Влияние социально–психологического климата на корпоративную культуру

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"Кузбасский Государственный Технический Университет"

Кафедра государственного и муниципального управления

Междуреченский филиал

Курсовой проект

По дисциплине "Теория управления"

На тему: "Влияние социально-психологического климата на корпоративную культуру"

Содержание

 

Введение

1. Теоретические основы корпоративной культуры и социально-психологического климата, связь между ними

1.1 Корпоративная культура

1.1.1 Понятие корпоративной культуры

1.1.2 Значение корпоративной культуры в жизни фирмы

1.1.3 Принципы корпоративной культуры

1.1.4 Составляющие корпоративной культуры

1.1.5 Виды корпоративной культуры

1.1.6 Классификация корпоративной культуры

1.2 Социально психологический климат

1.2.1 Понятие социально-психологического климата

1.2.2 Модели социально-психологического климата

1.2.3 Фактор формирования СПК

1.2.4 Виды СПК

1.2.5 Значение СПК в коллективе

1.3 Связь корпоративной культуры и социально-психологического климата

2. Исследование корпоративной культуры и социально психологического климата

2.1 Исследование корпоративной культуры

2.1.1 Значение исследования корпоративной культуры

2.1.2 Инновации в исследовании корпоративной культуры

2.1.3 Диагностика корпоративной культуры

2.1.4 Российская модель корпоративной культуры

2.1.5 Пример корпоративной культуры

2.2 Исследование социально-психологического климата

2.2.1 Диагностика социально-психологического климата

2.2.2 Изучение социально - психологического климата анкетного опроса

2.2.3 Психологическое обеспечение внедрения инноваций

2.2.4 Исследование социально психологического климата (экспресс - тест)

2.2.5 Пример социально-психологического климата

3. Практическое применение теории корпоративной культуры и социально-психологического климата

3.1 Организация ООО "Кузбасский компьютерный центр"

3.2 Советы руководителю

3.3 Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры

3.4 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры

Заключение

Лтература

Введение

"Пока высшее руководство не забудет по самолюбие и не пойдёт к людям, чтобы повести их за собой… интеллект и огромный потенциал сотрудников будут оставаться невостребованными. Мы считаем, что члены команды - люди - наша основная ценность, и мы делаем всё, что можем, чтобы выслушать их и использовать их идеи в процессе планирования". (Алекс Уоррен, старший вице-президент компании Toyota)

Социально-экономическое развитие общества востребовало принципиально нового подхода к анализу протекающих в нем процессов. В ряду первоочередных проблем, ожидающих немедленного и эффективного решения в сложившейся ситуации, выступает проблема повышения уровня и качества жизни людей. Особый интерес в этих условиях представляют исследования позволяющие изучить развитие производственных систем, способствующих эффективному развитию страны. Несмотря на определенную схожесть производственных циклов, отраслей хозяйства, организационно-штатной структуры и т.д. существуют различия, каким образом предприятие ведет свой бизнес. Существующие различия вызваны неким социально-психологическим компонентом, который оказывает существенное воздействие на все элементы производства, в том числе и технические. Таким компонентом является корпоративная культура управления. Корпоративная культура управления предприятием - это нечто неосознаваемое, что не мешает ей оказывать мощное воздействие на поведение работников. Возрастает необходимость в изучении социально-психологической сущности корпоративной культуры управления, факторов, влияющих на качество этого процесса. А так же формирования оптимальной корпоративной культуры и благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива. Это является одним из важнейших условий борьбы за рост производительности труда и качество выпускаемой продукции. Вместе с тем, социально-психологический климат является показателем уровня социального развития коллектива и его психологических резервов, способных к более полной реализации. А это, в свою очередь, связано с перспективой возрастания социальных факторов в структуре производства, с совершенствованием, как организации, так и условий труда.

Актуальность исследования корпоративной культуры управления предприятием заключается в:

) Необходимости интеграции в рамках социально-психологического знания накопленного теоретического и эмпирического материала по проблемам изучения корпоративной культуры управления и способов ее формирования;

) Недостаточной изученности проблем, связанных с влиянием корпоративной культуры управления на функционирование предприятия;

) Потребности уточнения и корректировки основных методологических позиций, поиске и обосновании перспективных направлений решения наиболее важных проблем развития промышленных предприятий с учетом корпоративной культуры управления;

) Важности совершенствования и обновления методик социально-психологической диагностики и управления процессом оптимизации формирования корпоративной культуры управления предприятием.

корпоративная культура психологический климат

1. Теоретические основы корпоративной культуры и социально-психологического климата, связь между ними

 

1.1 Корпоративная культура

1.1.1 Понятие корпоративной культуры

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность, восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания "корпоративная культура", хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю, понятием. Однако она была. И, что интересно, все наши "доски передовиков труда", значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. Символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой. Корпоративная культура как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Сегодня одним из важнейших факторов конкурентоспособности любой организации на рынке является наличие сильного командного духа, единых ценностей. В связи с этим деятельность по формированию эффективной корпоративной культуры организации, ядром которой как раз и выступают ценности, является актуальной для практики сегодняшнего дня. Чтобы выжить в условиях конкуренции, научным сообществам необходимо иметь сильную корпоративную культуру. Таким образом, вопрос о корпоративной культуре в науке актуален как с точки зрения жизни всего общества, так и с точки зрения самой науки как организаций.

Исследование проблемы корпоративной культуры управления своими корнями уходит в глубь веков. Эта тема изучалась в рамках различных отраслей научного знания: философии, экономики, социологии, психологии, педагогики, и др. Изучение корпоративной культуры управления тесно связано с именами ученых, которые являлись основоположниками теории управления организацией, таких как М. Мид, Л. Розенштиль, Э. Шейн и многих других.

М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие "корпоративная культура" в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы.

Э. Шейн предложил выделять три уровня корпоративной культуры:

) поверхностный ("символический") уровень, включающий видимые внешние факты, которые человек может воспринимать посредством своих органов чувств. К явлениям поверхностного уровня относятся: применяемые в организации технологии, особенности использования пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемое поведение сотрудников;

) более глубокий - подповерхностный - уровень организационной культуры, затрагивающий более сложные для восприятия и познания аспекты. На этом уровне представлены ценности и верования, разделяемые членами организации, отражающиеся в различных символах;

) глубинный уровень организационной культуры, практически недоступный восприятию стороннего наблюдателя. Включает базовые предположения о нормах, ценностях, целях и предназначении организации, которые зачастую трудно осознать и сформулировать даже самим членам организации. Такими подсознательно и бездоказательно принимаемыми аспектами организационной культуры являются предположения по поводу отношения с природой, отношения к человеку как социальной ценности, отношения к работе.

Психологической основой разработки корпоративной культуры управления предприятием явились научные разработки таких ученых как Р. Рюттингер, и др. Ими были разработаны первые представления о социально-психологических условиях эффективного управления рабочим персоналом на предприятиях, к которым они относили и производственную культуру управления персоналом. Совместными усилиями этих исследователей были изучены и проанализированы сущность и особенности формирования групповой мотивации рабочих на производстве, мотивации личности, межгруппового поведения в процессе труда, лидерство в групповом поведении.

 

1.1.2 Значение корпоративной культуры в жизни фирмы

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветание фирмы зависит от уровня сплоченности коллектива, его заинтересованности в общем успехе, от которого в немалой степени зависит их материальное благополучие. Пожалуй, трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать хорошо развитой корпоративной культурой. Только такая культура способна создать то "социально-экономическое поле", которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ей ее сотрудников. Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри фирмы, делая коллектив сплоченным и производительным. Она создает внешний образ организации, формирует ее имидж, определяет характер взаимоотношений с поставщиками, клиентами и партнерами. Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании - ее миссией. Применительно к организациям термин "корпоративная культура" охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться и т.д. С проявлением корпоративной культуры работники и менеджеры сталкиваются постоянно, в частности при организации конкретной стратегии организации, в формах адаптации молодых работников, в поведении ветеранов и т.п. Корпоративная культура есть тот элемент организации, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и эффективной, достичь эффективности труда и извлечь выгоду из обладания интеллектуальной собственностью. Инвестиционная привлекательность компании также напрямую зависит от существующей корпоративной культуры. Следовательно, корпоративная культура предприятия может оказывать непосредственное влияние на экономические параметры функционирования предприятия и является важнейшим резервом роста экономической эффективности. Внутренние характеристики корпоративной культуры трудно измеряемы, и их изучение связано с большими административными издержками, так как требует проведения серьезных исследовательских и аналитических работ: масштабных опросов и интервью с сотрудниками на всех уровнях организационной иерархии. Изучение и измерение организационной культуры приобретает значимость в контексте создания инструментария принятия важнейших управленческих решений как на уровне организации в целом, так и в сфере управления персоналом. Специфика корпоративной культуры выражается в конечном итоге в определенном поведении работников по отношению к разным группам (коллеги, руководство, клиенты, конкуренты, поставщики, акционеры и др.) внутри организации.

