюдать основные принципы
управления изменениями, а также определиться с выбором видов и форм
коммуникаций. Значительную помощь в управлении изменениями может оказать
использование автоматизированной системы.
3.2 Организация управлениями
изменениями в ОАО "Промприбор" с использованием автоматизированных
систем управления
Внедрение процессного подхода в практику
управления ОАО "Промприбор" позволяет строить систему управления
изменениями, основанную на комплексной автоматизации управления, а также в
качестве объектов изменений рассматривающую бизнес-процессы организации.
Модель автоматизированной системы управления
изменениями (АСУИ) в организации, позволяющая учитывать затраты по рабочим
процессам, готовность сотрудников принять изменения и идентифицировать
актуальные процессы изменений. Разработанная модель должна обеспечивать
выполнение следующих требований:
учет многоаспектности требований внутренней и
внешней среды организации;
адаптивность АСУИ к целям организации и учет
отклонений от заданной цели;
возобновление организационных изменений через
анализ и усовершенствование процессов организации;
повышение компетентности и уровня квалификации
сотрудников, являющимися основой для накопления стратегических компетенций при
адаптации организации к внешним условиям.
Исходя из выше изложенных требований, определен
состав и содержание элементов системы управления изменениями, установлены связи
между элементами. Рассмотрим ниже основные подсистемы АСУИ.
Первая подсистема - "экспертная
подсистема". Ее назначение - отслеживание изменений во внешней и
внутренней среде, формирующее решение руководства об оценке необходимости
проведения изменений, определение характеристик организации и характеристик бизнес-процессов.
Подсистема должна в себя три блока:
блок принятия решения руководством о
необходимости проведения изменений в бизнес-процессах - это составная часть
экспертной подсистемы для определения экспертным путем о необходимости
проведения изменений в организации, включая процедуры анкетирования
руководителей при учете требований внешней среды;
- блок определения характеристик организации -
составная часть экспертной подсистемы для определения экспертным путем стадий
жизненного цикла организации и ее типа, включающая процедуры анкетирования
руководителей организации и обработки информации. Модель жизненного цикла
организации (ЖЦО) с указанием основных изменений, сопутствующих каждой стадии
позволяет идентифицировать основные процессы изменений, выявляемые для каждой
стадии жизненного цикла, определить весовые коэффициенты
λ, φ, γ, позволяющие определять способы
внедрения изменений, формулировать рекомендации по организации процесса
изменений в каждой отдельно взятой ситуации (таблица 20). В модели учтен размер
организации.
Таблица 20 - Модель жизненного цикла организации
|
Стадии
ЖЦО
|
Размер
организации
|
|
Малая
|
Средняя
|
Крупная
|
|
Становление
|
Рабочие
процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: λ=0,
φ=0,γ=0
|
Рабочие
процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация; Процесс изменений: λ=0,
φ=0, γ=0
|
Рабочие
процессы: развитие; Поведенческие процессы: развитие; Процесс изменений: λ=0,
φ=0, γ=0
|
|
Накопление
|
Рабочие
процессы: развитие; Поведенческие процессы: формализация Процесс изменений: λ=0,
φ=0, γ=0
|
Рабочие
процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование;
Процесс изменений: λ=0,
φ=1, γ=0
|
Рабочие
процессы: развитие; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс
изменений: λ=0,
φ=0.5, γ=0.5
|
|
Зрелость
|
Рабочие
процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование;
Процесс изменений: λ=0.2,
φ=0.8, γ=0
|
Рабочие
процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс
изменений: λ=0.25,
φ=0.25, γ=0.5
|
Рабочие
процессы: перепроектирование; Поведенческие процессы: перепроектирование;
Процесс изменений: λ=0.3,
φ=0.3, γ=0.4
|
|
Диверсифика-ция
|
-
|
-
|
Рабочие
процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: перепроектирование; Процесс
изменений: λ=0.2,
φ=0.4, γ=0.4
|
|
Упадок
|
Рабочие
процессы: ликвидация Поведенческие процессы: ликвидация Процесс изменений: λ=0,
φ=0, γ=0
|
Рабочие
процессы: реинжиниринг Поведенческие процессы: FAST-
улучшение Процесс изменений: λ=0, φ=0, γ=1 или
ликвидация
|
Рабочие
процессы: реинжиниринг; Поведенческие процессы: реинжиниринг; Процесс
изменений: λ=0,
φ=0, γ=1
|
блок определения характеристик бизнес-процессов
организации для определения экспертным путем характеристик бизнес-процессов,
включающий анкетирование руководителей и служащих организации.
Вторая подсистема АСУИ - База данных,
обеспечивающая хранение и предоставление информации. Она включает единственный
блок "Классификатор". Он отвечает за выявление весовых коэффициентов
процесса изменения и процессов, подлежащих изменениям и способов внедрения изменений.
Третья подсистема - подсистема регулирования
уровня готовности к изменениям персонала организации. Отслеживает, определяет и
регулирует уровень готовности персонала к изменениям, в случае прохождения
порогового уровня принятия изменений передает сигнал о начале процесса
внедрения изменений в процессы организации. Подсистема включает два специальных
блока, три исполнительных и три измерительных устройства:
блок определения готовности к изменениям
персонала - это устройство управления, определяющее уровень готовности
организации к изменениям, вырабатывающее управляющий сигнал о начале внедрения
изменений или о подготовке персонала;
блок определения действий по повышению
готовности к изменениям персонала - это экспертная подсистема, определяющая,
каким именно способом необходимо повышать уровни корпоративной
информированности, обучения, мотивации.
исполнительное устройство 1 -
"Информированность", - предназначенное для изменения приращения
корпоративной информированности по средством донесения информации до определенного
персонала;
исполнительное устройство 2 -
"Обучение", предназначенное для изменения приращения знаний путем
обучения определенного персонала;
исполнительное устройство 3 -
"Стимулирование", предназначенное для приращения мотивации путем
стимулирования определенного персонала;
измерительное устройство 1 - "Приращение
корпоративной информированности" (ΔI),
измеряющее приращение корпоративной информированности;
измерительное устройство 2 - "Приращение
знаний" (ΔZn),
измеряющее приращение корпоративных знаний;
измерительное устройство 3 - "Приращение
мотивации" (ΔM),
измеряющее приращение мотивации.
Четвертая подсистема - подсистема регулирования
бизнес-процессов. Отслеживает, определяет и регулирует внесение изменений в
бизнес-процессы. включает в себя следующие компоненты:
объект управления "Изменения в
бизнес-процессах" - устройство, предназначенное для внесения изменений в
процессы, получающие сигналы о том, в какие именно вносить изменения и о
возможности начала этого процесса.
измеряющее устройство 4 "Модель
бизнес-процессов организации в программном пакете" - включает
бизнес-процессы организации, представленные моделью в программном пакете,
который позволял бы проводить функционально-стоимостной анализ.
Модель системы управления изменениями
представлена на рисунке 16.
Методика организации и внедрения изменений на
базе АСУИ представлена следующими 5 этапами:
Этап 1 - принятие решения руководства о
необходимости проведения изменений. При этом производится мониторинг внешней и
внутренней среды, выявляются факторы, влияющие на развитие организации.
Посредством экспертных оценок принимаются решения о необходимости проведения
изменений в бизнес-процессах организации. Решение о необходимости проведения
изменений служит управляющим сигналом для начала процесса внедрения изменений и
переходом к этапу 2. В случае принятия отрицательного решения изменения в
организации не проводятся.
Этап 2 - cбор
данных об организации проводится в две стадии:
на первой стадии определяются характеристики
организации, где решающими факторами становятся стадии жизненного цикла и тип
организации. Заполнение разработанных машинных форм позволяет в автоматическом
режиме определить тип организации и стадию жизненного цикла. Для определения
типа организации исследуется количественный состав работников и
бизнес-процессов и реинвестирование прибыли в развитие Для определения стадии
жизненного цикла исследуется организационная структура организации,
централизация управления, динамика роста объемов продаж, бизнес-задачи, стоящие
перед организацией, квалификация сотрудников, система мотивации.
Эти данные необходимы для получения весовых
коэффициентов составных частей процесса изменений (этап 3);
на второй стадии определение характеристик
бизнес-процессов происходит на основе заполнения и анализа машинных форм, где
приводятся результаты исследований целей организации, составных частей
процессов с описанием входом, выходов, управляющих воздействий, материального
обеспечения, операционных циклов и частоты возникновения задач,
документооборота, взаимодействия процессов как внутри организации, так и с
внешней средой. На вход объекта управления поступает перечень процессов
организации с целью внедрения изменений, а характеристики бизнес-процессов
служат основными данными для построения модели процессов организации (этап 5).
Этап 3 предполагает работу с классификатором.
Степень реализации изменений оценивается по трем составляющим: корпоративной
информированности, уровню знаний и степени мотивации сотрудников к изменениям.
Коэффициенты весомости каждой из составляющих определяются при помощи
классификатора, в зависимости от типа организации и стадии ее жизненного цикла.
Классификатор позволяет определить, каким способом лучше проводить изменения и
какие процессы подлежат изменениям. Весовые коэффициенты составляющих процесса
изменений служат управляющим сигналом для определения уровня готовности к
изменениям персонала (этап 4), а способ проведения изменений и процессы,
подлежащие изменениям, служат входным сигналом для внедрения изменений в
бизнес-процессы (этап 5).
На этапе 4 происходит определение уровня
готовности организации к изменениям. Оно осуществляется на основе показателя
готовности организации к проведению изменений, составляющими частями которого
являются оценка приращения знаний, корпоративной информированности и мотивации
сотрудников.
Этап 5 - внедрение изменений в бизнес-процессы -
начинается только при наличии разрешения для проведения изменений, т.е. при
прохождении порогового уровня принятия изменений в 75% (этап 4), и входного
сигнала по способу внедрения изменений и процессов, подлежащих изменениям,
полученного от классификатора (этап 3).
Для описания и оптимизации бизнес-процессов
может использоваться программный пакет "ОRG-Мастер",
в котором строится модель бизнес-процессов. Когда персонал организации готов к
изменениям, происходит внедрение изменений в бизнес-процессы. При
удовлетворении требований по количеству функций и их стоимости для организации
через 1 год проводится мониторинг состояния процессов организации, т.е.
определение характеристик бизнес-процессов (этап 2) и построение процессной
модели организации (этап 5) и ее функционально-стоимостному анализу. При
неудовлетворении условий функционально-стоимостного анализа необходимо
вернуться на этап 3 с целью определения весовых коэффициентов процесса
изменений, а затем повторить действия по этапу 4 и 5.
Представленная методика позволяет снизить
производственные затраты на 10-15 % и сократить время внедрения изменений на
10% [19].
Для ОАО "Промприбор" экономия (Э)
производственных затрат составит:
Э = 0,15 × 317,57 = 47, 637
млн. руб.
Для оценки целесообразности использования АСУИ
необходимо рассмотреть предложение на рынке программ автоматизации управления
изменениями (Таблица 21).
В таблице 21 программное обеспечение оценено по
двум критериям: стоимость и методическая сложность. Как можно видеть, наиболее
приемлемым вариантом является программная система "АСУИ",
разработанная СПбГТУ или "ИНТАЛЕВ: Корпоративный навигатор" фирмы "ИНТАЛЕВ".
Таблица 21 - Программное обеспечение (ПО) для
АСУИ
|
Программное
обеспечение
|
Фирма-производитель
|
Назначение
|
Стоимость,
руб.
|
Методическая
сложность
|
|
"ОРГ-мастер"
|
БИГ
|
Система
моделирования деятельности организации и формирования корпоративных
регламентов.
|
175
000
|
Средняя
|
|
"ИНТАЛЕВ:
Корпоративный навигатор"
|
ИНТАЛЕВ
|
программно-методический
комплекс для проектирования / оптимизации системы управления организацией
|
80
000
|
Высокая
|
|
AC GOAL
|
А.
Литягин и GOAL
|
Автоматизированная
система целевого управления
|
83
000 (аренда на год)
|
Высокая
|
|
АСУИ
|
Леонова
О.В., СПбГТУ
|
60
000
|
Низкая
|
Однако, как видно из таблицы 21, программный
продукт фирмы "ИНТАЛЕВ" обладает чуть более высокой стоимостью и
высокой методической сложностью, тогда как разработка СПбГТУ имеет невысокую
методическую сложность, и работать с ней специалистам ОАО
"Промприбор" будет значительно легче.
Таким образом, для успешного управления
изменениями в ОАО "Промприбор" рекомендуется внедрить
автоматизированную систему управления изменениями АСУИ. Она должна включать в
себя библиотеку типовых стратегий управления изменениями в условиях различных
этапов жизненного цикла организации, иметь невысокую методическую сложность и
приемлемую для общества стоимость.
3.3 Оценка экономической
эффективности предлагаемой для ОАО "Промприбор" системы управления
изменениями
Оценка эффективности систем управления
изменениями распадается на два направления:
оценка эффективности и успешности изменений,
проведенных в системе;
оценка эффективности функционирования самой
системы управления изменениями.
Успешность и эффективность самих изменений
оценивается, исходя из различных методик. Группа ученых из Гарварда
(H.L.Sirkin, P.Keenan, A.Jackson) определила, что 4 жестких фактора являются
"лакмусовой бумажкой" для оценки вероятности успеха проекта изменения
[8] (формула 2).:
= D + 2*I + 2*C1 + C2 + E (2)
где D - Продолжительность (Duration) - время
между контрольными точками проекта- Ответственность (Integrity)- качество
изменений будет зависеть от квалификации исполнителей- Приверженность
(Commitment) - поддержка изменений (влиятельные сотрудники, руководители - С1;
сотрудники, которых затрагивают изменения - С2)- Усилие (Effort) - новые
обязанности сотрудников относительно изменений помимо оперативной работы
Каждому фактору присваивается число от 1
(благоприятный) до 4 (неблагоприятный). исходя из формулы (2), изменение с
наименьшей оценкой будет наиболее привлекательным с точки зрения вероятного
успеха.
Рассмотрим модель на примере оценки планируемых
изменений, перечисленных в п.5. Результаты оценки представим в таблице
Как показывает таблица 22, изменения в ОАО
"Промприбор" можно проранжировать по предполагаемой степени
успешности, а, значит, привлекательности для руководителей и работников ОАО
"Промприбор".
Таблица 22 - Оценка DICE плановых изменений в
ОАО "Промприбор"
|
Наименование
изменения
|
Оценка
показателя
|
|
Продолжительность
|
Ответственность
|
Привержен
ность С1/С2
|
Усилие
|
DICE
|
|
Диверсификация
производства на рынок перевалки топлива
|
4
|
4
|
1/1
|
4
|
19
|
|
Повышение
кадрового потенциала
|
4
|
4
|
1/2
|
4
|
20
|
|
Повышение
мотивации персонала
|
3
|
3
|
1/1
|
4
|
16
|
|
Освоение
ультразвуковых приборов
|
3
|
4
|
1/2
|
3
|
18
|
|
Внедрение
процессного управления
|
4
|
4
|
1/3
|
4
|
21
|
|
Внедрение
CRM
|
2
|
3
|
1/2
|
2
|
14
|
Из таблицы 22 следует, что наиболее легким и привлекательным
будет внедрение CRM
- программы, облегчающей труд довольно серьезно загруженных сотрудников отделов
маркетинга и сбыта и имеющей локальный характер внедрения. Наиболее тяжелым
изменением будет внедрение процессного управления, как изначально малопонятное
для рядовых сотрудников. Такие изменения, как повышение кадрового потенциала,
диверсификация на рынок перевалки топлива и освоение производства
ультразвуковых приборов выигрывают у внедрения процессного управления в силу
причин, указанных в п 2.5 (ассоциативная цепь "новые рынки" -
"рост продаж и прибыли" - "рост доходов работников").
