Пути совершенствования взаимодействия персонала организации с потребителем

Содержание

Введение

Глава 1. Персонал организации и потребитель: основы взаимодействия

1.1 Ориентация персонала организации на потребителя

1.2 Удовлетворенность потребителя и лояльность

Глава 2. Пути совершенствования взаимодействия персонала организации с потребителем

2.1 CRM-технология взаимодействия персонала и потребителя

2.2 Развитие системы управления персоналом с ориентацией на потребителя

Заключение

Список использованных источников

Введение

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Управление персоналом - отнюдь не новая наука, но вместе с тем в России ей долгое время не уделялось должного внимания. К сожалению, российский бизнес с самого начала своего существования взял ориентацию на краткосрочную прибыль при минимуме затрат. Исходя из этой установки вложения в человеческий капитал, долгосрочные по определению, рассматривались как нечто сверхординарное. Немало способствовало формированию этого мнения и безграничность российского рынка рабочей силы.

Однако прошедшее десятилетие реформ показало, что данное мнение ошибочно. Сегодня в России высоко котируется репутация надежности. Важным составляющими хорошей репутации являются профессионализм персонала.

Если управление человеческим коллективом происходит стихийно, без учета социально-психологических закономерностей развития, подбор кадров осуществляется случайным образом, то создается почва для конфликтов, снижения результативности труда, увольнений работников. Постепенно назревают проблемы, которых можно было бы избежать.

Результаты исследования сложившейся научной практики показывают, что большинство отечественных коммерческих организаций, как правило, основное внимание сосредотачивают на совершенствовании финансового менеджмента. При этом персонал, как объект управления, остается на втором плане.

Поэтому неудивительно, что службы управления персоналом большинства российских предприятий имеют низкий организационный статус, недостаточно профессионально подготовлены, и, по сути, ограничиваются выполнением лишь учетных функций. Следствием пренебрежения развитием персонала является ухудшение связи "персонал-потребитель", что, в свою очередь, негативно сказывается на всей деятельности организации.

Еще одно из сложных препятствий, мешающее персоналу предприятий сохранять эффективное взаимодействие с клиентом, - наличие бессознательных установок, являющихся неотъемлемой частью тоталитарной культуры. Система, где желания, интересы и взгляды "спускались сверху", предлагала клиенту тот товар, который было удобно производить, а не тот товар, который соответствовал интересам потребителя. Хронический дефицит способствовал формированию жесткой установки по отношению к клиенту: "бери, что дают". До сегодняшнего дня установки, ориентированные на собственные интересы, а не на интересы клиента продолжают существовать. Хотя теперь они звучат не так категорично. Если задать персоналу фирмы прямой вопрос: "Как Вы относитесь к клиенту?", то услышим стандартные "правильные" ответы: "клиент всегда прав", "мы существуем ради клиента", "желание клиента-закон". В то же время часто конкретные решения и конкретные действия персонала говорят о другом отношении.

Проблема эффективного взаимодействия между персоналом организации и потребителями стоит очень остро для всех предприятий, которые желают добиться успеха в своей деятельности.

Этим и объясняется актуальность выбранной темы для написания курсовой работы: "Взаимодействие персонала организации и потребителя".

Главной целью курсовой работы является анализ системы взаимодействия персонала организации с потребителями.

Исходя из главной цели курсовой работы, нужно решить следующие задачи:

) рассмотреть проблему ориентации персонала организации на потребителя;

) изучить взаимосвязь удовлетворенности потребителя и лояльности;

) проанализировать CRM-технологию взаимодействия персонала и потребителя;

) рассмотреть процесс развития системы управления персоналом с ориентацией на потребителя.

При написании курсовой работы были использованы различные источники по теме исследования.

Наиболее полезными оказались работы Егоршина А.П., Красноженовой Г.Ф., Молино П., Ли Г. и Пич Р.У.

Полный список использованных источников представлен в конце работы.

персонал потребитель ориентация взаимодействие

Глава 1. Персонал организации и потребитель: основы взаимодействия

.1 Ориентация персонала организации на потребителя

Ориентация персонала организации на потребителя представляет неотъемлемую часть концепций всеобщего управления на основе качества, делового совершенства и любых их разновидностей. Хотя необходимость ориентации персонала на потребителя очевидна, тем не менее она нередко сводится к погоне за скорейшим получением прибыли.

Переориентация на интересы потребителей представляет позитивный, наиболее быстрый и осмысленный способ перестройки персонала организации. Учитывая наличие неразрывной связи между уровнями удовлетворенности потребителей и персонала, немыслимо добиться положительных результатов перестройки предприятия, если она не пользуется поддержкой со стороны работников. Ориентация компании на потребителя должна стать приоритетом всех ее сотрудников, и это служит гарантией успеха.

Ни одна организация не существует в условиях полной стабильности технологий и рыночных условий. Если бы такая ситуация могла быть реальной, то внимание организации было бы сосредоточено исключительно на внутренних проблемах.

Но в современных условиях для достижения успеха компании обязаны интенсивно общаться с внешним миром, уделяя особое внимание сбору данных о своих потребителях и конкурентах в режиме реального времени. Службы, непосредственно контактирующие с потребителями и отвечающие за выполнение обязательств в части поставок продукции, технической поддержки и т.д., приобретают большое значение с точки зрения успешности работы компаний. Проведенные исследования показывают, что увеличение лояльности потребителей всего на 1 % эквивалентно увеличению прибыли на 9 %.  Ведь сохранение уже существующей потребительской базы обходится во много раз дешевле приобретения новой. Кроме того, лояльные потребители способны дать положительные отзывы о компании неопределенному количеству друзей и знакомых. Таким образом, повышение прибыльности предприятия за счет сохранения существующих потребителей может означать многие миллионы дополнительной прибыли.

Как же должно выглядеть предприятие, действительно ориентированное на потребителя? Прежде всего, в его деятельности присутствует развитая корпоративная культура, нацеленная на удовлетворение запросов потребителей. Все работники убеждены в важности потребителей для организации, а у менеджеров любого уровня слова не расходятся с действиями. При этом действия менеджеров ясно демонстрируют всем, включая работников организации, их приверженность решению задачи удовлетворения потребителей. Глубокое проникновение культуры ориентации на потребителя неизбежно влияет на природу и содержание ее взглядов, на деловые цели и планы. Очевидно, что если организация нацелена главным образом на удовлетворение финансовых ожиданий своих акционеров, то баланс интересов нарушается. При этом считается, что возможные ошибки в деятельности организации лучше компенсировать за счет потребителей.

