Уровни
процессов
|
Примеры
|
Процессы 1
уровня Цепочка предприятий
|
Организация
внешних процессов, например, цепочка производственной кооперации Пример:
процесс логистики поставок по предприятиям производственной сети
|
Процессы 2
уровня Предприятие
|
Организация
прохождения заказа на предприятии. Пример: процесс закупок на предприятии
|
Процессы 3
уровня Структурное подразделение
|
Организация
прохождения заказа в структурном подразделении: Пример: разработка заказа в
отделе закупок
|
Процессы 4
уровня Рабочая система
|
Организация
прохождения заказа в отдельной рабочей системе: Пример: согласование сроков
поставки заказа сотрудником N
|
Как известно, при ремонте автомобиля в автосервисе сначала
проводится диагностика, при лечении пациента в больнице сначала проводится его
обследование - при решении проблем в компаниях должна быть аналогичная
ситуация. И одним из наиболее эффективных инструментов анализа проблемной
ситуации, на наш взгляд, является описание бизнес-процессов (или проведение
анализа уже описанных бизнес-процессов).
Описание бизнес-процессов является одним из наиболее трудоемких
этапов проекта и требует не только больших затрат времени, но и глубокого и
вдумчивого подхода к анализу процессов. Процессы можно описывать, используя
различные инструменты: EXCEL, BPWin, ARIS, MS Visio. Главное то, чтобы готовые
схемы были понятны и отражали сущность процессов. В этом случае немаловажной
является квалификация руководителя проекта и внешних аналитиков, которые должны
иметь достаточный уровень образования в сфере экономики предприятия и
менеджмента и достаточный опыт реализации подобных проектов. [8]
Опыт специалистов по процессному управлению говорит о том,
что описание тотально всех процессов предприятия на нижнем уровне детализации
(т.е. доведенное до первичных документов) является некорректно поставленной
задачей. Ни одна группа сколь угодно увлеченных такой задачей специалистов не
довела ее до конечного результата. Глубину описания необходимо варьировать в
зависимости от поставленных задач проекта и специфики конкретного процесса.
Для описания процесса с качественно-количественной,
пространственно-организационной и технически-технологической точек зрения
используются характеристики (параметры), которые заданы стандартом ENISO 9001:
2000. Параметры процесса - данные для обозначения результативности и
эффективности, например, затраты, время выполнения, качество, точность.
Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов
являются:
количество производимой продукции заданного качества,
оплаченное за определенный интервал времени;
количество потребителей продукции;
количество типовых операций, которые необходимо выполнить при
производстве продукции за определенный интервал времени;
стоимость издержек производства продукции;
длительность выполнения типовых операций;
капиталовложения в производство продукции. [7]
В процессе жизнедеятельности бизнес-системы за счет
выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности
целей. В общем случае совокупность целей имеет иерархический вид (дерево целей)
и каждая цель имеет свой вес. Достижение целей осуществляется путем выполнения
соответствующего множества бизнес-процессов.
1.3
Управление бизнес процессами
Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины
этих проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.
В основе управления бизнес-процессами лежат работы по их
описанию, оптимизации и регламентации, и такого рода проекты затрагивают
интересы широкого круга сотрудников, требования которых существенно
различаются, в зависимости от их роли в компании. Топ-мененджеры заинтересованы
в повышении управляемости, гарантированности управленческих воздействий,
прозрачности и т.д. (понимая под этим индикаторы, по которым можно определять,
насколько успешна деятельность компании, и инструменты воздействия на
персонал). Менеджеры среднего звена хотят, прежде всего, понимать границы своей
деятельности и результаты, за которые они отвечают. Наконец, исполнители хотят
иметь понятные, четкие правила своей работы. При реализации проекта необходимо
учитывать интересы всех этих групп сотрудников. [11] Зачастую, приступая к
подобного рода проектам, компании пытаются остановиться лишь на верхнем уровне
анализа и оптимизации, экономя тем самым время проекта и удовлетворяя интерес
высшего руководства. Но нужно понимать, что верхнеуровневый анализ хорош лишь
для целей бизнес-диагностики, то есть выработки решений и рекомендаций
относительно того, куда продвигаться и развивать проект далее (какие области
наиболее проблемные и что теоретически с ними можно сделать). Вообще говоря,
для того чтобы мы именно улучшили деятельность, а не закончили одними только лозунгами
(или, как последнее время их стало модно называть, - принципами), мы вынуждены
в проекте доходить до уровня исполнителей и их действий (упрощенно уровни
детализации бизнес-процессов приведены на рисунке 3).