Рассмотрим более подробно результативность
внедрения системы CRM,
как наиболее популярного изменения. Оценку результативности проведем, опираясь
на модели диагностики изменений Надлера и Ташлинга, К. Левина и др. На основе
модели Надлера и Ташлинга (таблица) можно видеть, как изменятся задачи
работников ОАО "Промприбор" и какие соответственные изменения
произойдут в системах и структуре ОАО "Промприбор", поведении,
квалификации, образовании и деятельности работников, а также в организационной
культуре.
Таблица 23 - Анализ внедрения CRM
по модели Надлера и Ташлера
|
Основные
элементы
|
Состояние
|
|
Текущее
|
Желаемое
будущее
|
|
Задачи
|
|
Планирование
продаж и товарных запасов
|
планирование
вручную
|
планирование
с помощью системы, по данным о реальных остатках продукции
|
|
Контроль
движения ТМЦ в сфере сбыта
|
ведение
учета в нескольких информационных базах, ввод одних и тех же документов в
несколько программ
|
внесение
документов производственными и складскими работниками в единую информационную
систему.
|
|
Контроль
материальных и денежных потоков
|
учет
денег "котловым" методом
|
учет
оплаты каждой реализованной партии каждого вида продукции
|
|
Системы
и структуры
|
|
Взаимодействие
между подразделениями
|
все
алгоритмы взаимодействий в производстве и складском подразделении носят не
формальный характер, документально практически ни чего не отражается
|
определение
нового порядка взаимодействий подразделений
|
|
Отчетность
|
нет
стандартов по отчетности затратных подразделений перед бухгалтерией и ПЭО
|
регламентированная
отчетность перед бухгалтерией и ПЭО
|
|
Система
закупок
|
нет
регламентов работы отдела закупок
|
регулярное
планирование закупок
|
|
Люди
|
|
Ответственность
каждого сотрудника
|
узко
собственнический интерес
|
работники
способны использовать все возможности системы CRM
|
|
Компьютерная
грамотность
|
страх
перед современной вычислительной техникой
|
|
|
Культура
|
|
Горизонтальные
связи между подразделениями
|
на
текущий момент если и есть, то носят не формальный характер
|
регламентированные
горизонтальные взаимодействия
|
Получение нужных результатов зависит от
успешного выявления и сопротивления изменениям при внедрении CRM.
Для выявления сопротивления необходимо построить диаграмму "поля сил"
сопротивления и положительно влияющих на изменение - внедрение CRM
(рисунок 17).
Как видно из рисунка 17, в одних и тех же
подразделениях содержатся как силы, способствующие изменению, так и силы
сопротивления. Сопротивление по виду, скорее всего, будет пассивным, по
причинам - личностным; по форме проявления - снижение производительности и
саботаж. Также сопротивление может не уравновеситься движущими силами и
потребует отдельной стратегии о его преодолению. Подробно стратегии преодоления
сопротивления рассмотрены в приложении П. Как видно из приложения, основными
стратегиями преодоления сопротивления персонала при внедрении систем CRM
будут обучение, помощь и переговоры.
Рисунок 17 - Диаграмма "поля сил" К.
Левина для ОАО "Промприбор"
В соответствии с рассмотренной в п. 3.2 методики
в процессе переговоров и обучения повысятся корпоративная информированность,
знания отдельных сотрудников и будет получен прирост мотивации.
Оценка эффективности самой системы управления
изменениями проводится путем сравнения результатов изменений с затратами на
организацию системы управления изменениями, также за счет таких эффектов, как
снижение операционных затрат, сокращение сроков внедрения нововведений и т.п.
Существует большое количество формул, помогающих
определить вероятность изменений. В большинстве случаев они похожи на метод
оценки вероятности успеха изменений Якобса (3) [8]:
С = А * В * D (3)
где С - вероятность, что перемены будут
успешными,
А - неудовлетворенность существующим положением,
В - четко сформулированные цели перемен,-
конкретные первые шаги для достижения целей.
Формула (3) демонстрирует: для того, чтобы
успешно проводить перемены, важно (А) убедить людей в их необходимости, (В)
четко и понятно объяснить, что предлагаемые перемены улучшат ситуацию, и
(D)объяснить ваши цели и показать первые позитивные результаты перемен.
Методика Бекхарда и Харрриса представлена
формулой (4). Она использует аналогичные показатели:
С = (А * В * D)/Х (4)
С - изменения
А - уровень недовольства настоящим положением
В - желание внести предложенные изменения или
достичь конечного состояния- практичность изменений (минимальный риск и
разрушительные последствия)- "стоимость" изменений.
Как было рассмотрено в п.3.2 дипломной работы,
использование формальных систем управления изменениями (в частности -
автоматизированных) позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и
сократить время внедрения изменений на 10% [19]. Рассчитаем чистый приведенный
доход от экономии на производственных затратах (5):
NPV = 
,
(5)
где I0
- затраты на внедрение системы;
Pi
-
предполагаемая прибыль i -го периода;
r - ставка
дисконтирования (учетная ставка ЦБР);
n - число периодов.
NPV = (- 60) +
0,15∙317570/ (1 + 0,12) = -60 +42530= 42480 тыс. руб.
Так как, NPV
= 42480 > 0, то капитальные вложения в АСУИ будут выгодными. При этом
расходы окупаются в течение менее чем двух лет.
Таким образом можно сделать выводы, что
измерение эффективности управления изменениями - достаточно сложный процесс,
так как трудно однозначно определить конкретные результаты управления
изменениями и выразить их реальную стоимость. Также достаточно сложно оценить
затраты на управление изменениями, выделив их в отдельную статью затрат.
Эффективность управления изменениями можно
оценивать по двум направлениям: эффективность самих изменений и эффективность
системы управления изменениями. Наиболее эффективны автоматизированные системы
управления изменениями.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Рассмотрев в данной работе тему
"Формирование эффективной системы управления изменениями на
приборостроительных предприятиях", можно сделать следующие выводы.
Организационные изменения в настоящий момент достаточно популярны как среди
теоретиков, так и в среде практических руководителей. Основные направления организационных
изменений рассматривались на примере отрасли приборостроения (по новой
классификации отраслей - производства электрооборудования, электронного и
оптического оборудования). Изменения на предприятиях данной отрасли имеют общие
черты и обусловлены, во-первых необходимостью обеспечить выживание предприятий
(как в годы начала рыночных реформ, так и в период кризиса 2008-2009 гг.), а
во-вторых, потребностью в росте и развитии предприятий отрасли. Эти изменения
затронули формы собственности и организационно-правовые формы (ОПФ), структуру
производства (за 1990-е - нач. 2010-х гг. было освоено более 4000 наименований
новой продукции), структуры управления предприятий. За последние 5 лет доля
отрасли в совокупном производстве выросла как по России в целом (с 26 до 60% в
машиностроении), так и в Орловской области (составляет 4,4% от совокупного
производства). В период кризиса производство приборов значительно сократилось,
однако в 2010 году по сравнению с 2009 годом индекс производства составил 122,8
процента по России и 126.1% (2 место в ЦФО) по Орловской области.
Изменение - это перевод организации из текущего
в желаемое будущее состояния. Основные причины потребностей в изменениях,
называемые российскими руководителями: улучшение отношений с потребителями
(56%), финансового положения (24%), устранение недовольства сотрудников,
реструктуризация бизнеса по инициативе руководства (16%). Основная проблема
внедрения изменений на практике - оценка их эффективности. До 10% руководителей
затрудняются подобрать критерии для ее оценки.
Концепция эффективного управления
организационными изменениями в системе менеджмента предприятий приборостроения
предполагает наличие классификаций изменений, методики реализации процесса
изменений, стратегии реализации изменений. Наиболее простая модель реализации
изменений, предложенная К. Левиным, включает 3 этапа:
"размораживание", "движение", "замораживание".
Более сложные - насчитывают большее число шагов, например, побуждение к
изменениям, подготовка к изменениям, реализация изменений, закрепление
изменений. Без закрепления изменений все предыдущие этапы не имеют смысла.
Однако в России только 4% компаний документируют анализ изменений и используют
его в дальнейшей работе. В противном случае происходит "возврат" к
состоянию до изменений (26% компаний).
Проблема реализации изменений рассматривалась на
материалах ОАО "Промприбор" - представителя приборостроительной
отрасли. Помимо жидкостных и газовых счетчиков, общество производит различные
виды оборудования для нефтегазовой отрасли, насосы, электродвигатели, т.е.
является диверсифицированным предприятием. Структура управления обществом имеет
уровень выше среднего, наиболее сильной стороной является информационное
обеспечение (в т.ч. обеспечение соответствующей техникой), а самым слабым
звеном - организационная культура, что в принципе, характерно для большинства
российских предприятий. Показатели эффективности управления снизились в 2009 г.
за счет кризиса, однако в 2010 г. вновь выросли практически вплотную к
докризисному уровню. Такую же динамику демонстрируют и показатели
финансово-хозяйственной деятельности. Единственное что ухудшалось и в 2010 г. -
это состояние дебиторской задолженности, ее отношение к активам и кредиторской
задолженности, а также коэффициенты автономии и ликвидности. Это связано с тем,
что в период кризиса ОАО "Промприбор" стремилось удержать своих
покупателей и значительно смягчило для них финансовую дисциплину, а также
сдерживало отпускные цены на продукцию.
На предприятии постоянно реализуются различные
изменения, которые как и у прочих предприятий отрасли направлены на обеспечение
выживания и развития. В основном изменения затрагивают производственную сферу
(освоение новой, технологически не связанной продукции), а также
организационную структуру, стратегию, отношения с клиентами и размеры бизнеса.
Если оценивать перечисленные изменения по
критериям эффективности, предлагаемым российскими руководителями (увеличение
прибыли, средней заработной платы, снижение текучести, повышение скорости
принятия решений, улучшение морального климата и т.п.), то все изменения
оказываются довольно успешными. В качестве недостатков можно отметить
применение директивной стратегии реализации изменений и отсутствие формальной
системы управления ими. Если материальные изменения принимаются коллективом, то
изменения в области структуры, стратегии, как правило, встречают сильное
сопротивление из-за непонимания сотрудниками ценности этих изменений.
Руководству ОАО "Промприбор"
рекомендуется больше внимания уделять информированности коллектива о целях,
содержании и процессах изменений для преодоления сопротивления. Для
информирования сотрудников об изменениях необходимо использовать более
"богатые" средства коммуникации: встречи, обсуждения и презентации в
группах. Также следует придерживаться основных принципов успешного проведения
изменений (спонсирование, планирование, измерение результатов, обязательства и
поддержка). Для внедрения различных видов изменений руководство ОАО
"Промприбор" должно применять новые организационные формы в соответствии
с содержанием изменений. Например, для диверсификации производства на рынок
перевалки топлива или внедрения ультразвуковых приборов лучше выбрать новое
организационное подразделение, а для внедрения CRM
- создать целевую группу или даже ограничиться специальным заданием. Для
внедрения процессного управления и повышения кадрового потенциала подойдет
пилотный проект или эксперимент, а для повышения мотивации необходимы новые
формы организации труда.
Целесообразно также (в связи с ожидаемым
внедрением процессного подхода к управлению) развернуть на ОАО
"Промприбор" автоматизированную систему управления изменениями
(АСУИ). Преимущества АСУИ - в использовании конкретных индикаторов готовности
организации к изменениям: корпоративной информированности, знаний и мотивации.
Представленная методика позволяет снизить производственные затраты на 10-15 % и
сократить время внедрения изменений на 10% [19].
Экономическая эффективность управления
изменениями оценивается, во-первых, по эффективности самих изменений, а
во-вторых, для системы управления изменениями.
Для оценки эффективности изменений в работе была
использована модель DICE, модель Надлера и Ташлинга, модель "поля
сил" соротивления К. Левина. Наиболее легким и привлекательным будет
внедрение CRM - программы,
облегчающей труд довольно серьезно загруженных сотрудников отделов маркетинга и
сбыта и имеющей локальный характер внедрения. Наиболее тяжелым изменением будет
внедрение процессного управления, как изначально малопонятное для рядовых
сотрудников. Такие изменения, как повышение кадрового потенциала,
диверсификация на рынок перевалки топлива и освоение производства
ультразвуковых приборов выигрывают у внедрения процессного управления в силу
причин, указанных в п 2.5 (ассоциативная цепь "новые рынки" -
"рост продаж и прибыли" - "рост доходов работников").
Эффективность самой внедряемой системы
управления изменениями оценивалась, исходя из норматива экономии
производственных затрат (10-15%). Чистая приведенная стоимость внедрения
системы положительная, а внедрение АСУИ окупится менее, чем за 2 года.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
финансовый хозяйственный управление
изменение
1. Российская
Федерация. Законы. Гражданский кодекс Российской Федерации [Электронный
ресурс]. - Режим доступа:- #"828823.files/image021.jpg">
Рисунок А1 - Место управления изменениями в
управлении развитием организации
Рисунок А2 - Место управления изменениями в
системе менеджмента с учетом окружающих условий
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
КЛАССИФИКАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ
Таблица Б1 - Признаки классификации изменений
Мейера-Гоуси-Брукса
|
Признаки
постепенного, или ступенчатого, изменения
|
Признаки
фундаментального, или революционного, изменения
|
|
Часто
возникают в жизни организации
|
Возникают
в жизни организации не часто
|
|
Серии
устойчивых движений вперед
|
Полное
изменение
|
|
Влияет
на отдельные части системы организации
|
Влияет
на всю систему организации
|
Таблица Б2 - Классификация изменений по
характеру, факторам и подходам к проведению
|
Характер
изменения
|
Факторы
изменения
|
Сущность
или подход к изменению
|
|
Спланированный
процесс
|
Конкретные
факторы внутренней среды
|
"Рациональный"
подход
|
|
Адаптивно-селекционный
процесс
|
Конкретные
факторы внешней среды
|
Пассивная
или активная адаптация ("поведенческий" подход)
|
|
Процесс
сочетания логики естественной эволюции и рациональной деятельности менеджера
|
Объективные
процессы в организации и среде Поведение менеджеров
|
Достижение
внутреннего и внешнего равновесия организации ("поведенческий" и
"системотехнический" подходы)
|
|
Процесс
адаптации организационной системы
|
Высокий
уровень сложности и неустойчивости внешней и внутренней среды
|
"Интегративный"
подход
|
|
Процессами
групповой динамики
|
Столкновение
интересов групп в организации
|
"Поведенческий"
подход
|
|
Естественный
процесс
|
"Возрастные"
явления в организации
|
"Эволюционный"
подход
|
|
Процесс
изменения системы ценностей, культуры, отношений, структуры организации
|
"Вызовы"
окружающей среды
|
Усиления
адаптации к внешним условиям
|
|
Процесс
трансформаций структуры и функций
|
Необходимость
реструктуризации бизнеса
|
Функциональная
дифференциация и интеграция возрастания роли функционального взаимодействия
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Таблица А1 - Значимость проблем проведения
изменений
|
Переменные
|
Актуальность
проблем
|
Решаемость
проблем
|
|
Взаимодействие
и коммуникации
|
|
Самая
значимая переменная
|
Наличие
коммуникационных фильтров между руководителями и исполнителями решений по
изменениям в организации
|
Разграничение
между отделами очень жесткое, "каждый варится в своем соку"
|
|
Переменная
с минимальным значением
|
Сотрудники
различных отделов не обмениваются между собой новым опытом, новыми знаниями и
новой информацией в процессе проведения изменений
|
Сотрудники
не вовремя информируются о предстоящих изменениях в организации
|
|
Система
управления изменениями
|
|
Самая
значимая переменная
|
Неадекватная
оценка возможностей и ресурсов для проведения изменений в организации
|
|
Переменная
с минимальным значением
|
Цели
изменений формулируются недостаточно ясно
|
Существенное
отставание начала действий от момента принятия решения о проведении изменений
в организации
|
|
Психологические
проблемы
|
|
Самая
значимая переменная
|
Нежелание
большинства сотрудников брать на себя риск и дополнительную ответственность в
процессе изменений в организации
|
|
Переменная
с минимальным значением
|
Нежелание
обучаться новым навыкам и новому поведению
|
|
Внутренняя
среда
|
|
Самая
значимая переменная
|
Отсутствие
энтузиазма по поводу предстоящих перемен у большинства сотрудников
|
|
Переменная
с минимальным значением
|
Возникновение
слабоуправляемых процессов в ходе проведения изменений в организации
|
Отсутствие
проведения отдельных экспериментов до внедрения идеи в полном объеме
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ОАО
"ПРОМПРИБОР"
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
ДАННЫЕ SWOT-АНАЛИЗА
ОАО "ПРОМПРИБОР"
Таблица Д1 - Сопоставительная таблица сильных и
слабых сторон и потенциальных возможностей общества.