Из бизнес-планов организации вытекает стратегия в отношении потребителей. Она определяет, какие группы потребителей или сегменты рынка являются наиболее предпочтительными и как привлечь и удержать их за счет предложения товаров и услуг, имеющих неоспоримую потребительскую ценность. Вместе с тем, во многих организациях до сих пор отсутствует систематизированная стратегия выстраивания отношений с потребителями. Зачастую она целиком сводится к выявлению тех потребителей, заказы которых приносят организации наибольшие доходы, и этим ограничивается. Такой подход, безусловно, недальновиден.

Возникает вопрос: где, прежде всего, должна проявляться стратегия организации в отношении потребителей? Логично предположить, что в процессе привлечения потребителей - на "поле битвы" за клиента, где возможны победы и поражения. Каждая организация сотни раз в день переживает "моменты истины" в общении с потребителями, которые решают, стоит ли им продолжать сотрудничество или же отказаться от ее услуг. Зная долговременные экономические последствия сохранения потребителей, компания должна решить, какой долей оборота она готова рискнуть, потеряв их.

Исследования Bain and Company показали, что для многих компаний нет ничего необычного в том, что они теряют до 20 % потребителей ежегодно.  Как такое возможно? Безусловно, подобные компании должны уходить со сцены, но они остаются на плаву. Например, прокат автомобилей - отрасль, которая многие годы отличается весьма посредственным качеством услуг. Однако почти все компании, занимающиеся этим бизнесом, сохранились и даже появились новые. Как им это удалось? Все дело в том, что происходит круговорот клиентов, переходящих от одной компании к другой. Безусловно, экономические интересы компаний диктуют необходимость сокращения расходов, связанных с подобным круговоротом, за счет внедрения программ сохранения потребителей.

Эти программы должны давать ответы на следующие вопросы. Насколько совершенны применяемые компанией процессы привлечения потребителей? Какие в них есть слабые места и болевые точки? С какими проблемами сталкиваются работники компаний при удовлетворении запросов потребителей? Какими преимуществами обладают конкуренты? Каковы базовые потребности и пожелания клиентов, какие материальные и нематериальные выгоды они надеются получить прежде всего? Какова реальная эффективность внутренних процессов, применяемых организацией? Способна ли она предоставлять высококачественные услуги всему диапазону клиентов? При этом следует помнить, что сегодня качество сервиса не имеет решающего значения в конкурентной борьбе за потребителей, являясь лишь минимально необходимым условием для того, чтобы не выйти из игры.

Следует обратиться теперь к процессам изучения потребителей, применяемым компаниями. На практике очень часто эти процессы не отлажены должным образом и не позволяют компаниям своевременно получать достоверную информацию, необходимую для принятия эффективных решений.

При всей многочисленности процессов наиболее важными из них представляются:

·        управление выявлением причин претензий потребителей и реагированием на них;

·        измерение уровня удовлетворенности и лояльности потребителей и управление им, причем управление имеет не меньшее, если не большее значение, чем измерение;

·        взаимодействие с потребителями, осуществляемое через центры приема заявок, службы сервиса и технической поддержки.

Пристальное изучение традиционных подходов к управлению обращениями потребителей указывает на необходимость устранения многочисленных недостатков в этой области. Очень часто центры приема заявок рассматривают как источник непроизводительных расходов, хотя на самом деле наличие таких центров представляет собой капитал, имеющий стратегическое значение. Несмотря на то, что практически все организации заявляют о своей приверженности измерениям уровня удовлетворенности потребителей, большинство их усилий в этой части тратится впустую. Зачастую организации измеряют совсем не то, что следует, или применяют совершенно не подходящие для этой цели методы, дающие ненадежные оценки. Нельзя сказать, что многие европейские или американские компании используют некачественные данные о потребителях для принятия еще менее качественных решений. Хорошо то, что данные о потребителях не находят широкого применения, поскольку качество подобной информации слишком низко.

Насколько эффективны применяемые в организациях процессы изучения потребителей? Какова стратегия в этой области и есть ли она вообще? В большинстве компаний такая стратегия отсутствует. Они располагают многочисленными каналами, по которым получают, или могли бы получать информацию о потребителях, причем большинство этих каналов функционирует плохо, или дублирует друг друга. Многие организации даже не представляют, какие и сколько подобных каналов в их распоряжении. Каждый из них функционирует независимо, создавая некоторые островки информации, которая служит основой для нерациональных или неэффективных решений. Таким образом, если организация заинтересована в устранении непроизводительных расходов и сокращении затрат, то она обязана располагать системой управления взаимоотношениями с потребителями (система CRM) с соответствующим информационным обеспечением.

Возвращаясь к ранее провозглашенной цели - выявлению, привлечению и сохранению потребителей посредством предложения им высококачественных товаров и услуг, следует отметить, что важным фактором для достижения этой цели служит наличие в организации постоянно обновляемой базы данных о потребителях и совершенной системы сбора соответствующей информации. К сожалению, слишком часто руководители компаний полагаются на быструю отдачу от внедрения новых технологий, а поставщики программных средств для систем CRM зачастую так расписывают их преимущества, что начинают всерьез считать эти системы панацеей от всех бед. Они знают, что такие системы обладают скрытыми возможностями для сокращения затрат, связанных с приобретением новых клиентов, и для ориентации именно на тех потребителей, которые необходимы компании. Им известно, что приобретение нового клиента обходится в среднем в шесть раз дороже сохранения уже существующего, и они считают возможным благодаря внедрению системы CRM довести эту пропорцию до 3: 1, тем самым сократив затраты на приобретение новых потребителей. Однако в 60-80 % случаев эти системы не оправдывают надежд руководства.  Спрашивается, почему? Ответ: в организациях чаще преобладает подход, ориентированный на достижение финансовых результатов и сокращение затрат, нежели на удовлетворение интересов потребителей. Реальность такова, что в таких организациях система CRM не способна справиться с существующими взглядами на отношения персонала с клиентами, которые рассматриваются только в экономическом аспекте. Более того, во многих организациях, где системы CRM не смогли реализовать заложенный в них потенциал, отсутствуют четко сформулированные стратегии выстраивания отношений персонала с потребителями.