 

1.1.3 Принципы корпоративной культуры

·        это организация, живущая по закону, а не "по понятиям";

·        это гармоничная организация, в которой отдельные элементы культуры по уровню своего развития, по направленности, по идеям, целям, задачам, способам достижения целеё соответствуют друг другу;

·        это опирающаяся на современные достижения наук социально - экономическая и техническая система;

·        это организация, в которой людей воспринимают как главную ценность а, следовательно, организуют взаимодействия между людьми и группами на психологическом уровне, поскольку самое ценное в человеке - его душа (такой взгляд на работников корпорации или точка зрения или нравственная позиция руководителя или подход может быть назван системным социально - психологическим подходом);

·        это развивающаяся организация с субъектами внутренней и внешней среды на основе понимания их системой сущности и уникальности и не жалеющая усилий на получение всё новых и новых знаний о деловых партнерах и сотрудников для их лучшего понимания.

 

1.1.4 Составляющие корпоративной культуры

Корпоративная культура включает в себя:

·        объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

·        ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

 

1.1.5 Виды корпоративной культуры

Существует 2 вида корпоративной культуры: сильная и слабая.

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

·        сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия;

·        лидер, который доверяет другим и в которого верят;

·        открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

·        особое внимание уделяется людям и производительности;

·        особое внимание уделяется клиентам и сервису;

·        в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

·        наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

·        общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

·        чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаками слабых культур считаются следующие:

·        "герои" организации деструктивны;

·        ритуалы повседневной жизни неорганизованны;

·        слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями;

·        слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;

·        существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Таким образом, создание эффективной корпоративной культуры возможно тогда, когда:

существует четкое видение направления движения организации;

высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в корпоративной культуре перемены;

культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;

создается команда единомышленников.

Функции сильной корпоративной культуры.

Выделяют четыре основные функции сильной корпоративной культуры, которые можно отразить на рис. 1.1.

Рис. 1.1 Функции корпоративной культуры.

 

1.1.6 Классификация корпоративной культуры

Несмотря на нематериальность, проблемы с формализацией, выраженную индивидуальность, корпоративные культуры имеют некоторые общие черты, по которым их можно классифицировать. Существует множество классификаций, основанных на разных параметрах, но все они в значительной мере условны и описывают, скорее, некую культурную доминанту в организации: ведь любая классификация - это упрощение.

Несмотря на некоторую размытость определений корпоративной культуры, можно смело утверждать: "бескультурных" организаций не существует - у каждой компании есть свое лицо и каждая заботится о том, чтобы его не потерять.

За основу этой классификации была взята теория Т. Дила и А. Кеннеди, определяющая типы корпоративных культур по двум параметрам. Эти авторы описали четыре типа корпоративной культуры, отметив, однако, что в чистом виде ни один из них не встречается: в любой компании можно обнаружить признаки всех четырех.

Культура процесса

Культура процесса, часто встречающаяся на нашем рынке, характеризуется низкими рисками и медленной обратной связью. Работники больше озабочены тем, как выполняется работа, нежели ее результатами. Фокус смещается с целей на сам процесс работы, в силу этого выходящий из-под контроля и подчиняющий себе жизнедеятельность организации. Понятие результата связывают с неприятными вещами: ответственностью, оценкой руководства, беспокойной жизнью, неизвестностью перед началом нового проекта.

На первое место у сотрудников выходят соображения личной безопасности, минимизации рисков, перекладывания ответственности. Для такой культуры характерна большая роль бюрократической иерархии, строгая регламентация всех действий, неукоснительное следование процедуре, перестраховка, многоуровневая коммуникация посредством бумагооборота (реакция на низкий уровень обратной связи).

Отрицательные стороны культуры:

·        Культура процесса предполагает долгие согласования, проведение многочисленных собраний, на которых обсуждаются пустяковые вопросы. Ведь цель не в том, чтобы прийти к каким-то выводам, а в том, чтобы вовлечь "смежные" отделы и за счет этого хотя бы частично снять с себя ответственность ("Они тоже знали и ничего не сделали", "Мы их приглашали на собрание, они в курсе дела").

·        Низкий уровень обратной связи и концентрация на процессе приводят к тому, что для работников становятся характерными высказывания типа "звонил, но не дозвонился", "искал, но не нашел", "ждал - не дождался". Частые отговорки подобного рода должны насторожить руководителя.

·        Рост и карьерное продвижение сотрудников строго ограничены рамками инструкций и регламентов. У людей почти нет шансов выделиться своими результатами, инициативностью, активностью в общем, индивидуальностью в любом ее проявлении! Карьерное продвижение, возможно, только после нескольких лет "выслуги", причем сотрудник должен последовательно пройти через все ступени карьерной лестницы. Приоритет здесь отдается "ветеранам труда".

Культура цели.

Культура цели ("крутых парней", "звезд" или "мачо") характерна для большинства компаний - производителей ТНП (товаров народного потребления). Также она распространена в сфере консалтинга, в спорте, шоубизнесе, рекламном бизнесе и индустрии развлечений.

Данный тип корпоративной культуры, которому свойственны высокие уровни рисков, высокие ставки при быстрой обратной связи, в некотором смысле представляет противоположность культуре процесса. Герой этой культуры - работник-"звезда", действующий по принципу "победителей не судят", носитель менталитета "крутого парня" с присущей ему высокой степенью индивидуализма, нацеленный на результат. При этом выбор средств вторичен, уровень сотрудничества невысок (хотя заявления типа "вместе мы это сделаем!" или "мы одна команда!" являются хорошим тоном). Жесткая агрессивная среда с высокой внутренней конкуренцией, ориентация на достижение амбициозных целей и, как следствие, немалое вознаграждение делают такой тип культуры достаточно эффективным в ряде бизнесов, особенно при достижении краткосрочных целей. Вместе с тем атмосфера напряженного соперничества порождает высокую текучесть.

Отрицательные стороны культуры:

·        В погоне за результатами и бонусами рабочие могут войти в конфликт с другими работниками. Лояльность при таком типе культуры невысока: компания воспринимается лишь как источник дохода до момента, когда кто-то предложит больший "кусок пирога".

·        Поскольку соперничество "звезд" обусловлено самой корпоративной культурой и часто поощряется руководством, несколько ярких личностей, конкурирующих друг с другом, порой теряют из виду собственную работу и создают неформальные противоборствующие группировки внутри своего отдела или даже в рамках компании. Тогда ее работа переходит в плоскость противостояния личных интересов групп, определяющего все дальнейшие действия. В лучшем случае работа отходят на второй план, а в худшем победа одной из группировок знаменует собой увольнение ряда сотрудников из числа "проигравших".

·        Формирование группы "звезд", особенно подкрепляемое системой льгот для них, может вызывать у других сотрудников ощущение собственной бесполезности. Наличие "дежурных героев" не оставляет всем прочим шансов быть замеченными, даже если их результат не так далек от результата "ударников". Разочарование в оценке своего труда, отсутствие общественного признания и мысль о своей "бесперспективности" подталкивает людей к поиску другой работы. Положение может усугубляться тем, что лидерами становятся не наиболее заслуженные, а самые агрессивные сотрудники с вызывающей манерой поведения, что, естественно, усиливает демотивацию остальных.

В общении культура "крутых парней" поощряет несдержанность, вспышки гнева, грубость и хамство, в которых высшие руководители часто видят проявление рвения, решительность, прямоту, уверенность в себе. В коллективе создается атмосфера нетерпимости, особенно негативно сказывающаяся на новичках и просто менее активных (или более воспитанных?.) и беззащитных сотрудниках.

