Анализ хозяйственной деятельности и бизнес-моделирование в организации ООО 'Объединенная машиностроительная компания'

Введение

бизнес моделирование управленческий

Во время стремительного развития экономики страны, от организаций требуется внедрение и применение технологий и правил ведения бизнеса, основанных на богатом опыте зарубежных компаний, с целью увеличения своей конкурентоспособности и выживания в конкурентной среде.

По данным федеральной службы государственной статистики на сентябрь 2011 года в РФ насчитывалось более 231 000 малых предприятий. К сожалению, малое предпринимательство наиболее сильно подвержено влиянию внешней среды, что влечёт за собой некоторые трудности ведения бизнеса, следствием этого является банкротства. Банкротство предприятий связано с непредвиденной кризисной ситуацией, либо с потерей заинтересованности учредителей, что в свою очередь может быть связано с недостаточным объёмом прибыли и т.д. Руководству следует упорядочить тот возможный процессный беспорядок, который имел место на предыдущих стадиях, одним из способов является переход к системному или процессному подходу управления организацией который предполагает необходимость построения модели бизнес-процессов «AS-IS» организации.

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT - методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. В настоящее время особо широкое применение получило одно из подмножеств SADT - методология функционального моделирования IDEF0, которая успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач. В России широкое применение моделирования бизнес-процессов началось лишь в начале XXI века, с введением в действие Госстандарта «Р 50.1.028-2001» в 2002 году.

В настоящий момент, в моделировании бизнес-процессов, заинтересованы в основном только крупные организации, руководство которых нуждается в упорядочивании деятельности организации, искоренении дублирования процессов и т.д. Однако малый бизнес пока не видит потребности о внедрении этих процессов в повседневную практику. Однако, на наш взгляд, создание схемы бизнес-процессов малого предприятия позволит руководству видеть организацию как на ладони, появится возможность для более быстрого роста, для более детального планирования, для всестороннего анализа, а также позволит быть готовым к событиям, которые представляют угрозу жизнедеятельности организации.

В ходе многолетней истории моделирования бизнес-процессов выработано более 20-ти технологий, множество систем позволяющих автоматизировать построение и анализ бизнес-процессов, а так же большое количество правил, ограничивающих модель и не позволяющих выйти за рамки достижения цели.

Исследования на тему бизнес-моделирования, проводили такие авторы, как: Г. Верников, В.В. Репин, В.Г. Елиферов, Б. Андерсон, В.В. Кондратьев, М.Н. Кузнецов, В. Шеер, Й. Бейкер, М. Кугелер, М. Роземанн, С.В. Черемных, И.О. Семенов, В.С. Ручкин, В.В. Волонтей.

Для выполнения проекта, из множества средств, методик и технологий, были избраны:

̶         Технология IDEF0

̶         Технология IDEF3

̶         CASE-средство All Fusion Process Modeller (BPwin)

̶         правила построения описанные Геннадием Верником.

Объектом исследования являются бизнес-процессы Общества с ограниченной ответственностью «Объединённая машиностроительная компания»

Предметом исследования является моделирование бизнес-процессов в организации.

Целью дипломного проекта является проектирование модели «TO-BE» на стадии роста организации и составление плана мероприятий по переходу организации к новой модели.

Данная цель будет достигнута при решении следующих задач:

̶         анализ организационной структуры;

̶         анализ жизненного цикла организации;

̶         создание модели «AS-IS»;

̶         выявление проблемных полей и перспектив развития организации, требующих изменений бизнес-процессов;

̶         создание модели «TO-BE»;

̶         разработка мероприятий по её внедрению;

̶         оценка эффективности внедрения предлагаемой модели.

Дипломный проект состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

1. Теоретические аспекты проектирования бизнес-процессов

Современные представления об управлении компанией базируются на том, что бизнес необходимо четко определять, измерять, анализировать и улучшать. Совершенствование бизнес-процессов имеет первостепенное значение для предприятий, желающих сохранить конкурентоспособность на рынке. В течение последних 10-15 лет компании вынуждены совершенствовать свои бизнес-процессы, потому что клиенты требуют все лучших товаров и услуг.

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Таким образом, любой бизнес-процесс имеет вход, выход, управление и ресурсы.¹

̶         Вход - материал или информация, которая используется или преобразуется бизнес-процессом для получения результата (выхода). Допускается, что бизнес-процесс может не иметь входа.

̶         Управление - правила, технологии, процедуры или стандарты, которыми руководствуется бизнес-процесс.

̶         Выход - материал или информация, которая производятся бизнес-процессом. Бизнес-процесс без результата не имеет смысла.

̶         Ресурсы - персонал предприятия, оборудование, инструмент и т.д.

По своей природе бизнес-процессы делятся на четыре группы: основные, обеспечивающие, управления и развития.

Такая классификация позволяет в удобном для менеджеров виде представлять деятельность своей компании и эффективно управлять ею. Объясняется это тем, что каждая из данных групп бизнес-процессов играет свою особую роль. Так, например, основные бизнес-процессы приносят компании текущую прибыль и являются центрами прибыли. Обеспечивающие бизнес-процессы обеспечивают основные и поддерживают инфраструктуру компании. Бизнес-процессы управления управляют и теми и другими и наряду с обеспечивающими представляют собой центры затрат. Наиболее «интересную» группу образуют бизнес-процессы развития, целью которых является обеспечение выживаемости компании и прироста прибыли в долгосрочной перспективе. Их по праву можно назвать центрами инвестиций или венчур-центрами.

Практика показывает, что регламентировать бизнес-процессы надо обязательно в следующих случаях.

̶         Если необходимо повысить прозрачность и управляемость компании.

̶         При передаче управления наемному менеджеру, при смене руководителя или продаже бизнеса. Владельцу бизнеса понадобится описание бизнес-процессов, поскольку любой акт передачи требует составления описи того, что передается.

̶         При внедрении информационных систем (ERP-системы и т.п.). В этом случае необходимо не только описание, но и реинжиниринг бизнес-процессов.

̶         При построении интегрированного холдинга. Например, компания, торгующая мебелью, покупает мебельное производство, затем лесопильный цех и выстраивает вертикальную структуру. Навести порядок в новой структуре можно, когда процессы описаны, входы-выходы обозначены.

Процессный подход в целом рассматривается как документирование деятельности подразделений организации в виде процессов и налаживание взаимодействия между этими подразделениями по входам / выходам. Это идеальный управленческий инструмент, не только снижающий непроизводительные затраты, но и повышающий качество продукции, инструмент, позволяющий иметь полную информацию о текущем процессе бизнеса и принимать своевременные и стратегически верные решения.

Существует такое понятие, как реинжиниринг бизнес-процессов, итогом которого является повышение эффективности в сотни и в тысячи раз, что становится возможным благодаря взрывным технологиям, таких как появление, в свое время, ЭВМ, внедрение которых давало поразительный эффект. Осуществление реинжиниринга подразумевает изменение бизнес-процессов, а также их взаимодействия, которое производится в два основных этапа:

̶         построение схемы бизнес-процессов «AS-IS», что показывает настоящую ситуацию в организации и является моделированием;

̶         построение схемы бизнес-процессов «TO-BE», которая отражает то, какой организация должна быть благодаря внедрению новых технологий и является проектированием.

 

.1 История возникновения и развития бизнес-моделирования

В истории развития бизнес-моделирования, как концептуального подхода к управлению организацией, можно условно выделить четыре этапа:

1 этап: 70-е годы XX века

В 70-е годы прошлого века начались реализация сложных крупномасштабных проектов совместно специалистами различных предметных областей (системы вооружения, полеты в космос, атомные электростанции, транспортные сети и т.п.), произошло достаточно серьезное изменение условий функционирования как коммерческих так производственных компаний. Анализ проблем, возникающих в деятельности организаций, привел к тому, что они стали рассматриваться как организационно-технические системы, включающие:

̶         персонал;

̶         оборудование;

̶         компьютеры (программное обеспечение);

̶         способы их взаимодействия.

Это в свою очередь вызвало необходимость в разработке адекватных способов этих элементов в структурированном связном виде. Минимальные требования, которым должно было отвечать описание организации, следующие:

̶         однозначность;

̶         простота для возможности понимания специалистами различных предметных отраслей;

̶         компактность.

Одной из самых известных методологий описания организаций как организационно-технических систем, стала методология структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Она была разработана американцем Дугласом Россом (D. Ross) в 1973 г. Особенно широкое применение получило одно из подмножеств SADT - методология функционального моделирования IDEF0 (Integration Definition For Function Modeling). Инициатором ее разработки и дальнейшей стандартизации было Министерство обороны США. Методология IDEF0 успешно применялась в военных, коммерческих организациях для решения широкого спектра задач (от разработки программного обеспечения для оборонных систем до разработки систем материально-технического снабжения и управления финансами). Наличие возможностей и опыт применения IDEF0 в различных предметных сферах, наряду с растущей компьютерной поддержкой сделало ее еще более доступной в использовании. Это в свою очередь, также привело к широкому использованию IDEF0 как методологии для описания бизнес-процессов организаций.

Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой является функциональный блок и стрелка (см. Рисунок 1).

Рисунок 1 - Нотация методологии IDEF0 [7]

Каждая из четырех сторон блока имеет строго определенное значение:

̶         левая сторона обозначает входы, т.е. что поступает на вход процесса и будет преобразовано;

̶         правая сторона - выход, т.е. что создается на выходе процесса в результате его выполнения;

̶         верхняя сторона - управление, т.е. какие требования необходимо выполнить или чем руководствоваться при исполнении процесса;

̶         нижняя сторона - механизм, т.е. какие ресурсы необходимы для исполнения процесса.

Исходя из смыслового значения сторон блока, процесс в общем виде можно определить как деятельность (последовательность работ), которая преобразует Входы в Выходы по правилам и требованиям, уставленным Управлением, с помощью определенных Механизмов (ресурсов).

