Проблемы управления занятостью в организации

Курсовая работа

По дисциплине «Теория организации»

Проблемы управления занятостью в организации

Содержание

Введение

Глава 1. Способы и пути управления занятостью в организации

.1 Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда

.2 Кадровое планирование как основной способ управления занятостью на предприятии

.3 Методы расчета потребности в персонале

.4 Работа по высвобождению персонала        

Глава 2. Анализ состояния занятости персонала МП г. Самара ТТУ

.1 Характеристика предприятия

.2 Анализ количественной потребности в персонале на предприятии

.3 Анализ качественной потребности в персонале на предприятии

Глава 3. Пути улучшения управления занятости МП г. Самара ТТУ

.1 Разработка баланса рабочей силы предприятия

.2 Снижение текучести кадров как способ эффективного управления занятости предприятия      

Заключение

Библиографический список

Приложение

Введение

В изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности, достаточно высокая нестабильность внешней среды. Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Актуальность данной темы курсовой работы заключается в том, что хотя оценка масштабов проблемы занятости является важной задачей, главная проблема заключается в понимании природы этого явления, которое невозможно без проведения специальных исследований на том уровне, где это явление зарождается, на уровне предприятия. Процесс формирования рыночных отношений и мировые тенденции в разделении труда за последнее десятилетие оказали существенное влияние на систему занятости в российских организациях. Проблемность состояния системы занятости определяется и тем, что подчас игнорируются представления о занятости как о сложной системе и необходимости комплексного воздействия на ее формирование и развитие.

Объектом исследования данной работы является система занятости, сложившаяся в организациях и процессы управления занятостью в организации.

Предметом исследования являются способы, методы, формы рационального регулирования кадровой занятости в организации.

Системные представления о занятости формировались и развились на уровне фундаментальных трудов А. Смита, Д. Рикардо, А. Маршалла, Л. Вальраса, К. Маркса, Дж. М. Кейнса. Большой вклад в развитие теории занятости внесли также отечественные ученые: Б.Д. Бреев, А.Э. Котляр, Э.Р. Саруханов, СВ. Андреев, Н. Гаузер, B.C. Боровик, Е.С. Ермакова, В.А. Похвощев, О.А. Кацук.

Целью данной курсовой работы является комплексный анализ процессов управления занятостью, как системой, на уровне организации. Исходя из поставленной цели, поставлены следующие задачи:

1) Рассмотреть кадровое планирование как основной способ управления занятостью персонала;

) Рассмотреть теоретические вопросы регулирования занятости персонала по средствам высвобождение персонала.

) Провести анализ состояния занятости в организации на примере МП г. Самара ТТУ.

4) Разработать мероприятия, для улучшения управления занятостью на рассматриваемом предприятии.

Структурно данная работа «Проблемы управления занятостью в организации» построена так: в первой главе раскрыты способы управления занятостью в организации, во второй - проведен анализ состояния занятостью в организации; в третьей главе рассмотрены пути улучшения управления занятостью в организации.

Источниками для написания курсовой работы послужили журналы и методические рекомендации, а также периодическая и научная литература.

Глава 1. Способы и пути управления занятостью в организации

 

.1 Эффективная занятость персонала как фактор роста продуктивности труда

Подъем отечественной экономики, повышение продуктивности труда и качества жизни граждан предполагают эффективное использование всех видов производственных ресурсов, и в первую очередь рабочей силы. Трудовой потенциал общества определяется количеством экономически активного населения, уровнем занятости, профессиональной подготовки (квалификации) лиц, реально участвующих в трудовой деятельности, производительности их труда.

Эффективность использования человеческого потенциала страны зависит от того, как соотносятся показатели занятости на макро- и микроэкономическом уровне. В первом случае оценивается занятость трудоспособного населения в целом, во втором - занятость работников на конкретных производствах. Другими словами, следует различать полную занятость населения и полную занятость персонала.

Полная занятость населения означает наличие подходящей работы у каждого трудоспособного и желающего трудиться человека. Непременное условие ее достижения - соответствие числа имеющихся рабочих мест количеству трудоспособного населения. Однако этого условия при всей его важности недостаточно. Полная занятость возможна только при эффективном использовании персонала на имеющихся рабочих местах. Таким образом, занятость населения на макроуровне теснейшим образом связана с использованием каждого работника на микроуровне.

Эффективная занятость означает ее соответствие определенным рыночным ожиданиям, нормативам, стандартам. Эффективность определяется соотношением полученного эффекта, т.е. степени достижения выбранной цели и затрат на ее осуществление. Стало быть, при эффективной занятости производственный потенциал, соответствующий реальному объему продукции, которую в состоянии произвести вся экономика или отдельное предприятие, будет использован в полной мере.

При оценке эффективной занятости необходимо учитывать экономические интересы не только работодателя, но и самого работника, поскольку они существенно различаются по своему содержанию, ожиданиям и показателям. Так, для работодателя конечным результатом являются трудовая отдача каждого работника, продуктивность труда, валовая выработка, загрузка оборудования, уровень использования производственных ресурсов, влияющие на величину его доходов и прибыли. Для работников - размер оплаты труда и уровень доходов, включая социальные блага, которые ему предоставляет администрация предприятия. И если зарплата окажется ниже реального прожиточного минимума, то, естественно, такую занятость нельзя признать эффективной, ибо человеку придется искать дополнительный источник доходов (вторичную занятость).

В условиях свободной конкуренции на рынке труда каждый работник может примерно определить ожидаемый уровень оплаты с учетом своей квалификации, сложности и других факторов. Критерием эффективной занятости персонала правомерно, видимо, считать рыночную стоимость рабочей силы. Эта величина весьма подвижна, но, колеблясь в определенных пределах, она не должна слишком сильно отклоняться ни в одну, ни в другую сторону. В противном случае баланс спроса и предложения на рынке труда нарушится, а занятость будет далека от эффективной. Иными словами, существует определенная зависимость между уровнем занятости (и безработицы) и величиной оплаты труда.

Своего рода ориентиром могут быть соотношения, сложившиеся в США, где при нормальном уровне занятости 95% (и соответственно при уровне естественной безработицы в 5%) минимальная оплата труда составляет 5,35 долл. в час.

Если эти соотношения "примерить" к Самарской области, где за десять пореформенных лет уровень занятости населения снизился до 72%, то приходится констатировать, что он ниже эффективного на 22 процентных пункта. Что касается уровня оплаты труда, то он явно занижен. Другого, собственно, ждать не приходится, если учесть масштабы сокращения численности занятых, которое произошло в сфере материального производства. Если же сопоставить динамику этих показателей, то в среднем по области при падении производства на 43,6% занятость уменьшилась только на 30,9%. Это свидетельствует о сохранении скрытой безработицы.