|
ПОТЕНЦИАЛЬНЫЕ
ВОЗМОЖНОСТИ - Рост рынка в нефтегазовой отрасли; -Появление потребностей в
новых приборах, как по регионам, так и по отраслям
|
ВНЕШНИЕ
УГРОЗЫ - Нестабильность выполнения финансовых обязательств контрагентами,
риски роста дебиторской задолженности - появление на рынке новых зарубежных
или отечественных конкурентов с более конкурентоспособной продукцией.
|
|
СИЛЬНЫЕ
СТОРОНЫ - сложившаяся система потребителей в России и за рубежом, контроль
значительной доли национального рынка; - увеличение объема средств,
направленных на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки
и мониторинг мировых тенденций в области передовых технологий; - поставки
законченных комплектных изделий с полной системой измерения и наличием
полного пакета разрешительной и метрологической документации; - внедрение
прогрессивных технологий и технологического оборудования.
|
ИСПОЛЬЗОВАТЬ
- расширение взаимовыгодного сотрудничества с ведущими производителями
оборудования в нефтегазовом секторе. - оптимизация объемов продаж предприятия
на внутреннем и внешнем рынке;
|
НЕЙТРАЛИЗОВАТЬ
- диверсификация рынков сбыта по регионам с целью снижения уровня финансовой
зависимости от конкретного потребителя или региона - диверсификация на рынок
нового оборудования, в частности, нефтегазового
|
|
СЛАБЫЕ
СТОРОНЫ - недостаточное присутствие общества в регионах и в фирмах,
определяющих стратегию закупок нефтегазового оборудования; - неустойчивое
положение на рынке по отдельным видам продукции из-за слабой информационной
базы.
|
РАЗВИВАТЬСЯ
- развивать информационную работу и накапливать информационную базу за счет
проникновения в новые регионы;
|
ЗАЩИТИТЬСЯ
- с учетом слабой информированности общества угрозы появления новых
конкурентов могут представлять серьезную опасность
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Е
ОЦЕНКА ФИНАНСОВО- ХОЗЯЙСТВЕННОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО
"ПРОМПРИБОР"
Таблица Е1 -
Показатели финансово-хозяйственной деятельности
|
Показатель
|
Ед.
изм.
|
Год
|
Темп
роста, %
|
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
2009/ 2008
|
2010/ 2009
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Выручка (нетто) от реализации продукции (работ, оказания услуг)
|
тыс.
руб.
|
625394
|
441363
|
543517
|
70,57
|
123,15
|
|
2.
Удельный вес себестоимости в общем объеме выручки от реализации продукции
(работ, услуг)
|
%
|
58,25
|
63,97
|
58,43
|
109,81
|
91,34
|
|
3.
Совокупные активы
|
тыс.
руб.
|
650785,5
|
652549,5
|
713754
|
100,27
|
109,38
|
|
4.Доля
основных средств в активах
|
%
|
32,4
|
33,9
|
29,6
|
104,41
|
87,38
|
|
5.
Оборотные активы
|
тыс.
руб.
|
415823,5
|
401453,0
|
489599,5
|
96,54
|
121,96
|
|
6.
Фондоотдача (по реализованной продукции)
|
руб./руб.
|
3,0
|
2,0
|
2,6
|
67,41
|
128,84
|
|
7.
Доля материальных затрат в себестоимости продукции
|
%
|
53,9
|
95,95
|
66,9
|
178,01
|
69,76
|
|
8.
Материалоотдача (по реализованной продукции)
|
руб./руб.
|
3,2
|
1,63
|
2,6
|
51,16
|
156,94
|
|
9.
Среднесписочная численность работников (ППП)
|
чел.
|
967
|
875
|
823
|
90,49
|
94,06
|
|
10.
Производительность труда (по реализованной продукции) в расчете на одного
работника (ППП)
|
тыс.
руб./чел.
|
646,7
|
504,4
|
660,4
|
77,99
|
130,93
|
|
11.
Среднемесячная оплата труда одного работника (ППП)
|
тыс.
руб.
|
14063
|
11 638
|
15 828
|
82,76
|
136,00
|
|
12.
Валовая прибыль
|
тыс.
руб.
|
261495
|
159036
|
225947
|
60,82
|
142,07
|
|
13.
Прибыль (убыток) от реализации продукции (работ, услуг)
|
тыс.
руб.
|
106642
|
44288
|
89217
|
41,53
|
201,45
|
|
14.
Чистая прибыль
|
тыс.
руб.
|
60222
|
4485
|
55122
|
7,45
|
1229,03
|
|
15.
Норма чистой прибыли [(чистая прибыль / выручка от реализации продукции) *
100 %]
|
%
|
9,63
|
1,02
|
10,14
|
10,55
|
998,03
|
|
16.
Рентабельность продаж (оборота) [(прибыль от реализации продукции / выручка
от реализации) * 100 %]
|
%
|
17,05
|
16,41
|
58,85
|
163,59
|
|
17.
Рентабельность продукции [(прибыль от реализации продукции / полная
себестоимость) * 100 %]
|
%
|
29,27
|
15,69
|
28,09
|
53,59
|
179,09
|
|
18.
Рентабельность активов [(чистая прибыль / среднегодовая величина активов) *
100 %]
|
%
|
9,25
|
0,69
|
7,72
|
7,43
|
1123,64
|
|
19.
Продолжительность одного оборота оборотного капитала [(средние остатки
оборотных средств * число
|
дни
|
239,4
|
327,4
|
324,3
|
136,80
|
99,04
|
|
календарных
дней анализируемого периода (360)) / выручка от реализации продукции]
|
|
|
|
|
|
|
|
20.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами [(собственный
капитал - внеоборотные активы) / оборотные активы]
|
норматив
0,1
|
0,08
|
0,13
|
0,18
|
162,19
|
137,06
|
|
21.
Показатель отношения дебиторской задолженности к совокупным активам
|
-
|
0,27
|
0,31
|
0,37
|
116,89
|
116,68
|
|
22.
Показатель отношения дебиторской задолженности к кредиторской задолженности
|
-
|
0,57
|
1,00
|
1,41
|
175,91
|
140,69
|
|
23
Коэффициент автономии (финансовой независимости) [(собственные средства /
общая сумма активов)]
|
норматив
> 0,5
|
0,41
|
0,45
|
0,44
|
108,96
|
98,85
|
|
24
Коэффициент текущей ликвидности
|
норматив
2
|
1,35
|
1,96
|
2,64
|
144,90
|
134,44
|
|
25.
Показатель обеспеченности обязательств активами (совокупные активы / текущие
обязательства)
|
норматив
< 0,5
|
2,12
|
3,19
|
3,84
|
150,49
|
120,58
|
Приложение
Ж
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ОАО "ПРОМПРИБОР"
Таблица Ж.1 - Интегральная оценка рациональности
структуры управления и ее технико-организационного уровня
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, 5-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Соответствие структуры объекту управления
|
Соответствие
структуры объекту управления определяется следующими параметрами: 1)
характеристика и сложность выпускаемой продукции, от которых зависит тип
технологии, продолжительность серийного производства; 2) номенклатура
выпускаемой продукции, увеличение которой позволяет использовать преимущества
унификации и специализации, формировать мощные функциональные подразделения, снижать
накладные расходы при одновременном усложнении структуры фирмы; 3) объем
производства (продаж), увеличение которого позволяет лучше маневрировать
всеми видами ресурсов фирмы, стабилизировать производство в динамике и по
подразделениям фирмы; 4) масштаб (годовая программа) производства основной
продукции фирмы, увеличение которого позволяет повысить уровень автоматизации
производства, его специализации, разделения труда, снизить потери
материальных ресурсов, улучшить использование оборудования, резко снизить
трудоемкость выпускаемой продукции; 5) степень интеграции по жизненному циклу
товара (ЖЦТ) или по производственному циклу (чем выше уровень интеграции по
ЖЦТ, тем больше самостоятельность фирмы, тем реальнее она воздействует на
уровень конкурентоспособности выпускаемой продукции и конечные результаты
деятельности фирмы, выше уровень комбинирования производства); 6) степень
интеграции по горизонтали (географическая или региональная интеграция). Этот
тип интеграции используется при реализации конкурентных преимуществ по
каким-либо факторам в других регионах или развития глобальной стратегии; 7)
степень интеграции по вертикали (отраслевая интеграция). Этот тип интеграции
применяется при необходимости перехода на выпуск конкурентоспособных сложных
объектов. В этом случае юридически самостоятельные фирмы создаются по
структуре (дереву) сложного объекта. Например, на нулевом уровне - фирма по
сборке конечного объекта, 1-м - по сборке наиболее сложных комплексов
(агрегатов), 2-м - по изготовлению составных частей для 1-го уровня, на 3-м
уровне - фирмы по производству комплектующих изделий;
|
0,2
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
0,92
|
|
8)
динамизм внешней среды, определяемый изменчивостью факторов макросреды,
инфраструктуры региона и микросреды фирмы. чем выше динамизм внешней среды, тем
труднее работать фирме, тем больше она должна прикладывать усилий для
адаптации структуры к факторам внешней среды.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
2. Соответствие структуры принципам управления
|
Базовыми
принципами управления являются: - принцип иерархичности уровней управления -
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; -
принцип целеполагания - организационная структура управления должна, прежде
всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной
производству товаров и услуг; - принцип соответствия - в организационной
структуре управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и
ответственности работников, с одной стороны, и квалификации и уровня культуры
- с другой (именно с помощью ОСУ реализуется система ответственности и
полномочий); - принцип разделения труда - организационная структура
управления должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами
управления и объемов их полномочий; - принцип ограничения полномочий -
полномочия руководителей ограничиваются миссией и целями организации,
факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями и нормами; - принцип
адаптации - организационная структура управления должна быть достаточно
гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; ОСУ должна быть
адекватна социально-культурной среде организации.
|
0,2
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
0,92
|
|
3. Степень централизации (децентрализации)
|
Централизация
- концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на
верхнем уровне руководства организацией. Децентрализация предполагает
передачу или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на
нижние уровни управления организацией. Степень централизации и
децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с
помощью таких переменных, как: - число решений, принимаемых на каждом уровне
управления; - важность решения для организации в целом; - последствия
решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; - степень контроля за
исполнением принятого решения.
|
0,1
|
5
|
3
|
3
|
4
|
3
|
0,36
|
|
4. Соответствие численности и состава работников объему и
сложности работ
|
Численность
и структура аппарата управления должны соответствовать объему и характеру
выполняемых работ. Объем характеризуется содержанием функций, выполняемых
предприятием. Они в свою очередь определяют специализацию и количество
подразделений, степень их загрузки, содержание информационных потоков, связи
между функциональными подразделениями.
|
0,2
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
0,92
|
|
5. Соответствие средней норме управляемости
|
Данный
показатель характеризует, сколько людей или работ непосредственно может быть
эффективно объединено под единым руководством. Норма управляемости дает
возможность определять число руководителей различной степени подчиненности,
а, следовательно, и количество структурных подразделений. Норма управляемости
для руководства предприятий, их заместителей, исполнительных директоров и
руководителей функциональных подразделений находится в диапазоне от 2 до 3.
Норма управляемости для руководителей низшего звена имеет значения от 10 до
30. Средняя норма управляемости составляет от 5 до 9.
|
0,1
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
0,46
|
|
6. Сбалансированность распределения прав и ответственности
|
Баланс
между правами и ответственностью часто называют принципом паритета - права и
ответственность должны быть равными. Права определяются предписанными
обязанностями (поручение, задание, функции, действия, решения) и
предоставленной властью (право командовать, исполнять, принимать решения,
тратить ресурсы). Ответственность - обязательство выполнять порученные
задания при четкой осведомленности о результате и необходимых усилиях, и
отвечать за их удовлетворительное разрешение.
|
0,1
|
5
|
3
|
3
|
4
|
3
|
0,36
|
|
7. Уровень специализации и функциональной замкнутости
|
Уровень
специализации зависит от глубины деятельности (степень контроля, которую
человек осуществляет над своей деятельностью) и размаха деятельности
(количество вариантов и повторений, включенных в деятельность). Для
эффективной организационной структуры важно, чтобы размер функциональных
подразделений был оптимальным, а процесс их функционирования - замкнутым.
Укрупнение функциональных подразделений приводит к уменьшению числа
руководителей, сокращению и упорядочению потока информации, используемой в
процессе управления. Однако тактика укрупнения не должна происходить
искусственно, так как организационная структура предприятия должна
соответствовать ее функциональной структуре.
|
0,1
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4
|
0,44
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
4,38
|
Таблица Ж.2 - Показатели, характеризующие
эффективность структуры управления
|
Показатель
эффективности
|
2008г.
|
2009г.
|
2010г.
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
1.
Коэффициент звенности: КЗВ = ПЗВФ/ПЗВО, где ПЗВФ - количество звеньев (структурные
подразделения, отделы) существующей организационной структуры; ПЗВО
- оптимальное количество звеньев организационной структуры.
|
1,060
|
1,060
|
1,060
|
|
2.
Коэффициент дублирования функций: КД = S дублир.ф.
/ N, где S
дублир.ф. - количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; N - количество
работ по утвержденным положениям.
|
0,704
|
0,775
|
0,845
|
|
3. Степень
централизации функций (КЦ):  , где РФЦ - количество
принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления;
РФ - общее количество решений при выполнении данной функции на
всех уровнях управления.
|
0,750
|
0,700
|
0,680
|
|
4.