После того как потрачены значительные усилия и средства на создание системы CRM, вдруг выясняется, что организация сбилась с пути и пришла совсем не туда, куда стремилась. При этом соотношение затрат и полученных выгод заметно и не в лучшую сторону отличается от запланированного. Кроме того во многих организациях процессы изучения потребителей часто оказываются несостоятельными, а получаемая с их помощью информация о потребителях служит движущей силой для принятия ошибочных решений. В этом случае система CRM просто ускоряет использование негодных данных для принятия таких решений.

Какую бы продукцию ни производила организация (товары, услуги, духовные продукты, идеологию), она должна быть ориентирована на потребителя своей продукции. Этот закон должен неукоснительно выполняться в современных организациях.

В современных организациях многие считают, что главным условием выживания организации является производство качественной продукции. Опыт работы ведущих, всемирно известных фирм показывает, что этого, безусловно, необходимого условия, совершенно недостаточно. Важно, чтобы качественная продукция пользовалась спросом у потребителя. Таким образом, от продукта, выпускаемого организацией, требуется не просто качество, а особое качество, которое позволяет успешно продавать данную продукцию. Чтобы выяснить, какое именно особое качество необходимо потребителю, следует изучать потребительский спрос и учитывать тенденцию развития общества, науки и культуры. Выполнение требований потребителей должно считаться необходимым условием деятельности организации на всех уровнях ее структуры. Руководство организации должно не только информировать работников об изменениях потребительских предпочтений, но и следить за тем, чтобы каждый работник постоянно ориентировался на потребителя и все его действия способствовали созданию конечного продукта организации, нужного внешней среде, а точнее, конечному потребителю.

Современные организации ориентированы, прежде всего, на оптовых покупателей, поэтому поведение членов организации полностью направлено на удовлетворение их потребностей и руководство, как правило, стремится обеспечить некоторое "обобщенное” качество товара, сформировать крупные партии товара и доставить его точно в указанные сроки. При этом не учитываются мнения и потребности конечного потребителя. Это обстоятельство нередко приводит к тому, что крупные оптовики в конечном счете отказываются от услуг организации, так как на конечном этапе товародвижения - у потребителя товар не находит одобрения. Понятно, что все подразделения, все вспомогательные службы, каждый работник должны обязательно учитывать мнение конечного потребителя, направлять свои интересы на конечный этап товародвижения.

Итак, организации с ориентацией на потребителя должны:

·        быть гибкими, т.е. находиться в постоянной готовности для совершенствования всех своих компонентов с минимальными потерями;

·        поддерживать баланс с внешней средой на основе постоянно проводимых маркетинговых, социологических и психологических исследований;

·        полностью ориентироваться на потребителя ее продукта независимо от его вида (материальный товар, духовный товар, товар в виде услуги и т.д.);

·        ориентироваться на ситуацию, постоянно менять формы применения власти, применять новые методы планирования, регулирования и контроля.

Самой передовой и перспективной формой деятельности современной организации следует считать самоорганизацию, основанную на высокой степени самосознания и интеграции работников, когда коллектив представляет собой команду единомышленников, ориентированных на цели организации.

1.2 Удовлетворенность потребителя и лояльность

Лояльность - под лояльностью следует подразумевать образно положительное отношение потребителей в отношении всего, что касается деятельности организации, продуктов и услуг, производимых, продаваемым или оказываемым организацией, персоналу компании, имиджу организации, торговым маркам, логотипу и т.д.

Именно наличие этой лояльности, то есть благоприятного отношения потребителей к данной компании, продукту и является основой для стабильного объема продаж. Что в свою очередь является стратегическим показателем успешности компании.

Говоря о лояльности можно также предположить, что лояльными можно назвать тех потребителей, которые достаточно долго (по сравнению со сроком функционирования товара) остаются с компанией и совершают при этом повторные покупки.

Одной из основ лояльности является позитивный опыт, который получил потребитель в процессе покупки/потребления данного продукта или услуги. Например, если потребитель полностью удовлетворен качеством шампуня "Пантин", то при всех прочих неизменных факторах в последующий раз он сделает свой потребительский выбор с большой степенью вероятности именно в пользу этой торговой марки. В свою очередь при выборе моющего средства, зная, что Проктер энд Гэмбл производит хорошие шампуни, его благоприятное отношение может быть перенесено и на моющие средства этой компании.

Далее следует рассмотреть то, как влияет лояльность (т.е. количество постоянных потребителей среди всего количества клиентов компании) на прибыль организации. Постоянные клиенты это в основном те, кто совершают повторные покупки одной и той же марки. Многие специалисты рассматривают этот фактор (совершение повторных покупок) как ключевой в развитии компании. Вообще, чем дольше потребитель общается с компанией, тем более он для нее ценен в финансовом смысле. Таких потребителей можно образно называть долгосрочными потребителями. Они покупают больше, меньше требуют к себе внимания в плане сервиса и времени обсуживающего персонала, менее чувствительны к изменению цен и способствуют привлечению новых потребителей. Что самое примечательное в них, так это отсутствие так называемых стартовых расходов на завоевание их лояльности. Долгосрочные потребители настолько ценны, что в некоторых сферах бизнеса увеличение числа долгосрочных потребителей всего на 5% в общей структуре клиентов приводит к увеличению прибылей на 100%.

Очевидно, что лояльность базируется на чувстве удовлетворенности. Поэтому одним из важных вопросов является то, каким образом измерять степень удовлетворенности покупателей товаром или услугой и в какой зависимости находится лояльность.

Для иллюстрации этого процесса следует привести пример: собрание руководителей операций типичной компании. Восемь подразделений компании ведут свой бизнес в различных сферах.

Все подразделения ощущают сильное увеличение конкуренции, и компанией была разработана программа по выяснению степени удовлетворенности потребителей.

После обсуждения некоторых пунктов повестки дня, руководитель кладет на проектор диаграмму (Диаграмма 1. Уровень удовлетворенности потребителей в 3 квартале).  Директор с гордостью отмечает, что 82% потребителей своими ответами показали, что уровень их удовлетворенности находится в районе 4 (удовлетворены) или 5 (полностью удовлетворены).

Менеджеры думают, что раз всего 18% всех потребителей менее чем лояльны, то это говорит о достаточно хорошем положении компании.