Культура действия

Культура действия (культура совместной работы, или "хорошо потрудился - хорошо отдохнул") нередко встречается в представительствах иностранных компаний и на совместных предприятиях, работающих в сфере торговли (как розничной, так и оптовой), недвижимости и т.п., а также на предприятиях сетевого маркетинга. В таких организациях работники живут в мире небольших рисков (разовая сделка не решает судьбу компании) и быстрой обратной связи. Достаточно комфортная для сотрудников обстановка "больших побед" предполагает активность и настойчивость в достижении амбициозных целей, повышенное внимание к командным ценностям и хорошее вознаграждение за труд.

Особенно культуры:

·        Командный результат имеет большое значение, и отношения в команде, "командный дух" выходят на первое место. В коллективе, настроенном на сотрудничество, решения продиктованы не столько интересами производства, укрепления бизнеса, сколько желанием никого не обидеть, сохранить дружеские отношения. К сожалению, "хороший человек" - не профессия, и постоянное понижение планки в угоду "командному духу" ведет к определенным проблемам.

·        Индивидуумы не играют решающей роли, как в предыдущей культуре. Работник-индивидуалист, стремящийся к карьерному продвижению, имеет намного меньше шансов достичь своей цели. Тот, кто мог бы в одночасье добиться успеха в "культуре мачо", здесь лишь приносит дополнительные очки своей команде и затаивает обиду и раздражение. Руководители, где доминирует культура действия, должны быть очень внимательными к "звездам", инициативным и просто выделяющимся на общем фоне сотрудникам.

·        Такая культура постоянно нуждается в положительных примерах, что опять же ведет к появлению "дежурных героев". Это негативно сказывается на мотивации рядовых сотрудников (особенно если "герои" проявили себя на поприще интриг и "офисных боев": ведь истинная подоплека их продвижения ни для кого не является секретом). Следует учесть, что в кризисной ситуации эффективность культуры действия часто сходит на нет. Даже при сезонных спадах сотрудники, привыкшие к успеху и уверенные, что благоденствие будет длиться вечно, могут просто "опустить руки". Текучесть в кризисной ситуации в компании с культурой действия может быть очень велика - к подобным поворотам судьбы просто никто не готов.

Культура "крупных ставок"

Такая культура, характеризующаяся высокими рисками при медленной обратной связи в условиях неопределенности, нередко встречается на крупных (прежде всего государственных) предприятиях и в естественных монополиях в сфере сырьевых ресурсов, нефтегазовой промышленности, металлургии, и т.д. Из этого совершенно не следует, что культура данного типа связана с бюрократией или старыми методами управления. Она определяется лишь спецификой бизнеса, когда, например, тысячи людей годами работают годами над космическими проектами с определенными рисками неудачи и реальной возможностью оценить успешность проекта лишь по его завершении. Работа в таких условиях требует от сотрудника приверженности своему делу и компании, экспертных знаний и умений, взвешенных и обдуманных действий, а также очень ценного для менеджера свойства - выдержки в состоянии неопределенности. Ведь если в "культуре мачо" на карту поставлена карьера одного человека, то здесь - будущее всей компании или даже отрасли. Люди в таких обстоятельствах нередко гордятся своим предназначением.

В культуре "крупных ставок" высока роль иерархии, опыта и знаний, внутренней коммуникации. Соответственно, сотрудники могут столкнуться с рядом проблем:

·        В среде "крупных ставок" цена ошибки слишком высока, и каждое решение должно быть обосновано и взвешено, а значит, требует ряда согласований и одобрений, на которые уходит немало времени. В данном плане прослеживается определенная параллель с культурой процесса, с той лишь разницей, что там ситуацией управляет процесс, здесь - реальная необходимость и опыт.

·        В организациях, где доминирует корпоративная культура "крупных ставок", роль опыта очень велика и карьерный рост не допускает незрелости - он связан с определенной "выслугой лет", приобретением экспертных знаний и высокой квалификации, причем продвижение носит поступательный характер. Здесь очень трудно сделать карьерный скачок, легко возможный в культуре "звезд

·        Поступки представителей данной культуры (особенно руководителей) всегда взвешены и обдуманы. Если решение принято, переубедить руководителя очень трудно - он уже провел глубокий анализ ситуации и уверен в своей правоте. В этом могут крыться причины конфликтов с персоналом, достаточно гибкими в общении, постоянно ищущими альтернативные варианты действий, пути обхода установленных правил. Не только начальство, но и ветераны организации могут быть недовольны работниками, особенно молодыми: их нетерпеливость, энтузиазм, готовность пренебречь деталями для достижения конечного результата расцениваются как поверхностный подход к делу. Такие конфликты ведут к проблемам и высокой текучести персонала.

·        Поскольку опыт и знания ценятся исключительно высоко, их носители заслуживают соответствующую репутацию; для коллектива являются нормой атмосфера взаимного уважения, вежливое и корректное общение, соблюдение иерархии, почитание авторитетов.

Важнейший компонент любой корпоративной культуры - социально психологический климат организации и отдельных ее подразделений

 

1.2 Социально психологический климат

 

1.2.1 Понятие социально-психологического климата

Социально-психологический климат (ниже именуемый СПК) - это результат совместной деятельности людей, их межличностного взаимодействия. Он проявляется в таких групповых эффектах, как настроение и мнение коллектива, индивидуальное самочувствие и оценки условий жизни и работы личности в коллективе. Эти эффекты выражаются во взаимоотношениях, связанных с процессом труда и решением общих задач коллектива. Члены коллектива как личности определяют его социальную микроструктуру, своеобразие которой обуславливается социальными и демографическими признаками (возрастом, полом, профессией, образованием, национальностью, социальным происхождением).

До настоящего времени у учёных нет единства в понимании социально-психологического климата.

Так, Е.С. Кузьмин считает, что понятие психологический климат отражает характер взаимоотношений между людьми, преобладающий тон общественного настроения, уровень управления, условия и особенности труда и отдыха в данном коллективе.

В.М. Шепель одним из первых попытался раскрыть содержание понятия социально-психологический климат как эмоциональную окраску психологических связей членов коллектива, возникающей на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов и склонностей. Он также выделил в этом понятии три "климатические зоны":

) социальный климат, который определяется тем, насколько на данном предприятии высока осознанность работниками общих целей и задач, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав работников как граждан;

) моральный климат, который определяется моральными ценностями общепринятыми в данном коллективе;

) психологический климат, то есть неофициальная атмосфера, которая складывается между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом. То есть, психологический климат - это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее морального и социального.

Наиболее глубоким по содержанию и степени разработанности является определение социально - психологического климата, данное Ю.Л. Неймером. По его мнению, социально - психологический климат коллектива - это внутреннее состояние коллектива, отражающее его комплексную способность достигать стоящие перед ним цели.

 

1.2.2 Модели социально-психологического климата

Выделение основных моделей социально - психологического климата базируется на трёх факторах:

·        уровень развернутости психологического потенциала коллектива;

·        степень реализации его в данный момент;

·        тенденцию дальнейших изменений психологического потенциала коллектива;

В соответствии с этим существуют следующие модели:

Вариант А.

Высокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, которому соответствует и степень его реализации. При работе с полной отдачей сохраняется необходимый резерв сил для дальнейшего совершенствования условий и организации труда, не происходит работы на износ. Четкая организация труда и управления в коллективе в сочетании с необходимым резервом сил и удовлетворенностью от ощутимой отдачи открывают перспективу дальнейшего развертывания социально-психологического потенциала коллектива.

Вариант Б.

Высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент, что связано с несовершенством сложившейся в рамках системы, выходящей за пределы данного коллектива, организации труда и управления. Отсюда - наметившаяся тенденция свертывания социально-психологического потенциала коллектива и снижения в целом уровня его профессиональной социально-экономической эффективности и тенденции роста неудовлетворенности системой организации и управления, выходящей за рамки данного коллектива, и перерастание этой неудовлетворенности в конфликт.

Вариант В.

Невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива компенсируется работой (хоть и устаревшими методами, но с полной отдачей - на износ). Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

 

1.2.3 Фактор формирования СПК

Наиболее важными факторами, определяющими уровень психологического климата производственного коллектива, являются личность руководителя и система подбора и расстановки административных кадров. На него оказывают влияние и личностные качества руководителя, стиль и методы руководства, авторитет руководителя, а также индивидуальные особенности членов коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы, определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда работников. Многое зависит от его стиля руководства. Выделяют несколько стилей руководства трудовым коллективом.

Стили руководства.

При бюрократическом стиле руководства содержание управления и форма оказываются оторванными друг от друга. Форма пунктуально соблюдается бюрократом, но она не соответствует ситуации. Действия такого руководителя упорядочены, но это такой порядок действий, который рассчитан на инструктивную, усредненную ситуацию, порядок превращается в самоцель. Для бюрократов характерны: установка на всеобщую организованность, установка на псевдоинициативу (представление себя новаторами), установка "флюгера" (абсолютным критерием важности и эффективности любой работы служит мнение о ней вышестоящего руководства). Таким образом, при бюрократическом стиле руководства происходит деформация коллективных целей трудовой деятельности, выступающая источником возникновения конфликтных ситуаций в трудовых коллективах.

Директивный стиль руководства основывается на жестких и односторонних требованиях, предъявляемых в форме приказов, распоряжений, указаний. Этот стиль выражается в стремлении руководителя к единовластию, единоличному принятию решений и при определенных условиях порождает тип авторитарного руководителя жесткого, бездушного и часто несправедливого.

Наиболее стрессогенным для трудового коллектива выступает автократический стиль руководства, характерными чертами которого являются деловые, краткие распоряжения руководителя, запреты без снисхождения, с угрозой, "сухой язык", неприветливый тон, субъективные похвала и порицания, непринятие в расчет эмоций. В своей деятельности руководители-автократы придерживаются следующих правил: меньше нужно требовать от себя, можно не утруждать себя разбором каких - либо дел, не вникать в их содержание, не советоваться с подчиненными, легче командовать, чем организовывать производственный и воспитательный процесс. Грубость, самодурство может быть средством защиты автократа, ибо деловые взаимоотношения неизбежно выявят его невежество, несостоятельность и как следствие болезненную нетерпимость к критике. Автократ считает, что подчиненные должны боятся его, это вызывается его властолюбием и гипертрофированным самомнением.

 

1.2.4 Виды СПК

Для изучения СПК выделяют два вида:

.        Здоровый СПК,

2.      Нездоровый СПК.

Основные критерии здорового психологического климата:

Первое, на что необходимо обратить внимание руководителю, - насколько каждый его работник знает свои функции, и как эти функции отличаются от других. Для установления здорового психологического климата важно наличие четкого ощущения своих границ, как каждым отдельным сотрудником, так и отделениями и отделами на предприятии.

) Ощущение границ на предприятии:

·        За что отвечаю я?

·        За что отвечают другие?

·        Что принадлежит мне?

·        Что принадлежит другим?

·        Что может принадлежать другим?

2) Осознание своих убеждений:

·        То, за что можно отдать жизнь.

·        Хорошо продуманные убеждения.

·        Внутренняя ясность собственных позиций, связанных с позициями предприятия в целом.

3) Определение своих позиций:

·        Самосоздание и саморазвитие.

·        Взгляд на мир через свою душу.

·        Определение себя, а не других.

·        Определение себя не в противопоставлении другим.

·        Наличие собственного горизонта.

Основные критерии нездорового психологического климата:

Один из важнейших критериев нездорового психологического климата - способность сотрудников предприятия негативно реагировать на события и изменения:

·        При тревоге основное внимание сотрудников направлено на отрицательные явления.

·        Среди сотрудников преобладает скованное, схематическое воображение.

·        На предприятии царит слабая открытость и нетерпимость к различиям, как между сотрудниками, так и при сравнении заданий, выполнении работ разными отделами.

·        При выполнении заданий большинство сотрудников склонно к срочности и атаке.

·        В отношениях преобладают проекция, обвинения, критика.

·        Любовь к постановке диагнозов, как отдельным сотрудникам, так и предприятию и руководителям в целом.

·        Поддерживаются таинственность и секреты на предприятии.

 

1.2.5 Значение СПК в коллективе

СПК зависит от среды и уровня развития коллектива и непосредственно влияет на деятельность его членов, на осуществление его основных функций. Специфической сферой проявления СПК служат отношения между руководителем и подчинённым, стиль руководства, характер лидерства. Руководитель должен заботиться о формировании благоприятного СПК, потому что в противном случае не удастся задействовать групповой потенциал. Проявление и использование группового потенциала являются целью создания рабочих групп, подразделений, команд. Руководитель должен знать и уметь применять методы социального управления, конфликтологии, повышения сплочённости группы, учитывать совместимость работников.

 

1.3 Связь корпоративной культуры и социально-психологического климата

Можно проследить связь социально - психологического климата с корпоративной культурой. В социально - психологическом климате исследователи и практики выделяют два момента:

) устойчивая часть, основанная на установках, которые сопряжены с корпоративной культурой;

) неустойчивая часть, связанная с повседневным настроем. Это то поверхностное, на которое можно влиять.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура зависит от социально - психологического климата, а он в свою очередь зависит от корпоративной культуры. Следовательно, если что-то изменится в психологическом состоянии коллектива это отразиться на корпоративной культуре. Могут, возникнут изменения, как в лучшую, так и в худшую сторону. Если же внести изменения в корпоративную культуру организации, то социально - психологический климат коллектива обязательно измениться. Таким образом, можно заметить прямопропорциональную и обратно пропорциональную зависимость. И что бы представить полную картину о корпоративной культуре необходимо рассмотреть социально - психологический климат.

2. Исследование корпоративной культуры и социально психологического климата

 

2.1 Исследование корпоративной культуры

2.1.1 Значение исследования корпоративной культуры

Человеческий капитал является не только одной из важнейших статей расходов, но и ключевым фактором любой реструктуризации компании.

Уникальные исследования корпоративной культуры, являются источником информации, который помогает принимать решения о проведении изменений в компании. Такие исследования являются простым и эффективным способом получить представление о персональных ценностях сотрудников и существующей культуре компании, а также понимание желаемой корпоративной культуры. Помимо этого, они могут быть использованы для анализа представлений клиентов и партнеров компании о ее ценностях.

Кроме того, исследования корпоративной культуры позволяют:

проанализировать текущую ситуацию в компании и предсказать реакцию персонала в случае изменения отдельных элементов корпоративной культуры;

выявить различия в ожиданиях руководства и персонала компании;

определить оптимальную последовательность проведения изменений.

Исследования могут служить основой для принятия решений в области управления персоналом, таких как:

подбор персонала;

разработка системы мотивации и поощрения персонала;

выявление причин ухода сотрудников из компании.

 

2.1.2 Инновации в исследовании корпоративной культуры

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке.

По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса и - соответственно - профессиональных навыков лидера большинство топ-менеджеров российских компаний.

В 2003 г. в рамках программы "Стратегическое управление человеческими ресурсами и организацией" Ассоциация менеджеров провела исследование "Корпоративная культура, инновации и управление изменениями".

Более 50 корпоративных экспертов дали исчерпывающие ответы и ценные комментарии о том, на что, в первую очередь, влияет формирование и развитие корпоративной культуры в российских компаниях; кто занимается вопросами корпоративной культуры и инноваций; кто является инициатором стратегических изменений в компании; а также, каковы основные препятствия для успешного внедрения стратегических изменений в российских компаниях сегодня.

По результатам исследования и Круглого стола Ассоциации менеджеров "Корпоративная культура, инновации и управление изменениями", 28 февраля 2003 г., составлен Информационный бюллетень "Корпоративная культура, инновации и управление изменениями".

Аналитики корпоративной культуры сформулировали следующие составляющие корпоративной культуры.

Таблица 2.1.

Составляющие корпоративной культуры.