Чем выше степень занятости персонала, тем выше эффективность использования рабочей силы, средств производства и предметов труда, лучше показатели оборачиваемости экономических ресурсов, объема продаж товаров и т.д. Из этого следует, что от степени занятости персонала самым непосредственным образом зависит уровень труда и капиталоотдачи на каждом предприятии.

При известных производственных ресурсах, технологии и организации производства процесс их взаимодействия будет тем эффективнее, чем меньше полезных затрат времени на единицу продукции. Поэтому минимальные затраты рабочего времени на единицу продукции могут одновременно служить критерием эффективной занятости персонала и максимальной производительности труда.

Для аналитической оценки занятости персонала на производстве необходимо значительно расширить систему применяемых показателей.

К примеру, при анализе затрат рабочего времени и уровня занятости на производстве можно рекомендовать такие расчетные показатели, как коэффициенты использования рабочего времени, нерегламентированных потерь времени, занятости рабочего, загрузки оборудования, возможного повышения производительности труда и др.

Коэффициент использования рабочего времени определяется отношением полезно затраченного времени к продолжительности смены:

КИР = Траб/Тсм.

Коэффициент эффективной занятости персонала можно рассчитать как соотношение фактических и нормативных показателей занятости

КЭФ = КФ/КП

Особое место занимают показатели нормативной занятости при выполнении различных видов работ. Их сравнение с фактической занятостью позволяет достаточно объективно оценить, где затраты труда, связанные с его условиями, интенсивностью и производительностью, должны быть компенсированы.

1.2 Кадровое планирование как основной способ управления занятостью на предприятии

В системе управления персоналом кадровое планирование занимает значимое место. Так как оно включает в себя прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале, изучение рынка труда, анализ системы занятости персонала, и, соответственно, играет важную роль в управлении занятостью в организации.

Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.

Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:

) кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);

) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);

) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);

) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).

При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве;

наилучшим образом использовать потенциал своего персонала;

уметь предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала;

организовать эффективную занятость персонала на предприятии.

Этапами процесса планирования целей являются: поиск, анализ и ранжирование целей, выбор и реализация целей, контроль и их проверка.

Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:

. Действующий персонал;

. Новички;

. Потенциальные сотрудники;

. Персонал, покинувший организацию.

В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия.

Категории работников	Управленческие действия
Действующий персонал	Оценка производительности труда Распределение работников Обучение и развитие Оплата и мотивация Карьерный рост
Новички	Методы найма Процедуры отбора Введение в должность Условия заключения договоров Процесс адаптации Обучение
Потенциальные сотрудники	Методы найма Внешние связи Уровень оплаты труда Бонусы дня персонала
Персонал, покинувший организацию	Увольнение по инициативе администрации Выход на пенсию Текучесть персонала

Планирование привлечения и адаптации персонала - планирование мероприятий по найму и приему персонала для удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется за счет разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения включает переподготовку и повышение квалификации работников организации. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.

Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и забота о нем необходима для сохранения хорошего психологического и физического состояния и профессиональных качеств персонала.

Планирование расходов на персонал: на поиск новых работников, заработная плата, соцстрахование, детские учреждения, здравоохранении, спецодежда и пр.

Прогнозирование потребности в персонале строится на основе анализа прогнозов спроса и предложения в кадровых ресурсов. Главной задачей прогнозирования является установление влияния тенденций развития рынка на изменение потребности в персонале.

Планирование высвобождения или сокращения персонала с целью избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.

 

.3 Методы расчета потребности в персонале

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.

Для расчета потребности в персонале используют:

Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

Метод расчета по нормам обслуживания;

Метод экспертных оценок;

Метод экстраполяции;

Компьютерная модель планирования персонала.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

Фотография рабочего места

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве.(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

Метод экспертных оценок

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

. Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

. Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

. Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

. Продумать технологию оценки персонала ( длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

Также при планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

 

.4 Работа по высвобождению персонала

Высвобождение персонала является неотъемлемой частью в управлении занятостью организации и требует пристального внимания.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися сотрудниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Программа работ при высвобождении персонала представляет собой комплексную программу мероприятий, проводимых при увольнении сотрудников по инициативе администрации или по истечении срока трудового контракта.

Служба управления персоналом пытается изыскать имеющиеся для этого возможности (методы). К ним относятся:

юридические консультации по поводу возникающих претензий и компенсаций;

помощь, оказываемая будущим работодателям в процессе наведения справок о сотруднике;

психологические консультации и психологическая поддержка при проведении организационных мероприятий, связанных с высвобождением работника;

формирование новой системы целевых устремлений, новых схем профессионального и служебного продвижения как условия успешной профессиональной переориентации консультируемого сотрудника.

Через целенаправленное использование методов самооценки, психологического тестирования или беседы с консультантом работник приходит к переосмыслению своих профессиональных и личностных позиций.

Метод «аутплейсмент» - консультации подпадающих под увольнение сотрудников, проводимые внешними консультантами. При этом преследуются две цели: помощь увольняемому сотруднику и облегчение начальнику процесса увольнения.

Основное внимание в программе уделяется передаче сотруднику сообщения об увольнении и проведению консультативной работы по новой профессиональной ориентации.

Процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста в зарубежных компаниях находит в проведении определенных мероприятий, среди которых можно выделить два наиболее характерных:

) Курсы подготовки к выходу на пенсию.

В зарубежных организациях такие курсы помогают сотрудникам перейти в то положение, в котором они могут познакомиться с характерными чертами нового этапа своей жизни. Они могут проводиться в форме циклов лекций и бесед, однодневных и многодневных семинаров по различным вопросам: правовые нормы и положения, связанные с уходом на пенсию; экономические аспекты дальнейшей жизни; медицинские проблемы; возможности построения активного досуга и т.д.

) «Скользящее пенсионирование» - практически дословный перевод весьма распространенного в зарубежных организациях понятия.

Отличительной особенностью системы «скользящего пенсионирования» являются ее достаточно точные временные рамки по отношению к конкретному сотруднику с 60-61 до 65 лет для мужчин и с 55-56 до 60 лет для женщин, отчасти система действует даже после ухода сотрудника на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню) и определенные изменения в оплате труда. Время от времени бывший работник фирмы приглашается в качестве консультанта, эксперта для решения производственных проблем, для участия в различных совещаниях, инструктором для участия в процессе обучения персонала, наставничества, управления адаптацией новых сотрудников и т.п.

В ходе увольнения со стороны организации должна быть разработана система мероприятий по высвобождению персонала. Такая система может предусматривать три этапа: подготовка; передача работнику сообщения об увольнении; консультирование.

