использование дополнительных приспособлений.
.Система TPM (TotalProductiveMaintenance) - Всеобщий уход за оборудованием. TPM - «всеобщий уход за оборудованием», в основном служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания.
Акцент в данной системе делается на предупреждение и раннее выявление дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам.
В ТРМ участвуют операторы и ремонтники, которые вместе обеспечивают повышение надежности оборудования. Основа ТРМ - составление графика профилактического техобслуживания, смазки, очистки и общей проверки. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как Полная Эффективность Оборудования (от английского «OverallEquipmentEffectiveness»- OEE).
. Система JIT (Just-In-Time - точно вовремя). JIT (Just-In-Time)/ Точно вовремя - система управления материалами в производстве, при которой компоненты с предыдущей операции (или от внешнего поставщика) доставляются именно в тот момент, когда они требуются, но не раньше. Данная система ведет к резкому сокращению объема незавершенного производства, материалов и готовой продукции на складах.
Система «точно вовремя» предполагает специфический подход к выбору и оцениванию поставщиков, основанный на работе с узким кругом поставщиков, отбираемых по их способности гарантировать поставку "точно вовремя" комплектующих изделий высокого качества. При этом количество поставщиков сокращается в два и более раз, а с оставшимися поставщиками устанавливаются длительные хозяйственные связи.
Преимущество Лин, состоит в том, что результат преобразований проявляется почти мгновенно. Наиболее ярко это можно увидеть в резком сокращении потерь.
По Лин различают 7 видов потерь:
потери на перемещениях и движениях операторов;
потери на транспортировку материала;
потери из-за чрезмерной обработки;
потери от простоев;
потери от перепроизводства;
потери от брака, излишних отходов и переделок;
потери на обслуживание запасов.
Выявление и ликвидация потерь, скрытых в производственных процессах, начинается с аттестации резервов эффективности, которая служит механизмом отслеживания прогресса в освоении бережливого производства.
Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.
Таким образом, в этой главе мы выявили сущность бережливого производства, рассмотрели основные инструменты и принципы данного понятия. Тем самым, мы плавно переходим к рассмотрению отечественного и зарубежного опыта в данной проблематике.
II. Отечественный и зарубежный опыт бережливого производства
.1 Бережливая Россия
В отечественной практике первым, кто попытался применить идеи зарубежного менеджмента на социалистических предприятиях, был Н.А. Витке. Он понимал управление как способ высвобождения творческого потенциала работников и как реализацию на общее благо их творческих способностей в рабочем процессе. Он полагал, что это возможно только при социализме.
И, действительно, с конца 1920-х годов в СССР сформировался такой социально-психологический феномен, как трудовой энтузиазм. Кроме того, на два десятилетия раньше зарубежных игровых разработок, в июне 1932г. была проведена первая деловая игра «пуск цеха» на Лиговском заводе пишущих машин. Но в 1938 г. игры были запрещены. И только в конце 1690-х годов после изучения зарубежного опыта игрового моделирования они возродились.
В нашей стране сначала концепцию бережливого производства применяли в отраслях с дискретным производством, прежде всего в автомобилестроении. Затем концепция была адаптирована к условиям непрерывного производства, а потом в торговле, сфере услуг, коммунальном хозяйстве, здравоохранении, вооружённых силах и государственном секторе.
Постепенно бережливое производство вышло за рамки предприятия. Теперь при помощи бережливого производства оптимизируют сферу услуг и процесс общения потребителя и поставщика, процесс доставки и обслуживания продукции. Способствует распространению идей Лин регулярные международные и региональные конференции, многие из которых проводятся по инициативе LeanEnterpriseInstitute (США) и LeanEnterpriseAcademy (Англия). Во многих странах распространению бережливого производства оказывается государственная поддержка. В период высочайшей конкуренции и обостряющегося кризиса, у предприятий всего мира нет другого пути, чем, используя лучшие мировые технологии менеджмента, создавать продукты и услуги, максимально удовлетворяющие клиентов по качеству и цене.
Одной из крупнейших площадок по обмену передовым опытом бережливого производства являются Российские Лин Форумы (c 2011 года - Российские форумы), которые проходят ежегодно, начиная с 2006 года.
