Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности организации
Федеральное
агентство по образованию Российской Федерации
Государственное
образовательное учреждение высшего профессионального образования
Контрольная
работа
на
тему:
"Анализ
эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты
деятельности организации"
Содержание
1. Взаимосвязь блока "Анализ
эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты
деятельности организации" с другими блоками в системе комплексного анализа
вознаграждения персонала
. Вопросы для сбора материала при
анализе вознаграждений
. Источники информации при аудите
вознаграждений на предприятии
. Критерии оценки эффективности
блока "Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на
конечные результаты деятельности организации"
1. Взаимосвязь блока "Анализ эффективности
вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты деятельности
организации" с другими блоками в системе комплексного анализа
вознаграждения персонала
В приложении А представлена структура аудита
эффективности системы вознаграждения персонала.
Первый блок: "Предварительный
стратегический аудит", цель которого предполагает оценку соответствия
политике в области вознаграждения персонала корпоративной стратегии и
потребностям бизнеса. На основе изучения целей организации и ее возможности в
вопросе вознаграждения аудитор дает оценку эффективности стратегии в области
управления и вознаграждения персонала по определенным критериям, которые должны
характеризовать ее как:
рентабельной в контексте выгодности соотношения
прибыли и затрат;
устанавливающей связи между ключевыми
показателями деятельности и элементами вознаграждения;
способствующей достижению стратегических целей
организации;
сосредоточенной на привлечении, удержании и мотивации
нужных организации сотрудников;
создающей конкурентоспособный уровень заработной
платы;
имеющей достаточную степень гибкости при
реализации процессов воз-награждения и при выборе льгот сотрудникам;
сориентированной на признание заслуг сотрудников
и их поощрению,
индивидуализации вознаграждений, а также
источников их формирования.
Следующий блок включает изучение и
количественное измерение влияние факторов на изменение эффективности
вознаграждения персонала. Аудиторская проверка при этом осуществляется с
привлечением методов факторного экономического анализа.
Аудит рисков, связанных с невыполнением
финансовых обязательств перед персоналом и с риском неправильно выбранной
(неэффективной) модели вознаграждения персонала, вступившей в противоречие с
бизнес-стратегией организации и оценка влияния этих факторов на эффективность
деятельности организации.
Для устранения возможности возникновения рисков,
связанных с использованием неэффективных моделей вознаграждения, аудитор должен
на основании проведения сравнительного анализа и изучения прогрессивных форм
воз-награждения персонала выразить мнение о целесообразности использования тех
или иных моделей, направленных на реализацию стратегии компании через мотивацию
и материальный интерес персонала.
Первые пять блоков оказывают непосредственное
влияние на установление оценки эффективности видов вознаграждений,
предполагающей экономичность, результативность и продуктивность затрат на
вознаграждение, и их отдачу в виде эффективного достижения конечных результатов
деятельности организации (блок 6).
Блок 7 связан с определением оптимального
размера средств на вознаграждение исходя из планируемой результативности
хозяйственной деятельности организации. В процессе формирования прогнозной
финансовой информации (бюджетирование и бизнес-планирование) необходимо
предусматривать формирование фонда вознаграждения в разрезе агентских групп и
элементов вознаграждения.
Логическим завершением разработанной схемы
является блок, который формирует мнение о достижении поставленных целей с
минимальными затратами на основе определенной стратегии вознаграждения
персонала.
Все приведенные блоки находятся в тесной
взаимосвязи. В то же время
ключевой является взаимосвязь первого и седьмого
блоков: на базе разработки, внедрении и поддержки систем процесса
вознаграждения, методов и процедур его осуществления, обеспечена мотивация
сотрудников на достижение целей организации осуществляется проверка полноты и
правильности выполнение плановых, бюджетных заданий реальных возможностей
получения массы прибыли.
вознаграждение персонал аудит
премирование
2. Вопросы для сбора материала при анализе
эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные результаты
деятельности организации
. Какой в компании принят вид стратегического
планирования - краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года).
Период, на который разрабатывается система оплаты, определяется циклом
планирования?
. Сколько будет применяться схем заработной
платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного,
обслуживающего и управленческого персонала)?
. Кто будет разрабатывать и внедрять новую
систему вознаграждения (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и
заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т.д.)?
. Какова ситуация на рынке труда, какие уровни
оплаты предлагаются специалистам, которые задействованы в вашей компании, какие
требования к ним предъявляются, какого уровня пакет социальных льгот для них
предлагается?
. Какова позиция компании при определении уровня
оплаты труда своих работников: выше или ниже, или на уровне рыночных ставок,
способна и готова ли компания за эффективный труд выше рыночной средней
зарплаты?