2 этап: 80-е годы XX века

Мощнейший импульс дальнейшему развитию методов описания деятельности организаций придало широкое внедрение персональных компьютеров, а также разработка информационных систем (или систем автоматизации) компаний различных предметных областей. Потребность в автоматизации бизнес-процессов в свою очередь вызвала необходимость их описания и формализации (читай моделирования) на принципиально другом уровне.

В зависимости от целей, стоящих перед специалистами по автоматизации, было разработано достаточно большое число методологий для описания деятельности организаций, самые известные из которых:

̶         функциональное моделирование с использованием диаграмм потоков данных различных нотаций (Йордана / Де Марко, Гейна-Сарсона);

̶         информационное моделирование с использованием диаграмм «сущность-связь» различных нотаций (Чена, Баркера);

̶         моделирование бизнес-процессов в виде цепочки событий (нотация EPC);

̶         динамического функционального анализа на основе сетей Петри различного вида, функционально-стоимостного анализа.

Каждая из методологий (нотаций) в силу имеющих место ограничений оптимально решала ту или иную задачу, стоящую перед специалистами по автоматизации.

Бурное развитие информационных технологий в 80 г.-г., рост объемов разработки наряду со все более острой необходимостью проектирования «правильного» программного обеспечения «с первого раза», привело к созданию целого отдельного направления программотехники CASE-технологий (Computer-Aided Software/System Engineering).средства позволяют уйти от сложностей «ручного» применения методологий для описания (моделирования) бизнес-процессов, являются средством автоматизации труда специалистов по разработке программного обеспечения (аналитиков, постановщиков задач, проектировщиков, программистов, технических писателей). Они, как правило, предоставляют возможность визуального (графического) описания бизнес-процессов с помощью той или иной методологии (нотации), обеспечивают удобную среду для групповой работы специалистов на всех этапах анализа, проектирования, разработки и сопровождения систем программного обеспечения.

С одной стороны, появление значительного опыта по моделированию бизнес-процессов на основе CASE-технологий. Понимание того, что моделирование бизнес-процессов первично по отношению к задачам их автоматизации привело к смещению акцентов от задач автоматизации до решения задач общего менеджмента (поскольку по меткому выражению классика: нельзя автоматизировать хаос).

С другой стороны, принципиально изменилась бизнес-среда, в которой функционируют современные организации (Интернет, глобализация, доминирование на рынке потребителя и т.д.). Динамика изменений бизнес-среды стала такова, что компаниям приходится постоянно корректировать свою систему управления: стратегию, бизнес-процессы и организационную структуру. Изменения системы управления из отдельных проектов и разовых акций превратилось в постоянный процесс, который должен протекать без потери контроля над действующей системой управления, обеспечивая достижение текущих целей ее функционирования.

Постепенно в силу особенностей применения CASE-средств, их стали применять не только для целей автоматизации деятельности, но и для широкого круга задач бизнес-анализа деятельности организаций. Действительно, наличие у компании модели деятельности «как есть «AS-IS» позволяло построить модель «как должно быть «TO-BE», а в дальнейшем и провести ее реструктуризацию, со значительно меньшими трудностями и рисками.

Моделирование, направленное на решение организационных вопросов управления, стало следующим логичным шагом развития CASE-средств. Они стали охватывать полный цикл построения системы управления:

̶         стратегия;

̶         бизнес-процессы;

̶         организационная структура;

̶         регламентирующие документы;

̶         анализ,

представляя компаниям новые возможности по осуществлению «регулярного менеджмента».

Программы, предназначенные для решения организационных вопросов управления или бизнес-моделирования, выделили в отдельный класс, который на западном рынке получил название «BMS» (Business Modeling Software). К ключевым преимуществам программ этого класса можно отнести:

̶         широкие возможности визуального (графического) моделирования компании;

̶         обеспечение возможности одноформатного, одинакового понимания бизнес-процессов компании сотрудниками с разным уровнем квалификации, различных подразделений;

̶         изначально встроенная поддержка процессного подхода;

̶         представление единого информационного пространства для описания всех существенных аспектов ее функционирования;

̶         получение различных отчетов из модели, например, в виде регламентных документов:

˗        положения о подразделениях;

˗        должностные инструкции;

˗        регламент процесса;

˗        регламент процедуры;

˗        матрицы ответственности и др.

Бизнес-модель, построенная с помощью программ класса «BMS», как правило, включает (см. Рисунок 2):

̶         систему (дерево) целей компании;

̶         модель бизнес-процессов;

̶         модель организационной структуры;

̶         справочник используемых документов.

Рисунок 2 - Система управления [7]

Наличие комплексной бизнес-модели компании, основанной на визуальном (графическом) представлении информации о ней, представило новые возможности для анализа и дальнейшего совершенствования деятельности как организации в целом, так и ее отдельных бизнес-процессов. Преимущества же использования графики уже давно оценили инженеры, разрабатывая чертежи и схемы объектов, либо явлений реального мира. Если даже для такого простого объекта как отдельная деталь, выгоды использования визуального (графического) представления информации (а именно чертежа детали) для анализа очевидны, то, что уж говорить про организации, «устройство» которых на порядки сложнее. Проведя аналогию можно сказать, что бизнес-моделирование это, по сути «разработка чертежей» организации. Бизнес-модель позволяет сделать компанию более прозрачной, готовой к регулярному анализу, управлению и, самое главное, дальнейшему улучшению.

Бизнес-моделирование, безусловно, необходимо в высоко конкурентной, динамичной бизнес-среде, там где скорость проведении внутренних изменений, сопутствующие им риски являются критическими факторами успеха компании.

4 этап: 2000 гг. XXI века, и до настоящего времени

Бизнес-моделирование, поддержанное соответствующим программным обеспечением, постепенно развилось до отдельной методологии менеджмента, которая получила название «бизнес-инжиниринга». Стержневая идея бизнес-инжиниринга заключается в анализе и совершенствовании деятельности компании посредством широкого применения ее бизнес-моделей, созданных с применением процессного подхода.

Существующая динамика изменений внешней бизнес-среды выдвигает новые требования к проведению соответствующих им внутренних изменений. Скорость проведения изменений, улучшений во многом определяется возможностями анализа того или иного аспекта деятельности организации, будь то бизнес-процесс или организационная структура. Наличие навыков проведения внутренних изменений, их системное применение являются необходимым условием выживаемости и успешности компании. Бизнес-моделирование является тем инструментом, который позволяет облегчить проведение внутренних изменений, улучшений на уровне соответствующем сложности этой задачи.

 

1.2 Технологии и средства, автоматизирующие построение бизнес-процессов

На данный момент существует более двадцати технологий моделирования бизнес-процессов, одни из них, в том числе - SADT; IDEF: IDEF0, IDEF1, IDEF1Х, IDEF2, IDEF3, IDEF4, IDEF5, IDEF9. Рассмотрим их поподробнее.- методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы.- методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи. IDEF1 (IDEF1 Extended) - методология построения реляционных структур;X относится к типу методологий «Сущность-взаимосвязь» (ER - Entity-Relationship) и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой системе.- методология динамического моделирования развития систем. В связи с весьма серьезными сложностями анализа динамических систем от этого стандарта практически отказались, и его развитие приостановилось на самом начальном этапе. Однако в настоящее время присутствуют алгоритмы и их компьютерные реализации, позволяющие превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (CPN - Color Petri Nets).- методология документирования процессов, происходящих в системе. Используется, например, при исследовании технологических процессов на предприятиях. С помощью IDEF3 описываются сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция (функциональный блок) может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3.- методология построения объектно-ориентированных систем. Средства IDEF4 позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия, тем самым позволяя анализировать и оптимизировать сложные объектно-ориентированные системы.- методология онтологического исследования сложных систем. С помощью методологии IDEF5 онтология системы может быть описана при помощи определенного словаря терминов и правил, на основании которых могут быть сформированы достоверные утверждения о состоянии рассматриваемой системы в некоторый момент времени. На основе этих утверждений формируются выводы о дальнейшем развитии системы и производится её оптимизация.

˗        IDEF9; ARIS; RUP и UML; ФСА и ABC; BPMN, BPEL.

С точки зрения специалистов, именно IDEF является наиболее развитой и универсальной нотацией, позволяющей эффективно решать большинство задач системного проектирования. Однако, безусловно, существуют предметные области и ситуации, когда обосновано применение других стандартов.

CASE-средства (Computer-Aided Software/System Engineering)

С появлением персональных компьютеров, стали появляться многочисленные средства, автоматизирующие построение структурных моделей (CASE - средства). На рисунке 3 представлен сравнительный функциональный анализ некоторых из них.

Рисунок 3 - Сравнительный функциональный анализ средств, автоматизирующих построение структурных моделей

В настоящее время существует насколько сотен разнообразных CASE-средств, некоторые из них:

̶         All Fusion Process Modeller (BPwin) - Авторитетность (множество положительных отзывов). «Изобразительные» средства системы соответствуют федеральному стандарту США IDEF на моделирование организационных процессов. Распространенность (99,9% проектов организационного реинжиниринга исполняются с использованием стандарта IDEF) во всем мире. Возможность генерации исполняемого кода по разработанной модели информационной системы. Пожалуй одно из лучших средств проектирования баз данных. Интегрируется с многочисленным ПО компании CA-Platinum. В настоящее время код «сломан», а сам продукт может за 100 руб. быть приобретенным на рынке. Относительно низкая стоимость, вероятно, связана с тем, что основные затраты на разработку требований к системе несет департамент правительства США;

̶         Oracle Process Modeller - средство моделирования процессов компании Oracle. Является частью мощного CASE-инструмента Oracle Designer. В основе подхода лежит собственная методология фирмы - CASE*Method;11 выше

̶         Rational Rose - средство моделирования компании Rational Software. Использует объектно-ориентированный подход и, в частности, UML;11 выше

̶         Business Studio - он сочетает в себе положительные черты BPWin и Rational Rose и, в то же время, является не таким сложным и громоздким.11 выше

̶         Microsoft Visio - данное программное решение, на мой взгляд, является универсальным для большинства нотаций и годится для того что бы выполнить быстрые наброски каких-либо схем или планировок и представить визуально какую-либо информацию.