Диаграмма 1. Уровень удовлетворенности потребителей в 3 квартале

После этого менеджеры анализируют подразделение с самым низким уровнем удовлетворенности потребителей - 2,7. Это подразделение оперирует на рынке с высоким уровнем конкуренции. Уровень прибыли очень не высок и менеджеры считают, что очень восприимчивых к изменению цен потребителей этого рынка очень сложно удовлетворить полностью и нецелесообразно делать дополнительные финансовые вложения для увеличения степени удовлетворенности.

После этого начинается обсуждение других 4 подразделений, где потребители довольны в целом, но не в восторге или нейтральны в отношении компании. Уровень их удовлетворенности колеблется от 3,5 до 4,5. Один из менеджеров высказывается по этому поводу: "Нам нужно выяснить, что не устраивает самых неудовлетворенных потребителей, и вылечить это!" Другие кивают в знак согласия.

Интересным в этой ситуации является то, что во многих производящих товары и оказывающих услуги компаниях менеджеры придерживаются той же позиции, которая была описана в ситуации выше.

Убеждения менеджеров этой компании сформулированы ниже:

·        Во-первых, они убеждены в том, что очень сложно полностью удовлетворять потребителей, и если уровень удовлетворенности не ниже 4 можно говорить о том, что у компании достаточно сильные отношения со своими потребителями. В конце концов, мы живем в реальном мире, где продукты и услуги не могут быть совершенными, а потребителей трудно удовлетворять полностью.

·        Во-вторых, финансовые вложения для того, чтобы сделать из просто удовлетворенных потребителей полностью удовлетворенных не являются самым мудрым использованием ресурсов. В некоторых случаях не стоит и пробовать это делать (последние 4 подразделения компании).

·        Наконец, менеджеры уверены в том, что тем подразделениям, потребители которых удовлетворены (по шкале - 3,5 - 4,5) надо сосредоточить свои усилия на тех потребителях, которые не удовлетворены. После того, как будут обнаружены причины неудовлетворенности, разумным использованием ресурсов будет концентрация усилий на удовлетворение именно этих категорий потребителей.

Можно сделать утверждения о том, что эти убеждения глубоко ошибочны. Менеджеры либо игнорируют, либо не придают должного значения следующим аспектам этой зависимости:

За исключением некоторых редких случаев полностью удовлетворенные потребители являются ключевой основой для создания лояльности и достижения долгосрочного финансового успеха. Менеджеры недопонимают разницы между просто удовлетворенными потребителями и полностью удовлетворенными потребителями. Особенно это ощутимо для компаний, работающих в высококонкурентных индустриях.

Даже на рынках с невысокой конкуренцией полное удовлетворение потребителей может быть единственным путем достижения лояльности потребителей. Критическим становится способность организации выделить свой целевой потребительский сегмент и предоставлять продукты и услуги, которые полностью удовлетворяют их потребности.

Качество продукции или услуг очень часто не является главной причиной низкой степени удовлетворенности потребителей. Чаще всего организации привлекают не тех потребителей или не способны возвратить потребителя, после того как он приобрел негативный опыт от общения с компанией. Поэтому можно говорить о двух типах потребителей: "правильные" или целевые, т.е. те, потребности которых компания должна быть в состоянии удовлетворить с положительным финансовым результатом для себя и "неправильные", т.е. те, потребности которых компания не может удовлетворить с прибылью для себя. Появление в структуре потребителей неправильных потребителей - результат плохо организованного процесса привлечения новых и удержания старых клиентов. Вывод соответственно таков: быстро обнаруживать "неправильных" потребителей и не тратить на них трудовые и финансовые ресурсы организации.

Разная степень удовлетворенности обусловлена разными причинами и требует различных методов улучшения. Существуют 4 основных составляющих воздействия на удовлетворенность потребителей:

·        основные черты продукта или услуги, которые потребители ожидают от всех ваших конкурентов;

·        основная система обслуживания продукта и его поддержки;

·        способность компании компенсировать ущерб;

·        способность организации удовлетворять персональные запросы потребителей (либо дифференцировать товар).

Хотя результаты исследований уровня удовлетворенности потребителей являются важным индикатором, полагаться главным образом на них может быть летальным для организации. Подобного рода исследования могут предоставить полезную информацию, но ее недостаточно для определения стратегии организации или процесса инновации новых продуктов. Поэтому компании должны использовать также и другие методы как определять потребности настоящих, потенциальных и бывших потребителей.

Далее приведены некоторые рекомендации по тому, как ориентировать персонал на своих потребителей.

В центре любой успешной стратегии по управлению удовлетворением потребностей несомненно находится способность слушать потребителей. Ниже представлены 5 основных подходов к процессу слушанья потребностей потребителей:

·        Индекс удовлетворенности потребителей. Исследование уровня удовлетворенности потребителя предоставляет менеджерам понимание ситуации, каково отношение потребителя к компании в общем и к конкретному продукту в частности. Так как данный показатель количественный это позволяет сравнивать показания за разные периоды времени, между различными подразделениями и территориями.

·        Обратная связь. Комментарии потребителей, жалобы и вопросы. Компания не может решать проблемы если она не знает в чем конкретно они выражаются. Тщательный анализ обратной связи очень важен для компании.

·        Исследования рынка. Несмотря на то, что компании традиционно инвестируют достаточно средств в эту область, они часто упускают 2 аспекта слушанья потребителей. Важно не только прислушиваться к тем, кто только что стал потребителем, но и тех, кто уходит от организации. Главные вопросы: Какие основные мотивы подтолкнули Вас на то, что вы решили попробовать приобрести нашу продукцию? и Что в наибольшей степени повлияло на решение прекратить покупать продукцию нашей компании? Процесс опроса должен проводится опытным персоналом.

·        Персонал, работающий с потребителями. (frontline personnel) Сотрудники, которые непосредственно находятся в контакте с потребителями, могут быть очень полезны как слушатели потребителей. Но для этого они должны быть соответствующим образом подготовлены, т.е. знать как это делать и как хранить и передавать информацию дальше по информационным каналам компании.

·        Стратегические действия. Вовлечение потребителей во многие аспекты своего бизнеса. В частности при разработке программного обеспечения компании привлекают будущих потребителей уже на этапе разработки товара.

Связь между уровнем удовлетворенности и лояльностью.

Высококачественная продукция и сопутствующие услуги, созданные на основе потребностей потребителей, будут способствовать более высокому уровню удовлетворенности потребителей. Высокий уровень удовлетворенности будет способствовать повышению уровня лояльности потребителей. Лояльность, является ключевой определяющей долгосрочного финансового успеха организации.