Рисунок 3. Уровни детализации бизнес-процессов:
Операция - минимальная для анализа часть деятельности
отдельного сотрудника, выполняемая им "автоматически", без проведения
осознанного контроля.
Действие - несколько последовательно выполняемых операций,
после реализации которых исполнитель осуществляет осознанный контроль (выделяя
операции и действия, необходимо ориентироваться не на уровень начинающего
работника, а на уровень профессионала).
Процедура - несколько последовательно выполняемых действий,
осуществляемых конкретным исполнителем. У процедуры должен быть результат:
документ, продукт или недокументированная информация (устное сообщение,
электронное письмо, факс…), в зависимости от процесса.
Бизнес-процесс базового уровня - последовательность взаимосвязанных
процедур, выполняемых различными исполнителями и приводящая к получению
законченного и значимого результата для организации. Например, заключенный
договор, акт сдачи-приемки, товар на складе и т.п.
Направление деятельности - укрупненная часть деятельности
организации, состоящая из одной или нескольких групп бизнес-процессов базового
уровня. [3]
Основа анализа деятельности - существующий бизнес-процесс. И
для того чтобы увидеть ход его протекания, нам необходима модель (схема)
данного процесса "как есть". Если не удастся получить эту схему,
анализировать будет нечего. И чем точнее вы опишете существующий процесс на
уровне исполнителей, тем качественнее сможете проанализировать его "узкие
места".
Единственное, что хотелось бы еще отметить: помните, качество
моделирования и описания схем очень слабо зависят от выбранной вами нотации
описания (как бы вам ни внушали обратное). Даже в самой простейшей нотации вы
сможете сформировать качественную для анализа модель, главное - знать правила и
требования к моделированию. Никакие сверхмодные нотации не гарантируют качество
описания бизнес-процессов, а нередко, наоборот, только ухудшают понимание
моделей персоналом (исполнителями) и превращают простую и понятную работу в
проекте в некое искусство "для избранных". Тогда как моделирование и
анализ процессов - это вполне понятная технология, носителями которой должны
быть не "третьи лица" (внешние консультанты или бизнес-инженеры), а
обычные руководители компании всех уровней. Ведь это именно их задача - организовывать
деятельность вверенных им подразделений и персонала. Инструментом для этого и
служит описание бизнес-процессов и их анализ. И чем проще такой инструмент -
тем лучше.
Вместе с тем, сам по себе анализ не может улучшить
деятельность и повысить эффективность системы управления, поэтому следующим
шагом должна стать продуманная и взвешенная модель бизнес-процесса "как
должно быть". То есть модель, которая позволяет избежать проблемных мест в
анализируемом бизнес-процессе, при этом, значительно не ухудшая другие его
характеристики или другие процессы. Ведь решения по оптимальности никогда не
бывают однозначными, и, улучшая процесс в одном месте, вы практически
гарантировано будете его ухудшать в другом. Поэтому оптимизация - это всегда
компромисс, который определяется условиями (внешними и внутренними) и
ограничениями конкретной организации. Следовательно, как бы нам того ни
хотелось, оптимизируя процессы на детальном уровне, никогда нельзя брать
процессы с других предприятий и пытаться их применить к себе "один в
один". Это не означает, что при оптимизации деятельности нужно
"отмахиваться" от лучших практик, существующих на рынке, - эти
практики необходимо изучать, оценивать достоинства и недостатки, анализировать
возможность их трансформации для собственных нужд. Но не более. Оптимизация -
это поиск решения, которое даст наибольший эффект в данной конкретной компании,
с ее особенностями, возможностями и существующими на момент анализа
ограничениями. Зачастую поиск такого решения - это анализ накопленного опыта (не
только своего, но и других компаний). Но именно анализ, а копирование. [2]
Таким образом, мы должны получить модели "как должно
быть", и чем большее количество процессов мы охватываем, тем более
качественно сможем улучшить свою деятельность. Отметим только, что сами по себе
модели процессов эффективность управления компанией не повысят. Новыми моделями
деятельности вы фактически изменяете правила работы персонала, и эти новые
правила вы должны до персонала довести, но для этого нужны не схемы, а регламенты.