Первый этап - подготовительный. На данном этапе определяются критерии отбора претендентов на высвобождение, принимается решение об увольнении сотрудников, определяется правовое обеспечение принятого решения, разрабатывается система мероприятий по поддержке увольняемых работников.

На подготовительном этапе администрация решает вопросы о необходимости увольнения и использование конкретной системы мероприятий, в зависимости от причины увольнения сотрудника.

Организация может и обязана оказать содействие высвобождаемому при сокращении численности или штата работников и вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения за прогул или появление на работе в состоянии алкогольного опьянения.

Второй этап - информационный. Доведение до сотрудника сообщения (в письменной форме, в виде приказов, распоряжений и устной индивидуально) об увольнении делает процесс высвобождения офици­альным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап - консультационный. Характеризуется комплексом мероприятий, направленных на юридическое, психологическое консультирование сотрудников, на формирование новых целевых установок и профессиональной востребованности уволенных работников. На данном этапе уволенным сотрудникам оказывается содействие в поиске нового места работы.

Направления поддержки высвобожденного персонала

Согласно новому Трудовому кодексу РФ работники, подлежащие высвобождению, предупреждаются персонально под расписку не менее чем за два месяца до увольнения.

Среди основных направлений поддержки высвобождаемых работников можно выделить:

выплата компенсации при потере работы;

оказание содействия в новом трудоустройстве;

психологическая адаптация к условиям потери работы.

Высвобождаемым из производства работникам предоставляются следующие права и гарантии:

сохраняется непрерывный трудовой стаж, если перерыв в работе не превысил трех месяцев;

выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка;

сохраняется средняя заработная плата на период трудоустройства при сокращении численности, но не свыше двух месяцев со дня увольнения с учетом выплаты выходного пособия, а также в порядке исключения и в течение третьего месяца со дня увольнения по решению органа по трудоустройству при условии, если работник заблаговременно обратился в этот орган и не был им трудоустроен;

сохраняется средняя заработная плата с учетом месячного выходного пособия при ликвидации и реорганизации предприятия на период трудоустройства, но не более чем на три месяца.

Глава 2. Анализ состояния занятости персонала МП г. Самара ТТУ

 

.1 Характеристика предприятия

Муниципальное предприятие городского округа Самара «Трамвайно-троллейбусное управление» (далее МП г. Самара ТТУ) основано в 1915 году как трамвайное предприятие. Автором проекта всего будущего трамвайного хозяйства, затем руководителем строительства и далее первым заведующим Самарского трамвая был выдающийся российский инженер Павел Антонович Суткевич.

Регулярное пассажирское движение самарского трамвая было торжественно открыто 12(25) февраля 1915 года. Первый маршрут №2 протяженностью 5 км обслуживали всего 9 вагонов производства Коломны (образец такого трамвая находится на музейной стоянке на ул. Мичурина). Он соединил трамвайный парк (сейчас Городское трамвайное депо) с Алексеевской площадью (ныне пл. Революции).

В годы Великой Отечественной войны началось строительство второго по счету трамвайного депо, и в мае 1944 года «Кировское трамвайное депо» на ул. Физкультурной уже стало самостоятельным подразделением Кубышевского трамвайно-троллейбусного управления (предприятие получило это наименование с пуском в городе троллейбусного движения в ноябре 1942 года).

С 1 января 1963 года в структуру Кубышевского ТТУ вошло третье по счету и самое современное трамвайное депо - «Северное» - на ул. Фадеева.
6 ноября 1942 года в городе состоялся пуск троллейбусного движения с парком 5 машин по маршруту «Железнодорожный вокзал - пл. Революции» длиной 6,5 км. Строительство вместо временных мест стоянки первого настоящего троллейбусного депо было завершено на ул. Чкаловской в 1956 году.

В конце 1960 года заработало второе троллейбусное депо на ул. Физкультурной.

мая 1978 года на ул. Фадеева открылось самое молодое, просторное и удобное троллейбусное депо № 3.

Предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

пассажирские перевозки трамваями и троллейбусами;

оказание сопутствующих услуг пассажирам (продажа транспортных карт «Электронный проездной») и организациям (энергоснабжение);

выполнение ремонтно-строительных работ;

оказание коммерческих услуг (реклама, подвеска волоконно-оптического кабеля, сдача металлолома);

осуществление медицинской деятельности для работников предприятия (санаторий-профилакторий);

создание условий для отдыха работников предприятия и членов их семей, а также жителей городского округа (база отдыха).

МП «ТТУ» представляет собой одно из крупнейших предприятий электротранспорта в России.

За 2009 год было перевезено 92,7 млн. пассажиров.

Пассажироперевозки осуществляются по 23 трамвайным и 15 троллейбусным маршрутам. Протяженность трамвайных линий составляет 168,2 км, троллейбусных - 213,7 км.

Парк подвижного состава состоит из 422 пассажирских трамвайных вагонов и 246 троллейбусов.

В 2009 году был приобретен новый подвижной состав: 43 трамвая и 12 троллейбусов.

В состав МП «ТТУ» входят 3 трамвайных и 3 троллейбусных депо, энергохозяйство с 34 тяговыми подстанциями и обширной контактной и кабельной сетью, служба пути, обслуживающая разветвленное рельсовое хозяйство, служба движения с 14 конечными станциями трамвая и троллейбуса, цех по ремонту трамвайных путей и зданий, аварийно-восстановительная служба, отвечающая за работу автомобильной и специальной техники.

Предприятие принимает активное участие в различных конкурсах:

) с 1973 года предприятие участвует во Всероссийских конкурсах профессионального мастерства водителей трамвая и троллейбуса и регулярно занимает призовые места;

во Всероссийских конкурсах мастерства бригад путейских рабочих;

) с 2009 г. является участником отраслевого конкурса по энергосбережению, проводимого институтом «Гипрокоммунэнерго» (2009г. и 2010г. - вторые места);

3) постоянный участник соревнования рационализаторов и изобретателей (2009г. - первое и второе мест

Данное предприятие рассматривается как сложная организационная система, которая характеризуется иерархической структурой построения, наличием сложных взаимосвязанных подсистем. Эта система очень динамична, функционирование её во многом носит вероятностный характер, закономерности изменения её основных параметров имеют весьма высокую степень неопределённости, что отражается на достоверности прогнозов и качестве планирования.

На предприятии действует линейно-функциональная структура управления (Приложение 1) , наблюдается чёткая иерархия. Руководителю в разработке конкретных вопросов, подготовки решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных отделов, именуемых службами.