Следует привести пример исследований компании "Ксерокс".

Результаты исследования компании "Ксерокс" были неожиданными: полностью удовлетворенные потребители были в шесть раз более готовы к повторной покупке, чем просто удовлетворенные.  Вывод был тоже прост: у просто удовлетворенных потребителей остается выбор, то есть когда потребитель просто удовлетворен - этого недостаточно для того чтобы он стал лояльным. Получается, что по-настоящему лояльными потребителями можно назвать только полностью удовлетворенных потребителей.

Как использовать полученную от потребителей информацию об их степени удовлетворенности.

Информация о степени удовлетворенности потребителей является отличным показателем того, насколько хорошо или плохо компания удовлетворяет потребности своих клиентов.

Это также может показать то, что нужно улучшать для того, чтобы большинство клиентов стали полностью удовлетворенными. Поэтому стратегически важным является правильно понимать, что говорят разные потребители.

Первым шагом можно сделать контроль над уровнем удовлетворенности и лояльности приоритетом и удостоверится, что этот процесс происходит непредвзято, последовательно и широкомасштабно. Очень важен показатель степени субъективности, т.к. всегда внутри компаний существуют силы пытающиеся воздействовать на конечный результат. Последовательность позволяет получать не отрывочные данные, а долгосрочную ситуацию и строить тенденции.

Широкомасштабность позволяет сравнивать эффективность использования ограниченных ресурсов компании в том или ином регионе, подразделении или продукте.

Следующим шагом может быть создание своего графика зависимости лояльности от степени удовлетворенности на разных рынках на основе информации полученной от конкретных потребителей. После этого нужно понять, какие факторы влияют на изгиб графика.

Ну и третьим шагом будет определение наиболее подходящей стратегии увеличения удовлетворенности потребителей.

Далее приведены общие рекомендации касательно определения стратегических действий.

Таблица 1. Рекомендации по стратегическим действиям

Все три приведенные выше ситуации на самом деле могут выступать в роли последовательных этапов завоевания и удержания потребительской лояльности. Этот трехступенчатый процесс имеет ряд важных замечаний. Во-первых, для увеличения лояльности потребителей целого ряда продуктов с разной способностью удовлетворять потребности требуются различные действия. Во-вторых, очень важно выполнять этапы в той же последовательности, в которой они приведены выше. Конечно, можно совершить прорыв в технологии, изобрести абсолютно новый продукт, усовершенствовать услуги. Но, как показывает практика, очень не многие компании успешны в таких прорывах.

В долгосрочном периоде выживают и процветают те компании, которые постоянно и последовательно уделяют внимание этой зависимости между лояльностью и уровнем удовлетворенности потребителя. На уровне конкретного потребителя, оценивая то или иное подразделение и основных игроков в своей индустрии.

Глава 2. Пути совершенствования взаимодействия персонала организации с потребителем

2.1 CRM-технология взаимодействия персонала и потребителя

не просто система или решение, это целая стратегия ведения бизнеса компании, определяющая способы взаимодействия персонала с клиентами во всех точках: реклама, продажи, информационные системы, выставление счетов, доставка, обслуживание, производство новых продуктов.появилась на Западе в 1970-х годах и стала общепринятой к 90-м.подход основан на следующих принципах:

·        главная задача компании - удовлетворить потребности клиента;

·        клиенту уделяется максимальное внимание на всех этапах взаимодействия;

·        удержание имеющихся клиентов важнее привлечения новых.

CRM-система - это программное обеспечение, набор приложений, автоматизирующих процессы взаимоотношений персонала компании с клиентом и позволяющих собирать, хранить и обрабатывать информацию о нем. Решение синхронизирует управление каналами взаимодействия и регламентирует использование информации подразделениями компании.

Основные функции современных CRM-систем:

·        регистрация информации о клиенте и контактах с ним. Система учитывает, что с клиентом можно контактировать по телефону, факсу, через сайт, почтой, лично. Клиент рассчитывает, что вся информация, получаемая по этим каналам, при последующем взаимодействии будет учтена сотрудниками компании;

·        анализ и хранение данных. Информация хранится и экспортируется в том же корпоративном стандарте, который используется в других системах автоматизации;

·        предоставление информации пользователям.

Обязательное и необходимое условие для внедрения CRM - это ясное понимание задач, которые компания хочет решить. Для этого целесообразно до начала внедрения ответить на следующие вопросы:

·        Какие цели будут достигнуты при внедрении системы?

·        Какие специалисты будут работать с системой и какая информация им необходима?

·        Кто является клиентами вашей компании?

·        Какова модель вашего бизнеса?

·        Может ли система автоматически вырабатывать рекомендации и напоминания для персонала?

Необходимость приобретения и внедрения специализированных CRM-приложений руководители компаний в большинстве случаев начинают осознавать лишь после того, как исчерпаны другие средства для максимизации прибыли, а у клиентов появляется возможность выбора. Эпоха всеобщего дефицита в России закончилась. Рынок стал рынком покупателя. К бизнесменам постепенно приходит понимание того, что клиент - самая большая ценность компании. На многих отечественных рынках личные связи и реклама себя исчерпали. Пока еще можно увеличивать прибыль, делая акцент на качество услуг и цену. Но в таких отраслях, как страховой, банковский бизнес, фармакология, это уже пройденный этап.

Поскольку маржа уже составляет единицы процентов, становятся востребованы новые технологии. Еще пять лет назад российский бизнес мог позволить себе не задумываться о сохранении клиентов, но сейчас ситуация изменилась. За самых привлекательных клиентов ведутся настоящие сражения.- это, прежде всего процесс, необходимый, когда потеря клиента приводит к убыткам, не восполняемым приходом новых, т.е. когда рынок насыщен. Внедрение CRM становится особенно актуальным в условиях текучки кадров, когда при уходе менеджера теряется часть информации о клиентах. Ситуация на рынке может кардинально измениться в течение года-двух. И те, кто начал внедрять CRM сейчас, окажутся в более выгодном положении, чем те, кто будет это делать, столкнувшись с реальными трудностями. Необходимость в CRM уже появилась у крупных компаний, работающих в сфере оптовой торговли, страхования, телекоммуникаций, IT, лизинга, продажи дорогих автомобилей, банковском деле. На других рынках потенциальные потребители CRM-систем пока еще "созревают" в своем понимании того, что удержание клиента стоит вложения ресурсов.