̶         ARIS - «Могучая» репрезентативная графика. Наличие большого числа стандартных объектов для описание бизнес процессов. Наличие инструмента имитационного моделирования. Наличие внутреннего языка управления ARIS-Basic. Возможность тестирования проекта на соответствие требования стандарта качества ISO 9000.12 выше

Описание стандарта IDEF0

IDEF0 - методология функционального моделирования. С помощью наглядного графического языка IDEF0, изучаемая система предстает перед разработчиками и аналитиками в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков - в терминах IDEF0). Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы.

В конце 90-ых годов, когда на рынке в должной мере появилась конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь перед своими глазами модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса.

Само же понятие «моделирование бизнес-процессов» пришло в быт большинства аналитиков одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого пред проектного обследования деятельности компании. Результатом этого обследование является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении деятельностью. На основании этого заключения, непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации, проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная для компании. Подобные комплексные обследования предприятий всегда являются сложными и существенно отличающимися от случая к случаю задачами. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо обкатанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными.

Основные элементы и понятия IDEF0

Графический язык IDEF0 удивительно прост и гармоничен. В основе методологии лежат четыре основных понятия:

Первым из них является понятие функционального блока (Activity Box). Функциональный блок графически изображается в виде прямоугольника (см. стр. 11 Рисунок 1) и олицетворяет собой некоторую конкретную функцию в рамках рассматриваемой системы. По требованиям стандарта название каждого функционального блока должно быть сформулировано в глагольном наклонении (например, «производить услуги», а не «производство услуг»).

Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение (роль), при этом:

̶         Верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control);

̶         Левая сторона имеет значение «Вход» (Input);

̶         Правая сторона имеет значение «Выход» (Output);

̶         Нижняя сторона имеет значение «Механизм» (Mechanism).

Каждый функциональный блок в рамках единой рассматриваемой системы должен иметь свой уникальный идентификационный номер.

Вторым «китом» методологии IDEF0 является понятие интерфейсной дуги (Arrow). Также интерфейсные дуги часто называют потоками или стрелками. Интерфейсная дуга отображает элемент системы, который обрабатывается функциональным блоком или оказывает иное влияние на функцию, отображенную данным функциональным блоком.

Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование (Arrow Label). По требованию стандарта, наименование должно быть существительным.

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, вагоны, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные, инструкции и т.д.).

В зависимости от того, к какой из сторон подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся.

Необходимо отметить, что любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь по крайней мере одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую. Это и понятно - каждый процесс должен происходить по каким-то правилам (отображаемым управляющей дугой) и должен выдавать некоторый результат (выходящая дуга), иначе его рассмотрение не имеет никакого смысла.

При построении IDEF0 - диаграмм важно правильно отделять входящие интерфейсные дуги от управляющих, что часто бывает непросто.

Третьим основным понятием стандарта IDEF0 является декомпозиция (Decomposition). Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции (см. рисунок 4). При этом уровень детализации процесса определяется непосредственно разработчиком модели.

Рисунок 4 - Декомпозиция функциональных блоков

Декомпозиция позволяет постепенно и структурированно представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм, что делает ее менее перегруженной и легко усваиваемой.

Модель IDEF0 всегда начинается с представления системы как единого целого - одного функционального блока с интерфейсными дугами, простирающимися за пределы рассматриваемой области. Такая диаграмма с одним функциональным блоком называется контекстной диаграммой, и обозначается идентификатором «А-0».

Последним из понятий IDEF0 является глоссарий (Glossary). Для каждого из элементов IDEF0: диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг существующий стандарт подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, повествовательных изложений и т.д., которые характеризуют объект, отображенный данным элементом.

Применение технологии IDEF0 позволило решить многие проблемы во многих организация, которые небыли видны на первый взгляд, примером может служить опыт зарубежного банка название которого, к сожалению не упоминается. Гипотезой сотрудников банка являлась проблема в том, что один, из крупных отделов банка не достаточно технически оснащён, однако смоделированная модель «AS-IS» показала, что следует категорически отказать от того вида услуг, который предоставляет этот отдел, следствием этого было устранение отдела.

 

.3 Опыт инжиниринга бизнес-процессов в российских и зарубежных компаниях

Опыт это самая ценная информация из всего спектра знаний, которые способствуют повышению конкурентоспособности организации. Он показывает, что и в каких случаях, следует или нет применять какие либо приемы ведения бизнеса.

Ракетно-космический завод (РКЗ) ФГУП «Государственный космический научно-производственный центр им. М.В. Хруничева»

Одним из решающих конкурентных приоритетов деятельности РКЗ является блок бизнес-процессов: создание новых видов продукции.

Для отнесения рассматриваемого блока бизнес-процессов РКЗ к одному из указанных классов был определен средний балл по 11 обзорным вопросам (группам бизнес-процессов):

̶         вовлеченность;

̶         стратегия создания новых видов продукции;

̶         агрегированное (укрупненное) планирование проекта;

̶         потребности покупателей;

̶         ускоренное проектирование продукта;

̶         конструкторское качество (design quality), возможности производства;

̶         сборка на заказ;

̶         управление данными;

̶         взаимодействие покупателей и поставщиков;

̶         обучение и подготовкаперсонала;

̶         результаты проектирования.

Ускоренное проектирование продукта достигается посредством параллельного проведения изменений продукта и процесса. Эта деятельность достигается посредством использования внутрифункциональных команд, работающих над определением потребностей покупателей и спецификации продукта и действующих в рамках определенной системы планирования и контроля.

Внутрифункциональные команды действуют в ГКНПЦ на всех стадиях создания РКТ, включая такие ранние этапы, как определение ТТХ, формирование предварительного облика изделия, моделирование поведения изделия на всех стадиях его жизненного цикла и т.д. В приложении 1-3 представлены диаграммы работы внутри функциональных команд (структурных подразделений ГКНПЦ), сформированные в соответствии с рекомендациями по стандартизации Р 50.1.028-2001 «Информационные технологии поддержки жизненного цикла продукции. Методология функционального моделирования».

Потенциал рассмотренного блока бизнес-процессов, состоящей из одиннадцати групп, был рассчитан по формуле среднего значения и составил: QB4=2,58. Данное значение потенциала показывает, что рассмотренный блок бизнес-процессов принадлежит к классу В.

Класс B. Отдел, занимающийся разработкой новых видов продукции (Отдел исследований и развития) и другие функциональные подразделения вовлечены в процесс разработки новых видов продукции. Требования к продукции выявляются на основе потребностей покупателей. Сокращено время проектирования. Требуется незначительная поддержка. Необходимы некоторые конструкторские изменения для того, чтобы достичь установленных требований.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия с использованием контрольного списка ABCD позволила более целенаправленно продолжить процесс улучшения деятельности РКЗ и сократить сроки создания ЕКИТС УП.

Пивоваренная компания

Автоматизация управления пивоваренными предприятиями происходит довольно быстрыми темпами. Однако, как справедливо отметили А.А. Породько и А.В. Ишуков, она коснулась в основном финансовоэкономической и маркетинговой деятельности предприятий, обойдя стороной решение проблем технологического мониторинга.

При изучении мирового опыта и достигнутого передовыми пивопроизводящими странами научно-технического уровня была обнаружена общность проблем, затрудняющих не только автоматизацию пивоварения, но сдерживающих прогрессивное развитие самой технологии пивоварения.

Используя методы структурного анализа и функционального моделирования (IDEF0), создана функционально-логическая модель процесса пивоварения. Вприложении 4 представлена контекстная диаграмма основного бизнес-процесса жизненного цикла пивоварения - «Производить пиво». Модель разработана с позиции инженера по качеству. Причиной создания модели (целью) послужила необходимость структурирования основных этапов процесса (функций) производства пива, влияющих на формирование качества и безопасность пива. Для адекватного описания сложного биотехнологического процесса с помощью программного средства BPwin построено дерево модели «Производить пиво», включающее в себя шесть уровней декомпозиции.

Анализируя взаимосвязи входов, выходов и других структурных элементов модели, сделан вывод, что ключевым и первоочередным элементом решения накопившихся проблем пивоварения является проблема главного управляющего воздействия - отсутствие стандарта качества и безопасности пива как пищевого продукта.

2. Анализ хозяйственной деятельности организации ООО «Объединенная машиностроительная компания»

 

.1 История создания организации, правовое обеспечение её деятельности

Организация ООО «Объединённая машиностроительная компания» (далее ООО «ОМК») была учреждена 04 марта 2011 г. компанией ООО «Борисоглебское машиностроение», которая в свою очередь существует с 1999 года с целью сбыта выпускаемой продукции для нужд нефтегазодобывающей, нефтегазоперерабатывающей и металлургической промышленности. В 2003 г. для повышения конкурентоспособности на рынке начато собственное производство теплообменного оборудования на базе Ремонтно-механического завода г. Борисоглебска. В дальнейшей деятельности компания опиралась на солидный опыт приобретённого путем поглощения завода, которому за долгие десятилетия существования удалось создать мощную материально техническую базу, что позволяет и на сегодняшний день работать стабильно и качественно. Учитывая жёсткую конкуренцию на рынке теплообменного оборудования ООО «Борисоглебское машиностроение» постоянно совершенствовало свои технологии, обновляло свои мощности и продолжает делать это по сей день, закупает современную технику, строит новые цеха и способно выпускать продукцию весом до 26 тонн. С целью горизонтальной диверсификации, а именно проникновение в звено сбыта и маркетинга производимой продукции, в г. Москва было учреждено ООО «Объединённая машиностроительная компания».

К спектру услуг организации относится:

̶         оптовая торговля машинами и оборудованием;

̶         производство прочего оборудования общего назначения;

̶         производство прочих машин и оборудования специального назначения.