И такие регламенты необходимо разработать. Именно регламенты и внедренные на их
основе новые правила выполнения работы персоналом - значимый результат проекта
по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Причем важно понимать, что в
подобного рода проектах принцип Парето (80/20) не работает, здесь действует
совершенно другой принцип: "невозможно перепрыгнуть пропасть на 99%".
Для каких предприятий актуально управление бизнес-процессами?
Первое, что необходимо отметить - важно, на каком этапе
(стадии) развития находится компания. Для небольшой компании, с размытой
группой потребителей, нежесткими процессами деятельности (стадия "личного
энтузиазма" по Ларри Э. Грейнеру) основным конкурентным преимуществом
выступает гибкость и оперативность. Для таких компаний (как правило, с одним -
тремя десятками сотрудников, в зависимости от отрасли) проекты управления
бизнес-процессами противопоказаны, так как жесткие схемы процессов, регламенты
и пр. "убивают" преимущество гибкости и оперативности. [12]
Но по мере роста компании, гибкость и оперативность могут
превратиться в хаос, когда все что-то делают, куда-то бегут, но получают
результат из серии "лебедь, рак и щука". Управлять хаосом очень
сложно, поэтому на следующем этапе своего развития компания переходит к регулярному
менеджменту, когда начинает формироваться централизованная система управления
(что очень важно для концентрации усилий и контроля ресурсов), явно формируются
и приобретают смысл бизнес-процессы, т.к. на первый план выходят проблемы
взаимодействия множества (а не десятка) сотрудников. Начиная с этой стадии
развития, имеет смысл говорить об управлении процессами.
Второй важный момент: описанию, регламентации подлежат только
те процессы, которые сформировались и устойчиво повторяются. Для компании с
большой вариативностью процессов необходимо не регламентировать, а, скорее,
моделировать процессы, тестировать разные варианты и выбирать оптимальный - это
другие подходы и проекты.
Наконец, третий аспект - характер деятельности предприятия.
Управление с помощью описания и регламентации бизнес-процессов эффективно
далеко не для каждого вида деятельности. Например, если основной бизнес
компании по сути проектный (строительные предприятия, производители,
специализирующиеся на позаказном производстве, и пр.) - управление такой
деятельностью через бизнес-процессы неэффективно, что уже многократно доказано
на практике. Деятельность по проекту определяется его планом, бюджетом,
рамками, сроками и т.д., но не регламентами бизнес-процессов, и здесь нужны
совершенно иные инструменты управления. Управление процессами, именно как
повторяемыми алгоритмами деятельности, оптимально для предприятий (или
направлений деятельности) с повторяющимися, устойчивыми бизнес-процессами, -
для производителей серийной продукции, ритейловых компаний и пр. Собственно
процессное управление - это своего рода "автопилот", обеспечивающий
ежедневную работу компании.
Рисунок 4. Анализ
типов деятельности предприятий.
Применение такой
простой типологии приводит к очевидным выводам, на которые почему-то очень
часто не обращают внимание. Деятельность неоднородна. Значит, в зависимости от
типа деятельности мы должны применять и различные технологии управления. В
противном случае мы можем не получить желаемого и ожидаемого эффекта от
управленческих воздействий и решений и рискуем управлять тем или иным видом
деятельности правильным с точки зрения теории, но неэффективным с точки зрения
практики способом. [6]
Для того чтобы
потом с горечью не вспоминать поговорку: "Хотели как лучше - получилось
как всегда", - необходимо четко осознавать, каким типом деятельности в
данный момент мы управляем…, исследуем, оптимизируем, регламентируем и т.д. И
для этого нам потребуются не очень красивые, но зато простые и однозначные
определения.
Итак, часть
деятельности называется:
Задача - если это
однократно выполняемая работа одного исполнителя за короткое время (т.е. каждое
новое задание выполняется одним сотрудником, каждый раз по новым или меняющимся
правилам);
Функция - если
это регулярная работа одного исполнителя, выполняемая по известным ему правилам
(т.е. каждое новое задание выполняется одним сотрудником, но всегда по
установленным, повторяющимся, известным ему правилам);
Проект - если это
однократно выполняемая работа многих исполнителей за длительное время (т.е.