Однако даже "созревшие" до внедрения CRM-систем руководители российских компаний часто имеют лишь общее понимание того, что систему "надо ставить, иначе конкуренты забьют". Именно "ставить", а не внедрять. Миф о том, что IT-решение может что-то само по себе изменить, широко распространен в России. Потенциальные заказчики рассматривают СRM как программный upgrade, волшебную палочку - "заплатил деньги, поставил - и началась новая счастливая жизнь".  Затраты на приобретение самого программного обеспечения могут быть сопоставимы с затратами на его внедрение и оптимизацию бизнес-процессов.

Один из основных критериев успешности для любого бизнеса - устойчивый рост оборотов и прибыли. Инвестиции в технологии работы с клиентами повышают их лояльность, а значит, способствуют эффективности бизнеса. Когда клиент лоялен, он предпочитает иметь дело именно с вашей компанией и порой даже не рассматривает альтернативные варианты.

Кроме этого внедрение системы CRM приводит и к другим весьма привлекательным для компании результатам:

·        Во-вторых, снижаются затраты и издержки на продажи и маркетинг в результате автоматизации рутинных процессов, говоря точнее, происходит сегментация клиентов и персонализация продуктов и услуг для разных сегментов. Отпадает необходимость информировать всех клиентов обо всех имеющихся услугах.

Как правило, функциональность CRM позволяет:

·        организовать многопользовательскую работу с базой данных;

·        ввести в нее всю информацию о клиентах и в дальнейшем хранить историю взаимоотношений с каждым из них;

·        прогнозировать и отслеживать процесс продаж;

·        автоматизировать отчетность и генерацию исходящих документов;

·        назначать задания и контролировать их исполнение.

Дополнительными преимуществами внедрения CRM являются:

·        "размывание" рамок бизнес-направлений;

·        возможность четко отслеживать результаты маркетинговых акций;

·        уменьшение количества клиентов, потерянных на этапе предпродажного обслуживания;

·        более четкое определение зон ответственности и компетенции внутри компании;

·        повышение уровня послепродажного обслуживания.

Более короткая связь компании с клиентом уже сама по себе снижает время отклика, способствует большей информированности клиента, снижает для него запутанность отношений, делает его активным участником процесса.

Внедрение CRM подразумевает изменение существующих и внедрение новых стандартов корпоративной культуры. Если не менять стереотипы сотрудников, то внедрять CRM нет смысла. Именно по этой причине стоимость внедрения зачастую намного превышает стоимость инструмента. Это происходит в основном за счет внесения изменений в информационную модель и процесс работы.

Этапы внедрения CRM:

·        Разработка бизнес-стратегии. Основная задача - найти оптимальный порядок взаимодействия персонала компании с клиентами. Девиз развития этой стратегии - "Предоставь возможность клиентам управлять собой, и они приобретут больше продукции".

·        Пересмотр деятельности функциональных подразделений в соответствии с принятой бизнес-стратегией. Этот шаг является одним из самых важных при внедрении CRM, так как на данном этапе начинается минимизация издержек компании.

·        Реинжиниринг процессов, относящихся к работе с клиентами.

·        Выбор программных продуктов для обеспечения работы. Данный этап рассматривается как поддержка новой деятельности компании, а не как основа для внедрения CRM. При внедрении CRM-системы компания анализирует бизнес-процессы, приложения и технологии, которые она использует для работы с потребителями, определяет сроки внедрения, бюджет и планируемые результаты.

Несмотря на то, что CRM-решения предлагают большое количество возможностей, компания должна сама определить, какая информация и в каком виде необходима, как она будет обрабатываться. Только в этом случае можно будет правильно организовать работу и затем получить реальный результат.

Перед началом работ по внедрению необходимо определить:

·        перечень информации о клиентах, необходимой компании в настоящий момент и в будущем (деятельность клиентов, регион, вид продукции и т.д.);

·        перечень возможных способов контактов с клиентами (звонки, письма, встречи);

·        варианты результатов контактов - согласование, перенос встречи.

Далее по всем видам деятельности менеджеров определяются ключевые параметры оценки, по которым предполагается получать отчеты и осуществлять контроль над их деятельностью. Следует разобраться, что именно из истории взаимоотношений с клиентами нужно хранить (хранить все - дорого и нецелесообразно).

Необходимо понимать, что даже самая лучшая система сама по себе не внедрится. Все мероприятия по внедрению должны быть спланированы. Нужно организовать процесс управления изменениями, включая работу с сопротивлением коллектива, неизбежным практически при любом нововведении.

Все CRM-технологии значительно повышают прозрачность бизнеса. Значит, можно легко определить, кто из сотрудников какую работу выполнил. Слабые звенья рискуют потерять рабочие места. Поэтому для того, чтобы минимизировать проблемы при внедрении CRM в коллективе, у процесса внедрения должен быть "владелец", т.е. человек, глубоко заинтересованный. Часто этим человеком становится руководитель отдела продаж или иной линейный руководитель. Вероятность удачного внедрения CRM-системы высока в том случае, когда инициатором проекта выступает департамент маркетинга компании. Сотрудники этого отдела осознают необходимость этой системы. IT-менеджеры, также как и sale-менеджеры, на первых этапах часто рассматривают внедрение CRM-системы как усложнение жизни, так как оно подразумевает внесение всей информации о клиенте в единую базу данных, а делиться информацией менеджеры хотят не всегда.

Важно поэтапное внедрение системы и периодическое обучение пользователей (одного семинара, проведенного разработчиком, недостаточно, чтобы сотрудники научились грамотно пользоваться системой). Не менее необходим регулярный контроль работы персонала с системой, особенно на начальном этапе. Как вариант могут быть "отрезаны" все другие способы ведения клиентской базы. Это довольно жесткая, но действенная мера. Возможен и "мягкий" вариант перехода: параллельный ввод данных (возможно путем "закачки" из одной системы в другую) в течение двух-четырех месяцев, с проверкой правильности ввода и постоянным контролем. Ни один проект не будет эффективно работать, если сотрудники не могут или не хотят пользоваться новыми инструментами. Поэтому при внедрении CRM-решений важными факторами успеха являются мотивация и обучение персонала. В итоге применение CRM-решений может значительно упростить их работу. Именно пользователи, работающие в компании, способны определить приоритеты и требования при внедрении системы. Иначе компания может оказаться обладателем мощного инструмента, не имеющего достойного применения.