Соотношение численности линейного и функционального персонала (Кс ):
 , где РФУ
- численность работников по функциям управления; РО - общая
численность работников аппарата управления.
|
0,674
|
0,665
|
0,733
|
Таблица Ж.3 - Интегральная оценка эффективности
системы целей организации
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Наличие и уровень миссии
|
Миссия - основная, общая цель организации, причина ее
существования. Ее уровень определяется простотой, логичностью, четкостью,
ясностью, нацеленностью на удовлетворение запросов потребителей, понимание ее
управленческим персоналом и рядовыми сотрудниками организации, соответствием
запросам внешней среды.
|
0,3
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
1,44
|
|
2. Наличие сформированной
|
Цели организации - это цели, общие для всех ее членов. Они имеют
множественный характер, ранжируются и устанавливаются в зависимости от
текущей ситуации и условий, в которых
|
0,3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
1,2
|
|
системы целей ("дерева целей" организации)
|
организация функционирует. Цели в совокупности образуют систему
соподчиненных целей ("дерево целей", целевую модель). Система целей
должна соответствовать следующим требованиям: - общая цель (миссия),
находящаяся в вершине схемы определяет конечный результат; - реализация
подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным
условием достижения цели предыдущего уровня; - каждая "ветвь
дерева" описывает результат, а не способ его достижения; - подцели
каждого уровня независимы друг от друга и невыводимы друг из друга.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
3. Соответствие целей предъявляемым к ним требованиям
|
Основными требованиями к целям организации являются: - цели
должны соответствовать развитию миссии, тогда они приобретают общественно
значимый и мобилизующий характер; - цели не должны быть взаимоисключающими и
противоречивыми; - цели должны быть понятными и достижимыми; - иерархическая
соподчиненность целей ("дерево целей") должна быть строго
продуманной; - определение влияния трудности цели на ее исполнение (для
обеспечения максимальной эффективности деятельности перед подчиненными
рекомендуется ставить цели, вероятность достижения которых для них равна
примерно 20%); - цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости,
определенности поставленной задачи; - необходима соподчиненность целей
организации и целей работника для наиболее полного удовлетворения
потребностей обоих; - цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми
организацией.
|
0,2
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,8
|
|
4. Соответствие целей структуре организации
|
Общая цель (миссия) организации - фундамент, на котором строится
ее структура, ради достижения целей она развивается и растет во времени.
Целями определяется степень развития и взаимосвязи функций менеджмента,
формирование функциональных подсистем организации (маркетинг, производство,
НИР, персонал, финансы), что должно проявляться в организационной структуре.
|
0,2
|
5
|
4
|
2
|
4
|
3
|
0,72
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
4,16
|
Таблица Ж.4 - Интегральная оценка эффективности
стратегии организации
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Наличие и уровень работы подразделения стратегического
планирования и управления в организации
|
Данный
критерий определяется наличием отдельной службы или выполнением набора
функций стратегического планирования и управления разными структурными
подразделениями организации. Стратегическое планирование - это одна из
функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей
организации и путей их достижения. Процесс стратегического планирования и
управления в организации состоит из нескольких этапов: 1. Определение миссии
и целей организации. 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации,
анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей
на основании имеющейся внешней и внутренней информации. 3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии. 5. Оценка и контроль выполнения стратегии.
|
0,3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
3
|
0,9
|
|
2. Согласованность существующей стратегии с требованиями внешней
среды
|
Деятельность
организации оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует
уровню внешней среды (динамичность, сложность, неопределенность), а деловые
способности сотрудников (квалификация, компетентность, творческий подход)
соответствуют ее стратегическому поведению.
|
0,25
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
1
|
|
3. Согласованность существующей стратегии с
внутриорганизационными процессами
|
Согласованность
должна быть достигнута по таким характеристикам организации, как ее
структура, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения,
разделяемые ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.д.
|
0,25
|
5
|
4
|
2
|
4
|
3
|
0,9
|
|
4. Осуществимость и гибкость стратегии
|
Основная проблема здесь состоит в том, может ли стратегия
претворяться в жизнь за счет имеющихся в распоряжении технологических,
трудовых и финансовых ресурсов. Гибкость характеризуется устойчивостью
деятельности организации по отношению ко всем возможным внешним влияниям.
|
0,2
|
5
|
4
|
4
|
5
|
5
|
0,92
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
3,72
|
Таблица Ж.5- Интегральная оценка эффективности
работы аппарата управления организации
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Профессиональные и личные качества управленческих работников
|
Оценка
профессиональных и личных качеств работников аппарата управления проводится
по следующим признакам: - профессиональная компетентность (знание
законодательных актов, руководящих и нормативных документов широта
профессионального кругозора); - способность работать в экстремальных условиях
(выполнять работы, требующие аналитической оценки в процессе выработки и
принятия нестандартных решений); - способность оперативно и самостоятельно
принимать обоснованные решения и отвечать за них, умение быстро и правильно
реагировать на возникающие ситуации, аргументированно отстаивать свою точку
зрения, оперативно принимать меры, направленные на ликвидацию или
предупреждение наметившихся отклонений; - способность практически
организовать работу коллектива и направлять деятельность работников на
осуществление поставленных задач (умение планировать и распределять работу
между подчиненными, координировать и контролировать работу сотрудников); -
способность воспитывать у работников чувство ответственности за порученное
дело, стимулировать творческую инициативу, направленную на повышение
эффективности труда, рост квалификации, освоение новых технологий; умение
создать в коллективе благоприятный морально-психологический климат,
способность направлять деятельность подчиненных, поддерживать дисциплину,
проявлять систематическую заботу о них.
|
0,3
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
1,14
|
|
2. Надежность аппарата управления
|
В
целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям)
функционированием. Если считать качество определения целей и постановки
проблем достаточным, то надежность аппарата управления можно относительно
полно характеризовать его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать
выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для
оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут
использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и
соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении
указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента.
|
0,2
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,8
|
|
3. Оперативность принятия управленческих решений
|
Оперативность
принятия управленческих решений означает своевременность выявления
управленческих проблем и такую скорость их решения, при которой
обеспечивается максимальное достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
|
0,2
|
4
|
3
|
2
|
3
|
3
|
0,6
|
|
4. Уровень квалификации
|
Для
оценки уровня квалификации работников аппарата управления принимаются во
внимание уровень специального образования и стаж работы по специальности.
Также необходимо
|
0,2
|
4
|
3
|
2
|
3
|
3
|
0,6
|
|
работников
|
сопоставить
квалификационный уровень работников с выполняемыми обязанностями с
соответствии со сложностью работ (характер работ, их разнообразие, степень
самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства,
дополнительная ответственность).
|
|
|
|
|
|
|
|
|
5. Гибкость аппарата управления
|
Характеризует
свойство органов управления изменять в соответствии с возникающими задачами
свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая
присущей данной структуре упорядоченности отношений.
|
0,1
|
4
|
3
|
2
|
4
|
3
|
0,32
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
Таблица Ж.6- Интегральная оценка эффективности
системы информации организации
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Наличие системы информационного обеспечения в организации
|
Информационное
обеспечение управления - это связь информации с системами управления
предприятием и управленческим процессом в целом. Система информационного
обеспечения - это организованная система людей, технических средств, методов
и процедур сбора, анализа и передачи информации, используемую в процессе
разработки и принятия управленческих решений.
|
0,2
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4
|
0,92
|
|
2. Уровень документооборота
|
Документооборот
осуществляется в виде документопотоков, циркулирующих между пунктами
переработки информации (руководители, специалисты) и пунктами технической
обработки документов (регистрация, копирование и тиражирование, прием,
отправка, формирование дел и т.д.). Организация документооборота должна
основываться на определенных принципах, обеспечивающих оперативное
прохождение документов по наиболее короткому пути с минимальными затратами
времени.
|
0,2
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4
|
0,88
|
|
3. Уровень достоверности информации
|
Достоверность информации - это отношение набора верной
(истинной) информации к общему объему информации, полученной информантом и
выраженной в процентах. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%),
доверительный (80-90 %) и негативный (менее 70 %). Она во многом зависит от
методики документооборота, количества людей, принимающих участие в сборе,
передаче и обработке информации, а также от их профессионализма.
Достоверность также зависит от времени обработки и передачи информации.
|
0,15
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
0,57
|
|
4. Наличие и уровень системы информационной безопасности
|
Информационная
безопасность организации - состояние защищённости информационной среды
организации, обеспечивающее её формирование, использование и развитие. Система информационной безопасности охватывает
все компоненты информационной инфраструктуры и обеспечивает
конфиденциальность, целостность и доступность информации.
|
0,15
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
0,69
|
|
5. Уровень информационной осведомленности
|
Информационная осведомленность - это наличие сведений (полнота
информации), поступающих от вышестоящего руководства ко всем подразделениям в
организации.
|
0,1
|
5
|
4
|
3
|
4
|
3
|
0,38
|
|
6. Уровень технической оснащенности информационных процессов
|
Уровень
технической оснащенности информационных процессов определяет эффективность
информационного обеспечения в организации. Технические средства обработки
информации делятся на две большие группы: - основные средства технической
обработки относятся: средства регистрации и сбора информации, средства приема
и передачи данных, средства подготовки данных, средства ввода, средства
обработки информации и средства отображения информации; - вспомогательные
средства обработки информации: средства оргтехники и
ремонтно-профилактические средства. Оргтехника представлена весьма широкой
номенклатурой средств, от канцелярских товаров, до средств доставления,
размножения, хранения, поиска и уничтожения основных данных, средств
административно производственной связи и так далее, что делает работу
управленца удобной и комфортной.
|
0,2
|
5
|
5
|
4
|
5
|
5
|
0,96
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
4,4
|
Таблица Ж.7 - Интегральная оценка эффективности
(уровня) организационной культуры
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1. Наличие системы общеорганизационных ценностей
|
Ценности - это относительно устойчивое и социально обусловленное
избирательное восприятие личностью материальных, социальных и духовных благ,
это набор стандартов и критериев, которым она следует. Система общеорганизационных
ценностей - принятые в организации приоритеты, имеющие значение для всех
сотрудников и оберегаемые ими. Выделяют ценности-цели, отражающие
стратегические цели существования организации и ценности-средства, т.е.
ценные для данной организации качества персонала (дисциплинированность,
честность, инициативность) и характеристики внутренней среды (командный дух),
которые позволяют достигнуть ценности-цели.
|
0,2
|
4
|
3
|
2
|
3
|
3
|
0,6
|
|
2. Уровень социально-психологического климата
|
Социально-психологический климат - это устойчивая система
внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном
мнении и результатах деятельности. Это социально-психологическое состояние
коллектива, характер ценностных ориентаций, межличностных отношений, взаимных
ожиданий. Социально-психологический климат не отделим от культуры организации
и является отражением состояния культуры коллектива (группы) в конкретный
момент времени и при существующих в данный момент обстоятельствах.
|
0,2
|
3
|
3
|
1
|
2
|
3
|
0,48
|
|
3. Наличие элементов корпоративного стиля
|
Определяется наличием в организации проработанного
корпоративного кодекса, репутацией, разнообразием униформ и спецодежды,
деловых стилей в одежде, проведением внешних и внутренних ритуалов и
церемоний, наличием корпоративного имиджа (узнаваемость, ориентация на
потребителя, инновационность), организацией питания работников.
|
0,15
|
4
|
3
|
2
|
2
|
2
|
0,39
|
|
4. Уровень трудовой этики
|
Этика отражает нормы поведения людей в обществе, в
производственной и трудовой сферах. Трудовая этика определяется отношением к
работе и ответственностью за нее, характером работы (рутинный или
творческий), использованием разделения и замещения работы, чистотой рабочего
места, технологической и производственной культурой.
|
0,15
|
3
|
3
|
2
|
2
|
3
|
0,39
|
|
5. Определение "толщины" организационной культуры
|
"Толщина" оргкультуры определяется количеством важных
предположений, разделяемых работниками. Сильная культура "толще",
она разделяется большим числом работников, более четко определяет приоритеты,
соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
|
0,1
|
3
|
2
|
1
|
2
|
2
|
0,2
|
|
6. Осознание сотрудниками себя и своего места в организации
|
Проявляется в уровне автономности и степени отождествления себя
с организацией. Одни культуры ценят сокрытие работниками своих внутренних
настроений, а другие - поощряют их внешнее проявление, в одних случаях
независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других -
через индивидуализм.
|
0,1
|
4
|
3
|
2
|
3
|
2
|
0,28
|
|
7. Наличие системы коммуникаций
|
Система
коммуникаций - это система передачи и циркуляции информации в организации,
использующая формальные, неформальные, культурные средства информирования
членов организации (мифы, легенды, лозунги, ритуалы). Система коммуникации
нужна для того, чтобы функции подразделений и отделов быстрее выполнялись и
как можно скорее конечные продукты попадали в руки клиентов.
|
0,1
|
5
|
4
|
3
|
3
|
3
|
0,36
|
|
Итого: интегральная оценка
|
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
2,7
|
Таблица Ж.8- Интегральная оценка
уровня организации процесса управления
|
Критерий оценки
|
Описание критерия
|
Вес (значимость)
|
Балл, n-экспертов
|
Взвешенный балл
|
|
А
|
Б
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
1.
Планирование
|
Сущность
планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого
подразделения в отдельности на установленный период: определение
хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности
реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения
поставленных задач. Реализуется эта функция через составление балансов,
бюджетов и использование нормативов.
|
0,15
|
5
|
5
|
4
|
4
|
5
|
0,69
|
|
2.
Организация
|
Функция
организации заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений
между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий
функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по
координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через
административно-организационное управление и через оперативное управление.
Административно-организационное управление предполагает определение структуры
фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми
подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между
работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает
функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается
в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с
результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное
управление тесно связано с текущим планированием.
|
0,15
|
5
|
4
|
4
|
4
|
5
|
0,66
|
|
3.
Координация
|
Центральная
функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и
непрерывность. Ее главная задача - достижение согласованности в работе всех
звеньев организации путем установления рациональных связей между ними.
|
0,15
|
5
|
4
|
4
|
4
|
4
|
0,63
|
|
4.
Активизация (мотивация)
|
Мотивация
- это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных
целей или целей организации. Главное обстоятельство, которое следует
учитывать при мотивировании сотрудников, это их потребности. Потребности -
это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение - это то,
что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние
вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения
(чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
|
0,15
|
5
|
3
|
2
|
3
|
4
|
0,51
|
|
5.
Контроль
|
Контроль
- это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами
хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с
управляемым объектом. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины
их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от
цели и плана деятельности.
|
0,15
|
5
|
4
|
3
|
4
|
4
|
0,6
|
|
6.
Аналитическая функция
|
Заключается
в количественном исследовании тенденций развития процесса управления, в
изучении этого процесса в динамике, в измерении связей между разными
факторами, влияющими на управленческий процесс, и его результатами.
|
0,15
|
5
|
4
|
4
|
2
|
3
|
0,54
|
|
7.
Использование современных методов, инструментов при принятии решений
|
Методы,
основанные на использовании знаний и интуиции специалистов (сценарный анализ,
экспертные оценки, метод "Дельфи", метод мозгового штурма,
морфологический подход). Методы формализованного представления систем
(аналитические, статистические, логические, графические, имитационное
моделирование). Комплексные методы (ситуационное моделирование, портфельный
анализ, SWOT-анализ, PEST- анализ).
|
0,1
|
4
|
4
|
4
|
1
|
2
|
0,3
|
|
Итого: интегральная оценка
|
∑= 1
|
|
|
|
|
|
3,93
|
Таблица Ж.9 - Показатели, характеризующие
эффективность процесса управления
|
Показатель
эффективности
|
2006г.
|
2007г.
|
2008г.
|
|
1.
Коэффициент использования средств механизации и оргтехники в управлении во
времени:  где ТФ
и ТР - фактическое и плановое (расчетное время использования
технических средств в управлении, ч.).
|
0,7
|
0,77
|
0,85
|
|
2.