2.2 Жизненный цикл организации и анализ её организационной структуры

Среди моделей, предлагающих углубленный анализ особенностей функционирования компаний на различных этапах жизненного цикла, следует выделить модель И. Адизеса (1988), описанную в книге «Corporate Life Cycles». Согласно указанной модели, на протяжении осуществления деятельности большая часть компаний проходит 10 отличных друг от друга этапов (см. Рисунок 5).

Рисунок 5 - «Жизненный цикл» Модель И. Адизеса (1988)

Согласно модели, в период роста предприятие может столкнуться с рядом рисков, которые при стечении определенных обстоятельств (главным образом относящихся к отношениям внутри компании) могут привести к преждевременной смене позитивной динамики деятельности компании на негативную.

Организация ООО «ОМК» уже прошла стадию «Зарождения» (зарождение идеи, выбор целей компании, потенциальных масштабов деятельности) и находится на стадии «Детство» (Появление финансовых обязательств (перед кредиторами, инвесторами), переход от формулирования идей к осуществлению деятельности - генерированию доходов компании). После стадии «Детство», следует стадия «Бурного роста» (высокие темпы роста, укрепление финансовой устойчивости, повышение доверия со стороны контрагентов и инвесторов, трансформация уверенности в своих силах в самоуверенность), но есть риск преждевременной смерти на стадии «Детство», которая имеет название «Младенческая смертность» (ликвидация бизнеса вследствие невозможности продолжения финансирования убытков и потери собственником / собственниками лояльности к идее предприятия). Критерием перехода организации от стадии «Детство» к стадии «Бурного роста» является повышение финансовой устойчивости, рост продаж, что и происходит в настоящий момент.

По модели Д. Миллера и П. Фризена (1984) стадий жизненного цикла в два раза меньше чем в упомянутой выше модели. Организация ООО «ОМК» находится на стадии «Рождения» (Компания осуществляет деятельность менее 10 лет, структура в большей мере неформальна, принятие решений осуществляется владельцем).

Организационная структура исследования организации представлена на рисунке 6.

Рисунок 6 - Схема организационной структуры

Структура управления является функциональной и имеет, на наш взгляд, следующие преимущества:

̶         Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций, а именно:

˗        с целью привлечения клиентов, сотрудники обладают коммуникационными навыками, что повышает эффективность холодных звонков, для предложения продукции, либо для предложения сотрудничества;

˗        с целью эффективного контроля над выполнением проекта, сотрудники обладают способностью планирования собственной деятельности, применяя разного рода программное обеспечение, и правильной постановкой цели, что позволяет не выполнять лишние действия в определённый промежуток времени;

̶         Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций, это обусловлено тем, что каждый сотрудник управленческого звена ведёт свой проект, при этом ещё присутствует роль координатора, которую выполняет директор организации.

Также, благодаря небольшому количеству сотрудников, а следовательно, отсутствию подразделений, демократическому стилю управления, при котором требовательность и контроль сочетаются с инициативой и творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и сознательным соблюдением дисциплины, присутствует стремление делегировать полномочия и разделять ответственность, демократичность в принятии решений, добавляет ещё некоторые преимущества и устраняет недостатки функциональной структуры управления.

̶         Процедура принятия решения осуществляется в короткие сроки;

̶         Реакция на изменения незамедлительна. Но стоит заметить, что этим ни одна классическая функциональная модель похвастаться не может, при этом нельзя оставлять без внимания этап жизненного цикла и размер организации, в которой формально обязанности не прописаны и выводы, сделанные в ходе наблюдения, касательно структуры, основаны на характеристиках, которые в большинстве своём присущи функциональной структуре.

̶         Отсутствие тенденции чрезмерной централизации;

̶         Преобладают горизонтальные связи;

̶         Отсутствие заинтересованности в реализации «своих» целей и задач.

На данном этапе выявленная организационная структура оптимально гармонирует с состоянием внешней среды, но исключает возможность роста, как следствие и достижение целей организации.

Минусом этой структуры можно выделить риск перегруженности сотрудников, который проявится с ростом Клиентской базы, т.е. заказы будут превышать возможности, логичной реакцией на это, будет поиск новых партнёров (заводов изготовителей), а работать с ними кому то надо. Избежать перегруженности можно 2-мя способами:

̶         Не предпринимать никаких действий и функционировать в устоявшемся состоянии, т.е. не увеличивать клиентскую базу и номенклатуру;

Но такой вариант неприемлем т.к. в отрасли нефтегазового оборудования ценятся крупные организации, твёрдо стоящие на ногах с большими возможностями.

̶         Найм новых сотрудников.

Второй вариант более привлекателен, чем первый, но он рождает новые проблемы. Возможно, появятся новые функциональные подразделения. Следствием чего снизится реакция на изменения, перегруженность директора невозможно будет оставлять без внимания. Всё выше сказанное говорит о том, что потребуется изменение структуры управления на более эластичную. Для организации, в которой ключевой функцией является проектная деятельность, следует рассмотреть возможность перехода к матричной структуре, которая на наш взгляд является наиболее приемлемой для возможности дальнейшего развития организации.

На данном этапе анализа организации, возникает гипотеза, что отсутствие желания увеличения штата сотрудников обусловлено организационной структурой, где обязанности сотрудников размыты, и возникает ощущение, в отсутствии потребности найма новых, но при переходе к иной структуре, обязанности буду строго распределены, в следствии чего, будет видно то, на сколько сотрудники были загружены и для выполнения некоторых нераспределённых обязанностей, потребуется увеличение штата.

Но решать проблему, основываясь на гипотезах, ошибка. Следует заняться поиском фактов, которые смогут точно указать, что перед нами, проблема или её следствие. Опыт многих организаций показывает удачное решение проблем, благодаря моделированию и дальнейшему проектированию бизнес-процессов.

 

.3 Построение модели бизнес-процессов «AS-IS» с целью выявления проблемных полей в деятельности организации

Создание модели бизнес-процессов, с целью поиска фактов указывающих на проблемы, производилось посредством программного обеспечения ((CASE - Средства) автоматизирующие построение структурных моделей) All Fusion Process Modeller (BPwin), которое поддерживает нотации IDEF0, DFD, IDEF3. Нотация - это набор символов и правил, используемых для моделирования чего-либо, в данном случае, моделирование БП. Из многих существующих технологий моделирования выбрана технология IDEF0 из семейства IDEF созданная на основе методологии структурного анализа и проектирования систем SADT (Structured Analysis and Design Technique). Во многом популярность методологии функционального моделирования IDEF0 обусловлена простотой нотации, основными элементами которой является функциональный блок и стрелка. IDEF0 показывает какие процессы существуют в организации обозначенные функциональными блоками, которые объединяются стрелками вход / выход. В случае, если обнаружен процесс, не имеющий выхода, следует избавиться от него т.к. он не имеет никакого смысла. Также было принято решение дополнить технологию IDEF0 технологией IDEF3. IDEF3 - способ описания процессов, основной целью которого является обеспечение структурированного метода, используя который эксперт в предметной области может описать положение вещей как упорядоченную последовательность событий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу.

Построение проводилось посредством нескольких правил, которые определяют рамки и не позволяют заблудиться в обильном потоке информации:

̶         Определение цели - потребность в цели неочевидна, имеется возможность построения модели и без неё, но эта рамка позволяет вовремя остановиться. При построении модели применяется понятие не дальше, а глубже именно поэтому грань, созданная этим правилом, называется дном. Если консультант видит, что на определённом уровне достигнута цель, декомпозировать глубже не имеет смысла (не следует кипятить океан).

̶         Нанесение функциональных блоков (бизнес-процессов)

̶         Нанесение выходов функциональных блоков

̶         Нанесение входов функциональных блоков

̶         Нанесение механизмов

̶         Нанесение регламентирующих стрелок.

После чего каждый уровень согласовывается с сотрудником, от точки зрения которого, был построен. Только после согласия сотрудника, есть возможность перейти к декомпозиции.

Работа в All Fusion Process Modeller

Для начала работы в All Fusion Process Modeller следует выбрать нотацию, в которой планируется построение модели, выбор возможно сделать в диалоговом окне, которое появится после нажатия на File/new model.

На рисунке 7 видно, что выбрана нотация IDEF0, в поле Name вводится название модели - в данном случае проект называется «Деятельность организации ООО «Объединенная машиностроительная компания». После этого появится основной уровень (А-0) с одним блоком, на котором следует отобразить общий процесс подразделения или компании в целом (деятельность).

Рисунок 7 - Диалоговое окно «Начало работы»

 

Уровень А-0

В данном случае, уровень отражает деятельность всей организации, другими словами, зачем она существует. В первую очередь следует определить выход основного процесса, после чего вход, далее механизм и наконец, управление.

В Приложении 5 видно, что чем является:

̶         Вход - тендер (входом является то что в процессе как то преобразуется) в данном случае, это тендер который содержит первичную информацию для подачи предложения).

̶         Механизм - персонал и партнёры исполнители.

̶         Управление - правила торговли и репутация

После нанесения функционального блока со стрелками, следует их пояснить, для того что бы перейти в диалоговое окно настройки элементов, следует нажать правой кнопкой мыши и выбрать Definition/Note…

Рисунок 8 - Диалоговые окна «Настройка»

На рисунке 8 слева видно название процесса или стрелки, а справа видно пояснение процесса, т.е. более подробное описание. Подобные операции следует проводить для каждого блока и стрелки на каждом уровне.

После того как конструктор уверен в завершенности уровня, следует согласовать полученный уровень с сотрудником, после одобрения, следует приступать к декомпозиции. Следующий уровень носит название А0.

Уровень А0

Уровень А0 является декомпозицией уровня А-0. Здесь уже присутствует два функциональных блока «Проектная деятельность» - представляет основные процессы организации от которых непосредственно рождается прибыль и «Развитие» - представляет собой процессы направленные на позиционирование организации на рынке.

В построении декомпозиции есть одна тонкость, которая очень хорошо ограничивает нахождение стрелок на схеме, позволяя не загромождать уровни которые далее будут углублены. Данное CASE-средство позволяет создавать туннели - продолжение одной стрелки вглубь. Таким образом на верхнем уровне выходом является одна стрелка, но в декомпозиции будет видно что один выход состоит из нескольких частей.