Критерием успеха внедрения CRM-решения является не только удержание существующих, но и приобретение новых клиентов. Для оценки эффективности CRM-систем в большинстве случаев используются мнения клиентов об уровне взаимодействия с персоналом компании, сокращение числа рекламаций, увеличение объема доступной информации о потребителях.

2.2 Развитие системы управления персоналом с ориентацией на потребителя

При определении сущности системы управления персоналом нужно исходить из положения о том, что ее объектом является процесс целенаправленного взаимодействия и взаимовлияния работников в трудовой деятельности организации, как открытой системы, ориентирующейся на потребителя.

Предприятия, ориентированные на потребителя, отличаются от предприятий, продающих то, что производят. Они изучают запросы покупателей, претерпевают организационные (стратегические, структурные, диверсификационные и др.) изменения и достигают конкурентных преимуществ. Задача управления персоналом в этих условиях - привлекать и удерживать потребителей в долгосрочном периоде.

Источником развития системы управления персоналом выступает противоречие между целями работодателей и целями ее работников, которое проявляется в несоответствии требований к должностным обязанностям наемных работников со стороны работодателя и удовлетворенностью людей, в ней работающих; несоответствии уровня организации труда конкретным техническим и иным условиям производства и т.д. Разрешение этих противоречий возможно при условии изменения сложившейся структуры, изменения целей персонала и перехода системы управления персоналом в новое качество.

Исходя из такого представления о характере и особенностях организационных изменений, следует сформулировать определение развития системы управления персоналом.

Развитие системы управления персоналом отражает целевую и функциональную характеристики управления персоналом.

С точки зрения целевой характеристики, управление персоналом рассматривается как целенаправленная деятельность работников подразделений системы управления персоналом, линейных и функциональных руководителей, которая включает разработку стратегии кадровой политики, концепцию управления персоналом, формирование и совершенствование системы управления человеческими ресурсами, выполнение процедур работы с людьми.

Цель развития персонала определяется как повышение образовательного и квалификационного уровней, создающих основу конкурентоспособности и устойчивости предприятия. Инструментом достижения этой цели служат качественные преобразования в организации в целом, привнесение в управление персоналом качественно новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер трудовой деятельности и отношений работников (реинжиниринг). Целевая характеристика системы управления персоналом уникальна по своему многообразию. Выделяется три уровня целесообразности развития персонала (по степени объективности цели):

·        так называемая объективная целесообразность (телеономия) выступает как полезность, необходимость каких-то процессов в организации;

·        целенаправленность выступает как система административно-правовых стандартов:

·        целеустремленность выступает как способность работника самому вырабатывать новые цели и достигать их.

Социальная роль целей состоит в соединении интересов каждого работника с целями, задаваемыми организациями, а затем и с целями общества.

Практическая реализация целей возможна при согласованном единстве и во взаимодействии специалистов по управлению персоналом.

Функциональная характеристика системы управления персоналом является инструментом достижения целей организации, обеспечивающих устойчивость внутренней среды, либо привнесение в организацию новых производственных процессов, новых элементов и связей, изменяющих содержание и характер функциональных и линейных отношений.

Сущность процесса развития системы управления персоналом выражается в овладении персоналом необходимыми знаниями, умениями и навыками, ориентирующими организацию на потребителя, и создающими базу для конкурентоспособности и устойчивости предприятия.

Можно выделить следующие закономерности управления персоналом:

·        Чем выше степень взаимодействия с потребителем, тем выше степень индивидуализации работ персонала. Эта закономерность проявляется в определении трудоемкости работ.

·        Усложнение управленческого труда способствует повышению его креативности. Данная закономерность, проявляющаяся в инновационных способностях руководителя, в эффективном управлении персоналом, в саморегулировании, используется в проектировании системы, в оптимальном изменении ее композиции.

·        Возможность роста личностного потенциала достигается в результате проясненности общеорганизационной, командной и личностной целей. Такая параметрическая зависимость используется в развитии системы управления персоналом для выявления степени соответствия результатов хозяйственной деятельности проявленности целей.

·        Усиление личностного потенциала способствует усилению тенденции кооперирования и взаимопомощи работников организации. В развитии системы управления персоналом эта закономерность способствует оптимальному соотношению концентрации усилий работников отдельного подразделения, концентрации однородных функций различных подразделений.

·        Коэволюционность развития руководителей и персонала определяет взаимодействие в совместной продуктивной деятельности работников и управленцев. Эта закономерность предполагает общую методическую основу совершенствования системы.

Целенаправленные изменения системы управления персоналом и переход ее в новое качество, отвечающее требованиям рынка, составляет развитие системы управления персоналом (Рисунок 1).

Рисунок 1. Развитие системы управления персоналом

Эффективность управления персоналом достигается приведением в полное соответствие с требованиями рынка существующих на предприятии целей, форм, методов, процедур работы с персоналом, изменением целей, функций и задач, а также структур служб организации; но главное отличие управления персоналом заключено в том, что используется потенциал личности работника, потенциал команды и целостный социально-корпоративный потенциал (культура, деловое общение).

Управление персоналом начинается со стратегических целей и задач организации, которые всегда должны опираться на общественное развитие, учитывать потребности и приоритеты всех групп населения.

Цели и задачи закономерно определяют все последующие элементы процесса управления человеческими ресурсами:  содержание, формы и методы деятельности работников в организациях, обеспечивают полноту управленческих решений, постоянно ориентируют персонал на такую деятельность, которая целостно бы влияла на социально-экономические результаты.

В том случае, когда цели, задачи, содержание управленческого процесса составляют целостную логическую цепочку, когда руководитель может выбрать наиболее рациональные, известные науке и практике, варианты и рассчитывать на достижение результатов, можно говорить о закономерностях управления. Выявленные закономерности обосновывают принципы и методы развития системы управления персоналом в организации, а также особенности развития системы управления персоналом в условиях рыночной экономики и позволяют сделать вывод о том, что в современных условиях общей стратегии выживания и развития организаций в конкурентной борьбе должна соответствовать персонал-стратегия участия каждого сотрудника в поиске новых решений. Выживанию организации в конкурентной среде, сохранению ее жизнеспособности и способности к дальнейшему развитию содействуют персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, умеющие работать в группах. Необходимо обеспечивать высокую компетенцию сотрудников и осуществлять вознаграждение работника, основанное на оценке индивидуального труда.