каждое новое задание выполняется многими сотрудниками, каждый раз по заново
сформулированным правилам и алгоритмам);
Процесс - это
регулярно выполняемая работа многих исполнителей по четко зафиксированным
правилам и алгоритмам. [1]
Из всего этого
следует, что, например, делать основной упор на систему управления
бизнес-процессами для компании, в которой преобладает проектная деятельность
или задачи - не имеет смысла. Так как в данном случае процессная система будет
управлять тем, чего в компании почти нет, или тем, что слабо влияет на качество
конечного продукта. И наоборот, бессмысленно внедрять системы управления
проектами в "процессной" компании: это приведет к увеличению затрат и
внесет в деятельность еще больше проблем и сложностей.
Особенности
подготовки и реализации проектов управления бизнес-процессами
Говоря об
особенностях реализации проектов по описанию и оптимизации бизнес-процессов,
нельзя не затронуть вопрос выделения бизнес-процессов в компании. Вообще, само
выделение бизнес-процессов должно быть направлено на удовлетворение тех
потребностей, о которых мы говорили выше. Процесс всегда должен приводить к
измеряемому и значимому для всей компании результату. И с этой точки зрения
процессы выделяются не по границам бизнес-подразделений, а по
продукту\результату, т.е. бизнес-процесс - это полный цикл действий по
доведению до клиента, внутреннего или внешнего, некоего продукта. [13]
При этом, как мы
отметили раньше, этапы реализации подобных проектов следующие:
. Моделирование
процессов "как есть".
. Моделирование
процессов "как должно быть".
. Разработка
регламентов процессов.
. Внедрение
изменений.
Желательно эти
этапы не пропускать и переставлять. Потому что писать регламенты без схем
невозможно, а моделировать "как должно быть", не видя "как
есть", - значит, с большой вероятностью, оптимизировать процессы, которые
ты себе представляешь, но, как правило, не те, которые на самом деле
существуют.
Отдельно
необходимо сказать и о роли консультантов в таких проектах. Самое
неэффективное, чем они могут заниматься - это описывать процессы клиента. И
неэффективно это не потому, что они не умеют их описывать. Проблема в том, что
данная технология, как уже упоминалось, - это технология управления,
предназначенная для руководителей компании. То есть руководители должны
получить соответствующие компетенции, знания и навыки. Кроме того, стоит
вспомнить, что основанная задача таких проектов - внедрение новых правил. А
практика и опыт показывают, что проще всего внедряются те решения, которые были
выработаны либо самими руководителями (менеджерами процессов), либо при их
очень активном участии. Поэтому основанная задача консультантов в подобного
рода проектах состоит не в том, чтобы описывать за кого-то процессы (тем более
что для этого требуется очень много времени: важно не только проанкетировать
персонал, как это привыкли делать в консалтинговых компаниях, а пойти на
производство и разобраться в том, как осуществляется деятельность), а в том, чтобы
научить, помогать, контролировать, сопровождать, моделировать. Дальше
специалисты компании работают сами, под "присмотром" консультанта. В
таком случае и проект получается дешевле, и компания прирастает новыми
компетенциями.
Еще одна
особенность проекта связана с организацией общего управления процессом. Все эти
руководители - в прямом подчинении только у первых лиц компании, которые и
выступают "владельцами" процесса. Но топ-менеджерам (владельцам
процессов) оперативной деятельностью заниматься нецелесообразно, так как у них
свои задачи и функции, поэтому по каждому процессу назначают менеджера,
которому делегируются полномочия по управлению этим процессом. Как правило, это
руководитель среднего звена, который несет ответственность за достижение конечного
результата процесса. Например, для процесса отгрузки - руководитель отдела
продаж, для процесса бюджетирования - руководитель планово-экономического
отдела и т.д. В таком случае, скажем, бухгалтер, участвующий в процессе
отгрузки на его завершающем этапе, должен следовать указаниям менеджера
процесса, которому напрямую не подчиняется. В результате формируется матричная
структура управления, с типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы
можно только тем, что все схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки
и квалификация исполнителей будут согласованы со всеми административными
руководителями, сотрудники которых в этом процессе участвуют.
2. Проект
реинжиниринга бизнес процессов организации
.1 Общая
характеристика организации ООО "Мир стекла"
Общество с ограниченной ответственностью "Мир
стекла".
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке:
ООО "Мир стекла".
Место нахождения Общества: Российская Федерация, г.
Санкт-Петербург, ул. Пушкина д.55.
Организационно-правовая форма: частная собственность.
Вид экономической деятельности: формование, нарезка и
обработка листового стекла и зеркал.