Коэффициент качества выполнения управленческих функций определяют следующим
образом:  где tnpi - потери
рабочего времени из-за несвоевременного или неудовлетворительного выполнения
соответствующей функции управления, ч.; n - число
функций управления, шт.; ФСМi - сменный
фонд времени i-го подразделения, ч.; m - число
подразделений, шт.
|
0,9
|
0,9
|
0,9
|
|
3.
Коэффициент рациональности управленческой документации используется для
определения уровня унификации, стандартизации, типизации и трафаретизации
управленческой документации:  где ЕУН, ЕСТ,
ЕТР - число унифицированных, стандартизированных, трафаретных
видов документов, шт.; Е0 - общее число всех видов документов,
применяемых в управлении производством, шт.
|
1
|
1
|
1
|
Бухгалтерский баланс на 31 декабря
2009 г.
|
|
Коды
|
|
Форма
№ 1 по ОКУД
|
0710001
|
|
Дата
|
31.12.2009
|
|
Организация:
Открытое акционерное общество "Промприбор"
|
по
ОКПО
|
05806270
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид
деятельности
|
по
ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: открытое акционерное общество
|
по
ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
по
ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение
(адрес): 303858 Россия, Орловская область, г. Ливны, Мира, 40
|
|
|
|
АКТИВ
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I.
ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные
активы
|
110
|
0
|
563
|
|
Основные
средства
|
120
|
227
885
|
214
061
|
|
Незавершенное
строительство
|
130
|
17
040
|
10
119
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
135
|
0
|
0
|
|
Долгосрочные
финансовые вложения
|
140
|
1
626
|
1
751
|
|
прочие
долгосрочные финансовые вложения
|
145
|
0
|
0
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
148
|
47
|
280
|
|
Прочие
внеоборотные активы
|
150
|
43
|
39
|
|
ИТОГО
по разделу I
|
190
|
246
641
|
226
811
|
|
II.
ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
226
853
|
179
956
|
|
сырье,
материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
59
661
|
55
505
|
|
животные
на выращивании и откорме
|
212
|
0
|
0
|
|
затраты
в незавершенном производстве (издержках обращения)
|
140
457
|
110
838
|
|
готовая
продукция и товары для перепродажи
|
214
|
24
695
|
12
357
|
|
товары
отгруженные
|
215
|
0
|
0
|
|
расходы
будущих периодов
|
216
|
2
041
|
1
257
|
|
прочие
запасы и затраты
|
217
|
0
|
0
|
|
Налог
на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
3
906
|
2
060
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после
отчетной даты)
|
230
|
0
|
0
|
|
покупатели
и заказчики (62, 76, 82)
|
231
|
0
|
0
|
|
Дебиторская
задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после
отчетной даты)
|
240
|
192
460
|
217
022
|
|
покупатели
и заказчики (62, 76, 82)
|
241
|
157
805
|
175
358
|
|
Краткосрочные
финансовые вложения (56,58,82)
|
250
|
0
|
0
|
|
займы,
предоставленные организациям на срок менее 12 месяцев
|
251
|
0
|
0
|
|
собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
252
|
|
|
|
прочие
краткосрочные финансовые вложения
|
253
|
|
|
|
Денежные
средства
|
260
|
6
959
|
1
448
|
|
Прочие
оборотные активы
|
270
|
373
|
609
|
|
ИТОГО
по разделу II
|
290
|
430
551
|
401
096
|
|
БАЛАНС
|
300
|
677
192
|
627
907
|
|
ПАССИВ
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
III.
КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
Уставный
капитал
|
410
|
20
062
|
20
062
|
|
Собственные
акции, выкупленные у акционеров
|
411
|
0
|
0
|
|
Добавочный
капитал
|
420
|
0
|
0
|
|
Резервный
капитал
|
430
|
7
191
|
10
091
|
|
резервы,
образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
0
|
0
|
|
резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами
|
432
|
7
191
|
10
091
|
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
264
516
|
259
306
|
|
ИТОГО
по разделу III
|
490
|
291
770
|
289
460
|
|
IV.
ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
510
|
100
258
|
192
523
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
515
|
8
764
|
12
928
|
|
Прочие
долгосрочные обязательства
|
520
|
0
|
0
|
|
ИТОГО
по разделу IV
|
590
|
109
022
|
205
451
|
|
V.
КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
Займы
и кредиты
|
610
|
110
650
|
18
059
|
|
Кредиторская
задолженность
|
620
|
165
687
|
114
937
|
|
поставщики
и подрядчики
|
621
|
75
091
|
39
733
|
|
задолженность
перед персоналом организации
|
622
|
9
488
|
12
130
|
|
задолженность
перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
7
774
|
8
118
|
|
задолженность
по налогам и сборам
|
624
|
11
078
|
17
912
|
|
прочие
кредиторы
|
625
|
62
256
|
37
044
|
|
Задолженность
перед участниками (учредителями) по выплате доходов
|
630
|
0
|
0
|
|
Доходы
будущих периодов
|
640
|
63
|
0
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
650
|
0
|
0
|
|
Прочие
краткосрочные обязательства
|
660
|
0
|
0
|
|
ИТОГО
по разделу V
|
690
|
276
400
|
132
996
|
|
БАЛАНС
|
700
|
677
192
|
627
907
|
|
СПРАВКА
О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Арендованные
основные средства
|
910
|
15
620
|
10
016
|
|
в
том числе по лизингу
|
911
|
0
|
0
|
|
Товарно-материальные
ценности, принятые на ответственное хранение
|
920
|
1
462
|
11
578
|
|
Товары,
принятые на комиссию
|
930
|
0
|
308
|
|
Списанная
в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
0
|
0
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей полученные
|
950
|
0
|
0
|
|
Обеспечения
обязательств и платежей выданные
|
960
|
77
989
|
27
497
|
|
Износ
жилищного фонда
|
970
|
1
254
|
1
424
|
|
Износ
объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов
|
980
|
0
|
0
|
|
Нематериальные
активы, полученные в пользование
|
990
|
0
|
0
|
|
Прочие
ценности, учитываемые на забалансовых счетах
|
995
|
1
|
0
|
Расшифровка отдельных показателей:
Прочие ценности, учитываемые на забалансовых счетах (стр.995) - материалы,
принятые в переработку (стр.9951 - на начало отчетного года - 1, на конец
отчетного периода - 0. Изменения величин, отраженных в формах № 1 бухгалтерской
отчетности после пересчета ставки налога на прибыль указаны в пояснительной
записке к годовому отчету за 2009 год.
Отчет о прибылях и убытках за 2009
г.
|
|
Коды
|
|
Форма
№ 2 по ОКУД
|
0710002
|
|
Дата
|
31.12.2009
|
|
Организация:
Открытое акционерное общество "Промприбор"
|
по
ОКПО
|
05806270
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид
деятельности
|
по
ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: открытое акционерное общество
|
по
ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
по
ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение
(адрес): 303858 Россия, Орловская область, г. Ливны, Мира, 40
|
|
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы
и расходы по обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка
(нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на
добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)
|
010
|
441
363
|
625
794
|
|
Себестоимость
проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
-282
327
|
-364
299
|
|
Валовая
прибыль
|
029
|
159
036
|
261
495
|
|
Коммерческие
расходы
|
030
|
-11
710
|
-15
341
|
|
Управленческие
расходы
|
040
|
-103
038
|
-139
512
|
|
Прибыль
(убыток) от продаж
|
050
|
44
288
|
106
642
|
|
Операционные
доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты
к получению
|
060
|
0
|
0
|
|
Проценты
к уплате
|
070
|
-33
455
|
-23
206
|
|
Доходы
от участия в других организациях
|
080
|
0
|
0
|
|
Прочие
операционные доходы
|
090
|
171
158
|
268
662
|
|
Прочие
операционные расходы
|
100
|
-172
748
|
-272
160
|
|
Внереализационные
доходы
|
120
|
|
|
|
Внереализационные
расходы
|
130
|
|
|
|
Прибыль
(убыток) до налогообложения
|
140
|
9
243
|
79
938
|
|
Отложенные
налоговые активы
|
141
|
233
|
33
|
|
Отложенные
налоговые обязательства
|
142
|
-4
164
|
-1
388
|
|
Текущий
налог на прибыль
|
150
|
0
|
-17
580
|
|
Дополнительные
показатели
|
160
|
-827
|
-781
|
|
Чистая
прибыль (убыток) отчетного периода
|
190
|
4
485
|
60
222
|
|
СПРАВОЧНО:
|
|
|
|
|
Постоянные
налоговые обязательства (активы)
|
200
|
2
082
|
2
946
|
|
Базовая
прибыль (убыток) на акцию
|
201
|
0
|
0
|
|
Разводненная
прибыль (убыток) на акцию
|
202
|
0
|
0
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
За
отчетный период
|
|
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Штрафы,
пени и неустойки признанные или по которым получены решения суда
(арбитражного суда) об их взыскании
|
210
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прибыль
(убыток) прошлых лет
|
220
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Возмещение
убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательств
|
230
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Курсовые
разницы по операциям в иностранной валюте
|
240
|
146
|
411
|
379
|
181
|
|
Отчисления
в оценочные резервы
|
250
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Списание
дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым истек срок исковой
давности
|
260
|
19
|
1
|
331
|
26
|
Расшифровка отдельных показателей:
Дополнительные показатели (стр.160) - налог на прибыль и иные обязательные
платежи (стр.1601) - за отчетный период - (-827), за аналогичный период
предыдущего года - (-781) Изменения величин, отраженных в формах № 2
бухгалтерской отчетности после пересчета ставки налога на прибыль указаны в
пояснительной записке к годовому отчету за 2009 год.
Отчет об изменениях капитала за 2009
г.
|
|
Коды
|
|
Форма
№ 3 по ОКУД
|
0710003
|
|
Дата
|
31.12.2009
|
|
Организация:
Открытое акционерное общество "Промприбор"
|
по
ОКПО
|
05806270
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид
деятельности
|
по
ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: открытое акционерное общество
|
по
ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
по
ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение
(адрес): 303858 Россия, Орловская область, г. Ливны, Мира, 40
|
|
|
|
I.
Изменения капитала
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Уставный
капитал
|
Добавочный
капитал
|
Резервный
капитал
|
Нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток)
|
Итого
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Остаток
на 31 декабря года, предшествующего предыдущему
|
010
|
20
062
|
0
|
4
191
|
217
719
|
241
972
|
|
Изменения
в учетной политике
|
020
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Результат
от переоценки объектов основных средств
|
030
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Остаток
на 1 января предыдущего года
|
050
|
20
062
|
0
|
4
191
|
217
719
|
241
972
|
|
Результат
от пересчета иностранных валют
|
055
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Чистая
прибыль
|
060
|
|
|
|
56
437
|
56
437
|
|
Дивиденды
|
065
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отчисления
в резервный фонд
|
067
|
0
|
0
|
3
000
|
-3
000
|
0
|
|
Увеличение
величины капитала за счет:
|
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
дополнительного
выпуска акций
|
070
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
увеличения
номинальной стоимости акций
|
075
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации
юридического лица
|
080
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое
увеличение капитала
|
081
|
0
|
0
|
0
|
178
|
178
|
|
Уменьшение
величины капитала за счет
|
|
|
|
|
|
|
|
уменьшения
номинала акций
|
085
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
уменьшения
количества акций
|
086
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизация
юридического лица
|
087
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое
уменьшение капитала
|
089
|
0
|
0
|
0
|
-8
561
|
-8
561
|
|
Остаток
на 31 декабря года, предшествующего отчетному
|
090
|
20
062
|
0
|
7
191
|
262
773
|
290
026
|
|
изменения
в учетной политике
|
092
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
результат
от переоценки объектов основных средств
|
094
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
дополнительные
показатели
|
096
|
0
|
0
|
0
|
1
744
|
1
744
|
|
Остаток
на 1 января отчетного года
|
100
|
20
062
|
0
|
7
191
|
264
517
|
291
770
|
|
результат
от пересчета иностранных валют
|
102
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
чистая
прибыль
|
106
|
0
|
0
|
0
|
4
485
|
4
485
|
|
дивиденды
|
108
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
отчисления
в резервный фонд
|
110
|
0
|
0
|
2
900
|
-2
900
|
0
|
|
Увеличение
величины капитала за счет
|
|
|
|
|
|
|
|
дополнительного
выпуска акций
|
121
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
увеличения
номинальной стоимости акций
|
122
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации
юридического лица
|
123
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое
увеличение капитала
|
125
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Уменьшение
величины капитала за счет
|
|
|
|
|
|
|
|
уменьшения
номинала акций
|
131
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
уменьшения
колочиства акций
|
132
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации
юридического лица
|
133
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое
уменьшение капитала
|
135
|
0
|
0
|
0
|
-6
795
|
-6
795
|
|
Остаток
на 31 декабря отчетного года
|
140
|
20
062
|
0
|
10
091
|
259
307
|
289
460
|
|
II.
Резервы
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Остаток
на начало отчетного года
|
Поступило
в отчетном году
|
Израсходовано
(использовано) в отчетном году
|
Остаток
на конец отчетного года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Резервы,
образованные в соответствии с законодательством:
|
|
|
|
|
|
|
данные
предыдущего года
|
150
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
данные
отчетного года
|
151
|
0
|
0
|
0
|
|
Резервы,
образованные в соответствии с учредительными документами:
|
|
|
|
|
|
|
данные
предыдущего года
|
160
|
4
191
|
3
000
|
0
|
7
191
|
|
данные
отчетного года
|
161
|
7
191
|
2
900
|
0
|
10
091
|
|
Оценочные
резервы:
|
|
|
|
|
|
|
данные
предыдущего года
|
170
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
данные
отчетного года
|
171
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Резервы
предстоящих расходов
|
|
|
|
|
|
|
данные
предыдущего года
|
180
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
данные
отчетного года
|
181
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Справки
|
|
Наименование
показателя
|
Код
|
Остаток
на начало отчетного года
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
1)
Чистые активы
|
200
|
291
832
|
289
434
|
|
|
Из
бюджета
|
Из
внебюджетных фондов
|
|
|
за
отчетный год
|
за
предыдущий год
|
за
отчетный год
|
за
предыдущий год
|
|
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
2)
Получено на:
|
|
|
|
|
|
|
расходы
по обычным видам деятельности - всего
|
210
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
|
капитальные
вложения во внеоборотные активы
|
220
|
0
|
0
|
0
|
0
|
Расшифровка отдельных показателей:
другое увеличение капитала (стр.081) списаны не выданные дивиденды (стр.0811)
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - 178, итого - 178; другое
уменьшение капитала (стр.089) предшествующего года (стр.0891) нераспределенная
прибыль (непокрытый убыток) - (-8561), итого - (-8561); дополнительные
показатели (стр.096) пересчет ОНА и ОНО (стр.0961) нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток) -1744, итого 1744; другое уменьшение капитала (стр.135)
предшествующего года (стр.1351) нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) -
(-6795), итого - (-6795). Резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами: данные предыдущего года (стр.1601) - остаток - 4191, поступило -
3000, использовано - 0, остаток - 7191; данные отчетного года (стр.1611) -
остаток - 7191, поступило - 2900, использовано - 0, остаток -10091.