В приложении 6 отображено, как два функциональных блока взаимосвязаны выходами и входами, при этом взаимосвязь присутствует не только тем, что рождает процесс, но и тем, какую потребность он выражает.

Так как первоначальным процессом является «Развитие», декомпозиция этого процесса носит название А1.

Уровень А1

Этот уровень показывает не только как компания позиционирует себя на рынке, но и как она способна удовлетворять свои потребности.

В приложении 7 присутствует всего два процесса, на мой взгляд этого критично мало, так как эти два процесса направлены только на позиционирование организации, никаких процессов, удовлетворяющих потребности организации не существует, а это серьёзная ошибка руководства на текущей стадии жизненного цикла организации. Так или иначе выходом данной декомпозиции является новые партнёры заказчики с новыми заказами и новые партнёры исполнители с производственными мощностями, которых в свою очередь незначительное колическво в РФ, которые подпитывают следующую декомпозицию «Проектная деятельность» А2.

Уровень А2

Декомпозиция процесса «Проектная деятельность» достаточно сложна в описании, т.к. в дистрибьюторской организации огромную ценность имеет не какое-то сырьё, а информация, которая не структурирована и в основном за счёт безответственности партнёров, бывает несвоевременной. В приложении 8 отражены 4 функциональных блока представляющих процессы: оценка возможности поставки; конкурсная процедура; поставка; шеф монтаж.

Для наибольшего понимания ситуации в организации три из четырёх функциональных блока были декомпозированы не в нотации IDEF0, а в нотации IDEF3, которая позволит увидеть не только существующие процессы, но и покажет последовательность действий. Для понимания технологии IDEF3 следует выделить новые объекты на схеме. Помимо функционального блока и стрелки появились новые виды связей, отражённые на рисунке 9 и новые типы сворачивающих и разворачивающих связей, отражённые в таблице 1.

Таблица 1 «Сворачивающие и разворачивающие связи»

Графическое обозначение	Название	Вид	Правила инициации
&	Соединение «И»	Разворачивающее	Каждое конечное действие обязательно инициируется
		Сворачивающее	Каждое исходное действие обязательно должно завершиться
X	Соединение «Эксклюзивное ИЛИ»	Разворачивающее	Одно и только одно конечное действие инициируется
		Сворачивающее	Одно и только одно исходное действие должно завершиться
O	Соединение «ИЛИ»	Разворачивающее	Одно (или более) конечное действие инициируется
		Сворачивающее	Одно (или более) исходное действие должно завершиться

Было принято решение декомпозировать процессы, относящиеся к основным процессам, т.к. именно они порождают основную массу потребностей организации. Декомпозиция процесса «Оценка возможности поставки» обозначена как А2.1.1.

Уровень А2.1.1

На этом уровне отражена последовательность действий при оценке возможности поставки. Данная схема в целом подходит для всех клиентов организации, но при потребности, имеется возможность создания подробных сценариев под каждого заказчика.

Начало в данной декомпозиции лежит в выборе завода изготовителя после того как пришла информация о тендере, параллельно с этим начинается формирование документации для подачи заявки. На схеме между процессами «формирование документов для подачи заявки» и «выбором завода изготовителя» присутствует разворачивающий блок, который гласит что начаться и закончиться может только одно действие, таким образом, в том случае, когда отсутствует вариант сотрудничество с партнёрами по данному заказы, возникает потребность в новых партнёрах, которая в дальнейшем решиться в процессе развитие. После того как выбран завод и вся документация сформирована, она отправляется заказчику в электронном виде, либо оригиналами, в зависимости от требований заказчика, это показывает разворачивающая связь о которой упоминалось выше. После того как документация дошла до заказчика, он высылает опросные листы, или техническое задание в котором указаны параметры требующегося оборудования (в основном ёмкостные и теплообменные аппараты негабаритных размеров), которые в дальнейшем буду перенаправлены вместе с запросом партнёру изготовителю. От завода изготовителя возможны несколько ответов на запрос:

̶         отрицательный, следствием чего опять возникает потребность в поиске новых партнёров;

̶         положительный с ценой и чертежами, что является идеальным вареантом;

̶         положительный без цены и без чертежей; этот момент является совершенно нежелательным, поскольку ООО «ОМК» вынуждено подавать предложение в неполной комплектации, а именно без коммерческого предложения, подача которого откладывается на неопределённый срок, либо вообще об этом забывается. При этом в добавок вынуждены сами формировать техническое описания оборудования, которое планируется поставить.

После того как сформировано тендерное предложение, целиком или не полностью отправляется заказчику.

Рисунок 10 - Вырезка проблемной области уровня А2.1.1

На рисунке 10, а так же в приложении 9 видны проблемные процессы или связи между ними, выделенные красным цветом. Первой проблемной областью здесь является разворачивающая связь, которая возникает вследствие положительного ответа. Подобная связь подразумевает, что действия, следующие далее, могут начаться все или нет, то есть готовится коммерческое предложение, а техническое подаётся после официальной даты подачи предложения, либо наоборот. Эта ситуация возникла благодаря тому, что организация старается не упустить ни одного тендера, при этом имея в дефиците партнёров изготовителей. Тем временем дефицит партнёров изготовителей рождает ещё один рутинный и долгий процесс «формирование технического описания». В остальном действия в данной декомпозиции четки, непротиворечивы и понятны.

Выходом является либо потребность, которая способна возникнуть в двух моментах, либо уже готовое тендерное предложение, которое отправляется заказчику и содержит коммерческую и техническую часть, являющаяся входом А2.2.1.

Уровень А2.2.1

Выше упоминалось, что CASE-средство, которое используется для построения модели, поддерживает создания сценариев. Уровень А2.2.1 является сценарием проведения конкурсной процедуры одного из клиентов организации. Из-за значительных различий правил проведения конкурсных процедур клиентами и отсутствие какого-либо способа повлиять на них построение общей модели не целесообразно. Именно поэтому было принято решение построение уровня, одного из клиентов организации.

Клиент проводит двухэтапные конкурсы, что позволяет сократить время принятия решения, а за счёт этого проводить больше конкурсных процедур за определённый промежуток времени в отличие от прочих клиентов, конкурсные процедуры которых могут составлять 4 и более этапов. В приложении 10 видно, что в данной декомпозиции две грани, т.е. либо проект окончен, либо проект переходит на новый уровень. И имеет продолжение в декомпозиции процесса «Поставка» - А2.3.1.

Уровень А2.3.1

Этот процесс является наиболее важным и ответственным, который занимает значительный промежуток времени, регламентированный в договоре поставки, и содержит огромное количество процессов, однако процессы не структурированы, именно поэтому возникла сложность с построением подробной схемы, следствием этого стало её упрощение или обобщение, n-го количества процессов без потери достижения цели на данном уровне детализации.

Рисунок 11 - Вырезка проблемной области уровня А2.3.1

Эта декомпозиция показывает, что организация стремится взяться за всё сразу без тщательного отбора, доверяя партнёрам на словах, что может привести к форс-мажорным обстоятельствам. Такой вывод исходит из присутствия на схеме рисунка 11, а так же в приложении 11 связей «ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИЛИ», что означает, одно действие может начаться и закончится, а второе даже не начнётся, однако организация приступит уже к следующему процессу после завершения, которого пути назад не будет. Помимо этого присутствует процесс «Кредитование» который является одноразовым на всё время поставки, что говорит о потерях на процентах, которые начисляются на неиспользуемые средства.

Выводы по второй главе.

После проведения анализа жизненного цикла и организационной структуры организации нами была разработана модель бизнес-процессов «AS-IS» на стадии роста организации. Пояснение, на какой стадии жизненного цикла была построена модель. Стоит принять во внимание тот факт, что большинство предпринимателей РФ не заботятся о том, что бы действовать во благо роста организации, задумываясь только о прибыли, которую может принести организация. Такое отношение способно привести к потери интереса предпринимателя в случае возникновения проблем и потери рентабельности организации.

Ощущение нехватки персонала, после некоторого времени работы в организации, на котором были выстроены гипотезы, развеяла построенная модель бизнес-процессов «AS-IS», показавшая, что потребность в новых сотрудниках является лишь следствием проблем, на первый взгляд совершенно незначительных, да и вовсе не считаемых начальством проблемами.

Анализ модели на уровне декомпозиции IDEF3 проявил эти проблемы организации:

̶         Отсутствие адаптации к требованиям заказчика, с каждым заказчиком ведётся индивидуальный сценарий внутри организации. При пересечении нескольких сценариев одному сотруднику трудно справиться с потоком информации, следствием этого является путаница исполнителя (ощущение нехватки времени, так оно и есть, задерживание на работе, сгорание на рабочем месте) от этого и возникает ощущение потребности в новых кадрах.

̶         IT-технологии внутри организации выстроены небрежно происходит дублирование рутинной работы, которую вполне способен выполнить один сотрудник. Все симптомы отражены выше.

̶         В организации отсутствует план действий, даже на неделю вперёд, это отражено в декомпозиции IDEF3 «Поставка», в основном из-за присутствия «ЭКСКЛЮЗИВНОГО ИЛИ» что подразумевает присутствие два критически важных момента, без завершения которых не следует двигаться дальше, однако организация игнорирует этот момент.

̶         Не прописан и даже не оговорён план финансовых операций организации. Для привлечения клиентов организация предоставляет некоторого рода услугу, при которой заказчик оплачивает продукцию по факту поставки, однако заводы изготовители работают за предоплату, в основном около 30%. Тем самым организация вынуждена использовать кредитование банка, либо средства материнского предприятия. Привлекая всю требуемую сумму одноразово, вместо систематического привлечения средств, ООО «ОМК» теряет возможность победы на торгах представляя продукцию с большей ценой из-за издержек на процентах.