ООО "Мир стекла" работает на рынке производства и
продажи мебели из стекла, нарезки и обработки стекла и зеркал с 2008 года.
Постоянными клиентами являются:
ООО "Фабрика мебели "Интеди", ОАО
"ОПБ", ЗАО "РСУ Сибстройкомп", ЗАО "ПластиКС",
ООО ПКФ "Приоритет-Плюс", ООО "Атлантис", ГУ ОГПС-19 МЧС
России, ООО "Росич", ООО "Строительная компания
"Основа", ООО "Бюро +", ООО "Арс-Мебель" и многие
другие.
Основным направлением деятельности ООО "Мир стекла"
являются:
Формование и обработка листового стекла;
Производство пластмассовых изделий, используемых в
строительстве;
Производство полых стеклянных изделий;
Производство и обработка прочих стеклянных изделий;
Производство стеклянной мебели;
Розничная торговля моторным топливом;
Оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием (новое направление) и др.
Цех по обработке стекла оснащён всем необходимым оборудованием
для выполнения следующих работ: обработка краёв стекла и зеркал, полировка,
псевдофацет, сверление отверстий различных диаметров, ультрафиолетовая склейка,
тонировка различными видами плёнок (в том числе ударопрочной 112 мкр.),
изготовление мебели из стекла (обеденные и журнальные столы, стойки под аудио и
ТВ аппаратуру, стеллажи и витрины, стеновые панели для кухни из стекла).
Целью ООО "Мир стекла" является создание достаточно
диверсифицированной структуры, работающей во многих направлениях Российского
стекольного бизнеса, а также в разработке, производстве и продвижении на рынок
новой мебели из стекла современного дизайна, расширение ассортимента не
достаточно представленных в России в настоящее время видов стекла зарубежных
производителей, для удовлетворения спроса покупателей.
Для дальнейшего развития ООО "Мир стекла" и
повышения эффективности работы предприятия необходимо усовершенствование
существующих бизнес процессов и создание новых.
.2 Проект
бизнес процесса организации ООО "Мир стекла"
Процесс реинжиниринга бизнес процесса проходил в ООО
"Мир стекла" по классической схеме.
Были сформулированы цели новых бизнес процессов в таких
областях как:
оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и
санитарно-техническим оборудованием;
создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области;
автоматизация бизнес процесса "Продажи" и его
подпроцессов.
Целью управленческий процесса, является изменение или,
наоборот, сохранение управленческой ситуации, т.е. такой совокупности
обстоятельств, которые оказывают (могут оказать в будущем) положительное или
отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными
и качественными показателями (длительностью, остротой, местом и причинами
возникновения, содержанием, кругом участников, важностью, сложностью,
перспективами развития и т.п.).
Следующим, этапом является выделение основных процессов. К
основным относятся те процессы, прямым результатом которых является изготовление
конечных продуктов/услуг, составляющей продукцию данного предприятия.
Основным и приоритетным направлением бизнес процессов
является автоматизация бизнес процесса "Продажи".
В ООО "Мир стекла" бизнес-процесс
"Продажи" состоит из подпроцессов:
"поиск клиентов"
Поиск клиентов осуществляется в ручную, проверяются все
раннее заключенные договоры с клиентами. Клиенты, с которыми не имеются
действующие договора, заносятся в список для отправки им коммерческого
предложения. Осуществляется поиск потенциальных клиентов с помощью различных
информационных каналов (интернет, реклама). Найденные клиенты заносятся в
список. Организация получает заказы на изделие. Запрос представляет собой
сообщение, где указывается информация об изделии;
"отправка коммерческих предложений"
На запрос клиента создается коммерческое предложение.
Подготовленное и оформленное соответствующим образом коммерческое предложение
согласуется внутри компании. Коммерческое предложение отправляется посредством
электронной почты. Данные об отправке заносятся в журнал регистрации исходящих
коммерческих предложений;
"заключение договоров с клиентами"
В ответ на коммерческое предложение клиент подтверждает
заказ. Заказ регистрируется в журнале. Заносится в список тех с кем был
заключен договор.