. Как система вознаграждения будет связана с
системой найма (как платить на испытательном сроке)?
. Каковы пропорции при определении компенсаций
(соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения,
премиями и социальными льготами)?
. Какова связь между системой вознаграждения и
системой оценки сотрудников?
. Какова связь системы оплаты с системой
подготовки и повышения квалификации кадров?
. Является ли зарплатная политика секретной или
публичной?
. Источники информации при аудите вознаграждений
на предприятии
К основным нормативным документам, которым
должны соответствовать уровень и организация оплаты труда, относятся:
) Конституция РФ (ст. 7, 17, 19 и 37);
) Трудовой кодекс РФ (раздел VI "Оплата и
нормирование труда" и некоторые статьи других разделов);
) ГК РФ (глава 25 "Ответственность за
нарушение обязательств");
) КоАП РФ (глава 5 "Административные
правонарушения, посягающие на права граждан").
Также при оценке используется документация
работодателя:
локальные нормативные акты (положение об оплате
труда, положение о премировании, должностные инструкции, штатное расписание,
положения о структурных подразделениях и др.);
организационно-распорядительные документы
(приказы о распределении обязанностей в системе управления, приказы о выплате
текущих премий, премий по итогам года и т. д.);
договорные документы (трудовые договоры,
дополнительные соглашения к ним и коллективный договор).
Внутрифирменные стандарты (положения) о
вознаграждении персонала, на наш взгляд, представляют собой письменные
документы, разработанные работодателем, при участии представительных органов
работников, не вступа-ющие в противоречия с норами трудового права,
предназначены для данной организации и обязательны к исполнению. Пакет
внутрифирменных стандартов по анализу, планированию и аудиту вознаграждения
персонала должен включать ряд документов, юридический статус, которых создает
определенные правовые последствия, направленные на регулирование трудовых
отношений. Ниже приведены локальные нормативные акты по планированию, учету,
анализу и аудиту вознаграждения персонала.
Пакет внутрифирменных стандартов по планированию,
учету, анализу и аудиту вознаграждения персонала публичной компании
) Положение (стандарт) "Вознаграждение
персонала",
) Положение (стандарт) "Дивидендная
политика",
) Положение (стандарт) "Вознаграждение
членов совета директоров",
) Положение (стандарт) "О Комитете по
кадрам, вознаграждениям и
социальной политике",
) Положение (стандарт) "Раскрытие
информации о вознаграждении персонала в финансовой и социальной
отчетности".
На каждом предприятии должно присутствовать в
обязательном порядке Положение (корпоративный стандарт) "Вознаграждение
персонала", в котором будут раскрыты интересы всех пользователей:
собственников, менеджмента, HR-специалистов, бухгалтерской (финансовой) службы,
персонала. Стандарт по вознаграждениям персоналу должен быть структурирован на
следующие разделы: общие положения, тарифные условия формирования заработной
платы, доплаты и надбавки к тарифным ставкам и должностным окладам,
премирование работников, социальные программы, средняя заработная плата,
удержания из заработной платы, порядок индексации заработной платы работников.
Составными элементами этого документа, по нашему мнению, должны быть
"Штатное расписание" и "График отпусков".
4. Критерии оценки эффективности блока
"Анализ эффективности вознаграждений и оценка влияния их видов на конечные
результаты деятельности организации
Методика аудита эффективности вознаграждения
персонала, прежде всего, предполагает исследование динамики и структуры выплат.
Результаты аналитических процедур, проведенных с использованием методов
горизонтального и вертикального анализа, позволяют сформулировать выводы о
размере и динамике затрат, социальной политике хозяйствующего субъекта, уровне
и дифференциации доходов по категориям работников. В системе показателе
вознаграждения показателей существенное место занимает показатель средней
заработной платы. Аудит эффективности должен показать оценку этого показателя
по двум направлениям: во-первых, выявить влияние факторов на формирование
среднего заработка и, во-вторых, определить его влияние на другие экономические
показатели.
В работе предложены две факторные модели,
устанавливающие взаимо-связь средней заработной платы и эффективности
использования материальных ресурсов и основных производственных фондов
(материалоотдачи, фондоотда-чи). Влияние уровня средней заработной платы на
фондоотдачу основных производственных фондов можно выразить как функцию средней
заработной платы:
где F - среднегодовая стоимость основных
производственных фондов;
f - фондоотдача основных
производственных фондов;о - объем продукции на 1 рубль фонда заработной
платы (зарплатоот-дача);воор - фондовооруженность одного работника.