Отчет о движении денежных средств за
2009 г.
|
|
Коды
|
|
Форма
№ 4 по ОКУД
|
0710004
|
|
Дата
|
31.12.2009
|
|
Организация:
Открытое акционерное общество "Промприбор"
|
по
ОКПО
|
05806270
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид
деятельности
|
по
ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: открытое акционерное общество
|
по
ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
по
ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение
(адрес): 303858 Россия, Орловская область, г. Ливны, Мира, 40
|
|
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный период предыдущего года
|
|
Остаток
денежных средств на начало отчетного года
|
010
|
6
959
|
9
431
|
|
Движение
денежных средств по текущей деятельности
|
|
|
|
|
Средства,
полученные от покупателей, заказчиков
|
020
|
646
458
|
934
037
|
|
Прочие
доходы
|
030
|
31
947
|
26
499
|
|
Денежные
средства, направленные:
|
100
|
-668
409
|
-994
965
|
|
на
оплату приобретенных товаров, услуг, сырья и иных оборотных активов
|
150
|
-425
234
|
-664
961
|
|
на
оплату труда
|
160
|
-110
853
|
-148
289
|
|
на
выплату дивидендов, процентов
|
170
|
-34
358
|
-25
351
|
|
на
расчеты по налогам и сборам
|
180
|
-54
941
|
-68
061
|
|
на
прочие расходы
|
190
|
-43
023
|
-88
303
|
|
Чистые
денежные средства от текущей деятельности
|
200
|
9
996
|
-34
429
|
|
Движение
денежных средств по инвестиционной деятельности
|
|
|
|
|
Выручка
от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных активов
|
210
|
0
|
210
|
|
Выручка
от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
|
220
|
0
|
0
|
|
Полученные
дивиденды
|
230
|
0
|
0
|
|
Полученные
проценты
|
240
|
0
|
0
|
|
Поступления
от погашения займов, предоставленных другим организациям
|
250
|
0
|
0
|
|
Приобретение
дочерних организаций
|
280
|
0
|
0
|
|
Приобретение
объектов основных средств, доходных вложений в материальные ценности и
нематериальных активов
|
290
|
-2
412
|
-37
266
|
|
Приобретение
ценных бумаг и иных финансовых вложений
|
300
|
-125
|
-10
|
|
Займы,
предоставленные другим организациям
|
310
|
0
|
0
|
|
Чистые
денежные средства от инвестиционной деятельности
|
340
|
-2
537
|
-37
066
|
|
Движение
денежных средств по финансовой деятельности
|
|
|
|
|
Поступления
от эмиссии акций или иных долевых бумаг
|
350
|
0
|
0
|
|
Поступления
от займов и кредитов, предоставленных другими организациями
|
360
|
135
748
|
332
685
|
|
Погашение
займов и кредитов (без процентов)
|
400
|
-133
969
|
-247
419
|
|
Погашение
обязательств по финансовой аренде
|
410
|
-14
749
|
-16
243
|
|
Чистые
денежные средства от финансовой деятельности
|
430
|
-12
970
|
69
023
|
|
Чистое
увеличение (уменьшение) денежных средств и их эквивалентов
|
440
|
-5
511
|
-2
472
|
|
Остаток
денежных средств на конец отчетного периода
|
450
|
1
448
|
6
959
|
|
Величина
влияния изменений курса иностранной валюты по отношению к рублю
|
460
|
0
|
0
|
Расшифровка отдельных показателей:
прочие доходы (стр.030) -прочие доходы (стр.0301 - за отчетный год - 31947, за
аналогичный период предыдущего года - 26499; на прочие расходы (стр.190) - на
расчеты с внебюджетными фондами (стр.1901) - за отчетный год - (-24618), за
аналогичный период предыдущего года - (-26765), на прочие расходы (стр.1902) -
за отчетный год - (-18405), за аналогичный период предыдущего года - (-61538)
Приложение к бухгалтерскому балансу
за 2009 г.
|
|
Коды
|
|
Форма
№ 5 по ОКУД
|
0710005
|
|
Дата
|
31.12.2009
|
|
Организация:
Открытое акционерное общество "Промприбор"
|
по
ОКПО
|
05806270
|
|
Идентификационный
номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид
деятельности
|
по
ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая
форма / форма собственности: открытое акционерное общество
|
по
ОКОПФ / ОКФС
|
|
|
Единица
измерения: тыс. руб.
|
по
ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение
(адрес): 303858 Россия, Орловская область, г. Ливны, Мира, 40
|
|
|
|
Нематериальные
активы
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Наличие
на начало отчетного года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
Объекты
интеллектуальной собственности (исключительные права на результаты
интеллектуальной собственности)
|
010
|
0
|
579
|
0
|
579
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
|
у
патентообладателя на изобретение, промышленный образец, полезную модель
|
011
|
0
|
579
|
0
|
579
|
|
у
правообладателя на программы ЭВМ, базы данных
|
012
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
у
правообладателя на топологии интегральных микросхем
|
013
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
у
владельца на товарный знак и знак обслуживания, наименование места
происхождения товаров
|
014
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
у
патентообладателя на селекционные достижения
|
015
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Организационные
расходы
|
020
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Деловая
репутация организации
|
030
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
040
|
0
|
579
|
0
|
579
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Амортизация
нематериальных активов - всего
|
050
|
0
|
17
|
|
Основные
средства
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Наличие
на начало отчетного года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Здания
|
070
|
130
315
|
48
|
-860
|
129
502
|
|
Сооружения
и передаточные устройства
|
080
|
9
752
|
72
|
0
|
9
824
|
|
Машины
и оборудование
|
085
|
255
535
|
14
148
|
-1
344
|
268
340
|
|
Транспортные
средства
|
090
|
17
724
|
0
|
17
621
|
|
Производственный
и хозяйственный инвентарь
|
095
|
6
929
|
143
|
-26
|
7
046
|
|
Рабочий
скот
|
100
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Продуктивный
скот
|
105
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Многолетние
насаждения
|
110
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Другие
виды основных средств
|
115
|
2
647
|
0
|
0
|
2
647
|
|
Земельные
участки и объекты природопользования
|
120
|
9
672
|
5
|
0
|
9
677
|
|
Капитальные
вложения на коренное улучшение земель
|
125
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
130
|
432
574
|
14
416
|
-2
333
|
444
657
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Амортизация
основных средств - всего
|
140
|
204
689
|
230
596
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
зданий
и сооружений
|
141
|
37
477
|
39
599
|
|
машин,
оборудования, транспортных средств
|
142
|
163
318
|
185
479
|
|
других
|
143
|
3
894
|
5
518
|
|
Передано
в аренду объектов основных средств - всего
|
150
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
здания
|
151
|
0
|
0
|
|
сооружения
|
152
|
0
|
0
|
|
Переведено
объектов основных средств на консервацию
|
155
|
0
|
0
|
|
Получено
объектов основных средств в аренду - всего
|
160
|
15
620
|
10
016
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
Объекты
недвижимости, принятые в эксплуатацию и находящиеся в процессе
государственной регистрации
|
165
|
0
|
0
|
|
СПРАВОЧНО.
|
|
|
|
|
Результат
от переоценки объектов основных средств:
|
|
|
|
|
первоначальной
(восстановительной) стоимости
|
171
|
0
|
0
|
|
амортизации
|
172
|
0
|
0
|
|
Изменение
стоимости объектов основных средств в результате достройки, дооборудования,
реконструкции, частичной ликвидации
|
250
|
|
|
|
Доходные
вложения в материальные ценности
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Наличие
на начало отчетного года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Имущество
для передачи в лизинг
|
260
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Имущество,
предоставляемое по договору проката
|
270
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
290
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
300
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Амортизация
доходных вложений в материальные ценности
|
305
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Расходы
на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы
|
|
|
Виды
работ
|
Код
строки
|
Наличие
на начало отчетного года
|
Поступило
|
Списано
|
Наличие
на конец отчетного периода
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
Всего
|
310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
СПРАВОЧНО.
Сумма расходов по незаконченным научно-исследовательским,
опытно-конструкторским и технологическим работам
|
320
|
43
|
39
|
|
Сумма
не давших положительных результатов расходов по научно-исследовательским,
опытно-конструкторским и технологическим работам, отнесенных на
внереализационные расходы
|
330
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Расходы
на освоение природных ресурсов
|
|
Виды
работ
|
Код
строки
|
Остаток
на начало отчетного периода
|
Поступило
|
Списано
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Расходы
на освоение природных ресурсов - всего
|
410
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
На
начало отчетного года
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Сумма
расходов по участкам недр, незаконченным поиском и оценкой месторождений,
разведкой и (или) гидрогеологическими изысканиями и прочими аналогичными
работами
|
420
|
0
|
0
|
|
Сумма
расходов на освоение природных ресурсов, отнесенных в отчетном периоде на
внереализационные расходы как безрезультатные
|
430
|
0
|
0
|
|
Финансовые
вложения
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Долгосрочные
|
Краткосрочные
|
|
|
на
начало отчетного года
|
на
конец отчетного периода
|
на
начало отчетного года
|
на
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Вклады
в уставные (складочные) капиталы других организаций - всего
|
510
|
1
626
|
1
751
|
0
|
0
|
|
в
том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ
|
511
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Государственные
и муниципальные ценные бумаги
|
515
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Ценные
бумаги других организаций - всего
|
520
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе долговые ценные бумаги (облигации, векселя)
|
521
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Предоставленные
займы
|
525
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Депозитные
вклады
|
530
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
535
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
540
|
1
626
|
1
751
|
0
|
0
|
|
Из
общей суммы финансовые вложения, имеющие текущую рыночную стоимость:
|
|
|
|
|
|
|
Вклады
в уставные (складочные) капиталы других организаций - всего
|
550
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ
|
551
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Государственные
и муниципальные ценные бумаги
|
555
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Ценные
бумаги других организаций - всего
|
560
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе долговые ценные бумаги (облигации, векселя)
|
561
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
565
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
570
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
СПРАВОЧНО.
|
|
|
|
|
|
|
По
финансовым вложениям, имеющим текущую рыночную стоимость, изменение стоимости
в результате корректировки оценки
|
580
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
По
долговым ценным бумагам разница между первоначальной стоимостью и номинальной
стоимостью отнесена на финансовый результат отчетного периода
|
590
|
0
|
0
|
0
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Дебиторская
и кредиторская задолженность
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Остаток
на начало отчетного года
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дебиторская
задолженность:
|
|
|
|
|
краткосрочная
- всего
|
620
|
192
460
|
217
022
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
расчеты
с покупателями и заказчиками
|
621
|
157
805
|
175
358
|
|
авансы
выданные
|
622
|
9
362
|
9
441
|
|
прочая
|
623
|
25
293
|
32
223
|
|
долгосрочная
- всего
|
630
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
расчеты
с покупателями и заказчиками
|
631
|
0
|
0
|
|
авансы
выданные
|
632
|
0
|
0
|
|
прочая
|
633
|
0
|
0
|
|
Итого
|
640
|
192
460
|
217
022
|
|
Кредиторская
задолженность:
|
|
|
|
|
краткосрочная
- всего
|
650
|
276
337
|
132
996
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
расчеты
с поставщиками и подрядчиками
|
651
|
75
091
|
39
733
|
|
авансы
полученные
|
652
|
62
233
|
36
854
|
|
расчеты
по налогам и сборам
|
653
|
11
078
|
17
912
|
|
кредиты
|
654
|
110
650
|
18
059
|
|
займы
|
655
|
0
|
0
|
|
прочая
|
656
|
17
286
|
20
438
|
|
долгосрочная
- всего
|
660
|
100
258
|
192
523
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
кредиты
|
661
|
100
258
|
192
523
|
|
займы
|
662
|
0
|
0
|
|
ИТОГО
|
670
|
376
595
|
325
519
|
|
Расходы
по обычным видам деятельности (по элементам затрат)
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
За
отчетный год
|
За
предыдущий год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Материальные
затраты
|
710
|
196
370
|
270
903
|
|
Затраты
на оплату труда
|
720
|
120
128
|
164
094
|
|
Отчисления
на социальные нужды
|
730
|
28
377
|
37
369
|
|
Амортизация
|
740
|
15
600
|
24
250
|
|
Прочие
затраты
|
750
|
56
149
|
120
355
|
|
Итого
по элементам затрат
|
760
|
416
624
|
616
970
|
|
Изменение
остатков (прирост [+], уменьшение [-]):
|
|
|
|
|
незавершенного
производства
|
765
|
-29
619
|
52
099
|
|
расходов
будущих периодов
|
766
|
-784
|
685
|
|
резерв
предстоящих расходов
|
767
|
0
|
0
|
|
Обеспечения
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
Остаток
на начало отчетного года
|
Остаток
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Полученные
- всего
|
770
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
векселя
|
771
|
0
|
0
|
|
Имущество,
находящееся в залоге
|
780
|
0
|
0
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
объекты
основных средств
|
781
|
0
|
0
|
|
ценные
бумаги и иные финансовые вложения
|
782
|
0
|
0
|
|
прочее
|
784
|
0
|
0
|
|
Выданные
- всего
|
790
|
77
989
|
27
497
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
векселя
|
791
|
0
|
0
|
|
Имущество,
переданное в залог
|
820
|
77
989
|
27
497
|
|
из
него:
|
|
|
|
|
объекты
основных средств
|
821
|
77
989
|
27
497
|
|
ценные
бумаги и иные финансовые вложения
|
822
|
0
|
0
|
|
прочее
|
824
|
0
|
0
|
|
Государственная
помощь
|
|
Наименование
показателя
|
Код
строки
|
За
отчетный период
|
За
аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Получено
в отчетном году бюджетных средств - всего
|
910
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
в
том числе: МОБ резерв
|
|
|
|
|
целевое
пособие - прочие
|
|
|
|
|
На
начало отчетного периода
|
Получено
за отчетный период
|
Возвращено
за отчетный период
|
На
конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Бюджетные
кредиты - всего
|
920
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в
том числе:
|
|
|
|
|
|
Расшифровка отдельных показателей:
прочие (стр.040), в том числе прочие (стр.0401) - наличие на начало отчетного
года - 0, поступило - 579, выбыло - 0, наличие на конец отчетного периода -
579; амортизация нематериальных активов (стр.050), в том числе: патент на
полезную модель №84365 (стр.0501) - на начало года - 0, на конец отчетного
периода - 2, патент на полезную модель №2325558 (стр.0502) - на начало года -
0, на конец отчетного периода -1, патент на полезную модель №2357915 (стр.0503)
- на начало года - 0, на конец отчетного периода -13.