Компонент	Описание	Пример
Ценности	Цели, идеалы, философия, признаваемые организацией в качестве важных	Выражение миссии компании
Ритуалы	Действия и перформансы (презентации), отражающие важные этапы истории организации	Ежегодный обед; собрание
Герои	Представители организации, достигшие успеха	Ли Якокка ("Crysler"), Билл Гейтс ("Microsoft")
Коммуникации	Сети, по которым передаются рабочие сообщения и сообщения о деятельности предприятия	Командная цепочка
Нормы	Нормы, стандарты, методы выполнения работы в организации	Форма одежды; привилегии при парковке
Истории, мифы и легенды	Пересказываемые примеры из жизни организации
Климат	Рабочая атмосфера в коллективе	Внимательное отношение к людям

Единая корпоративная культура любые происходящие события интерпретирует однозначно. Это позволяет членам коллектива ощущать себя единым целым, поскольку они смотрят на мир с одной позиции. Новые типы коммуникации создают новые аспекты корпоративной культуры. Первая интерпретация событий является законом, с помощью которого удерживается внимание всей общественности. Очевидно, что для корпоративной информации важна как внешняя, так и внутренняя аудитория. Сотрудники также должны быть охвачены кампанией: не должно быть расхождений между своими и чужими.

Работники организации являются носителями мощнейшей межличностной коммуникации. Поэтому нежелательны расхождения между миром символическим, о котором идет речь, и миром реальным. Чтобы информация была работающей, реальность должна подтверждать коммуникативную политику.

2.1.3 Диагностика корпоративной культуры

Прежде всего, необходимо тщательно проанализировать те элементы корпоративной культуры, которые уже есть в компании, выявить объединяющие и негативные факторы, определить неформальных лидеров. Для этого используются различные методики психологического тестирования. Количество тестов должно быть по возможности небольшим, а их объем не должен надолго отрывать сотрудников от основной работы.

Прежде чем приступить к проведению анкетирования, необходимо заранее определиться с теми данными, которые могут позволить оценивающим определить предпочтения разных возрастных и профессиональных групп. Анкетирование желательно проводить на условиях анонимности - чем свободней себя чувствуют сотрудники, отвечая на вопросы, тем больше вероятность получения достоверной информации.

Поскольку корпоративная культура оказывает влияние на эффективность компании в целом, для каждой компании создается своя система как первичной, так и текущей диагностики ее состояния. Наиболее часто рассматриваются вопросы: эффективности деятельности компании на рынке; отношения компании к развитию и удовлетворению потребностей персонала; скорость, своевременность и уровень принятия решений; степень развития коммуникаций и способы их улучшения, а также вопросы текущего и перспективного планирования.

 

2.1.4 Российская модель корпоративной культуры

Более половины российских HR-ов считают корпоративную культуру своей компании сильной и эффективной. Они полагают, что главным фактором, определяющим этические нормы компании, является ее первый руководитель. Основное отличие российской корпоративной культуры от западной они видят в ориентации на авторитет власти, в противовес ориентации на равноправие и коллективизм. По мнению HR-специалистов, корпоративная культура эффективных российских компаний что-то среднее между типично "западной", и традиционно "российской" моделью.

Методы изучения климата могут быть самыми разнообразными. Наиболее часто используются:

наблюдение - самый главный метод работы психолога;

интервью с руководителями и работниками;

опрос работников по специально разработанной анкете;

анализ документации фирмы, отражающей трудовую активность, производительность, качество труда;

тест "Социально-психологический климат" О.С. Михалюк *;

тест "Удовлетворенность трудом" В.П. Захарова";

тест "Самочувствие - активность - настроение";

тест "Цветопись" А.Н. Лутошкина"*;

тест конкретных ситуаций А.А. Ершова"";

тест "Стиль руководства" А.А. Журавлева""*;

тест "Пульсар" Л.Г. Почебут (см. Приложение 1).

Нельзя полностью определить состояние корпоративной культуры, не определив социально - психологический климат персонала.

 

2.1.5 Пример корпоративной культуры

В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Мы начинаем выяснять почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и корпоративная культура фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

В фирму выходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютера, свободно говорит по-английски. Через 1.5 недели ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит подыскать ему новую сотрудницу. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но. она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть.

Можно долго говорить про интересные традиции компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную корпоративную культуру. Но, наверное, более интересно (так, как менее известно), что же происходит в российских компаниях с полностью российским менеджментом. Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что корпоративная культура и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не "для дяди".

 

2.2 Исследование социально-психологического климата

2.2.1 Диагностика социально-психологического климата

Изучение социально-психологического климата можно строить на основе практических (наблюдение, беседа, анализ результатов деятельности, анализ движения кадров и состояния служебной дисциплины, обобщение независимых характеристик и др.) и психологических методов, требующих специальной подготовки (социометрический опрос, анкетирование, шкалирование, референтометрия и др.).

При наблюдении и беседе с работниками целесообразно использовать косвенные признаки (показатели) уровня развития социально-психологического климата.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

.        уровень текучести кадров;

2.      производительность труда;

.        качество продукции;

.        количество прогулов и опозданий;

.        количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

.        выполнение работы в срок или с опозданием;

.        аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

.        частота перерывов в работе.

Предложенные ниже вопросы помогут оценить атмосферу в коллективе.

.        Нравится ли вам ваша работа?

2.      Хотели бы вы ее поменять?

.        Если бы вам сейчас предстояло заняться поиском работы, остановили бы вы свой выбор на вашем настоящем месте?

.        Достаточно ли ваша работа для вас интересна и разнообразна?

.        Устраивают ли вас условия на вашем рабочем месте?

.        Удовлетворяет ли вас оснащение, оборудование, которое вы используете в работе?

.        Насколько удовлетворяет вас оплата труда?

.        Имеете ли вы возможность повысить свою квалификацию? Хотите ли воспользоваться такой возможностью?

.        Устраивает ли вас объем работы, которую вам приходится выполнять?

.        Не перегружены ли вы?

.        Приходится ли работать в нерабочее время?

.        Что в организации совместной деятельности вы предложили бы изменить?

.        Как бы вы оценили атмосферу в вашем трудовом коллективе (дружеские отношения, взаимное уважение, доверие или зависть, непонимание, напряженность в отношениях)?

.        Устраивают ли вас отношения с вашим непосредственным руководителем?

.        Часто ли возникают в вашем коллективе конфликты?

.        Считаете ли вы своих коллег квалифицированными работниками? Ответственными?

.        Пользуетесь ли вы доверием и уважением у ваших коллег?

Руководитель может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК.

 

2.2.2 Изучение социально - психологического климата анкетного опроса

При изучении социально - психологического климата за основу берутся следующие показатели:

. Удовлетворенность членов группы характером и содержанием труда. Этот показатель можно определить по ответам на такие вопросы анкеты, как:

·        Довольны ли Вы своей работой?

·        Оцените условия труда, в которых Вам приходится работать.

·        Насколько Вы удовлетворены характером работы, состоянием техники и оборудования, распределением производственных заданий, нормированием труда и пр.?

2. Удовлетворенность взаимоотношениями с товарищами по работе и менеджерами. Это выясняют, например, с помощью следующих вопросов:

·        Удовлетворены ли Вы своей фирмой?

·        Удовлетворены ли Вы взаимоотношениями с непосредственным менеджером, его стилем, приемами и методами работы?

·        Как развито чувство ответственности у Ваших товарищей по работе?

·        Как развита взаимопомощь, поддержка, сотрудничество?

·        Оцените взаимоотношения в Вашей группе, отделе.

3. Удовлетворенность системой морального и материального стимулирования.

. Стиль руководства фирмой. Он в основном бывает авторитарным или демократичным.

. Отношение сотрудников фирмы к работе, товарищам, менеджерам. Здесь возможны, например, такие вопросы:

·        Обсуждаете ли Вы с коллегами по работе свои личные дела?

·        Оцените Ваше самочувствие в момент личного разговора с Вашим менеджером:

a)      отличное, бодрое;

b)      хорошее, спокойное;)  равнодушное;)    плохое, напряженное;)          скверное, угнетенное.

6. Установки и ценностные ориентации сотрудников фирмы.

·        От кого, по Вашему мнению, зависит успешный ход экономической реформы в Вашей организации?)        от рядовых сотрудников;

b)      от менеджеров;)  от коммерческих структур;) от правительства страны;

·        Что нужно сделать в первую очередь для успешной работы Вашей организации?)    сменить устаревшее оборудование;

b)      освоить новейшую технологию;)   сменить менеджеров;)  сменить хозяина предприятия.

7. Трудовая и общественная активность сотрудников. Здесь выясняется выполнение норм выработки, повышение качества продукции, участие в общественно-политических движениях.