Далее происходит проверка наличия действующих договоров с
клиентами на долгосрочное сотрудничество. Далее заключается, продлеваются
договоры с клиентами;
"обработка заказа"
От клиентов, которым были отправлены коммерческие предложения
и с которыми заключены договора, принимаются заказы. На основании
дополнительных условий (например, наличие дополнительных скидок для клиента или
же наличие необходимого товара на складе) в заказ вносятся необходимые
изменения, и заказ согласуется с клиентом, т.е. утверждается;
"выставление счета - фактуры клиенту"
В соответствии с заказом клиента и условиями договора
подготавливается счет-фактура. На данном этапе подготовленный счет-фактура
соответствующим образом согласуется (в случае необходимости в его данные могут
быть внесены изменения, если например, клиенту понадобилось большее или меньшее
количество товара) и отправляется клиенту при помощи выбранного канала связи.
На данном этапе счета-фактуры регистрируются в журнале
счетов-фактур;
"выполнение обязательств по договору"
Ответственный за работу с клиентами получает от клиента
уведомление о выполнении условий по оплате, регистрирует его в журнале оплат и
осуществляет контроль выполнения клиентом обязательств по оплате.
В журнал оплат заносится следующая информация: номер
счета-фактуры; клиент; дата отправки; сумма; дата оплаты; дата получения
уведомления.
Ответственный за работу с клиентами высылает уведомление о
готовности к отгрузке товара, в соответствии с условиями поставки,
предварительно занеся его в журнал исходящих документов. В уведомлении, как
правило, указывается ориентировочная дата отгрузки. Затем совершается отгрузка
товара в соответствии с условиями договора.
"создание базы данных клиентов".
В ООО "Мир стекла" исполнителями этих процессов
являются менеджеры предприятия. Для автоматизации и ускорения их работы на
предприятии было принято решение об автоматизации этих процессов с помощью
компьютерных программ.
Подпроцесс "поиск клиентов":
необходимо обеспечить возможность ведения общего справочника
клиентов;
должна быть предусмотрено возможность фиксации отправки
информации о продукте.
Подпроцесс "отправка коммерческих предложений":
возможность фиксации уже отправленных коммерческих предложений.
Подпроцесс "заключение договоров":
факт получения подтверждения комплектации заказа должен
фиксироваться в системе путем копирования данных из соответствующего
коммерческого предложения в новый заказ. В новый заказ должна переноситься вся
информация из коммерческого предложения;
должна быть реализована возможность ведения договоров с
клиентами в системе.
Подпроцесс " обработка заказа":
Необходимо предусмотреть возможность редактирования заказов в
процессе их оформления.
Подпроцесс "выставление счета - фактуры клиенту":
фиксация факта отправки счета - фактуры клиенту.
Подпроцесс "выполнение обязательств по договору":
Необходимо обеспечить автоматическую процедуру ведения
бухгалтерского учета, в том числе налоговых отчислений.
Необходимо обеспечить возможность работы в системе с
банковскими выписками (ввод, просмотр, редактирование);
в журнале регистрации счетов-фактур необходимо обеспечить
отражение получения уведомления о выполнении условий по оплате;
В качестве программного продукта для оптимизации процесса
"продажи" в ООО "Мир стекла" была выбрана CRM - система
Quick Sales 2.Sales - это CRM (Customer Relationship Management) система,
которая предназначена для управления взаимодействием с клиентами
(Приложение1,2).Sales обеспечивает решение следующих задач:
ведение клиентской базы данных;
планирование и выполнение работы с клиентом;
контроль работы менеджеров по продажам;
получение аналитических отчетов.
Система Quick Sales полностью интегрирована с 1С. Следует
отметить, что система Quick Sales предоставляет очень мощный механизм поиска
клиентов, товаров, сделок и т.п.
На основе принятого решения об автоматизации бизнес процесса
в ООО "Мир стекла" предприятие поставило следующие задачи по
расширению рынка сбыта товаров и оказываемых услуг на 30%:
расширение рынка продаж стекла, зеркал, мебели из стекла и
лесоматериалами и строительными материалами;
создание сети магазинов по продаже материалов для остекления
в г. Санкт-Петербурге и Ленинградской области, с применением нового
автоматизированного бизнес процесса "Продаж".
В результате объем договоров, заключаемых менеджерами
предприятия, увеличился на 20% при фактически прежней численности работников.
Заключение
Бизнес-процесс - это один, несколько или множество вложенных
процессов (внутренних шагов деятельности), которые заканчивается созданием
продукта, необходимого клиенту. Таким образом, выходом или результатом
выполнения бизнес-процесса всегда являются информация, услуги или товары,
востребованные клиентом. При этом бизнес-процесс может иметь несколько выходов.