2.2 Анализ количественной потребности в персонале на предприятии

При расчёте количественной потребности в персонале, на данном предприятии основываются на нормативах численности городского электротранспорта. В таблице 2.2 было рассмотрено укомплектованность МП г. Самара ТТУ рабочей силой.

Таблица 2.1 Обеспеченность МП г. Самара ТТУ рабочей силой по группам работников

Группы работающих	Количество, чел.
	2009г.			2010г.			2011г.
	план	отчёт	%	план	отчёт	%	план	отчёт	%
Всего по предприятию 1. Производственный персонал, в том числе: -водители троллейбусов -водители трамвая -ремонтные и вспомогательные рабочие -кондуктора -энергохозяйство -автотранспортный участок -служба движения -агрегаторщики -профилакторий -депо -заготовительные работы -перегонщики -связь и СЦБ -ССУВ 2.Непромышленный персонал 3.Аппарат управления	876  828 217 348  80 216 297 38 31 19 52 19 30 10 7 12 21 27	857  815 209 339  82 214 290 31 31 19 56 18 31 11 6 13 20 25	97,8  98,4 96,3 96,1  102,5 99 96,9 81,5 100 100 107,7 94,7 103 110 85,7 108 95,2 92,6	880  832 219 351  80 216 297 38 31 19 53 20 31 10 6 12 21 27	862  821 212 343  82 215 290 31 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,9  98,6 96,8 96,7  102,5 99,5 96,9 81,5 100 100 105,6 90 103,2 120 100 108 95,2 96,2	883  834 219 351  81 216 297 37 31 20 53 20 31 11 6 12 22 27	864  822 210 342  82 217 290 32 31 19 56 18 32 12 6 13 20 26	97,8  98,5 95,8 96.1  101,2 99,5 96,9 86,4 100 95 105,6 90 103,2 109 100 108 90,9 96,2

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о не выполнении плана по обеспечению предприятия кадрами. Выполнение и перевыполнение плана по укомплектованности персонала наблюдается в следующих группах работающих: ремонтные и вспомогательные рабочие - 102,5 %, служба движения - 100 %, агрегатный цех - 100 %, профилакторий - 107,7 %, заготовительные работы - 103 %, перегонщики - 110 %, ССУВ - 108 %. Это связано с гибким графиком работы, стабильной заработной платой, хорошими условиями труда.

В остальных группах работников наблюдается невыполнение плана по обеспечению предприятия кадрами. На это влияет, прежде всего, тяжелые условия труда, низкая заработная плата.

Однако сами по себе показатели укомплектованности не дают достаточного представления об обеспеченности предприятия кадрами. Показатели укомплектованности предприятия рабочей силой должны быть сопоставимы с выполнением производственной программы.

Так же необходимо отметить, что более важной величиной для кадрового планирования является фактическая потребность в персонале. Расчёт фактической потребности учитывает необходимость покрытия планового или внепланового выбытия персонала, а также его плановое поступление.

Проводя анализ обеспеченности предприятия рабочей силой мы выяснили, что с 2009 г. по 2011 г. наблюдается увеличение численности персонала с 857 чел. до 864 чел. Это объясняется тем, что происходит нехватка кадров (увеличиваются больничные листы, прогулы, нарушения трудовой дисциплины, которые препятствуют своевременному выходу на работу).

В МП г. Самара ТТУ наблюдается недостаток в обеспеченности водителями троллейбусов и трамваев. На этот факт влияют, во-первых, тяжелые условия труда; во-вторых, водители несут высокую ответственность; в-третьих, за малейшие провинности их лишают премии; в-четвёртых, низкая заработная плата; в-пятых, плохо оборудовано рабочее место. Так же необходимо отметить, что производится не качественное обслуживание подвижного состава, а вследствие этого простои.

Таблица 2.2 Текучесть кадров предприятия

Показатель	Количество, чел.			Темпы изменения, %
	2009г.	2010г.	2011г.	10г./ 09г.	11г./ 10г.
1.Численность персонала на начало года	855	860	867	100,5	100,8
2.Принято всего, в том числе: -со стороны -переведено из других групп персонала	170 154 16	157 147 10	170 151 19	92,3 95,4 62,5	108,2 102,7 100,4
3.Выбыло всего, в том числе: -по собственному желанию -за нарушение трудовой дисциплины -по инвалидности, болезни смерти -на учёбу, в армию и другие причины предусмотренные законом	165 71 15 4  75	150 82 11 6  51	169 90 13 3  63	90,9 115,5 73,3 105  68	112,6 109,7 118,1 50  123,5
4.Численность персонала на конец года	860	867	868	100,8	100,1
5.Среднесписочная численность персонала	857	862	864	100,5	100,2
6.Коэффициент оборота по приёму персонала	0,2	0,18	0,2	90	111,1
7.Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,2	0,17	0,2	85	117,6
8.Коэффициент текучести кадров	0,1	0,1	0,12	100	120
9.Коэффициент постоянства состава персонала	0,81	0,83	0,80	102	96,3

Данные таблицы 2.2 показывают, что численность работников предприятия не остаётся постоянной (одни поступают, другие выбывают, также происходит внутренние перемещение работников). Основная доля принятых, приходится на работников, которые предприятие набирает со стороны ( 90,5 % - 2009г.; 93,6 % - 2010г.; 88,8 % - 2011г.). Не значительная доля приходится на работников перевёденных из других групп персонала (9,5 % - 2009г.; 6.4 % - 2010г.; 11,2 % - 2011г.). Выяснилось, что в 2011г. самый высокий показатель работников переведённых из других групп персонала. Это объясняется тем, что стали принимать женщин на курсы водителей троллейбусов. Многие кондуктора были переведены на курсы подготовки водителей троллейбусов. На уровень текучести рабочей силы воздействует множество факторов, но в основном - род деятельности предприятия. Из проведенного нами анализа видно, что среди увольняющихся сотрудников наибольший удельный вес приходится на увольнения по собственному желанию (71 чел. - 2009г.; 82 чел. - 2010г.; 90 чел. - 2011г.). Наблюдается рост численности увольняющихся сотрудников (с 2009г. по 2011г. на 19 чел.). Добровольно увольняющиеся работники чаще всего не удовлетворены характером работы, заработной платой или условиями, не видят перспектив роста и надеются устроиться на лучшее место. Добровольные увольнения помимо финансовых потерь имеют и другую серьёзную опасность, для предприятия, так как они усугубляют плохую репутацию. Увольнения по инициативе администрации происходит из-за дисциплинарных проступков (систематические опоздания, прогулы, появление на работу в алкогольном опьянении…), профессиональной непригодности (неэффективность работы). Наблюдается уменьшение численности работников за нарушение трудовой дисциплины с 15 чел. до 11 чел в 2010г. и до 13 чел. в 2011г. Этот факт объясняется следующим: предприятие набирает более дисциплинированных сотрудников, некоторые работники, уволенные за нарушение трудовой дисциплины возвращаются на предприятие (они относятся к выполняемой работе более ответственно).