Рисунок 2. Развитие системы управления персоналом

Стратегия проходит два этапа в своем развитии (разработку и внедрение (Рисунок 3):

Рисунок 3. Модель стратегического управления персоналом предприятия

1. Стратегия состоит из множества целей, включая цели развития системы управления персоналом и варианты возможностей их реализации;

. Стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации, а не к внутренней.

Стратегические цели предприятия соответствуют изменениям во внешней среде. Как правило, это следующие цели:

·        расширение и многообразие производимых и реализуемых товаров;

·        обновление производимой (реализуемой) номенклатуры выпускаемой продукции с учетом требований рынка;

·        уменьшение затрат на изготовление выпускаемой продукции;

·        повышение качества и конкурентоспособности продукции.

Модель стратегического управления персоналом предприятия исходит из стратегических целей организации, функционирующей в условиях переходной экономики, и может быть представлена в следующем виде.

·        вклад работников, ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли от деятельности организации;

·        структура занятости работающих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав служащих, соотношение категорий работников, количество уровней управления;

·        компетенция сотрудников (требуемый от работников организации общий уровень квалификации) и роль персонала в реструктуризации;

·        степень взаимодействия работающих в совместной продуктивной деятельности.

Данные преобразования позволят получить эффект, если новая система управления будет анализировать внешнюю среду (ресурсы и конкурентов), используя маркетинговую информацию, а выдвигаемые предположения по принятию решений в области сбыта, финансирования, инвестиций будут носить рекомендательный характер для соответствующих подразделений на предприятии. Эти мероприятия помогут интенсифицировать деловую активность, позволят избежать возможных рисков и угроз.

Новый подход, учитывающий системные особенности управления персоналом в условиях рыночной экономики, выделяет значимость менеджмента персонала в хозяйственной деятельности организации. Цель работы с персоналом достигается путем максимального сближения ожидания предприятия и интересов работника, связанных с эффективной профессиональной деятельностью.

Заключение

Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти ожидания.

Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий.

Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков.

Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.

Ясно, что взаимоотношения с потребителями являются ключевым фактором в достижении благополучия для обеих сторон. Эти взаимоотношения проверяются с целью определения степени удовлетворенности потребителя продукцией организации с учетом уровня сервиса при ее поставке. Результаты этих проверок могут дать полезную информацию, которую высшее руководство использует затем для выработки перспективной стратегии организации и планирования необходимых ресурсов.

Во взаимоотношениях с потребителями важное место занимает также обмен информацией, который должен иметь двусторонний характер, чтобы потребитель ясно представлял себе, как он может запросить помощь и к кому при этом следует обращаться.

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу с потребителем дает возможность с выгодой использовать их способности. Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего.

Организация не должна пугаться требований постоянного улучшения, напротив, улучшение следует рассматривать как долговременную цель.

В бизнесе всегда существуют области для улучшений в сфере взаимодействия персонала и потребителя и источники необходимой информации, основными из которых являются:

·        данные обратной связи с потребителями, из которых можно узнать, что они думают об организации, продукции и услугах;

·        угрозы и риски для бизнеса, анализ которых поможет определить, где должны быть проведены улучшения;

·        данные обратной связи с персоналом, которые могут подсказать, какие улучшения следует ввести в отношении морального климата в организации и мотивации сотрудников;

·        результаты обсуждения с поставщиками аспектов деятельности организации, которые укажут на возможные улучшения продукции или услуг;

·        данные внутренних аудитов и анализа собственной деятельности, которые позволят определить каких областях следует провести улучшения и выявить соответствующие резервы.

Прежде чем приступать к действиям по улучшению взаимодействия персонала и потребителя, необходимо на момент начала работы выполнить измерения в данной области, чтобы была информация для сравнения результатов проведенного улучшения. Если нет уверенности, что планируемое улучшение принесет пользу организации, его не следует проводить.

Ориентированность на потребителя - главная цель управления персоналом предприятия. Задача предприятия сделать всё так, чтобы возвращалась не продукция, а её потребители. Ведь привлечь новых потребителей в 3-4 раза сложнее, чем удержать уже имеющихся. Об этом говорит мировой опыт.

Список использованных источников

Учебники, монографии, брошюры:

1.       Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М., 2008.

2.      Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс - М., 2006.

.        Галькевич Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М., 2011.

.        Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2010.

.        Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - СПб, 2009.

.        Егоров Е.Ф. Организация торговли. - СПб, 2009.

.        Егоршин А.П. Основы управления персоналом. - М., 2011.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007.

.        Кириллова Г.В. Управление персоналом. - М., 2011.

.        Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами. - М., 2011.

.        Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М., 2007.

.        Кусков А.Н. Менеджмент. - М., 2010.

.        Молино П. Технологии CRM: экспресс курс. - М., 2009.

.        Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - СПб, 2010.

.        Мэннинг Дж. Психология продаж. Искусство партнерских отношений. - СПб, 2008.

.        Райхельд Ф.Ф. Эффект лояльности: движущие силы экономического роста, прибыли и непреходящей ценности. - М., 2005.

.        Рой О.М. Современный менеджмент. Основные функции и методы. - Омск, 2009.

.        Современный кадровый менеджмент / Под ред. Базарова Т.Ю. - М., 2010.

.        Социология и психология труда / Под ред. Златина П.А. - М., 2011.

.        Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. - М., 2011.

.        Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М., 2010.

.        Фомина В.П. Управление персоналом. - М., 2011.

.        Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. - М., 2009.

.        Черкашин П. Готовы ли Вы к войне за клиента? - М., 2009.

.        Чижов Н. Управление корпоративными парами. - СПб, 2009.

Периодические издания:

1.       Божан М., Дэвидсон Дж., Мэдж С. Моменты истины в отношениях с клиентами // Вестник McKinsey, № 16, 2007.

2.      Киреев И.В. Содержание отдельных составляющих маркетингового комплекса компаний, работающих в сфере услуг // Маркетинг в России и за рубежом, № 5, 2008.

.        Ли Г. Удовлетворенность потребителей и лояльность // Энциклопедия маркетинга, № 2, 2008.

.        Овчинникова Т.И., Хорев А.И., Воронин В.П., Гоз О.М. Развитие системы управления персоналом ориентированную на потребителя // Кадры предприятия, № 1, 2008.

.        Пич Р.У. Товары возвращаются, а покупатели нет // Менеджмент качества, № 3, 2010.

.        Ходак Е. CRM - технология взаимодействия с клиентами // Информационные системы, № 1, 2010.