|
АКТИВ
|
Код строки
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Нематериальные активы
|
110
|
563
|
696
|
|
Основные средства
|
120
|
214 061
|
208 351
|
|
Незавершенное строительство
|
130
|
10119
|
10 665
|
|
Доходные вложения в материальные ценности
|
135
|
0
|
0
|
|
Долгосрочные финансовые вложения
|
140
|
1751
|
1 751
|
|
Отложенные налоговые активы
|
145
|
280
|
22
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
150
|
39
|
12
|
|
ИТОГО по разделу I
|
190
|
226 811
|
221 498
|
|
II. ОБОРОТНЫЕ
АКТИВЫ
|
|
|
|
|
Запасы
|
210
|
179 956
|
239 648
|
|
сырье, материалы и другие аналогичные ценности
|
211
|
55 505
|
88 709
|
|
животные на выращивании и откорме
|
212
|
0
|
0
|
|
затраты в незавершенном производстве (издержках обращения)
|
213
|
110 838
|
124 574
|
|
потовая продукция и товары для перепродажи
|
214
|
12 357
|
23 911
|
|
товары отгруженные
|
215
|
0
|
0
|
|
расходы будущих периодов
|
216
|
1257
|
2 453
|
|
прочие запасы и затраты
|
217
|
0
|
0
|
|
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
|
220
|
2 060
|
3 698
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более
чем через 12 месяцев после отчетной даты)
|
230
|
0
|
4 970
|
|
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
|
231
|
0
|
0
|
|
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в
течение 12 месяцев после отчетной даты)
|
240
|
217 022
|
305 576
|
|
покупатели и заказчики (62, 76, 82)
|
241
|
175 358
|
245 638
|
|
Краткосрочные финансовые вложения (56,58,82)
|
250
|
0
|
553
|
|
Денежные средства
|
260
|
1448
|
23 613
|
|
Прочие оборотные активы
|
270
|
609
|
45
|
|
ИТОГО по разделу II
|
290
|
401 096
|
578 103
|
300
|
627 907
|
799 601
|
|
ПАССИВ
|
Код строк и
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
|
III. КАПИТАЛ
И РЕЗЕРВЫ
|
|
|
|
|
|
Уставный капитал
|
410
|
20 062
|
20 062
|
|
|
Собственные акции, выкупленные у акционеров
|
411
|
0
|
0
|
|
|
Добавочный капитал
|
420
|
0
|
0
|
|
|
Резервный капитал
|
430
|
10 091
|
10 316
|
|
|
резервы, образованные в соответствии с законодательством
|
431
|
0
|
0
|
|
|
резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами
|
432
|
10 091
|
10 316
|
|
|
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)
|
470
|
259 306
|
308 623
|
|
|
ИТОГО по разделу III
|
490
|
289 460
|
339 002
|
|
|
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
510
|
192 523
|
209 319
|
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
515
|
12 928
|
12 899
|
|
|
Прочие долгосрочные обязательства
|
520
|
0
|
0
|
|
|
ИТОГО по разделу IV
|
590
|
205 451
|
222 218
|
|
|
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ
ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
|
|
|
|
|
|
Займы и кредиты
|
610
|
18 060
|
0
|
|
|
Кредиторская задолженность
|
620
|
114 937
|
238 382
|
|
|
поставщики и подрядчики
|
621
|
39 733
|
59 708
|
|
|
задолженность перед персоналом организации
|
622
|
12 130
|
12 769
|
|
|
задолженность перед государственными внебюджетными фондами
|
623
|
8 118
|
2 663
|
|
|
задолженность по налогам и сборам
|
624
|
17 912
|
25 296
|
|
|
прочие кредиторы
|
625
|
37 044
|
137 947
|
|
|
Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате
доходов
|
630
|
0
|
0
|
|
|
Доходы будущих периодов
|
640
|
0
|
0
|
|
|
Резервы предстоящих расходов
|
650
|
0
|
0
|
|
|
Прочие краткосрочные обязательства
|
660
|
0
|
0
|
|
|
ИТОГО по разделу V
|
690
|
132 996
|
238 382
|
|
|
БАЛАНС
|
700
|
627 907
|
799 601
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
СПРАВКА О НАЛИЧИИ ЦЕННОСТЕЙ, УЧИТЫВАЕМЫХ НА
|
ЗАБАЛАНСОВЫХ СЧЕТАХ
|
|
Наименование показателя
|
Код строк и
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Арендованные основные средства
|
910
|
10016
|
10 016
|
|
в том числе по лизингу
|
911
|
0
|
0
|
|
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное
хранение
|
920
|
11 578
|
68 170
|
|
Товары, принятые на комиссию
|
930
|
308
|
1927
|
|
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов
|
940
|
0
|
0
|
|
Обеспечения обязательств и платежей полученные
|
950
|
0
|
0
|
|
Обеспечения обязательств и платежей выданные
|
960
|
27 497
|
78 297
|
|
Износ жилищного фонда
|
970
|
1424
|
1624
|
|
Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных
объектов
|
980
|
0
|
0
|
|
Нематериальные активы, полученные в пользование
|
990
|
0
|
0
|
|
Прочие ценности, учитываемые на забалансовых счетах
|
995
|
0
|
1262
|
Расшифровка отдельных показателей: Прочие ценности,
учитываемые на забалансовых счетах (стр.995), в том числе: материалы принятые в переработку
(код 9951) - на начало отчетного года -О, на конец отчетного года - 1262
|
Отчет о прибылях и убытках за 2010 г.
|
|
|
|
|
Коды
|
|
Форма № 2 по ОКУД
|
0710002
|
|
Дата
|
31.12.2010
|
|
Организация: Открытое акционерное общество
"Промприбор" по ОКПО
|
05806720
|
|
Идентификационный номер налогоплательщика
|
ИНН
|
5702000191
|
|
Вид деятельности
|
по ОКВЭД
|
33.20.6
|
|
Организационно-правовая форма / форма собственности: открытое по
ОКОПФ / акционерное общество ОКФС
|
|
|
Единица измерения: тыс. руб.
|
по ОКЕИ
|
384
|
|
Местонахождение (адрес): 303858 Россия, Орловская область, г.
Ливны, ул. Мира, 40
|
|
|
Наименование показателя
|
Код
строк и
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
|
|
|
|
|
Выручка (нетто), от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за
минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных
платежей)
|
010
|
543 517
|
441 363
|
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг
|
020
|
-317 570
|
-282 327
|
|
Валовая прибыль
|
029
|
225 947
|
159 036
|
|
Коммерческие расходы
|
030
|
-11 359
|
-11 710
|
|
Управленческие расходы
|
040
|
-125 371
|
-103 038
|
|
Прибыль (убыток) от продаж
|
050
|
89 217
|
44 288
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
|
|
|
Проценты к получению
|
060
|
0
|
0
|
|
Проценты к уплате
|
070
|
-28 976
|
-33 455
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
080
|
0
|
0
|
|
Прочие доходы'
|
090
|
258 188
|
171 158
|
|
Прочие расходы
|
100
|
-246 723
|
-172 748
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
140
|
71 706
|
9 243
|
|
Отложенные налоговые активы
|
141
|
-258
|
233
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
142
|
29
|
-4 164
|
|
Текущий налог на прибыль
|
150
|
-15 300
|
0
|
|
Дополнительные показатели
|
160
|
-1 055
|
-827
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода
|
190
|
55 122
|
4 485
|
|
СПРАВОЧНО:
|
|
|
|
|
Постоянные налоговые обязательства (активы)
|
200
|
1 188
|
2 082
|
|
Базовая прибыль (убыток) на акцию
|
201
|
0
|
0
|
|
Разводненная прибыль (убыток) на акцию
|
202
|
0
|
0
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
|
прибыль
|
убыток
|
прибыль
|
убыток
|
|
Штрафы, пени и неустойки признанные или по которым получены
решения суда (арбитражного суда) об их взыскании
|
210
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прибыль (убыток) прошлых лет
|
220
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Возмещение убытков, причиненных неисполнением или ненадлежащим
исполнением обязательств
|
230
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Курсовые разницы по операциям в иностранной валюте
|
240
|
29
|
124
|
146
|
411
|
|
Отчисления в оценочные резервы
|
250
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Списание дебиторских и кредиторских задолженностей, по которым
истек срок исковой давности
|
260
|
18
|
34
|
19
|
1
|
Расшифровка
отдельных показателей: Дополнительные показатели (стр.160), в том числе: Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные....
(код 1601) за отчетный период - (1055), за аналогичный период
предыдущего года - (827)
|
I. Изменения
капитала
|
|
Наименование показателя
|
Код строк и
|
Уставный капитал
|
Добавочный капитал
|
Резервный капитал
|
Нераспределенная прибыль (непокрыты й убыток)
|
Итого
|
|
1 ,
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
|
Остаток на 31 декабря года, предшествующего предыдущему
|
010
|
20 062
|
0
|
7 191
|
262 773
|
290 026
|
|
Изменения в учетной политике
|
020
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Результат от переоценки объектов основных средств
|
030
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Дополнительные показатели
|
040
|
0
|
0
|
0
|
1 744
|
1 744
|
|
Остаток на 1 января предыдущего года
|
050
|
20 062
|
0
|
7 191
|
264 517
|
291 770
|
|
Результат от пересчета иностранных валют
|
055
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Чистая прибыль
|
060
|
0
|
0
|
0
|
4 485
|
4 485
|
|
Дивиденды
|
065
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отчисления в резервный фонд
|
067
|
0
|
0
|
2 900
|
-2 900
|
0
|
|
Увеличение величины капитала за счет:
|
|
|
|
|
|
|
|
дополнительного выпуска акций
|
070
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
увеличения номинальной стоимости акций
|
075
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации юридического лица
|
080
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Уменьшение величины капитала за счет:
|
|
|
|
|
|
|
|
уменьшения номинала акций
|
085
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
уменьшения количества акций
|
086
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации юридического лица
|
087
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое уменьшение капитала
|
089
|
0
|
0
|
0
|
-6 795
|
-6 795
|
|
Остаток на 31 декабря предыдущего года
|
090
|
20 062
|
0
|
10 091
|
259 307
|
,289 460
|
|
Изменения в учетной политике
|
092
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Результат от переоценки объектов основных средств
|
094
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Остаток на 1 января отчетного года
|
100
|
20 062
|
0
|
10 091
|
259 307
|
289 460
|
|
Результат от пересчета иностранных валют
|
102
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Чистая прибыль
|
106
|
0
|
0
|
0
|
55 122
|
55 122
|
|
Дивиденды
|
108
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Отчисления в резервный фонд
|
ПО
|
0
|
0
|
225
|
-225
|
0
|
|
Увеличение величины капитала за счет:
|
|
|
|
|
|
|
|
дополнительного выпуска акций
|
121
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
увеличения номинальной стоимости акций
|
122
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации юридического лица
|
123
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
I. Изменения
капитала
|
|
|
|
|
|
|
|
Уменьшение величины капитала за счет:
|
|
|
|
|
|
|
|
уменьшения номинала акций
|
131
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
уменьшения количества акций
|
132
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
реорганизации юридического лица
|
133
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
другое уменьшение капитала
|
135
|
0
|
0
|
0
|
-5 580
|
-5 580
|
|
Остаток на 31 декабря отчётного года
|
140
|
20 062
|
0
|
10316
|
308 624
|
339 002
|
|
II. Резервы
|
|
Наименование показателя
|
Код
строки
|
Остаток на Начало отчетного года
|
Поступило
в отчетном году
|
Израсходовано (использовано) в
Отчетном году
|
Остаток на
Конец отчетного года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Резервы, образованные в соответствии с
|
|
|
|
|
|
|
учредительными документами, всего
|
|
|
|
|
|
|
Данные предыдущего года
|
160
|
7 191
|
2 900
|
0
|
10 091
|
|
Данные отчетного года
|
161
|
10 091
|
225
|
0
|
10316
|
Расшифровка отдельных показателей: ГОД, ПРЕДШЕСТВУЮЩИЙ
ОТЧЕТНОМУ Дополнительные показатели (стр. 040), в том числе: пересчет ОНА и ОНО
при переходе на 20% код
(0401) нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) -1744, итого -1744; другое
уменьшение капитала
(стр.089), в том числе предшествующего года (код 0891) нераспределенная прибыль
(непокрытый убыток) -(6795), итого -(6795);
ОТЧЕТНЫЙ ГОД Другое уменьшение капитала (стр.135), в том числе: предшествующего года (код 1351)
нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) - (5580), итого -(5580).
Резервы, образованные в соответствии с учредительными
документами, в том числе: резервы, образованные в соответствии с учредительными документами
данные предыдущего года (код 1601) остаток -7191, поступило - 2900, использовано - 0,
остаток - 10091; данные отчетного года (код 1611) остаток - 10091, поступило -
225, использовано - 0, остаток - 10316.
|
Наименование
показателя
|
Код строк и
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Остаток денежных средств на начало отчетного года
|
010
|
1 448
|
6 959
|
|
Движение денежных средств по текущей деятельности
|
|
|
|
|
Средства, полученные от покупателей, заказчиков
|
020
|
924 593
|
646 458
|
|
Прочие доходы
|
030
|
54 156
|
31947
|
|
Денежные средства, направленные:
|
100
|
-941 750
|
-668 409
|
|
на оплату приобретенных товаров, услуг, сырья и иных оборотных
активов
|
150
|
-610 286
|
-425 234
|
|
на оплату труда
|
160
|
-137 725
|
-110 853
|
|
на выплату дивидендов, процентов
|
170
|
-32 336
|
-34 358
|
|
на расчеты по налогам и сборам
|
180
|
-83 443
|
-54 941
|
|
на прочие расходы
|
190
|
-77 960
|
-43 023
|
|
Чистые денежные средства от текущей деятельности
|
200
|
36 999
|
9 996
|
|
Движение денежных средств по инвестиционной деятельности
|
|
|
|
|
Выручка от продажи объектов основных средств и иных внеоборотных
активов
|
210
|
168
|
0
|
|
Выручка от продажи ценных бумаг и иных финансовых вложений
|
220
|
0
|
0
|
|
Полученные дивиденды
|
230
|
0
|
0
|
|
Полученные проценты
|
240
|
0
|
0
|
|
Поступления от погашения займов, предоставленных другим
организациям
|
250
|
0
|
0
|
|
Прочие доходы(поступления) от инвестиционной деятельности
|
260
|
0
|
0
|
|
Приобретение дочерних организаций
|
280
|
0
|
0
|
|
Приобретение объектов основных средств, доходных вложений в
материальные ценности и нематериальных активов
|
290
|
-9 214
|
-2 412
|
|
Приобретение ценных бумаг и иных финансовых вложений
|
300
|
0
|
-125
|
|
Займы, предоставленные другим организациям
|
310
|
-553
|
0
|
|
Прочие расходы по инвестиционной деятельности
|
320
|
0
|
0
|
|
Чистые денежные средства от инвестиционной деятельности
|
340
|
-9 599
|
-2 537
|
|
Движение денежных средств по финансовой деятельности
|
|
|
|
|
Поступления от эмиссии акций или иных долевых бумаг
|
0
|
0
|
|
Поступления от займов и кредитов, предоставленных другими
организациями
|
360
|
202 244
|
135 748
|
|
Прочие доходы (поступления) от финансовой деятельности
|
370
|
0
|
0
|
|
Погашение займов и кредитов (без процентов)
|
400
|
-203 262
|
-133 969
|
|
Погашение обязательств по финансовой аренде
|
410
|
-4 216
|
-14 749
|
|
Прочие расходы по финансовой деятельности
|
420
|
0
|
0
|
|
Чистые денежные средства от финансовой деятельности
|
430
|
-5 234
|
-12 970
|
|
Чистое увеличение (уменьшение) денежных средств и их
эквивалентов
|
440
|
22 166
|
-5 511
|
|
Остаток денежных средств на конец отчетного периода
|
450
|
23 614
|
1448
|
|
Величина влияния изменений курса иностранной валюты по отношению
к рублю
|
460
|
0
|
0
|
Расшифровка
отдельных показателей: Прочие доходы (стр.30), в том числе: прочие доходы (код 0301) за отчетный период - 54156, за аналогичный
период предыдущего года - 31947; на прочие расходы (стр.190), в том числе: на
расчеты по прочим неналоговым платежам (код 1901) за отчетный период - (36881), за аналогичный период
предыдущего года - (24618); на прочие расходы (код 1902) за отчетный
период - (41079), за аналогичный период предыдущего года - (18405).