. Уровень конфликтности сотрудников - причины конфликтов, их напряженность, направленность, типы, скорость и качество разрешения.

. Реальная и потенциальная текучесть кадров. Реальная текучесть кадров - определяется по объективным данным отдела кадров. Потенциальная текучесть кадров - может быть выявлена по ответам на вопрос анкеты: "Собираетесь ли Вы в ближайшем будущем сменить место работы и профессию?".

. Профессиональная подготовка персонала.

·        Проводится ли в Вашей организации работа по аттестации персонала?

·        Существуют ли курсы повышения профессионального мастерства? Посещали ли Вы эти курсы и когда?

Для каждого из вышеприведенных вопросов анкеты предполагается 3-, 5 - или 7-балльная шкала ответов.

Задавая подобные вопросы анкетируемым, исследователь в результате выясняет круг проблем организации. Математический анализ данных позволяет выявить характеристики и факторы благоприятного и неблагоприятного психологического климата.

Если спк не неблагоприятный, то организационные приемы предполагают:

.        приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он обращается к врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации сложился нездоровый социально-психологический климат, необходимо обратиться к специалисту;

2.      проведение конкретного эмпирического исследования с целью определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;

.        информирование организации о результатах исследования (на собрании, совещании и пр.);

.        принятие коллективного решения об устранении объективных факторов, негативно влияющих на климат;

.        контроль за реализацией коллективного решения и состоянием социально-психологического климата.

Социально-психологические приемы опираются на результаты проведенного исследования и предполагают в основном следующее:

.        определение неформальной структуры группы, выявление лидера и его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос о том, направлена ли деятельность лидера на благородные цели - защита интересов членов своей группы, создание благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер преследует эгоистические цели - повышение своего статуса, престижа в ущерб интересам группы;

2.      определение уровня развития группы, социально-психологическая коррекция групповых процессов и состояний;

.        определение причин конфликтов в группе и применение социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

.        коррекция формальной и неформальной структуры группы (например, посредством перевыборов формального лидера - бригадира, профсоюзного деятеля);

.        социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических консультаций).

2.2.3 Психологическое обеспечение внедрения инноваций

Многие этапы в жизни каждой из зарождающихся, активно функционирующих и заканчивающих свое существование организаций связаны с различными моментами успешного или неуспешного, активного или пассивного, научно обоснованного или "слепого" внедрения инноваций, или нововведений. Уровень, широта и глубина инноваций, учет внутренних и внешних переменных организации многом определяют успех нововведений. При этом если внешние переменные успеха часто отражают стабильность либо нестабильность экономической системы или конкретной ситуации, то, поскольку организации представляют собой системы, созданные людьми, внутренние переменные являются результатом решений, принимаемых руководством и сотрудниками организаций.

Существует целая область научных знаний "инноватика" - ее предмет нововведения, и в ней есть большой психологический блок.

Инновационный процесс затрагивает, как правило, цели, структуру, задачи, технологию и человеческие ресурсы организации, которые мы называем внутренними взаимосвязанными переменными, и именно они являются предметом внимания психолога, работающего в области внедрения нововведений в различных организациях.

 

2.2.4 Исследование социально психологического климата (экспресс - тест)

Для исследования социально психологического климата организации был придуман тест, который не занимает много времени и может проводиться даже в рабочее время, и не помешает рабочему процессу.

Таблица 2.2.

Форма для заполнения.

Ситуация	Нет	Скорее нет	Да	Скорее да
1. В случае срывов неудач на фирме всегда идёт активный поиск виновных.
2. Многие сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами.
3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства) а не от его функций.
4. Нет ясности в том, какие цели ставит перед собой фирма, группа.
5. Если допущена ошибка, то об этом первый узнаёт не допустивший её работник, а его начальник или его коллеги.
6. Господствует "эгоизм группы".
7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее они воспринимают эти решения не как свои, а как - "Что, начальники наши не знают, куда это всё ведёт?"
9. Большинство руководителей не строят управление на коллегианальной основе. Прямо или косвенно они дают понять что предпочитают "ясную" систему "приказ - подчинение".
10. Когда речь идёт о руководителях, обычно говорят: "Эти там на верху!"
11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей.
12. Совещания длятся долго и завершаются безрезультатно.
13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнаёт крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд.
14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и "пробовать" новые и предложения по совершенствованию производственных процессов.
15. Энтузиазм в работе - редкость.
16. В принципе работники чётко делятся на 2 вида: "старики" и "новички".
17. Многие работники "окапываются", заняты подстраховкой "на всякий случай жизни", используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав.
18. Когда оценивается работа, чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений.
19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать на что способны.
20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным.
21. Работники не хотят коллективного управления. Не хотят знать куда идёт фирма хотят делать то что им укажут и не переживают если эти указания могут быть неверными.

Результаты теста:

После того как все плюсы и минусы подсчитаны, можно сделать вывод о том какой социально психологический климат у работников тои или иной фирмы. Чем выше результат в колонках "нет" и "скорее нет" тем лучше психологический климат и зрелость коллектива выше. Следовательно, чем выше результат в колонках "да" и "скорее да" тем выше опасность конфликтов и неприятностей для фирмы и группы.

 

2.2.5 Пример социально-психологического климата

Начальник накричал на подчинённого, тот передал в агрессивной форме посыл дальше, в итоге нарушается нормальный рабочий ритм, сотрудники 1-2 часа, под впечатлением услышанного обсуждают руководство. Затраты очевидны. При этом может возникнуть проблема, требующая быстрого решения, но так как в охарактеризованной выше ситуации сотрудникам не хочется обращаться в офис (по понятным причинам), работа стоит, а деньги уходят.

 

3. Практическое применение теории корпоративной культуры и социально-психологического климата

3.1 Организация ООО "Кузбасский компьютерный центр"

Чтобы рассмотреть тему влияние социально психологического климата на корпоративную культуру, организация у которой из-за неблагоприятного социально - психологического климата сложилась "ужасная" корпоративная культура будет самым ярким примером.

Такая организация существует, и речь пойдет о "ККЦ", еще его называют "Кузбасский компьютерный центр", но официальное название его ООО "НКЦ" (Новокузнецкий Компьютерный Центр).

Почему же ККЦ г. Новокузнецка выступает в роли самого яркого примера. В первую очередь, конечно же, из-за глупого еще совкового способа управления внутри данной организации. В этой компании очень интересный и в своем роде уникальный микроклимат. За последние, скажем 1,5 года, наблюдается страшная текучка кадров! Были случаи, когда, не вытерпев глупости, и бездарного управления персоналом (неспособность высшего руководства филиала грамотно ставить цели перед сотрудниками) увольнялись целиком целые отделы! Например, в середине 2006 года ушел сетевой отдел практический в полном составе! В конце 2006 осень-зима что-то подобное случилось с отделом поставок. За последние 6 - 7 месяцев сменился целиком отдел корпоративных продаж, кроме начальника и зам. начальника отдела. Помимо этого поменялось:

·        Комендант (зам. директора по хоз. части) - 3 человека

·        Грузчики (в штате 1-2 человека) - поменялись человек 5

·        Сотрудников склада 3 или 4 состава по 3 человека

·        Системных администраторов (требуется 1) - 4 человека

Что же не устраивает сотрудников в ККЦ?

. практический никому и никогда не выплатили при увольнении компенсацию за отпуск;

. все зарплаты в данной компании являются серыми! И не отражаются в полной мере в соответствующих службах надзора. Только с начала 2007 года бухгалтерия стала "белеть";

. поскольку официальная зарплата может быть в 3 раза меньше реальной, в данной компании практический никогда не выплатят за больничный!;

. что касаемо студентов - устраиваясь в данную компанию, не пытайтесь вспоминать про трудовой кодекс и обязанности работодателя предоставлять внеочередной отпуск в сессионное время!;

. Отпуск сотрудника не может превышать 30 дней и использовать его можно не чаше чем раз в пол года и отдыхать за раз более 14 дней;

. дни без содержания, о которых говориться в том же самом Трудовом Кодексе РФ тоже мало кто, когда получал в этой компании!