Взаимосвязь материалоотдачи от уровня средней
заработной платы, зар-платоотдачи и объема потребленных на производство
материальных ресурсов, приходящихся на 1 рабочего (стоимость переработанных
материалов) пред-ставлена следующей моделью:
где m - материалоотдача продукции (работ,
услуг);
M -стоимость
израсходованных материалов на производство про-
r - среднегодовая
численность основных рабочих
QM
- объем потребленных на производство продукции (работ, услуг) материалов,
приходящийся на одного рабочего.
В диссертации предложена факторная модель, характеризующая
рентабельность человеческого капитала:
где P - финансовый результат (прибыль)
организации;- численность персонала по соответствующим категориям;- фонд
заработной платы соответствующей категории персонала;R
- рентабельность человеческого капитала (эффективности использования
персонала);
RV
- рентабельность фонда заработной платы.
В таблице 2 представлен основные критерии
эффективности для расчета ежегодных и ежемесячных премиальных выплат.
Таблица 2 Критерии эффективности для расчета
ежегодных и ежемесячных премиальных выплат
|
Показатели
|
Ед.изм
|
Универсальное
множество
|
Диапазоны
|
Наименования
|
Показатели
для расчета премии по результатам работы за месяц
|
1
|
Выполнение
плана производства
|
%
|
-50%;+50%
|
-50%;0
-1%;+1% 0%;40% 20%;50%
|
Н
(недовып) В (выполнение) П (перевып-е) СП (сильн.перев)
|
2
|
Показатели
оценки соблюдения параметров качества выпускаемой продукции
|
баллы
|
0;10
|
0;6
4;10
|
Н
(не соответ.) С (соответ.)
|
3
|
Количество
аварий
|
Кол-во
|
0:5
|
0;1
1;3 2;5
|
М
(малое) С (среднее) Б (большое)
|
4
|
Количество
несчастных случаев
|
Кол-во
|
0:5
|
0;1
1;2 2;5
|
М
(малое) С (среднее) Б (большое)
|
5
|
Показатели
для оценки эффективности использования ресурсов
|
баллы
|
0:10
|
0;4
2;8 6;10
|
НЭ
(не эффективное) Э (эффективное) Вэ (высокоэффек.)
|
Показатели
для расчета премии по результатам работы за год
|
1
|
Количество
повышений квалификации ( за год)
|
Кол-во
(n)
|
0;∞
|
0
1 >2
|
М
(мало) Н (нормально) Мн (много)
|
2
|
Участие
в инновационных проектах
|
Кол-во
(n)
|
0;∞
|
0
1 >2
|
М
(мало) Н (нормально) Мн (много)
|
3
|
Текучесть
кадров (отклонение от нормы)
|
%
|
0;100
|
0;2
2;100
|
Н
(норма) НН (не норма)
|
4
|
Количество
текущей ликвидности (отклонение от нормы,%)
|
%
|
0;10
|
0;1
1;10
|
Н
(норма) НН (не норма)
|
5
|
%
|
0;30
|
0;5
5;30
|
Н
(ниже нормы) Н (норма)
|
6
|
Рентабельность
производственных расходов (отклонение от нормы,%)
|
%
|
0;30
|
0;5
5;10 10;30
|
Н
(норма) НН (не норма)
|
Эффективность работы руководящего состава
оценивается как на основании критериев, указанных в "Положении об оплате
труда руководителей, так и на основании показателей финансового состояния и
эффективности работы организации, отобранных с помощью корреляционного анализа.
Положительными характеристиками предложенных моделей является:
их использование не требует значительного объема
статистической ин-формации, дает возможность легко корректировать входные
данные в зависимости от изменений, происходящих с хозяйствующим субъектом;
применение моделей на практике позволяет ввести
на предприятии систему депремирования в случае неэффективной работы
топ-менеджеров, они органично встроены в действующую систему премирования в
компании.
В целях совершенствования анализа эффективности
вознаграждений необходимо учесть основные подходы к построению системы выплаты вознаграждений:
) в организации должны быть приняты
риск-ориентированная система оплаты труда и политика материального
стимулирования (выплат вознаграждений), включающая в том числе вопросы выплат
высшему руководству, работникам контрольных подразделений, а также работникам,
получающим значительные вознаграждения (бонусы, комиссии и т.д.) на основе
результатов совершения сделок или продаж основных услуг;
) политика материального стимулирования должна
предполагать формирование (начисление) премиальных фондов и их текущее и
отложенное расходование с корректировкой на прогнозируемые и (или) фактически
достигнутые текущие и стратегические показатели (операционные, финансовые,
рыночные и другие показатели, принятые в качестве оценочных);
) система вознаграждений должна быть простой,
прозрачной и реализуемой, а также направленной на долгосрочное стимулирование.