|
Нематериальные активы
|
|
Наименование показателя
|
|
Код строк и
|
Наличие на начало отчетного года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток на конец отчетного периода
|
|
1
|
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Объекты интеллектуальной собственности (исключительные права
результаты интеллектуальной собственности)
|
на
|
010
|
579
|
180
|
|
759
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
у патентообладателя на изобретение, промышленный образец,
полезную модель
|
|
011
|
579
|
180
|
|
759
|
|
у правообладателя на программы ЭВМ базы данных
|
|
012
|
0
|
0
|
|
0
|
|
у правообладателя на топологии интегральных микросхем
|
|
013
|
0
|
0
|
|
0
|
|
у владельца на товарный знак и знак обслуживания, наименование
места происхождения товаров
|
|
014
|
0
|
0
|
|
0
|
|
у патентообладателя на селекционные достижения
|
|
015
|
0
|
0
|
|
0
|
|
Организационные расходы
|
|
020
|
0
|
0
|
|
0
|
|
Деловая репутация организации
|
|
030
|
0
|
0
|
|
0
|
|
Прочие
|
|
040
|
579
|
180
|
|
|
759
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
На начало отчетного года
|
На конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Амортизация нематериальных активов - всего
|
050
|
17
|
62
|
|
Основные средства
|
|
Наименование показателя Код Наличие на
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток на
|
|
Наименование показателя
|
Код строк и
|
Наличие на начало отчетного года
|
Поступило
|
Выбыло
|
Остаток на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Имущество для передачи в лизинг
|
260
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Имущество, предоставляемое по договору проката
|
270
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
290
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
300
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Амортизация доходных вложений в материальные ценности
|
305
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Расходы на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и
технологические работы
|
|
Виды работ
|
Код строк и
|
Наличие на начало отчетного года
|
Поступило
|
Списано
|
Наличие на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Всего
|
310
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Наименование показателя
|
Код
строки
|
На начало
отчетного года
|
На конец
отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
СПРАВОЧНО. Сумма расходов по незаконченным научно-
|
320
|
39
|
12
|
|
исследовательским, опытно-конструкторским и
|
|
|
|
|
технологическим работам
|
|
|
|
|
Сумма не давших положительных результатов расходов по
|
340
|
0
|
0
|
|
научно-исследовательским, опытно-конструкторским и
|
|
|
|
|
технологическим работам, отнесенных на
|
|
|
|
|
внереализационные расходы
|
|
|
|
|
Расходы на освоение природных ресурсов
|
|
Виды работ
|
Код строки
|
Остаток на начало отчетного периода
|
Поступило
|
Списано
|
Остаток на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Расходы на освоение природных ресурсов - всего
|
410
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
|
|
Сумма расходов по участкам недр, не законченным поиском и
оценкой месторождений, разведкой и (или) гидрогеологическими изысканиями и
прочими аналогичными работами
|
420
|
|
0
|
|
0
|
|
Сумма расходов на освоение природных ресурсов, отнесенных в
отчетном периоде на внереализационные расходы как безрезультатные
|
430
|
|
0
|
|
0
|
|
Финансовые вложения
|
|
|
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
Долгосрочные
|
Краткосрочные
|
|
|
на начало отчетного года
|
на конец отчетного периода
|
на начало отчетного года
|
на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций -
всего
|
510
|
1 751
|
1 751
|
0
|
0
|
|
в том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ
|
511
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Государственные и муниципальные ценные бумаги .
|
515
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Ценные бумаги других организаций -всего
|
520
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в том числе долговые ценные бумаги (облигации, векселя)
|
521
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Предоставленные займы
|
525
|
0
|
0
|
0
|
553
|
|
Депозитные вклады
|
530
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
535
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
540
|
1 751
|
1 751
|
0
|
553
|
|
Из общей суммы финансовые вложения, имеющие текущую рыночную
стоимость:
|
|
|
|
|
|
|
Вклады в уставные (складочные) капиталы других организаций -
всего
|
550
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в том числе дочерних и зависимых хозяйственных обществ
|
551
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Государственные и муниципальные ценные бумаги
|
555
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Ценные бумаги других организаций -всего
|
560
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
в том числе долговые ценные бумаги (облигации, векселя)
|
561
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Прочие
|
565
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого
|
570
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
СПРАВОЧНО.
|
|
|
|
|
|
|
По финансовым вложениям, имеющим текущую рыночную стоимость,
изменение стоимости в результате корректировки оценки
|
580
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
По долговым ценным бумагам разница между первоначальной
стоимостью и номинальной стоимостью отнесена на финансовый результат
отчетного периода
|
590
|
0
|
0
|
0
|
|
Дебиторская и кредиторская задолженность
|
|
Наименование показателя
|
Код строк и
|
Остаток на начало отчетного года
|
Остаток на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Дебиторская задолженность:
|
|
|
|
|
краткосрочная - всего
|
620
|
217 022
|
305 576
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
расчеты с покупателями и заказчиками
|
621
|
175 358
|
245 638
|
|
авансы выданные
|
622
|
9 441
|
17 288
|
|
прочая
|
623
|
32 223
|
42 649
|
|
долгосрочная - всего
|
630
|
0
|
4 970
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
расчеты с покупателями и заказчиками
|
631
|
0
|
0
|
|
авансы выданные
|
632
|
0
|
4 970
|
|
прочая
|
633
|
0
|
0
|
|
Итого
|
640
|
217 022
|
310 546
|
|
Кредиторская задолженность:
|
|
|
|
|
краткосрочная -"всего
|
650
|
132 996
|
238 382
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
расчеты с поставщиками и подрядчиками
|
651
|
39 733
|
59 708
|
|
авансы полученные
|
652
|
36 854
|
137 197
|
|
расчеты по налогам и сборам
|
653
|
17912
|
25 296
|
|
кредиты
|
654
|
18 060
|
0
|
|
займы
|
655
|
0
|
0
|
|
прочая
|
656
|
20 438
|
16 181
|
|
долгосрочная - всего
|
660
|
192 523
|
209 319
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
кредиты
|
661
|
192 523
|
209 319
|
|
здймы
|
662
|
0
|
0
|
|
прочая
|
663
|
0
|
0
|
|
ИТОГО
|
670
|
325 519
|
447 701
|
|
Расходы по обычным видам деятельности (по элементам затрат)
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
За отчетный год
|
За предыдущий год
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Материальные затраты
|
710
|
212 571
|
196 370
|
|
Затраты на оплату труда
|
720
|
152 916
|
120 128
|
|
Отчисления на социальные нужды
|
730
|
32 441
|
28 377
|
|
Амортизация
|
740
|
13 761
|
15 600
|
|
Прочие затраты
|
750
|
91 552
|
56 149
|
|
Итого по элементам затрат
|
760
|
503 241
|
416 624
|
|
Изменение остатков (прирост [+], уменьшение [-]):
|
|
|
|
|
незавершенного производства
|
765
|
13 736
|
-29 619
|
|
расходов будущих периодов
|
766
|
1 197
|
-784
|
|
резерв предстоящих расходов
|
767
|
0
|
0
|
|
Обеспечения
|
|
|
|
|
Наименование показателя
|
Код строк и
|
Остаток на начало отчетного года
|
Остаток на конец отчетного периода
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Полученные - всего
|
770
|
0
|
0
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
векселя
|
771
|
0
|
0
|
|
Имущество, находящееся в залоге
|
780
|
0
|
0
|
|
из него:
|
|
|
|
|
объекты основных средств
|
781
|
0
|
0
|
|
ценные бумаги и иные финансовые вложения
|
782
|
0
|
0
|
|
прочее
|
784
|
0
|
0
|
|
Выданные - всего
|
790
|
27 497
|
78 297
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
векселя
|
791
|
0
|
0
|
|
Имущество, переданное в залог
|
820
|
27 497
|
78 297
|
|
из него:
|
|
|
|
|
объекты основных средств
|
821
|
27 497
|
78 297
|
|
ценные бумаги и иные финансовые вложения
|
822
|
0
|
0
|
|
прочее
|
824
|
0
|
0
|
|
Государственная помощь
|
|
Наименование показателя
|
Код строки
|
За отчетный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Получено в отчетном году бюджетных средств - всего
|
910
|
0
|
0
|
|
в том числе:
|
|
|
|
|
в том числе: МОБ резерв
|
|
|
|
|
целевое пособие - прочие
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ
М
ПЛАНЫ
БУДУЩЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭМИТЕНТА
(извлечение)
Основные стратегические направления развития ОАО
"Промприбор" лежат
в следующих областях:
Маркетинг
и сбыт - совершенствование сети региональных представительств по России и за ее пределами, целью
деятельности которых являются:
-
техническая поддержка технологий перевалки нефтепродуктов различными видами транспорта в условиях конкретного региона;
·
продвижение выпускаемой продукции и поддержка ее в эксплуатации в
течение всего жизненного цикла;
·
обеспечение развития технологий перевалки
нефтепродуктов в части поддержки
экологической безопасности и применение средств автоматизации;
·
внедрение компьютерных систем работы с
клиентом типа "CRM". Приоритетными направлениями деятельности службы
маркетинга являются:
·
маркетинговые исследования регионов страны и увеличение продаж на региональных рынках;
-расширение
дилерской сети по регионам, ее совершенствование в части проведения сервисного обслуживания;
-увеличение
доли рынка сбыта продукции на территории РФ, укрепление позиций на международном рынке;
·
формирование имиджа предприятия.
Планы
будущей деятельности производства:
·
сокращение издержек;
·минимизация сроков поставки товаров конечному
потребителю;
·применение высокопроизводительной технологии и
современного оборудования при производстве
продукции;
·постоянное
расширение номенклатуры выпускаемых изделий;
·интенсификация работ по проектированию, разработке и
внедрению новых изделий, в том числе:
·разработка установок дозирования и установок смешения при
производстве нефтепродуктов, химически активных жидкостей и др.,
·увеличение выпуска трапов новой модификации с
использованием "горячего
цинкования " деталей;
·изготовление штампованных шарниров УСН для бюджетного исполнения установок нижнего налива;
-разработка
и изготовление турбинных счетчиков ППТс автономным питанием;
-разработка и
запуск в производство ультразвуковых расходомеров диам. 10 -80 мм.
Одним
из приоритетных направлений деятельности предприятия является экологический
контроль за соблюдением природоохранного законодательства.
Закупки:
-
сокращение издержек снабжения за счет создания альтернативных источников и оптимизации складских запасов;
- улучшение качества снабжения путем создания
долговременных программ и партнерских связей с прямыми поставщиками.
Капитальные
вложения
- привлечение
инвестиций с целью модернизации производства.
Кадровая
политика:
· повышение квалификации персонала путем
переобучения; -рациональное
использование трудовых ресурсов;
· создание условий, усиливающих мотивацию
персонала за качество производимой продукции;
· привлечение и воспитание
высококвалифицированных специалистов. Финансы:
· совершенствование системы бюджетирования;
· минимизация затрат;
· привлечение "дешевых" кредитных ресурсов.
Организация
системы управления предприятием по процессному методу:
· выявление, описание и активизация всех значимых процессов в
области проектирования, сопровождения
заказов, изготовления и контроля качества изделий:
· назначение ответственных исполнителей по
каждому процессу и наделение их
соответствующими полномочиями;
· организация аудиторского контроля за
выполнением каждого процесса.
В
качестве источников будущих доходов можно выделить:
· доходы от реализации продукции на внутреннем и внешнем рынках;
· доходы, полученные в результате оптимизации расходов предприятия;
· другие дополнительные выявляемые источники доходов.
ПРИЛОЖЕНИЕ Н
НЕГАТИВНЫЕ ФАКТОРЫ
И СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМ
Рисунок Н 1 - Негативные
факторы изменений
Рисунок Н 2 - Характеристики сопротивления
персонала
Таблица Н 1 - Модель сопротивления изменениям
Хайнингса
|
Проблема/потребность
|
|
Согласие
|
Несогласие
|
|
Решение/
изменение
|
Согласие
|
Наивысшие
шансы добиться успеха
|
Небольшие
шансы добиться успеха
|
|
Несогласие
|
Средние
шансы добиться успеха
|
Минимальные
шансы добиться успеха
|
ПРИЛОЖЕНИЕ П
СТРАТЕГИИ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ
ВНЕДРЕНИЮ CRM
НА ОАО "ПРОМПРИБОР"
Таблица П1 - Характеристики стратегий управления
изменениями
|
Основные
группы
|
В
чем проявляется
|
Как
может повлиять
|
Причины
|
Целесообразная
стратегия
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Нежелание работников осваивать компьютер
|
Отказываются
работать с системой, апеллируя - что они не программисты, пытаются доказать,
что на бумаге им проще и быстрее вести учет.
|
Без
освоения компьютера невозможно использование системы
|
1.
Загруженность текущей работой 2. Возраст работников и стереотипы 3. Уровень
образования
|
Обучение.
1. Организация курсов обучению работы за компьютером 2. Совместно с
директором по маркетингу временно выделить рабочее время на обучение.
|
|
2.
Страх невыполнения плана и выявления отклонений в отношениях с клиентами
(например, срывы сроков поставки и т.п.)
|
Пытаются
доказать, что схемы учета, разработанные в стандарте CRM, коренным
образом не подходят к приборостроению, а жесткий учет по нормативам времени,
сроков оплаты и т.п. не позволит им добиваться высоких продаж
|
Саботаж,
попытки не корректно вносить информацию в компьютеризированную систему
|
1.Введение
системы сквозных заказов, и требование отражать время на обслуживание каждого
клиента, вводить данные о переговорах, вплоть до телефонных звонков 2.Не
идеальная работа связи. 3 Слишком жесткие заведомо н выполнимые нормативы
4.Существуют "особые клиенты" 5.Недоверие к компьютеру -
"машина может ошибиться"
|
Вовлечение.
Обучение. Переговоры. 1.Усилить контроль за процессом продаж, разработать
систему мотивации менеджеров 2. Пересмотреть бизнес процесс
"Взаимодействие с клиентами" и ввести выполнимые нормативы на их
обслуживание 3. Обучение сотрудников 4. Разрешить в течение небольшого
периода времени вести параллельно ручной учет
|
|
3.
Нежелание сотрудников ПЭО и УИТ осуществлять контроль информационной базы
|
Попытки
переложить данную работу друг на друга и на другие подразделения
|
Отсутствие
контроля за ведением, единого классификатора продукции, реестра клиентов и их
анализа и оценки по выгодности для предприятия
|
1.Нехватка
сотрудников в отделах 2.Не высока заработная плата по мнению сотрудников с
учетом дополнительной ответственности
|
Переговоры.
Помощь и поддержка 1. Найм дополнительного сотрудника 2. Пересмотр системы
мотивации сотрудников ПЭО и УИТ
|
|
4.
Нежелание складских работников вести работу в системе в режиме on-line
|
Попытки
найти причины, по которым они не могут вносить сразу всю информацию
|
Невозможность
оперативного ведения учета продаж.
|
1.
Отсутствие жестких регламентов по передаче ГП 2. Страх перед тем, что
придется задерживаться на работе для оформления документов
|
Обучение.
Переговоры 1. Разработка регламентов 2. Обучение складских работников,
введение в систему "горячих клавиш", которые позволят ускорить
работу
|
|
|
|
3.
Страх конфликта с директором по производству (на текущий момент работа с
цехами ведется без формальностей, зачастую ГП передается "под честное
слово")
|
|
|
6.Нежелание
бухгалтерии, ПЭО и финотдела контролировать продажи ежедневно
|
Отказ
от данной функции
|
Безконтрольное
внесение первичной информации не позволит иметь реальные данные
|
1.
Общая загруженность отдела, не рациональное использование рабочего времени 2
Текучесть персонала 3. Недоверчивое отношение к ИТ подразделению
|
Убеждение,
Переговоры 1. Организация более качественного кадрового подбора 2. Объединение
банковского и кассового учета - тем самым высвобождается в бухгалтерии 1
сотрудник 3. Сравнение системы внедренной в других организациях, внедряемой
ОАО "Промприбор", описание функционала бухгалтерии на данном
предприятии.
|