После анализа абсолютных показателей по приёму и выбытию персонала мы переходим к относительным показателям движения кадров.

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать следующие выводы:

. Коэффициент оборота по приёму работников: в 2010г. наблюдается снижение коэффициента на 2 % по сравнению с 2009г. и 2011г.

. Коэффициент оборота по выбытию работников: в 2010г. наблюдается снижение коэффициента на 3 % по отношению к 2009г. и 2011г.

. Коэффициент текучести кадров: самый высокий показатель в 2011г. (0,12).

. Коэффициент постоянства состава: в 2010г. составляет 0,83%, который на 0,02 % больше, чем в 2009г. и на 0,03 % больше, чем в 2011г.

Из выше изложенного мы можем сделать вывод о том, что в 2009г. на предприятии повысилась заработная плата, проводились мероприятия по улучшению рабочих мест. На основе проведённого анализа количественной потребности в персонале МП г. Самара ТТУ, можно сделать следующие выводы:

) наблюдается не выполнение плана по обеспечению предприятия персоналом (план выполнен в 2009г. на 98,1 % , в 2010г. на 98,5 % , в 2011г. на 98,3 %). Это объясняется тем, что в соответствии с производственной программой требуется меньше персонала, чем по нормативной численности.

) МП г. Самара ТТУ является предприятием со стабильной долгосрочной стратегией потребности в рабочей силе и поэтому численность не претерпевает серьёзных изменений (численность персонала с 2009г. по 2011г. увеличилась на 7 человек).

) отмечается увеличение текучести кадров (в основном среди водителей троллейбусов и кондукторов). Необходимо разработать комплекс мероприятий по повышению мотивации к труду, так как от водителей и кондукторов во многом зависит прибыль предприятия.

) за анализируемый период происходит снижение постоянства состава персонала потому, что на предприятии низкая заработная плата, неудовлетворительные условия труда, нет перспективы роста, частые нарушения трудовой дисциплины. Нужно добиваться стабильности коллектива, которая из года в год должна возрастать.

 

.3 Анализ качественной потребности в персонале на предприятии

Для оценки качественной потребности в персонале необходимо анализировать обеспеченность предприятия персоналом по уровню квалификации, стажу работы, полу, возрасту. [7, с 306]

Таблица 2.3 Состав рабочих по уровню квалификации МП ТТУ

Разряд рабочих	Тарифные коэффициенты	Численность рабочих, чел.			Темпы изменения, %
		2009г.	2010г.	2011г.	10г./09г.	11г./09г.
1 2 3 4 5 6 7	1,00 1,11 1,23 1,36 1,51 1,67 1,84	2 43 258 72 14 10 216	2 44 264 72 13 11 212	2 44 269 72 14 11 210	100 102,3 102,3 100 92,9 1,1 98,1	100 100 101,9 100 107,8 100 99
Средний тарифный коэффициент Средний тарифный разряд		1,5 4,5	1,4 4,5	1,4 4,6	93,3 100	100 102,2

Судя по среднему тарифному разряду и среднему тарифному коэффициенту рабочих, рассчитанных по средневзвешенной арифметической, их квалификационный уровень за анализируемый период возрос. Необходимо добиваться значительного повышения квалификации рабочих. Данные свидетельствуют о численности водителей троллейбусного парка по классности.

Таблица 2.4 Структура персонала предприятия по продолжительности работы в организации

Стаж работы	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
1)до года 2)от года до 5 лет 3) от 5 лет до 10 лет 4) от 10 лет до 15 лет 5) от 15 лет до 25 лет 6) свыше 25 лет Итого	77 306 172 146 77 79 857	9 36 20 17 9 9 100	85 336 173 138 60 70 862	10 39 20 16 7 8 100	95 345 173 138 61 52 864	11 40 20 16 7 6 100	110,3 109,8 100,5 94,5 78 88,6 100,5	111,7 102,6 100 100 101,6 74,2 100,2

За период с 2009г. по 2011г. структура персонала по продолжительности работы на предприятии существенно изменилась. Проведя анализ мы выяснили, что наибольший удельный вес занимают сотрудники проработавшие от года до пяти лет (2009г. - 36 %, 2010г. - 39 %, 2011г. - 40 %). С 2009г. по 2011г. наблюдается повышение численности сотрудников, проработавших в организации от года до пяти лет, на 4 %.

Соответственно, в остальных группах прослеживается снижение численности (со стажем работы от 10 лет до 15 лет на 1 % , от 15 лет до 25 лет на 2 % , свыше 25 лет на 3 %). Это объясняется тем, что основная доля приёма и выбытия кадров приходится на работников со стажем от года до пяти лет. Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин - является ещё одним традиционно отслеживаемым показателем статистики человеческих ресурсов. Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями, когда по законодательству женщины пользуются определёнными льготами, как-то дополнительная компенсация или укороченный рабочий день. Мы сгруппировали мужчин и женщин и получили их процентное соотношение (табл.2.4)

Таблица 2.4 Половая структура работников предприятия

Пол	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Мужчины	401	46,7	403	46,6	403	100,4	100,2
Женщины	456	53,3	459	53,4	461	53,4	101,0	100
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

В МП г. Самара ТТУ численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %, так как среди кондукторов, ревизоров, диспетчеров, кассиров наибольший удельный вес занимают женщины. Традиционным показателям статистики человеческих ресурсов является средний возраст, рассчитываемый как сумма возрастов всех сотрудников, разделённая на число занятых в организации. Однако этот показатель не является достаточно информативным, поскольку средний возраст в 40 лет может получится при наличии в организации десяти 20-летних и десяти 60-летних сотрудников. Более продуктивным является представление возрастной структуры путём группировки. В табл. показана возрастная структура персонала предприятия.

Таблица 2.5 Возрастная структура МП ТТУ

Группы работников	2009г.		2010г.		2011г.		Темпы изменения, %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	10г./09г.	11г./10г.
Моложе 20 лет От 20 до 30 лет От 31 до 40 лет От 41 до 50 лет От 51 до 60 лет Старше 60 лет	26 163 258 129 224 60	3 19 30 15 26 7	26 165 277 147 209 43	3 19 32 17 24 5	17 156 304 148 209 34	2 18 35 17 24 4	100 101,2 107,3 106,9 93,3 71,6	65,3 94,5 109,7 100,6 103,9 79
Итого	857	100	862	100	864	100	100,8	100,1

Из таблицы 2.5 видно, что хотя МП ТТУ имеет достаточное число сотрудников во всех возрастных группах кроме первой (моложе 20 лет), на возрастную группу от 31 до 40 лет приходится большая процентная доля, причём она продолжает увеличиваться за счёт сокращения группы от 20 до 30 лет. Доля возрастной группы от 20 до 30 лет уменьшается на 1%, то есть снижается удельный вес занятости молодёжи. Необходимо отметить, что на предприятии увеличивается доля работников в активном трудоспособном возрасте (от 30 до 50 лет).