Получается: заболел сотрудник, предупредил, ушел на больничный все официально. … Возвращается с больничным листом, ему оплачивают за 2 недели больничного так 1 700 р. примерно и говорят: "не нравиться - увольняйтесь!" Или - "не нравиться? - подай на меня в суд!";

. материально ответственные сотрудники всегда в данной компании страдают от беспредела в "1С", а именно: с ней просто твориться там странные вещи! То есть сегодня фактуру провели, завтра ее нет… или, допустим, есть у человека на складе определенное оборудование, а по факту, сколько не ищи, его нет! А потом оказывается что давно его продали известные люди а доказать складскому работнику это невозможно…так и получалось с завидным постоянством что те из сотрудников кто не имели достаточной наглости что бы искать недостачи - долго выплачивали их из своего кармана!;

. Устроиться в ккц, имея голову на плечах не сложно, а вот уволиться без проблем большая редкость! Очень часто просто не выплачивают, что должны, морочат голову с подотчетом;

. постоянное нарушение трудового соглашение с сотрудниками, Трудового Кодекса РФ 10. активная торговля пиратскими ОС.

Отдельно хотелось бы рассказать о чрезмерной тяги руководства экономить деньги! Местами доходило до смешного…

Могут купить линолеум, в офисную часть здания,… вымерив его таким образом, что бы не осталось ни сантиметра лишнего. постелить его кусками, а через 3 месяца он начнет задираться, и его снова будут перестилать! Или разрабатывая проект, для какого ни будь холдинга,… ну не буду говорить какого именно, находчивый читатель сам поймет, ибо компаний с таким оборотом у нас всего две. Так вот разрабатывают проект стоимостью 5 или 6 цифр, так Руководство зарежет оборудование ради того, что бы сэкономить 3-5% стоимости, а в итоге каналы связи остаются без защиты от гроз и наведенных токов!! В итоге это потом начинает гореть,… Кстати, еще слово о совковом управлении данной компании. большое количество проектов и тендеров выигрывается… Господа, мне думается все слышали краем уха об "откатных"

Далее что касаемо торговли… многие и так знают что в этой компании не самые конкурентные цены! Да и срок поставки от 2 недель до бесконечности…

Сравнивать с другими компаниями города ККЦ не стану. Достаточно просто позвонить в любую приличную компанию и в ККЦ и сравнить цены!

Почему такая компания все еще держится на рынке?

Потому что держится она на конкретных отделах и людях! Это в основном начальники отделов! Как ни крути в ККЦ достаточно приличный отдел по ремонту ПК! И достойный уважения отдел по ремонту копировальной техники! В чем роль начальников отделов? Они являются буфером, фильтрующим через себя маразм директора Новокузнецкого филиала. Спокойней всего рядовым сотрудникам отделов.

Все что описано выше - камень в начальство, потому что только оно является фактором формирования социально - психологического климата, а вследствие и корпоративной культуры.

Но в данной компании еще остались достойные сотрудники, но часто их энтузиазм не поддерживается высоким руководством, а является следствием их личного альтруистического склада их характера.

Вывод: всё ещё можно изменить в лучшую сторону, если руководство остановиться и подумает.

 

3.2 Советы руководителю

Что нужно и не нужно делать для улучшения корпоративной культуры и социально - психологического климата.

Связывайте вознаграждения непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.

Выражайте публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.

Всеми силами реализуйте принцип, требующий, чтобы каждый работник явным образом был вознаграждён при увеличении производительности организации в целом.

Поощряйте работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.

Не допускайте возникновения и развития ситуации, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда, или заставлять работать сверхурочно).

Не пытайтесь повысить стандарты качества с той поры, пока вы не будете в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (т.е. не отказываться от выпуска продукции не удовлетворяющих новым стандартам, не платите больше за более высококачественные компоненты не переводите на другую работу, и не увольняйте людей не способных выполнять работу в соответствии с новыми стандартами) до тех пор пока у вас не появится возможность оплатить издержки связанные с переходом к этим стандартам).

Не создавайте значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.

Не старайтесь представить дело, так что программы повышения производительности труда фактически направлено на повышения удовлетворённости работой и её значимости.

Не поддерживайте создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ними и остальными работниками.

 

3.3 Первые шаги на пути совершенствования корпоративной культуры

В журнале "Управление персоналом" напечатана статья "Формирование корпоративной культуры на предприятии", в которой обобщен опыт организации и проведения работ по совершенствованию корпоративной культуры. Автор статьи пишет что "разработка официальной философии предприятия - это всего лишь первые шаги на пути к созданию новой корпоративной культуры. Руководитель предприятия вполне осознает, что процесс осмысления, освоения и реального применения новой философии управления в деятельности предприятия - процесс трудоёмкий и длинный".

Конечная цель совершенствования корпоративной культуры - адаптация к быстро меняющейся среде, приобретённые мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка.

"Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально - психологический климат, поведение сотрудников. Современный менеджмент рассматривает корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели".

Что такое философия фирмы? Исходя из определения философии (фирма общественного сознания, направленная на выработку мировоззрения, системы идей, взглядов на мир и на место в нем человека и исследующая познавательное, ценностное, этническое и эстетическое отношение человека к миру), это - основа мировоззрения фирмы, коллективного сознания организации, фундаментальные определяющие идеи, принципиальные взгляды на окружающий мир и себя в нем, являющиеся регулятором поведения и критерием его оценки.

"Философия управления" включает три составных элемента: миссию, базовые цели (принципы) и кодекс делового повеления сотрудников.

Сначала исследуем уже сложившуюся корпоративную культуры ККЦ:

.        Проведём опрос персонала разных уровней и подразделений.

2.      Исследуем правила и нормы поведения, индивидуальные и групповые интересы через отношения между руководителями и подчинёнными (учёт интересов подчинённых, умение слушать, взаимопонимание, доверие к подчинённым и т.д.), ожидание подчинённых, стиль руководства.

.        Исследуем социально - психологический климат.

Уровень патриотизма по отношению к организации рассматриваются через такие факторы как:

.        Информированность о целях организации

2.      Гордость за свой труд

.        Правильность оценки трудового вклада работника его руководителем

.        Вовлечённость

.        Мотивация

.        Ответственность

.        Карьерные устремления

.        Стремления поменять место работы

После этого на первом этапе внедрения новой философии организации решено, что этот процесс будет осуществляться за счёт:

·        разработки и распространения специально брошюрки

·        аттестации, в которую будут включены вопросы философии организации,

·        обучение работников,

·        наглядной агитации (лозунгов, плакатов).

Ведущая роль при внедрении новой корпоративной культуры принадлежит службам управления персоналом. Необходима должность менеджера по персоналу. Работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности предприятия. Новая система распределения полномочий осуществляется через положения о подразделениях и должностные инструкции, куда вводятся цели, методы и принципы современного управления, критерии оценки выполнения функций. То же относиться к системе стимулирования.

Вот как должны выглядеть элементы философии теперь:

Миссия:

.        Служить обществу и потребителям, создавая высококачественную продукцию.

2.      Организовать эффективные коммуникации надёжными системами связи по индивидуальным заказам потребителя.

.        Повышать качество жизни людей.

Базовые цели (принципы):

.        Рост к взаимной выгоде компании, потребителей, общества.

2.      Справедливую прибыль - высокому качеству компании.

.        Прогресс во всём - основа корпоративной культуры.

.        Наша команда - единая команда, высокий дух.

.        Качество нашей продукции - это лицо компании.

.        Каждый работник - достояние фирмы.

Кодекс поведения:

.        Имидж фирмы - наша честь и гордость.

2.      Желание потребителя - для нас закон.

.        Творческий потенциал каждого - общей цели.

.        Трудовой коллектив - наша общая семья.

.        Полному доверию - высочайшую ответственность.

.        Организуй себя: делай трудное - привычным, а привычное - лёгким.

3.4 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием и развитием корпоративной культуры

Данная задача не имеет единственного правильного решения, нет возможности дать рецепты на все случаи жизни. Системы сложны, уникальны они живые постоянно меняющиеся. Так же уникальны и переменчивы ситуации, в которых они находятся. Однако можно предложить целесообразный перечень этапов разработки проблемы, который используется в науке, а её достижения показывают, что научный метод решения проблем достаточно эффективен. Научный подход к решению проблем в менеджменте принимает вид системного управления, управления по целям, управления по отклонениям, и хотя в этих методах управления есть различия, все они базируются на системном и ситуативном подходе.