Процедуры определения вознаграждений должны быть четко сформулированы во
внутренних документах и должны включать меры по управлению конфликтами
интересов. Подразделения, осуществляющие функции управления рисками и контроля,
должны принимать значительное участие в разработке системы стимулирования для
бизнес-подразделений;
) для оказания максимального влияния на
стимулирование работников показатели, используемые для оценки рисков и
результатов деятельности, должны быть как можно теснее связаны с уровнем
решений, принимаемых работником, вознаграждение которого корректируется с
учетом рисков;
) различные направления деятельности организации
могут обусловливать различные методы корректировок вознаграждений с учетом
рисков и оценки результатов деятельности;
) методы корректировок вознаграждений с учетом
рисков и результатов деятельности должны соответствовать общей системе
управления рисками и структуре корпоративного управления;
) оценка финансовых результатов для расчета
фондов стимулирования должна в основном базироваться на показателях прибыли.
Премиальные фонды должны корректироваться с учетом текущих и будущих рисков, а
также доходности деятельности и требуемой ликвидности;
) нефинансовые показатели должны составлять
значительную часть в общей оценке результатов деятельности и включать в том
числе выполнение работниками правил совершения операций и внутреннего контроля,
процедур управления рисками, принципов профессиональной этики;
) для привлечения и сохранения персонала, а
также поощрения лучших работников оплата труда должна состоять из фиксированной
части и переменной части. Оплата труда должна содержать как минимум один
существенный по размеру отсроченный компонент, привязанный к будущим
результатам;
) ключевую роль играет баланс между базовым
окладом (фиксированным вознаграждением), начисляемым вознаграждением на основе
результатов деятельности (нефиксированным вознаграждением) и фактическим
размером выплаченного нефиксированного вознаграждения;
) фиксированные выплаты, в которые включаются
компенсации и иные выплаты, не связанные с достижениями, должны составлять
существенную часть оплаты труда;
) материальное стимулирование персонала должно
осуществляться в зависимости от роли в оценке, принятии, мониторинге,
минимизации рисков, принимаемых организацией. При этом должны быть учтены все
виды принимаемых организацией рисков и доходность деятельности;
) стимулирующие выплаты должны учитывать как
личный вклад работника (привлечение новых клиентов, разработку новых банковских
продуктов и каналов сбыта банковских услуг, участие в выявлении банковских
рисков и недостатков системы внутреннего контроля и др.), так и вклад
подразделений в общий результат деятельности организации;
) стимулирующие выплаты должны иметь
установленные пределы. Отсутствие пределов максимальных выплат может
стимулировать принятие рисков, превышающих установленные лимиты;
) если стимулирующие выплаты существенны по
отношению к фиксированной оплате, их большая часть должна быть отсрочена.
Однако отсрочки выплат должны иметь разумные пределы, по возможности
учитывающие временной горизонт реализации принимаемых рисков;
) выплата отсроченных вознаграждений должна
осуществляться частично по результатам выполнения краткосрочных (годовых)
количественных и качественных показателей, частично по результатам выполнения
долгосрочных (стратегических) количественных и качественных показателей
деятельности организации;
) объем отсроченных выплат должен симметрично
корректироваться в зависимости от реализации принятых рисков, недостижения
принятых количественных и качественных показателей деятельности, в том числе до
нулевого размера. Является допустимой корректировка отсроченного вознаграждения
в сторону увеличения, которое может полностью или частично восстановить
уменьшенное вознаграждение. Это применяется, когда корректировка в сторону
увеличения зависит от действий или результатов работника;
) любая отложенная часть вознаграждений должна
определяться будущими результатами деятельности организации и структурного
подразделения работника;
) система стимулирования труда может
предусматривать возможность специальных стимулирующих выплат за разовые
достижения;
) система оплаты и стимулирования труда не
должна предусматривать существенных выходных пособий в гарантированном размере
("золотых парашютов") и компенсаций принимаемому на работу сотруднику
сумм отсроченных вознаграждений по предыдущему месту работы ("золотых
рукопожатий");
) совет директоров (комитет по вознаграждениям
совета директоров) на постоянной основе осуществляет мониторинг и оценку
последствий функционирования системы оплаты труда и политики материального
стимулирования, размеров фондов постоянной и переменной части оплаты труда и
при необходимости осуществляет их пересмотр в зависимости от изменения условий
деятельности организации, в том числе в связи с изменениями стратегии,
характера и масштабов деятельности, а также уровня принимаемых рисков.