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ) (см. табл. 2.6).

ФРВ зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня.

Таблица 2.6 Занятость персонала в МП ТТУ

Показатель	2011г.		Отклонение от плана (+,-)
	план	факт
1.Среднесписочная численность рабочих, чел. 2.Отработано дней одним рабочим за год, дн. 3.Отработано одним рабочим часов за год, час. 4.Средняя продолжительность рабочего дня, час. 5.Отработано дней всеми рабочими за год, дн. 6.Отработано всеми рабочими часов за год, час. 7.Фонд рабочего времени одного рабочего, час.	834 207 1511 7,3 172638 1260174 1260257,4	822 210 1533 7,3 172620 1260126 1260126	-12 +3 +22 0 -18 -48 -131,4

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т = ЧР ∙ Д ∙ П

Как видно из приведённых данных, фонд рабочего времени меньше планового на 131,4 час. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

∆ТЧР = (ЧР1 - ЧР0) ∙ Д 0 ∙ П0 = (822 - 834 ) 207 ∙ 7,3 = -18133,2

∆ТД = (Д1 - Д 0) ∙ ЧР1 ∙ П0 = (210 - 207) ∙ 822 ∙ 7,3 = 18001,8

∆ТП = (П1 - П0) = (7,3 - 7,3) = 0

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные факторного и планового баланса рабочего времени (таблица 2.6). Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительные отпуска с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, которой не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В МП г. Самара ТТУ потери рабочего времени, как следует из таблицы 2.7, вызваны субъективными и объективными обстоятельствами: заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями, из-за неисправности подвижного состава. Большая часть потерь (6528 + 816) ∙ 7,3 = 53611,2 вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 35 работников 953611,2 / 1536,6).

Таблица 2.7 Баланс рабочего времени одного среднесписочного рабочего в МП ТТУ на 2011г.

Показатель	На одного рабочего		Отклонение от плана
	план	факт	на одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней, в том числе: -праздничные и выходные дни Номинальный фонд рабочего времени, дни Неявки на работу, дни в том числе: -ежегодные отпуска -отпуска по учёбе -дополнительные отпуска с разрешения администрации -болезни -прогулы -простои Явочный фонд рабочего времени, дни Продолжительность рабочей смены, час Бюджет рабочего времени, час Внутрисменные простои, час Полезный фонд рабочего времени, час Сверхурочно отработанное время	365 101 264  52  41 1 1 9   212 7,3 1547,6 11 1536,6	365 84 281  62  41 2 1 17 1 2 219 7,3 1598,7 13,9 1584,8 3	-17 +17  +10   +1  +8 +1 +2 +7  +51,1 +2,9 +48,2 +3	-13872 +13872  +8160   +816  +6528 +816 +1632 +5712  +41697,6 +2366,4 +39331,2 +2428

Проанализировав качественную потребность в персонале, мы сделали следующие выводы:

) Группировка работников по стажу показала, что основная доля приходится на группу от года до пяти лет (новый работник плохо знает организацию, напряжённый социально психологический климат в коллективе, расходы на обучение кадров). Следует разработать комплекс мероприятий, которые позволят добиться стабильности трудового коллектива.

) Численность женщин превышает численность мужчин на 6,7 %. На данном предприятии должно быть наоборот, так как у работников тяжёлые условия труда.

) В возрастной структуре наибольший удельный вес занимает группа от 31 до 40 лет. Для предприятия это положительный момент, так как данная группа работников является наиболее продуктивной.

) Практика показывает, что потери рабочего времени негативно отражаются на показателях деятельности предприятия.

рост продуктивность кадры баланс

Глава 3. Пути улучшения занятости МП г. Самара ТТУ

3.1 Разработка баланса рабочей силы предприятия

 

Баланс кадров представляет собой инструмент среднесрочного (начиная с годового) и долгосрочного планирования, с помощью которого решаются вопросы комплектования кадров. Элементарным показателем баланса кадров является численность работников той или иной профессиональной группы, а также того или иного подразделения.

Разработка баланса кадров включает в себя:

) оценку проведённых увольнений работников по профессиям и в подразделениях;

) оценку дополнительной потребности или сокращения численности работников;

) определение источников покрытия дополнительной потребности в работниках или мероприятий по сокращению их численности.

В ходе разработки баланса кадров происходит оценка причин увольнения работников, выявляются и оцениваются показатели стабильности и текучести кадров. Кадровые службы совместно с линейными службами и профсоюзной организацией диагностируют трудовую ситуацию в каждом из подразделений фирмы. Для руководства важно знать причины увольнения работников. Работа с увольняющимся персоналом включает следующие задачи:

) получить информацию о том, чем не удовлетворены работники;

) предоставить им необходимую информацию или услуги;

) улучшить стимулирование работников;

) повысить занятость на предприятии;

) улучшить кадровую политику;

) определить истинные причины увольнения.

Беседа должна проводиться в частном порядке с гарантией её конфиденциальности. Результаты беседы могут выразиться в административных действиях по сокращению текучести кадров.

Важным результатом балансового планирования кадров является определение способов покрытия дополнительной потребности в кадрах. В балансе отражены четыре таких способа. Соотношение между ними оцениваются в ходе плановой работы, и зависит от определённого руководством типа кадровой политики и возможностей осуществить избранную политику[6, с 65]. При расчёте дополнительной потребности в кадрах учитывается:

. развитие компании (прирост должностей в связи с увеличение производства или количества клиентов);

. текучесть специалистов;

. демографическое состояние персонала (возрастные особенности):

. вакантные должности, исходя из утверждённых штатов.

Баланс разрабатывается как сводный - по всему предприятию, так и по отдельным подразделениям, профессиям и профессиональным группам.

Что лучше: положительное или отрицательное сальдо?

Надо сказать и о том, что и избыточная занятость, так и увольнение оказывают отрицательное воздействие на отношение работников к труду и новшествам. Поэтому следует иметь в виду, что в краткосрочном интервале времени дополнительная потребность в работниках может быть покрыта за счёт: сверхурочной работы; использование услуг трудовых агентств; использование временных работников.