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведён повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение LeanManufacturing на промышленных предприятиях России в 2006-2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Челябинский кузнечно-прессовый завод (ОАО «ЧКПЗ»), ОАО «Соллерс» («УАЗ», «ЗМЗ»), КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др.
В последние годы в России, как и в странах бывшего Советского Союза, существенно возрос интерес к вопросам менеджмента, управления предприятиями, преобразованиям организационных структур компаний. К сожалению, этот интерес проявился лишь в последнее время. В мировой практике за последнее время было создано множество новых концепций и методов менеджмента: реинжиниринг бизнес-процессов (BPR), Всеобщее Управление Качеством (TQM), сбалансированная система показателей (BSC), статистическое управление процессами (SPC), коучинг, модели международных стандартов ИСО 9000, ИСО 14000, ХАССП, «Пять S», «Шесть сигм» и многое другое. К сожалению, страны постсоветского пространства не имеют своих разработок в этой отрасли. Нет традиций, школ, опыта предшественников, нет налаженных систем менеджмента. Поэтому российским управленцам предстоит многое освоить из зарубежных методик, чтобы выжить и сохранить конкурентоспособность.
Однако культура нашей страны в целом очень далека от понятия «бережливость». Об этом может свидетельствовать то, что у нас стружка хранится в цехах, а заготовки металла - на открытом воздухе; заборы строятся из натурального дерева, а мебель - из опилок; один цех находится в нескольких километрах от другого.
Конкурентное преимущество российских предприятий может быть обеспечено только высоким качеством и низкими издержками. Поэтому сегодня нужно пересмотреть всю организацию производства с тем, чтобы исключить все виды потерь.
Развёртывание концепции ЛИН в России представлено на Лин-карте - первой в мире карте бережливого производства. На ЛИН-карте, созданной ИКСИ и Блогом о производственном менеджменте, отмечены предприятия, которые по имеющейся информации, применяют инструменты бережливого производства, а также lean-люди - то есть люди имеющие известность, значительный опыт в бережливом производстве и проявляющие активность в деле распространения lean идей. Карта постоянно дополняется, в том числе благодаря заявкам и информации пользователей. По заявке можно отметить на карте любую организацию, использующую методы lean, и любого человека, имеющего какое-либо отношение к бережливому производству изучить.
Самая серьезная проблема внедрения идеологии Lean на российских производствах - барьер в сознании людей. Идеология бережливого производства предполагает, что человек, который приходит на предприятие, должен делать то, что необходимо на данный момент, быть универсальным солдатом: сегодня работать на одном участке, завтра на другой и т.д. В России много людей считают, что если они имеют определенную специальность, то не должны заниматься больше ничем другим, не хотят учиться, перестраиваться.
Важной частью мотивации бережливого производства является система оплаты труда. Чаще руководством используется сдельная система оплаты, которая не соответствует принципам бережливого производства, потому что вводя такую систему, руководство перекладывает ответственность за эффективную организацию труда на плечи операторов. Очень сложно при построении бережливого производства найти грамотного руководителя. В управлении производственным персоналом существует своя специфика. Отсюда - и особенности в подготовке руководителей для производства. При этом они реализуют те же функции, что руководители .
Если же вернуться к философии бережливого производства, то существуют 14 базовых принципов, подробно описанных в книге «Дао Тойоты». Но если говорить о главном в философии lean, то это опора на человеческий фактор и, упрощенно говоря, командная работа. В традиционном менеджменте под командной работой понимаются корпоративные вечера, корпоративный устав, совместное обсуждение задач и так далее. Для бережливого производства этого мало. В идеале, на предприятиях, внедряющих lean, должна действовать система пожизненного найма. Но даже если этого нет, необходимо создать атмосферу «как в семье». Все, от директора до уборщицы, помогают друг другу в работе. Никто не наказывает работников. В концепции lean наказания запрещены, и это очень важно.