Руководству организации присуще видеть поверхностные проблемы, которые являются следствием тех проблем, которые намного проще и дешевле в решении, чем сами симптомы. Следует взглянуть на ситуацию не от частного к общему, а от общего к частному и найти рычаги решения проблем.

 

3. Разработка рекомендаций по переходу к спроектированной модели бизнес-процессов ООО «Объединенная машиностроительная компания»

После того как спроектирована модель «AS-IS», имеет смысл приступить к построению модели «TO-BE», на которой будет отражено не то, какая организация сейчас, а то, какой её следует сделать в будущем.

Проблемы, которые показала модель «AS-IS», устранены в ходе построения модели «TO-BE» а так же модель была дополнена и структурирована для полного понимания действий организации. Придерживаясь принципа поиска проблемы от общего к частному и решения проблем начиная со дна декомпозиции, было принято решение представить решения и требуемые нововведения, начиная с последней декомпозиции.

 

.1 Проектирование модели бизнес-процессов «TO BE» организации

Модель выстроена нами на основе информации, полученной в ходе экспертного опроса руководителя организации, а также наших собственных представлений о бизнес-процессах организации. В основном изменения претерпела декомпозиция процессов IDEF3. Итоговая спроектированная модель приведена в приложении 12.

Уровень А2.3.1

В приложениях 10 и 12 видна колоссальная разница между тем что есть и тем что требуется. Во-первых, устранены нечёткости в связях, либо «ЭКСКЛЮЗИВНОЕ ИЛИ» либо «И» тем самым понимая, что пока какой-то, комплекс действий не окончится, к следующему приступать нельзя или либо одно, либо другое. Двигаясь дальше на рисунке 12 видно, что исправлен процесс «Кредитование», который носит название «формирование плана кредитования» тем самым снижая издержки на процентах от больших займов.

Рисунок 12 - Вырезка уровня А2.3.1 «TO-BE»

В остальном схема полностью отличается от того, что имеется на самом деле. Появилось планирование для осуществления контроля, а так же расписаны моменты, после которых следует переводить средства изготовителю. Для осуществления такого рода планирования, следует обладать специальными знаниями и соответствующим программным обеспечением, поскольку при наличии нескольких проектов уследить за последовательностью событий будет крайне сложно. Таким образом, следует отметить, что в мероприятиях по переходу организации к модели «TO-BE» должно присутствовать решение по внедрению соответствующего ПО планирования, а так же курсы, обучающие сотрудников работать с выбранным программным обеспечением.

Уровень А2.1.1

Декомпозиция А2.1.1 претерпела изменения, ограниченные выявленными проблемами. На рисунке 13, а так же в приложении 13 видно, что исправлен тип разворачивающей связи, который исключает подачу неполного комплекта документов в тендерном предложении, что чрезвычайно важно. На данный момент процент поданных в неполной комплектации тендерных предложений составляет приблизительно 75%, процент заключённых договоров составляет 7% соответственно этот процент получен благодаря оставшимся 15-ти% полностью поданных тендерных предложений. Благодаря этому видно количество бесполезной работы сотрудников, бесполезных затрат на бумагу и прочее, бесполезное расходование времени. Цель модели «TO-BE» - повысить внимание качеству работы и избавиться от стремления к масштабу.

Рисунок 13 - Вырезка уровня А2.1.1 «TO-BE»

Второй проблемной областью является процесс «формирование технического описания», который в идеальном случае следует удалить, а не заменять, но в этом моменте организация зависит от партнёров и быть уверенным в исполнении идеального варианта не приходится, именно поэтому было принято решение изменить процесс на «использование чертежей из базы». К сожалению подобной базы не существует, при этом у организации имеется некоторый опыт поставок и большое количество требуемой информации для её создания. Опять же встаёт вопрос о подходящем программном обеспечении, а так же об обучении персонала.

Подводя итог по уровню A2.1.1, следует отметить, что достичь сто процентный уровень подачи полностью укомплектованных тендерных предложений, возможно, только при формировании процесса планирования на уровне А0.

Уровень А0

В приложении 14 виден выделенный зелёным цветом новый процесс под названием «планирование», задачи данного процесса просты, но чрезвычайно важны. Входом и выходом процесса является одно и то же, это тендер, его смыслом является отсеивание тех тендеров, которые не соответствуют либо желанию, либо показателям, которые обеспечивают стопроцентное количество подготавливаемой тендерной документации. Регламентирует этот процесс вход сверху «Имеющаяся база оборудования, синхронизированная с заводами» т.е. в том случае если завод отказывается делать чертежи, без которых сложно оценить стоимость товара, при имеющихся аналогах заказа в базе имеет смысл дальнейшей работы, в ином случае это только потеря времени, и трудовых ресурсов.

 

.2 Комплекс мероприятия для перехода к модели «TO-BE»

Ни для кого не секрет, что качество и скорость работы зависит от того, как она организована, а именно:

̶         отсутствует дублирование задач;

̶         содержание информации даётся в структурированном порядке;

̶         работа максимально автоматизирована.

На предприятии, которое производит, какую либо продукцию, это может быть станок или ещё какое-либо оборудование, не требующее вмешательства человека помимо мониторинга. Однако ООО «ОМК» является лишь дистрибьютором, а значит, в большей мере имеет дело не с физическими материалами, а с информацией, которая является важнейшим источником конкурентоспособности, требующим строгой структуризации с возможностью доступа по запросу определённых характеристик.

Для того, что бы перейти к модели «TO-BE», особенности которой указаны ранее, требуется программное обеспечение, удовлетворяющие некоторым потребностям:

.        непрерывная балансировка и оптимизация ресурсов предприятия.

̶         Данную потребность способна удовлетворить ERP система «Microsoft Dynamics NAV 2009 SP1» - это система управления ресурсами предприятия (ERP2), интегрирующая управление финансами, дистрибуцией, проектами и производством, а также взаимоотношениями с клиентами в едином приложении. Система соответствует международным стандартам и обладает такими отличительными характеристиками, как быстрое внедрение, низкие эксплуатационные расходы, быстрая адаптация под индивидуальные требования и бизнес-процессы заказчика.

Рисунок 14 - Функционал Microsoft Dynamics NAV 2009 SP1

Главной особенностью данного программного пакета, является её обширный набор средств, которые представлены на рисунке 14 и в свою очередь имеется возможность выборочно их приобретать, таким образом на определённом этапе организация не будет отвлекаться на невостребованный ею в определённый промежуток жизненного цикла функционал программного обеспечения, но с ростом целесообразно дополнять функционал пакета, тем самым поддерживая развитие организации информационными технологиями избегая потребности в будущем внедрять эту систему, уже в большое и сложное предприятие.

.        структуризация находящейся информации внутри организации, что позволит в первую очередь обеспечить стабильную и быструю работу нового процесса «планирование» на уровне А0, а следовательно и изменённый процесс на уровне А2.1.1 который носит название «Использование чертежей из базы ООО «ОМК»»

Для этого поможет Microsoft Access реляционная СУБД (система управления быз данных) Имеет широкий спектр функций, включая связанные запросы, связь с внешними таблицами и базами данных. Благодаря встроенному языку VBA, в самом Access можно писать приложения, работающие с базами данных. ПО является достаточно простым для самостоятельного обучения, которая позволит:

˗        создавать централизованные представления данных;

˗        получать доступ к приложениям, данным и формам практически отовсюду;

˗        добавлять к базе данных элементы навигации.

.        уменьшить рутинную бумажную работу.

Для таких целей существует Программный продукт «1С: Документооборот 8», разработанный на новой технологической платформе «1С: Предприятие 8.2», является преемником программного продукта «1С: Архив 3», который уже более 10 лет применяется в сотнях организаций, предприятий и учреждений, и предназначен для автоматизации документооборота. ПО позволяет:

˗        упорядочить работу сотрудников с документами, исключить возможность утери версий или пересечения фрагментов при одновременной работе;

˗        сократить время поиска нужной информации и суммарное время коллективной обработки документов;

˗        повысить качество готового материала (проектов, документации и пр.) за счет решения большого количества спорных вопросов и упорядочивания работы пользователей.

В комплексе решает задачи автоматизации учета документов, взаимодействия сотрудников, контроля и анализа исполнительской дисциплины:

˗        централизованное безопасное хранение документов,

˗        оперативный доступ к документам с учетом прав пользователей,

˗        регистрация входящих и исходящих документов,

˗        просмотр и редактирование документов,

˗        контроль версий документов,

˗        работа с документами любых типов: офисными документами, текстами, изображениями, аудио- и видеофайлами, документами систем проектирования, архивами, приложениями и т.д.,

˗        полнотекстовый поиск документов по их содержанию,

˗        коллективная работа пользователей с возможностью согласования, утверждения и контроля исполнения документов,

˗        маршрутизация документов, настраиваемая по каждому виду документов в отдельности,

˗        автоматизированная загрузка документов из электронной почты и со сканера,

˗        учет и контроль рабочего времени сотрудников.

А так-же, хорошим вариантом автоматизации и доступности работы является возможность доступа к информации в локальной сети или через Интернет с использованием веб-браузеров или тонкого клиента.

.        Работа на расстоянии - подобная функция была бы замечательным дополнением к IT-технологиям организации, т.к. сотрудники большое время пребывают в командировочных поездках, и в случае востребовании какой-либо информации, не отвлекая коллег от работы использовать свой рабочий компьютер дистанционно. Программное обеспечение о котором упоминалось выше не поддерживает облачное редактирование информации, поэтому встал вопрос об виртуализации рабочего пространства доступ к которому будет из любого места с наличием интернета. Данную потребность удовлетворит корпорация Microsoft, которая предоставляет 6 различных технологий доступа к рабочему пространству.

.        Планирование, для виртуализации и возможности быстрой корректировки планов организации. Подобное программное обеспечение востребовано, поскольку для обеспечения перехода к модели «TO-BE» следует каким-то образом вести планирование в первую очередь тендеров, на которых имеется возможность одержать победу, а во вторую уже вести планирование уже подписанных проектов.