Что касается возможностей покрыть дополнительную потребность в кадрах за счёт использования сверхурочной работы, то аргументом против её использования является более высокая оплата (по сравнению с обычной работой). Однако кроме этого очевидного аргумента есть и другой. Использование работников на сверхурочной работе может означать снижение их работоспособности.

В таблице 3.1 приведён баланс кадров в МП г. Самара ТТУ на 2012 г.

Таблица 3.1 Сводный баланс МП ТТУ на 2012г. по кадрам

Показатели	2006г.
1.Численность работников, всего в том числе: -производственный персонал -непромышленный персонал -аппарат управления	873 827 20 26
2.Дополнительная потребность в работниках, всего (+ или -) в том числе в результате: -прироста или сокращения численности -увольнения по собственному желанию -уход на пенсию -увольнения по причине несоответствия работников, предъявляемым требованиям	93 5 81 3 4
3.а) Источники возмещения дополнительной потребности в работниках, всего в том числе за счёт: -найма -продвижения работающих -внутрифирменной подготовки	93 81 7 5
3.б) Способы сокращения численности, всего в том числе в результате: -организационных мер (частичное сокращение) -увольнения (абсолютное сокращение)	-

Наибольший удельный вес занимают увольнения по собственному желанию (в среднем 81 человек за год). Причины увольнения работников: низкая заработная плата; не удовлетворительные условия труда; отсутствие карьерного роста; негативное отношение к работникам со стороны администрации, у водителей троллейбусов и трамваев тяжелый физический труд.

Причины увольнения по инициативе администрации: прогулы; появление на работу в алкогольном или наркотическом опьянении; несоответствие работника предъявляемым требованиям. Необходимо добиваться повышения дисциплины работников. Прежде всего администрации предприятия нужно пересмотреть своё отношение к работникам. Это позволит снизить напряжённость в коллективе и следовательно, у работников появиться желание делать свою работу качественно.

Дополнительная потребность в работниках покрывается за счёт найма работников со стороны (в среднем 87 %). Внешние источники найма имеют недостатки, которые заключаются в следующем: высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих; новый работник плохо знает организацию; длительный период адаптации; высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Говоря об оценке потребности в персонале, нельзя обойти вниманием необходимость составления организационного и финансового плана укомплектования штата сотрудников. Этот план должен включать:

§ программу мероприятий по привлечению персонала;

§  методы оценки кандидатов;

§  расчёт финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

§  оценочные процедуры и мероприятия для работающих сотрудников;

§  программы развития персонала;

§  оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Во второй главе дипломной работы мы рассмотрели относительные показатели по приёму и выбытию кадров. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к увеличению. Наблюдается снижение коэффициента постоянства состава персонала, который из года в год должен возрастать.

3.2 Снижение текучести кадров как способ эффективного управления занятости предприятия

Персонал находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников. Процесс обновления коллектива называется сменяемостью (оборотом) кадров. Выбытие может быть обусловлено объективными и субъективными причинами, среди которых различают биологические (ухудшение здоровья), производственные (сокращение штатов), социальные (наступление пенсионного возраста), личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на военную службу). Однако в целом повышенный оборот кадров снижает укомплектованность рабочих мест исполнителями, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов для помощи новым сотрудникам, нарушает морально-психологический климат в коллективе, вызывает экономические потери.

Наибольший практический интерес представляет текучесть кадров, которая связана с субъективными причинами - увольнением сотрудника по собственному желанию, а также по инициативе администрации. Считается, что нормальная текучесть кадров составляет 5 % в год. Движение кадров отражается в балансе, который содержит данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период (квартал, год) по специальностям, профессиям, категориям, источникам прибытия и причинам ухода.

Текучесть кадров - индивидуальные неорганизованные перемещения работников между предприятиями, организациями; одна из форм трудовой мобильности, проявляющаяся в виде увольнении работников по инициативе с предприятий, а также уволенных за нарушение трудовой дисциплины. [10, с 368]

Неудовлетворённость рабочих своим трудом ведёт к значительным неблагоприятным для предприятий социально-экономическим последствиям росту безразличия к производственным делам и ухудшению отношения к труду, снижению его производительности, росту потенциальной и фактической текучести кадров. Однако проявления неудовлетворённости трудом - критика недостатков в условиях и организации труда, текучесть кадров - имеют и положительное значение - в конечном счёте заставляют администрацию предприятий улучшить условия труда и быта работающих.

При большой текучести кадров появляются дополнительные расходы на персонал, связанные с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма. Всё это повышает расходы на персонал, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности.

Высокий уровень оборота рабочей силы может объясняться либо особенностями работы, либо неудачей кадровой политики. Существует ряд мер для исправления такого положения. Среди них следует выделить:

§ использование необходимых процедур отбора работников (беседа по найму, анкетирование, тестирование).

§  максимально широкое использование способностей работников;

§  анализ качества работы сотрудников;

§  анализ кадровой политики и зарплаты;

§  совершенствование обучения;

§  совершенствование коммуникаций;

§  максимально возможное улучшение условий труда;

§  усиление получения удовлетворения от работы.

§  обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации;

§  формирование благоприятного социально-психологического климата;

Мотивация - процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация - процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.

Существует три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

. Стимул и наказание: люди работают за вознаграждение: тем, которые работают хорошо и много, платят хорошо, а тем, кто работает ещё больше, платят тоже больше. Тех, кто не работает качественно, наказывают.

. Мотивирование через саму работу: дайте человеку интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет высоким.

. Систематическая связь с менеджером: определяйте цели с подчинённым и давайте ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации и предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

Используются следующие мотивационные методы:

. Использование денег для вознаграждения и стимула.

. Наложение взысканий.

. Развитие сопричастности

. Мотивирование через саму работу.

. Вознаграждение и признание достижений.

. Поощрение и вознаграждение групповой работы.

. Обучение и развитие сотрудников

. Ограничение, лимитирование отрицательных факторов.

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть несколько снято за счёт более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, повышения уровня технической оснащённости предприятия, усовершенствования технологии и организации производства.

Необходимо разработать комплекс мероприятий, которые позволят снизить текучесть водителей троллейбусов.

Средняя заработная плата низкая и среди увольняющихся преобладают водители троллейбусов. Нам необходимо пересмотреть доплаты данной категории работников, в зависимости от повышения их классности. В табл. 3.2 представлены существующие и предлагаемые доплаты за классность. Размер доплат за классность прописан в коллективном договоре.

Таблица 3.2

Классность	Доплата за классность, %
	существующая	предлагаемая
1 класс	25	30
2 класс	10	15

Предполагаемый вариант доплат за классность будет способствовать заинтересованности водителей МП г. Самара ТТУ в повышении своей квалификации.