Препятствием для внедрения технологии бережливого производства особенно в металлургической отрасли является также и то, что металлургические заводы изначально еще во времена Советского Союза создавались как крупные и очень крупные. Порядок работы их предполагал функциональную структуру. Например, один огромный цех делает какую-либо операцию, далее другой большой цех делает другую операцию и так далее, до окончания цикла обработки изделия. Это совершенно противоречит подходу бережливого производства. Перестроить большие предприятия очень сложно, тем более что, как правило, оборудование на таких заводах большое и тяжелое, его трудно переставить и выстроить в цепочку, необходимый для работы вытягивая системы. Однако при правильном подходе, хорошо продумав все звенья создания продукции, всегда можно выделить действительно тяжелые этапы, на которых невозможно выстроить поток.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что Россия только становится на путь бережливого производства. Нужно формировать новую культуру мышления людей, опираясь на зарубежный опыт и создание собственных инноваций.
2.2 Японская модель менеджмента
Японские принципы управления базируются на сочетании коллективизма и иерархии, схожи с китайскими и корейскими. Принятие решений и ответственность носит коллективный характер без выраженной индивидуальной инициативы.
Специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов японского управления. К ним относятся следующие:
система пожизненного найма;
ротация по кругу (система должностного продвижения) ;
организация начитается с обоснования цели;
человек не только средство для достижения цели, человек сам - цель управления;
ориентация на развитие организации;
философия фирмы обязательна для всех;
гибкая структура;
групповой подход;
должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);
упор на проведение обучения (деньги - в персонал);
качество продукции превыше всего;
ответственность групповая;
заставляют трудиться условия, а не менеджер;
новые молодые сотрудники - чистые листы бумаги ;
группы психологически совместимые;
Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности. Японский менеджмент отличает попытка создать для персонала не только материальные, но и моральные стимулы, сохранить такие ценности, как честь коллектива, гордость за свой труд, умение радоваться плодам совместного труда. В основе японского менеджмента как раз и лежит человеческий фактор, стремление гармонизировать производственные отношения, вернуть труду творческий характер.
Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления - связать воедино эти факторы, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.
Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента
Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.
. Пожизненный найм на работу.
дух сотрудничества, дух гармонии;
жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;
способности руководителей и дар управления персоналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности;
для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;
используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;
различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.
Фирму рассматривают как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет означать смерть как для управляющих, так и для других работников.
В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.
. Групповое управление. Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.
Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой группы - индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.
. Управление с помощью профессиональных управляющих.
Большинство предприятий и коммерческих организаций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие - разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.
Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:
работа - источник удовлетворения;
люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;
важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;
люди готовы добровольно взять на себя ответственность;
большинство людей обладает значительными творческими способностями;
только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях. Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать. В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.
Методы мотивации людей могут быть следующими.
. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.
. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.
. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители как можно скорее решают проблему поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.
. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.
Японская Философия управления складывается из ряда исходных положений:
. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.
. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.
. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое. Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.
Таким образом, влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество. Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.
Модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему сознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах. Важнейшей обязанностью менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.
Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем.
. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.
. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.
. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлении достигать групповых корпоративных целей.
Рассмотрим шесть признаков японского управления.
. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.
. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.
. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т.е. всех сотрудников.
. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).
. Ориентация на качество.
. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.
. Система непрерывного поиска нововведений.
Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. Например, фирма «Тоёта» - крупнейший в Японии производитель автомобилей - 400 штук в день, около 4 млн. штук в год, и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы - система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» - один из основных элементов японской системы организации производства.
Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.
В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.
Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» - это политика фирмы.
. Фундамент, стратегическая установка - это принципы деловой этики или основное направление деятельности компании.
. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.
. Долгосрочная политика - стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов-дающие представление о будущем положении компании.
. Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).
. Цели по каждой функции на год (закупки, статистика, информация).
. Годовые рабочие планы по каждой функции (затраты, качество, охрана здоровья, развитие производства).
Японские методы Управления производством
Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».
Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений.
Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая - к проблеме качества продукции.
Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» - «точно вовремя». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».
Урок первый. Управленческая технология - товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.
Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические рациональные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.
Урок второй. Производство методом «точно вовремя» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.
Концепция «точно вовремя» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы - к моменту сборки изделий, отдельные детали - к моменту сборки узлов, материалы - к моменту изготовления деталей.
«Канбан» японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» - усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.
Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов. Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.
Стоит обеспечить надлежащую видимость - и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».
Эффективность системы «точно вовремя» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы. Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др. В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными. В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.
Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.
Урок третий. Качество начинается с организации производства. Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях:
массовое обучение персонала;
организация кружков качества;
выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.
Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).
Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:
производство мелкими партиями;
порядок на рабочем месте;
запланированная недогрузка;
ежедневная проверка состояния оборудования.
Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.
Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.
Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка - фундамент положения. Отсюда - выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы. Гибкое использование рабочей силы - ключ к эффективному управлению ресурсами. Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий. Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия. Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих. Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу. Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самосовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.
Урок девятый. Простота - это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.
Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен - символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства. Так случилось,что в силу целого ряда причин, японские компании раньше, чем фирмы других развитых в промышленном отношении стран, столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на экономию почти всех видов ресурсов. И они воспользовались этой ситуацией в полной мере.
Заключение
В моей работе была рассмотрена актуальная тема - применение Бережливого производства: отечественная и зарубежная практика. Рассмотрев сущность и инструменты, мы пришли к выводу, что Бережливое производство- логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизации бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и с учётом мотивации каждого работника. Бережливое производство составляет основу новой философии менеджмента, является одной из форм нелинейного менеджмента, целями которого являются: минимизация трудозатрат, минимизация сроков создания новой продукции, минимизация издержек производства.
Используя принципы и инструменты бережливого производства, можно значительно повысить эффективность производства, качество продукции, производительность труда, снизить материальные и временные затраты, сократить время выполнения заказов, уменьшить период освоения новых изделий, повысить конкурентоспособность предприятия. Идеи и методы бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации отдельных отраслей российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран, позволить им выдержать усиление мировой конкурентной борьбы за потребителя и обеспечить успешное развитие предприятий в жестких условиях современной мировой экономики.
Проанализировав сложившуюся ситуацию в России, можно сказать, что в нашей стране уже появились реальные возможности для применения концепции бережливого производства, хотя они достаточно ограничены. Бережливое производство уже внедряют некоторые предприятия, что стало следствием осознания важности менеджмента качества. Большим шагом вперед является тот факт, что руководители компаний понимают необходимость совершения обдуманных и систематизированных действий для улучшения работы предприятия. Некоторые руководители пытаются внедрить лишь отдельные элементы системы, надеясь получить значительный результат. Некоторые из них недостаточно ответственно и скрупулезно следят за ее внедрением, из-за чего терпят финансовые убытки.
Японские компании раньше, чем фирмы других развитых в промышленном отношении стран, столкнулись с необходимостью производить для общества, нацеленного на экономию почти всех видов ресурсов. И они воспользовались этой ситуацией в полной мере. Сумев найти себя в столь жестких условиях, они тем самым создали предпосылки для своего успеха на международных рынках. Отказ от потребительства в том виде, в каком оно существует сейчас в индустриальных странах, становится не только важнейшим фактором их нормально развития, но и условием выживания всего человечества. А это значит, что путь, на который встали японские компании, стратегически абсолютно верен.
Список литературы
Журналы и книги:
1.Албастова Л.Н., Игнатов В.Г. Теория управления-учебное пособие, Ростов-на-Дону 2010г.
.Майкл Вейдер, Инструменты бережливого производства, Москва- 2005г.
.В.В. Глухов, Производственный менеджмент, Москва.-2008г.
.Майкл Джордж, Бережливое производство в сфере услуг, М.-2011г
.Имаи М. Канбан: ключ к успеху японских компаний,М.-2004г.
.ДжеффериЛайкер, Корпоративная культура TOYOTA, М.2011 г.
.У.Левинсон, Бережливое производство, Москва.-2007 г.
.Э.В.Молодякова, Глобальные вызовы- японский ответ, М:АИРО 2008г
.Огарков А.А., Управление организацией. 5S для рабочих: как улучшить свое рабочее место, М.2007г.
.Майкл Портер, Японская экономическая модель, Москва 2005г.
.Научно- технологический ж-л «Методы менеджмента и качества» №3 2010г
.Научно- технологический ж-л «Методы менеджмента и качества» №2 2011г
.Научно- технологический ж-л «Методы менеджмента и качества» №4 2011г
Интернет ресурсы
14.http://www.qm-s.com/qms-lean-production.php.
.http://ru.wikipedia.org/wiki/Лин_мышление
.http://www.mashportal.ru/technologies_management-6002.aspx
17.http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_74/article_2483/