Пример процедур подходящих для решения проблем, относящихся к корпоративной культуре и её отдельным элементам.

.        Определение широкого круга специалистов, для подготовки аналитических прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

4.      Заслушивание докладов определение состава и границ тем и времени на их рассмотрение.

.        Определение круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

.        Ранжирование субъектов и определение трёх более важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан хрестоматийным: наиболее важные группы - это клиенты компании, её акционеры и сотрудники.

.        Уточнение ожиданий каждой из группы и прогнозирование динамики их ожиданий.

.        Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов (параметрированное описание состояние фирмы на основе ожиданий субъектов развития).

.        Определение состава возможных критических событий, способных повлиять на развитие фирмы в области политики, техники, клиентов, персонала и т.п.

.        Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробная разработка.

.        Оценка степени вероятности наступления критических событий.

.        Оценка степени вероятности взаимовлияния кризисных событий и их совместного действия.

·        подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов развития и действий фирмы. Развитие пойдёт своим естественным путём, следуя существующей логике;

·        произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

·        произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

·        произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

13.    Анализ полученных результатов увязка по предыдущим фазам уточнение ожиданий субъектов, конечных результатов и т.п., доработка проекта.

14.    Разработка сценариев развития фирмы если:

.        Выяснения степени готовности фирмы к развитию по каждому из сценариев.

.        Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий каждому из сценариев в случае применения той или иной стратегии: реактивной, активной внутренней, активной внешней, комбинированной.

.        Выбор нескольких альтернативных вариантов действий, имеющих наиболее долгосрочные следствия для предприятия.

.        Рассмотрим этапы научного целевого исследования культурологических проблем корпорации.

1) Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

·        слухи;

·        сплетни;

·        низкая производительность, её дальнейшее падение;

·        неспособность к коллективной работе;

·        прогулы без достаточно уважительной причины, стремление при каждом удобном случае "взять бюллетень";

·        повышенный уровень травматизма;

·        разговоры о том "как хорошо в других организациях" "как хорошо бы перейти в другую фирму";

·        "утечка информации" коммерческих и служебных тайн и т.д.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

) Анализ и выявление места локализации возможных причин недостатков:

·        исследование отношений к труду;

·        исследование содержания и условий труда;

·        исследование развития, специфики, восприятия корпоративной культуры и её элементов;

·        исследование социально - психологического климата;

·        исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

·        исследование имеющихся и желаемых полномочий.

Методы анализа необходимые менеджеру, разработаны в области таких наук как социология, социальная психология, психология, экономическая социология, управление персоналом и т.д.

) Формулировка проблем: что происходит "не как", в чём противоречие, между, чем и чем "неувязка". Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

) Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих её, и факторов, на неё влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов). Кстати, участие специалистов не будет лишним и на стадии анализа проблемы.

Пример декомпозиции:

·        недостаточная мотивация работников к труду;

·        отсутствие преданности работников организации;

·        слишком сильное влияние людей, негативно настроенных против организации;

·        плохой социально - психологический климат в коллективе.

5) Разработка и реализация программы развития корпоративной культуры (на примере решения проблемы, повышения преданности работников своей организации).

Рекомендации по завоеванию преданности работников:

·        на стадии планирования преданности фирмы в персонале - предпочтение внутреннему рынку труда, т.е. первоочередное внимание своим работникам, продвижению изнутри;

·        на стадии найма - ценностная ориентация, т.е. включение в беседу кадровых вопросов, связанных с идеологией, ценностями, культурой корпорации, и рассмотрение их приемлемости для кандидата;

·        на стадии профессиональной ориентации - социальная ориентация как первый шаг процесса отождествления целей работника с целями корпорации;

·        на стадии управления производительностью и качеством - использование возможностей для обогащения труда повышения уровня самостоятельности и ответственности рабочих групп, информированности работников о происходящем в корпорации, общения работников с высшим руководством;

·        на стадии управления карьерой - использование карьероориентированной оценки результатов труда, системы регистрации подтверждений, открытой информации о вакансиях, направленность на развития работников, актуализацию их потенциала;

·        система вознаграждений, ориентированная на восприятие работников как партнёров: участие в прибылях, платежа акций корпорации и её работникам по льготной цене, доверие при учёте рабочего времени;

·        предоставление льгот для получения образования работникам, а так же удовлетворения многих жизненных потребностей;

·        обеспечение безопасности труда;

·        гарантии справедливости при решении проблем, эффективная обратная связь в системе "работник - руководство";

·        основа философии, которая способствует завоеванию преданности работников корпорации "люди - главное".

Для организации управления корпоративной культуры можно пользоваться достаточно представительным и разнообразным набором базовых материалов, разработок, причём зачастую много полезного можно извлечь из областей знаний, казалось бы, не имеющих прямого отношения к объекту исследования. На самом деле такая широкая сфера применения специальных методик объясняется их общей научной основой, системным подходом, который требует всестороннего рассмотрения объекта и учёта всех доступных наблюдению факторов

Заключение

Нужна ли корпоративная культура?

Если отвлечься оттого, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

)        Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)

% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура

% - существующая, но практически не осознаваемая

)        Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)

% - осознанно

% - нет

)        Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

- 50

)        Восточные компании

% - осознанно сформированная корпоративная культура.

Интересно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о корпоративной культуре прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

Улучшение корпоративной культуры.

Чаще всего, вопрос корпоративной культуры всплывает перед руководителем бизнес организации в момент, когда бизнес выходят на новый уровень развития. Открываются новые рынки, продукты, новые перспективы. Бывает, что причиной служит повышенные требования клиентов, желание помимо приятных цен получить и вежливый сервис. В случаях, когда культура обслуживания не удовлетворяет потребности клиента, фирма его теряет.

Стоит отметить, что сегодня корпорации ищут не только перспективных клиентов, а и толковых сотрудников, что есть не простая задача, с учетом современного рынка труда. Если культура вашей организации непритягательна для работников, вы вполне можете получить текучку кадров.

Сначала проводится диагностика и поиск факторов, что снижают продуктивность бизнеса, и относятся к факторам корпоративной культуры. За тем следует, разработка, и внедрение комплекса корпоративных мер. Самое главное при этом - изменение ментальных установок сотрудников, воссоздание условий, после коих работник станет поддерживать изменения, а не противится им.

Лтература

1)      Спивак В. А, Корпоративная культура - СПб: Питер, 2001 стр.13-299.

2)      Кузнецов И.Н. Учебное пособие - МН: книжный дом. 2006 стр.281-297.

)        Ерасов Б.С. Социальная культурологя - М: Аспект Пресс, 2003 стр.125-260.

)        Минин Д.А. Особенности корпоративной культуры российского медиа-холдинга // Современные гуманитарные исследования. - СПб: Питер, 2005. стр.163-170.

)        Бойко В.В., Ковалев А.Г., Панферов В.Н. Социально-психологический климат коллектива и личность. - М.: Мысль, 2004 стр.34-87.

)        Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. - М.: Проспект, 2001 стр.156-243.

)        Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах: Учеб. пособие - 2-е изд., доп. - Мн.: ТетраСистемс, 2000 стр.23-98.

)        Реан А.А. Психология изучения личности. - СПб.: Питер, 2002 стр.123-127.

)        Машков В.Н. Психология управления: Учебное пособие 2-ое издание. - СПБ: Издательство Михайлова В.А., 2002 стр.254.

)        Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д. э. н. Г.Р. Латфуллина, д. э. н.О.Н. Громовой - М.: Айрис-пресс, 2002 стр.288.

)        Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение /Перевод с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ: - Издательство "Питер", 2000 стр.448.

)        Морозов А.В. Управленческая психология. - М: Просвещение, 2003 стр.167-263.

)        Парыгин Б.Д. Социально - психологический климат коллектива: пути и методы изучения. - СПб.: Питер, 2002 стр.53-156.

)        Чернышов А.С., Крикунов А.С. Социально - психологические основы организованности коллектива. - В: Воронеж, 2002 стр.43-96.

)        Платонов К.К. Голубев Г.Г. Психология. - М: Просвещение, 2004 стр.12-175.