Однако в последнее время из-за таких факторов, как
возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства,
появление новых продуктов, изменение структуры компаний, возникла потребность в
новых подходах, способных увеличить эффективность бизнеса в быстро изменяющихся
условиях бизнес-среды.
Ответом на эту потребность явилось возникновение процессного
подхода к управлению бизнесом - фактически новой концепции, базирующейся на
понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001: 2000 определяется
как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов
деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии
преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Вопросы управления бизнес-процессами остро встают в компании,
когда на определенном этапе ее развития сбои во взаимодействии подразделений,
менеджеров, сотрудников начинают носить регулярный характер, при этом оказывая
существенное влияние на эффективность деятельности самой организации. Сбои
сопровождаются не только потерей информации, дублированием функций, лишними
затратами и другими негативными последствиями, но и потерей качества продуктов
компании, а значит и потерей лояльности потребителей. Диагностировать причины этих
проблем без детального изучения деятельности компании невозможно.
В результате формируется матричная структура управления, с
типичными проблемными вопросами. И решить эти вопросы можно только тем, что все
схемы, модели процессов, процедуры, степень загрузки и квалификация
исполнителей будут согласованы со всеми административными руководителями,
сотрудники которых в этом процессе участвуют.
Для автоматизации и ускорения их работы на предприятии было
принято решение об автоматизации этих процессов с помощью компьютерных
программ.
Список
использованной литературы
1. Абдакиев
Н.М. Реинжиниринг бизнес - процессов/ Абдакиев Н.М. - М.: Эксмо, 2009. - 229с.
2. Блинов
А.О. Исследование систем управления/ Блинов А.О. М.: Элит, 2008. - 341 с.
. Блошинина
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. -
152с.
. Бойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. - 152с.
. Виханский
О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2009, 342 c.
. Воронин
В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин
В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008. - 421 с.
. Ворсон
М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес - процессов/ Ворсон М. М.:
Аудит, 2008. - 112с.
. Елиферов
В.Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление. / Елиферов В.Г. М.: ИНФРА -
М, 2009. - 237 с
. Нив
Р. Генри. Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р. Нив; Пер. с анг. -
М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
. Оголева
Л.Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л.Н. М.: ИНФРА - М, 2010. -
245 с.
. Ойхман
Е.Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е.Г. М.: Финансы и статистика, 2010. - 152с.
. Селиванов
В.Г. Бизнес - процессы: Регламентация и управление. / Селиванов В.Г. М.: ИНФРА
- М, 2009. - 237 с.
. Тальянов
Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес - процессов/
Тальянов Г.Н. М.: Финансы и статистика. 2010. - 341 с.
. Репин
В.В. Бизнес-процессы компании.
Построение, анализ, регламентация. М: Экономистъ-2008 г., С.238
. 15.
Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу
бизнес-процессов/Пер. с англ., под ред. Н.Д. Эриашвили. - М.: Аудит, ЮНИТИ,
1997. - 224 с.
Глоссарий
Бизнес-процесс - устойчивая, целенаправленная
совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ),
которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы
(продукты, услуги), представляющие ценность для клиента.
Бизнес-процесс - это "совокупность различных видов
деятельности, в рамках которой "на входе" используются один или более
видов ресурсов, и в результате этой деятельности на "выходе"
создается продукт, представляющий ценность для потребителя" [3].
Бизнес-процесс - это "множество внутренних шагов
(видов), начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием
продукции, необходимой клиенту" [13].
Бизнес-процесс - это "поток работы, переходящий от
одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела
к другому" [4].
И
Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и
методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии
со своими целями [13].
О
Обратный инжиниринг - инжиниринг
существующего бизнеса, его проведение позволяет понять как работает компания.
П
Прямой инжиниринг - инжиниринг нового
бизнеса, описание новой компании.
Показатели результативности бизнес-процесса - показатели,
характеризующие степень реализации запланированных работ, достижения
запланированных результатов.
Р
"Реинжиниринг - есть фундаментальное
переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения
существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность
[11].
Реинжиниринг бизнес-процессов - это создание
совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было
раньше [15].
Э
Эффективность бизнес-процесса - способность
бизнес-процесса обеспечивать заданную результативность при минимальном
расходовании ресурсов и отсутствии непроизводительных трат и потерь.
Приложения
Приложение 1
В программе Quick Sales "Подписание и регистрация
договора"
Приложение 2