Таким образом, в результате предполагаемого варианта текучесть персонала снизится на 30 % и у работников появится заинтересованность в повышении квалификации.

У водителей и кондукторов тяжёлые условия труда. Задача состоит в том, чтобы постоянно усовершенствовать условия труда и отдыха персонала. Для этого необходимо:

) оборудовать кабину водителя люком, так как летом очень жарко.

) поставить в салон троллейбуса дополнительные отопительные приборы - это позволит снизить частые больничные листы; работа кондуктора будет интенсивной и увеличится выручка от оказания услуг. Отопительные приборы устанавливают глубокой осенью - это приводит к частым больничным листам, увольнениям. Если отопительный прибор сломался, то никто не торопится устранить причину поломки. Рассуждают по этому поводу просто - вы знали куда идёте на работу. Отопительные приборы необходимо устанавливать ориентируясь на погодные условия.

) заменить сиденья водителей на такие, которые бы соответствовали эргономическим требованиям. Водителю должно быть прежде всего комфортно на рабочем месте, ведь он отвечает за безопасность пассажиров.

) проводить качественную уборку кабины и салона троллейбуса. Уборку в кабине троллейбуса делают водители. Можно организовать между ними соревнования по уборке кабины. Итогом которых будет какое-либо поощрение.

) провести ремонт в кабинах трамваев и троллейбусов (покрасить, отремонтировать панель приборов, повесить шторы, утеплить).

) улучшить качество питания в столовой.

) оборудовать комнату отдыха (мягкой мебелью, телевизором, телефоном)

) поставить машины для счёта денег - это сократит время сдачи кондуктором денег в кассу.

) организовать качественный ремонт подвижного состава - это позволит уменьшить простои;

) улучшить систему обеспечения жильём. Предприятие предоставляет работникам общежитие, но необходимо более двух лет стоять в очереди.

) администрации предприятия необходимо стремиться к взаимопониманию с работниками и вследствие этого будет сниматься напряжённость социально-психологического климата. Входить в положение работника, например, если ему понадобился дополнительный выходной.

Необходимо обеспечить связь между результативностью и оплатой труда - это повысит удельный вес работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда, системой вознаграждения. Ввести надбавки к заработной плате за хорошие показатели работы (за соблюдение трудовой дисциплины). В настоящее время, работников только лишают за различные нарушения и при этом никак не вознаграждают. Нужно повышать роль премиальных систем в повышении активности. Любая система заработной платы кем-то будет считаться не совершенной, поэтому её необходимо постоянно совершенствовать.

Администрации МП ТТУ необходимо стремиться к сближению интересов предприятия и интересов каждого её сотрудника, что создаёт наиболее благоприятную основу для эффективной работы, рассчитанной на перспективу.

Чтобы добиться снижения текучести эти меры необходимо использовать в комплексе.

Снизив текучесть водителей троллейбусного парка, мы сократим затраты на подготовку водителей.

Предложенный выше комплекс мероприятий, будет способствовать снижению текучести рабочих кадров и, следовательно, повышению эффективности деятельности МП г. Самара ТТУ.

Заключение

Проблема занятости - одна из важнейших социально-экономических проблем, существующая всегда и везде. Она неразрывно связана с людьми, их трудовой деятельностью по созданию материальных и духовных благ и услуг. В любом обществе существует объективная связь и взаимосвязь между наличным трудоспособным населением и характером, степенью его участия и общественном производстве. Занятость - всеобщая экономическая категория, существующая во всех экономических формациях и выражающая то общее, что свойственно историческому развитию.

Таким образом, в условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Управление занятостью является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается одним из основных критериев ее экономического успеха. Можно иметь передовую, современную технологию, но неквалифицированность персонала и неэффективность ее занятости приведет печальным последствиям. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала, а также регулирование занятости персонала.

Постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом для достижения поставленных целей. Если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления, но и освоить предлагаемые в данной работе новые подходы к управлению занятостью в организации.

В данной работе была достигнута цель, а также решены следующие задачи:

) Рассмотрено кадровое планирование как основной способ управления занятостью персонала;

) Рассмотрены теоретические вопросы регулирования занятости персонала по средствам высвобождение персонала.

) Проведен анализ состояния занятости в организации на примере МП г. Самара ТТУ.

4) Разработаны мероприятия, для улучшения управления занятостью на рассматриваемом предприятии.

Тема курсовой работы «Проблемы управления занятостью в организации» раскрыта.

Библиографический список

 

1. О занятости населения в Российской Федерации: Закон РФ от 12.01.1991 №1032-1.- По состоянию на 29.12.2006 // CЗ РФ. - 1996.-№17.-Ст.1915; 2008.- ПСП «Консультант Плюс»;

. Основные показатели социально - экономического положения регионов Российской Федерации в 1 полугодии 2008 года. // Российская газета. 07.09.2008;

. Алиев В.Г. Теория организации. Москва, 2008;

. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. «Питер» 2008;

. Бухалков М.И. Методы оценки занятости персонала на предприятии: Моногр./М.И. Бухалков, О.А.Бабордина.- М.: Экономика и финансы, 2010;

. Государственное регулирование рыночной экономики / Под ред. В.И. Кушлина, И.А. Волгина. М.: Экономика, 2008;

7. Гончаров В.В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. - М.: МНИИПУ, 2007;

8. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов / Науч. ред. Л. Свенцицкий. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2010;

. Демчук О.Н. Теория организации: Москва. «Флинта», 2009;

. Десслер Г. Управление персоналом. - Пер с англ - М.: БИНОМ, 2011;

. Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации: Пер. с англ. - М.: Фонд за экономическую грамотность, 2009;

12. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Санкт-Петербург: «Питер», 2007;

13. Егоршин А.П. Управление персоналом - Н.Новгород, 2008;

. Козычева Н.Б., Козычев Б.С. Менеджмент в России и за рубежом №2 / 2009;

15. Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М., 2008;

16. Лапин А.Е. Проблемы и перспективы государственного менеджмента рынка труда в России: взгляд из региона//Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 4;

. Менар К. Экономика организаций / Пер. с фр.; под ред. А.Г. Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 2011;

. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2009;

. Низова Л.М. Правовое регулирование занятости населения/ Л.М. Низова Трудовое право. - 2008.-№1;

. Пригожин А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2010;

. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации / С.В. Рогожин, Т.В. Рогожина. - М.: Изд-во Экзамен, 2009;

. Семиков В.Л. Теория организации, Москва 2009;

. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов / Э.А. Смирнов. - М.: ИНФРА-М, 2008;

. Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / Под общ. ред. И.В. Андреевой. - СПб.: Питер, 2010.

Приложение

Организационная структура МП г. Самара «Трамвайно-троллейбусное управление»