Microsoft Project заслуживает внимания в этом вопросе благодаря интуитивно понятному интерфейсу 2010 версии. Этот продукт позволяет вести планирование как отдельного сотрудника, для обеспечения наиболее эффективной работы, так и организации в целом благодаря возможности интеграции задач отдельно взятых сотрудников.

Программные продукты, перечисленные выше, обладают хорошей репутацией и достойным обслуживанием, а также все они не требуют должного внимания в обучении и вполне можно ограничиться самообучением сотрудников, следует лишь обеспечить условиями располагающие к желанию заниматься самообучением.

После того как произойдёт внедрение программного обеспечения в организации, следует приняться за изменение мышления топ-менеджмента, так как таких людей достаточно сложно убедить в наличии ошибочных действий, а так же следует отойти от привычного хода действий. Выше было замечено, что организация стремится захватить больший объём заказов, участвуя в конкурсах, однако количество заключенных договоров мало, из-за небрежно составленной конкурсной документации, являющаяся определённым образом, лицом организации, а как принято в народе, встречают по одежке. Именно поэтому первое впечатление следует формировать, не надеясь на красноречие во время каких-либо встреч или переговоров, на этот момент выводы об организации уже сделаны, а во время формирования какой-либо документации для отправки заказчику. Именно поэтому создан процесс планирование на уровне А0 действие которого позволит как-то классифицировать поступившую информацию о торгах, а благодаря автоматизации и выстроенной сети IT-технологии внутри организации все тендерные предложения будут составлены в полном объеме, а их количество будет напрямую зависеть от партнёров (заводов изготовителей), таким образом зависимость количества заказов от партнёров будет чётко видна, и благодаря максимальной автоматизации и уменьшение рутинной и бумажной работы появится возможность работать на развитие, т.е. нарабатывать партнёров.

Подводя итог к третьему разделу, следует отметить, что построенная модель «TO-BE», а так же программные продукты способствующие переходу организации к новой системе бизнес-процессов и поддержанию организации в требуемых рамках, позволит:

̶         повысить эффективность стратегического планирования;

̶         ускорить адаптацию новых сотрудников;

̶         исключить дублирование задач;

̶         повысить осведомлённость сотрудников о работе коллег;

̶         принести удовольствие от работы, что является следствием хорошо организованной работы персонала.

 

.3 Определение экономической эффективности внедрения предлагаемой модели

Определение эффективности будет опираться на достижение цели в процентном соотношении.

Основными показателями эффективности решено взять процент заключённых договоров и качество поставки. Такой выбор обусловлен тем, что основная деятельность организации разделена на две части:

.        участие в торгах с целью заключения договоров поставки;

.        проектная деятельность с целью поставки товара в соответствии с условиями договора.

Началом деятельности является подача заявки на участие в тендере на поставку оборудования. В настоящий момент, заявки поданы на 54% торгов от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования. После подачи заявки организация получает от заказчика техническое задание, которое с запросом направляется на завод изготовитель. В том случае если завод отвечает отказом, по причине крайне коротких сроков, следствием чего является отсутствие времени на поиск новых заводов изготовителей, организация вынуждена подавать тендерное предложение в неполной комплектации, а именно без коммерческой части тендерного предложения. Помимо этого техническая часть тендерного предложения подаётся с описанием оборудования, а не с чертежами, что негативно влияет на оценочный бал тендерного предложения. Подача тендерных предложений без коммерческой части составляет 73% от количества торгов, на которые были поданы заявки, при этом от этого процента не было заключено ни одного договора поставки. Соответственно 27% составляет подача тендерных предложений содержащих и техническую и коммерческую части от торгов, на которые были поданы заявки. Процент заключённых договоров поставки от поданных предложений с технической и коммерческой частью составляет 20%. Таким образом, процент заключённых договоров поставки от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования, составит () 2,9%.

Вследствие применения предложенных мероприятий, планируется:

̶         уменьшение процента поданных заявок на торги от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования, до 31%.

̶         подача исключительно полностью укомплектованных тендерных предложений, то есть с наличием и коммерческой и технической частей тендерного предложения.

̶         увеличения процента заключённых договоров поставки от торгов, на которые были поданы заявки, до 27%.

Следствием вышесказанного является увеличение процента заключённых договоров поставки от общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры организации, до () 8,4%.

Таким образом, эффективность участия в торгах возрастёт, целью чего является заключение договоров поставки, количество которых возрастёт на 5,5%.

Завершающим процессом деятельности организации, является процесс «Поставка», который включает в себя основной объём затрат организации, из которого выделяются:

̶         затраты на командировочные поездки, возникшие по причине либо некачественного контроля завода изготовителя, либо возникновения форс-мажорных обстоятельств;

̶         затраты на заработную плату;

̶         затраты из-за срывов сроков поставки

При объёме заключенных договоров поставки оборудования в 2011 году, на сумму 340 000 000 (триста сорок миллионов) рублей, запланированный объём заказов составит () 984 827 586 (девятьсот восемьдесят четыре миллиона восемьсот двадцать семь тысяч пятьсот восемьдесят шесть) рублей. Помимо этого, планируется ориентация на торги, средняя стоимость которых на 3% превышает настоящий момент, что повлечёт за собой увеличение оборота до 1 014 372 413 (одного миллиарда четырнадцати миллионов трёхсот семидесяти двух тысяч четырехсот тринадцати) рублей.

К сожалению, без увеличения штата, организация не сможет реализовывать запланированный объём заключенных договоров поставки, но благодаря предложенным вариантам налаживания IT-среды имеется возможность реализации до 5,7%, что обеспечит доход в () 688 324 137 (шестьсот восемьдесят восемь миллионов триста двадцать четыре тысячи сто тридцать семь) рублей. Соответственно после полного перехода к новой модели посредством предложенных мероприятий, имеет смысл увеличения штата, с целью реализации имеющегося потенциала развития.

-       после налаживания IT-среды - 89 826 300 р.

-       после увеличения штата - 132 375 600 р. 8

С учётом того, что срок исполнения заказа составляет 60-330 календарных дней в зависимости от сложности изготавливаемого оборудования, доход от заключённых договоров поставки распределяется на два года в отношении 1/3-2/3 в год заключения договоров и 1/3-2/3 последующего года. Завершение, заключённых договоров поставки в 2011 году, распределено как 1/3 в 2011 и 2/3 в 2012 году. Таким образом, валовая прибыль в 2011 году (год образования организации) составила 14 790 000 (четырнадцать миллионов семьсот девяносто тысяч) рублей, соответственно ожидаемая валовая прибыль 2012 года составляет 29 580 000 (двадцать девять миллионов пятьсот восемьдесят тысяч) рублей плюс прибыль от завершённых договоров поставки заключенных в 2012 году. Вследствие данного соотношения, после перехода к модели «TO-BE», можно предположить, что оборот и прибыль будет систематически расти без сильных скачков и стабилизируется к 2014 году.

При затратах организации в 2011 году:

˗        командирование - 1 029 600

˗        прочее - 6 047 700

˗        срыв сроков поставки (100 д.) - 4 000 000

прибыль от продаж составило 3 712 700 (три миллиона семьсот двенадцать тысяч семьсот) рублей. На основе ожидаемой валовой прибыли в 2012 году, которая приблизительно составит 44 370 000 (сорок четыре миллиона триста семьдесят тысяч) рублей и приблизительно похожих расходов, прибыль от продаж составит 33 292 700 (тридцать три миллиона двести девяносто две тысячи семьсот) рублей.

По состоянию на, конец 2014 года после окончательного перехода к модели «TO-BE», поддерживающая её IT-среда, а так же увеличенный штат, экономически мотивированный, обладающий опытом и достойной квалификацией:

Валовая прибыль составит:  р.

Коммерческие расходы составят:  21 847 950

-       прочее - 19 547 950

-       командирование - 1 500 000

-       штрафы за срыв сроков поставки - 800 000

Прибыль от продаж составит:  р.

Из расчётов проведённых выше следует, что процент прибыли от продаж вырастит на () 232%.

Подводя итог, имеет смысл интегрировать информацию, изложенную выше, и отобразить её в таблице в виде разницы предыдущих и запланированных показателей. (см. Таблицу 2)

Таблица 2 - Эффект от внедрения предложенных мероприятий

№ п/п	Наименование	Показатель
1	Процент тендеров, на которые отправлены заявки для участия. От общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования	Уменьшился на 23%
2	Процент подачи тендерных предложений без коммерческой части тендерного предложения от общего количества тендеров, на которые поданы заявки	Уменьшилось на 73% (устранено)
3	Процент подачи тендерных предложений с коммерческой и технической частями тендерного предложения от общего количества тендеров, на которые поданы заявки.	Увеличилось на 73% (обеспечено 100%)
4	Процент договоров поставки, которые были заключены за отчётный год. От общего числа тендеров, которые мониторит организация на электронных тендерных площадках и на которые организация была приглашена, по роду номенклатуры поставляемого оборудования	Увеличится на 5,5%
5	Затраты на командировочные поездки, возникшие по причине либо некачественного контроля завода изготовителя, либо возникновения форс-мажорных обстоятельств от общего количества расходов на командирование	Уменьшены на 35%
6	Количество дней просрочки поставки товара	Уменьшено на 80 дней
7	Процент прибыли от продаж	Увеличился на 232%

Заключение

В ходе сбора материала для выпускной квалификационной работы, анализа литературных источников и собственных наблюдений можно сделать следующие выводы:

.        из множества существующих методологий и средств, для моделирования, а в дальнейшем и для проектирования бизнес-процессов организации, следует делать выбор, опираясь на чужой опыт, который показал, что оптимальным вариантом является использование методологий семейства IDEF, и CASE-средство «All Fusion Process Modeller (BPwin)», которое наиболее подходит для работы с семействами IDEF, поддерживающее 3 нотации построения модели: IDEF0, IDEF3, DFD, из которых было использовано две нотации: IDEF0 и IDEF3, комбинация которых смогла в полной мере отразить ситуацию в организации и показать некоторые недостатки в процессах организации.

.        создание корректной модели невозможно без участия сотрудников организации, так как нотация подразумевает построение модели с точки зрения исполняющего или руководящего лица, в зависимости от того, на сколько, детализированная должна быть модель. Так же детализация зависит от поставленной цели перед моделью, которая определяет дно. Само построение следует начинать с функциональных блоков. После того, как все блоки отражены на уровне, можно приступать к построению связей, здесь тоже важную роль имеет последовательность. В начале отражаются выходы процессов, после - входы, далее - механизмы и, наконец, регламентирующие документы.

Смоделированная модель бизнес-процессов указала на проблемы, имеющие место в организации и создающие видение того, что организации на данном этапе не хватает сотрудников, а также наглядно показала, что действия персонала не достаточно организованы. Спроектированная модель бизнес-процессов «TO-BE» структурировала бизнес-процессы и нацелена в первую очередь, на то чтобы работа велась не после возникновения потребности её сделать, а велась с расчётом на будущее. Таким образом появляется возможность реагирования на форс-мажорные обстоятельства и с успехом их преодолевать. Также спроектированная модель нацелена на разгрузку персонала от рутинной работы, которая, следуя закону Парето, занимает больший процент времени при меньшем проценте пользы. Ещё одним плюсом модели «TO-BE» является чёткость и понятность процессов, последовательность которых отображена в нотации IDEF0. Таким образом, сотрудники организации способны видеть все действия которые должны выполняться в организации, что способствует делегированию полномочий при отсутствии какого-либо сотрудника, а также способствует быстрой адаптации нового персонала.

Что касаемо мероприятий для перехода организации к спроектированной модели, то упор сделан на налаживание IT-технологий внутри организации, которые будут подкреплять цели модели «TO-BE». Было выбрано программное обеспечение, которое интуитивно понятно и не требует специального обучения сотрудников, что способствует экономии средств на дополнительном обучении. Также после анализа жизненного цикла организации, имеется возможность применения не полных комплектов программного обеспечения, поскольку на определённом жизненном цикле некоторый функционал не востребован, но с ростом организации имеется возможность его расширения, что опять является средством экономии.

Можно заметить, что спроектированная модель в упрощённом варианте способна быть хорошим маркетинговым ходом вследствие размещения её на сайте организации, что будет являться жестом доверия и стремления к прозрачности действий организации, которое без сомнений ценится как партнёрами, так и конкурентами.

Проведение данного проекта на примере малого предприятия на стадии бурного роста, на наш взгляд полностью целесообразно, поскольку развитие должно происходить системно на каждом этапе жизненного цикла в не зависимости от размера организации поскольку затраты на данный момент незначительны в отличие, от ситуации, когда данный проект проводился бы в крупной организации. Также на основе имеющейся функциональной схемы появилась возможность безошибочного роста организации и реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставаясь в стабильном состоянии.

Список использованных источников

1.   Аймалетдинов А.А. Стратегия и планирование внедрения системы автоматизации и реорганизации бизнес-процессов // Информационные технологии моделирования и управления. 2011, №7. С. 818-825.

2.      Андерсон Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. М., 2004.

.        Андреева Е.С. Оптимизация бизнес-процессов на предприятии // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2011, №10. С. 201-204.

.        Анисимов О.В., Близнюк О.Н., Маковкина Ю.С. Методологии описания бизнес-процессов // Вестник Московского финансово-юридического университета. 2011, №3. С. 182-188.

.        Астанин Д.Ю. Методика оценки уровня организации реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом, 2008. №2. С. 70-80.

.        Беккер Й., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2007. 375 с.

.        Верников Г. Научитесь видеть и понимать функциональную структуру своего бизнеса! Режим доступа [http://idefinfo.ru/content/view/12/27/ 29.03.2012].

.        Верников Г. Основные элементы и понятия IDEF0. Режим доступа: [http://www.vpg.ru/main.mhtml? PubID=21 21.01.2012].

.        Волонтей В.П. История бизнес-моделирования. Режим доступа: [http://www.businessstudio.ru/procedures/business/modeling_history 29.01.2012].

.        Годердзишвили Б. Реинжиниринг бизнес-процессов // Научный журнал Власть и общество (История, Теория, Практика). 2011, том 20, №4-I. С. 95-99.

.        Горбунов И.А. Адаптивное взаимодействие участников межфункциональных бизнес-процессов в компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, №1. С. 29-37.

.        Горьков С.М. Оптимизация бизнес-процессов компании // Менеджмент в России и за рубежом. 2010, №1. С. 74-78.

.        Григорьев Д. Моделирование бизнес-процессов предприятия. Режим доступа: [http://www.valex.net/articles/process.html].

.        Громов А.И., Ставенко Ю.А. Энтропийный подход к моделированию бизнес-процессов // Инновационные технологии в проектировании и производстве. 2011, №3. С. 28-35.

.        Давыдкин Е.В. Процессный подход в оценке эффективности передачи бизнес-процесса на аутсорсинг // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2011, №11. С. 94-99.

.        Долгая А.А. Классификация бизнес-процессов предприятия // Пищевая промышленность. 2012, №2. С. 42-44.

.        Евдокимова Е.Г. Понятие бизнес-процесса. Основные концепции улучшения бизнес-процессов // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2011, №4. С. 71-74.

.        Елифанова Е.С. Инструменты снижения рисков реализации аутсорсинговой модели бизнеса // Бизнес в законе. 2011, №5. С. 187-191.

.        Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М., 2005.

.        Захарова Н.Е. Формирование системы механизмов антикризисного управления // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2011, №9. С. 39-41.

.        Ибрагимова П.А. Реинжиниринг бизнес-процессов кредитной организации // Вестник Дагестанского государственного университета. 2011, №5. С. 104-108.

.        Кирюшин С.А. Интеграция реинжиниринга бизнес-процессов с концепцией бережливого производства // Вестник экономической интеграции. 2011, №9. С. 94-99.

.        Кольцова О.В., Меньщикова В.И. Бизнес-процесс как основа процессного подхода в управлении // Вестник ТГУ. 2008, №5 (61). С. 113-118.

.        Кондратьев В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. М.: Эксмо, 2008. 256 С.

.        Костюков В.Д., Островерх А.И., Сычёв В.Н., Воронцов А.В. Результаты анализа блока бизнес-процессов «Создание новых видов продукции» // Информационные технологии в проектировании и производстве. 2007, №1. С. 24-43.

.        Кувалдин М.Л., Морозов А.В. Проектирование организационной структуры и схемы управления инновационными процессами на промышленных предприятиях // Вестник Казанского технологического университета. 2012, №1. С. 175-180.

.        Кузина О.В. IT-технологии в реинжиниринге бизнес-процессов // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Серия: Социально-экономические науки. 2011, №4. С. 236-240.

.        Кутинов К.А. Построение сетевого плана бизнес-процессов стратегического развития предприятия // Российское предпринимательство. 2011, №12-2. С. 52-57.

.        Некрасов В.И., Колесова С.Б. Особенности организации бизнес-процессов предприятий нефтегазовой промышленности // Вестник Удмуртского университета. 2011, №2-4. С. 37-40.

.        Николаенко А.В. Формирование игформации о бизнес-процессах в цчетно-аналитической системе // Управленческий учет. 2011, №11. С. 45-54.

.        Породько А.А. Особенности национального внедрения ERP, или Взгляд снизу вверх. Режим доступа [http://www.erpnews.ru/doc2817.html. 12.04.2010.].

.        Портнов Е.М., Баин А.М., Чумаченко П.Ю. Методика разработки систем автоматизации бизнес-процессов предприятия // Оборонный комплекс - научно-техническому прогрессу России. 2011, №2. С. 69-73.

.        Прокимнов Н.Н. Структурно-функциональное моделирование деловых процессов // Прикладная информатика. 2011, №5. 25-38.

.        Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М., 2004.

.        Рубцов С. Сравнительный анализ известных инструментов организационного проектирования. Режим доступа [http://vernikov.ru/biznes-modelirovanie/metodologiya/item/29-sravnitelnyj-analiz-izvestnyh-instrumentov-organizacionnogo-proektirovanija.html 20.01.2012].

.        Сухарев М.С., Монахов Ю.М., Файман О.И. Применение системного подхода к оценке функциональной устойчивости бизнес-процессов // Сборник научных трудов Sworld по материалам международной научно-практической конференции. 2011, №4. С. 70-73.

.        Третьяк Л.Н., Зобков М.С. Возможности функционального моделирования процессов жизненного цикла пивоварения / Компьютерная интеграция производства и ИПИ-технологии / Сборник материалов четвертой Всероссийской научно-практической конференции. - Оренбург: ИПК ГОУ ОГУ, 2009. - С. 402-405.

.        Третьяк Л.Н. Автоматизация управления процессом производства пива с заданными свойствами // Вестник ОГУ. 2010, №10 (116). С. 169-178.

.        Хлыстова О. Управление бизнес-процессами: методологические принципы // Проблемы теории и практики управления. 2012, №3. С. 14-22.

.        Чекулина Т.А. Функционирование механизма управления бизнес-процессами при развитии инновационной деятельности // ВестникГИЭТ. 2011, №1. С. 132-140.

.        Черемных С.В., Семенов И.О., Ручкин В.С. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. М.: Финансы и статистика, 2006. 192 с.

.        Черников А.В., Радьков В.А. Современные инновационные инструменты повышения конкурентоспособности компании // Вестник Московского университета. Серия6: Экономика. 2011, №5. С. 41-62.

.        Шамрай А.А., Жизненный цикл предприятия - М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. 244 с.

.        Шеер В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. М.: Весть-МетаТехнология, 1999. 152 с.

.        Шинкарёв М.Б., Сторожев Р.В. Обзор перспектив повышения эффективности использования IT-систем предприятия за счет внедрения технологии облачных вычислений // Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2011, №10. С. 6-12.

.        CASE-средства - личные впечатления. Режим доступа [http://sancase.narod.ru/Case/Case.htm 15.01.2012].