|
Признаки
|
Виды решений
|
|
Характер решаемых
задач
|
Научно-технические,
технологические, экономические, организационные, социальные,
идейно-воспитательные
|
|
Уровень принятия
решения
|
На уровне организации
в целом, подразделения организации, отдельных работников
|
|
Количество целей
|
Одноцелевые,
многоцелевые
|
|
Субъект, принимающий
решение
|
Индивидуальные,
коллективные
|
|
Условия, в которых
принимаются решения
|
Принимаемые в условиях
определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности
|
|
По степени
структурированности решения
|
Хорошо структурируемые
и слабо структурируемые
|
|
Цикличность
|
Разовые, повторяющиеся
|
|
По степени уникальности
|
Уникальные и рутинные
|
|
По способу передачи УР
|
Вербальные, письменные
(электронная форма на бумажном носителе)
|
В данной курсовой работе, согласно
рассмотренной типологии, управленческое решение будет на уровне всего
предприятия ОАО «ИПК «Приамурье», многоцелевым (многокритериальным),
индивидуальным, организационным, слабо структурированным, рутинным, оформленным
на бумажном носителе, разовым, принимаемым в условиях относительной
определенности.
Под процессом принятия решения
понимается процесс выбора ЛПР наиболее эффективного варианта из множества
альтернатив. Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной
технологии, с использованием различных методов и технических средств.
Выделяют разное количество
технологических схем, предлагаемых разными авторами. Так М. Мескон и Ф. Хедоури
представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, представленный
на рисунке 2.
Рисунок 2 - Этапы процесса принятия
управленческих решений
Данная схема является идеализированной.
Ее следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия
управленческого решения, а как логическую схему действий менеджера в часто
встречающихся проблемных ситуациях.
В каждой организации осуществляется
разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и
принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером
и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей
системой коммуникаций, внутренней культурой.
Тем не менее, имеется общее,
характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся.
Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия
решений, используемую в любой организации.
Так разработка управленческого
решения включает три основных блока: разработка управленческого решения,
принятие решения, реализация управленческого решения.
Первый блок - разработка
управленческого решения состоит из шести этапов: определение целей, проблемы;
сбор информации; анализ и диагностика ситуации; разработка прогноза развития
ситуации; разработка альтернативных вариантов; выбор оптимального решения.
Второй блок, то есть принятие и утверждение выбранного решения в отличии от
разработки управленческого решения является не формализуемым, он подвержен
максимальному влиянию субъективности ЛПР.
Блок реализации является менее формализуемым чем этап разработки, содержит
элементы дескриптивного подхода, предполагает обязательный учет конкретных
условий реализации принятого решения. Данный блок также содержит этапы:
разработка плана реализации, оформление решения, ознакомление исполнителей
(делегирование работ по реализации), контроль, оперативное регулирование,
оценка эффективности выполненного решения.
Основное внимание при разработке управленческого
решения (РУР) в данной курсовой работе будет уделено следующим этапам:
Диагностика проблемы - анализ
величины и соотношений параметров организационно - производственной системы и
рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин
возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и
может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях
функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при
нормальном его функционировании.
Формулировка ограничений и критериев
принятия решений - весьма важное условие правильного формирования альтернатив
решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и
формулировка критериев принятия решения.
Определение альтернатив- в идеале
желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать
«поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает
достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую
альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов несколькими
альтернативами, которые наиболее подходят.
Оценка альтернатив - после
составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой
альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков
каждой из них и возможных последствий ее выбора.
Для сравнения решений используют
критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и
критериев
Выбор альтернатив - если предыдущие
этапы разработки управленческого решения выполнены тщательно, альтернативные
решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее
благоприятными оценками и последствиями.
Реализация решения - реальная
ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для
успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в
процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать
исполнителей.
Обратная связь (контроль выполнения
решения) - после того как решение начало действовать, необходимо установить
обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов
тем, что планировались в период принятия решения.
Таким образом, процесс принятия
решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей
и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.
Рассмотренная выше технология будет
реализована в проектной части курсовой работы, она является ее основой.
Так же можно отметить, что
определение цели, выявление проблемы, определение альтернатив и др. являются
частями системного анализа, который был проведен в первой части курсовой
работы.
.2 Методы принятия
управленческих решений
Для разрешения стандартных и
некоторых хорошо структурированных проблем существует набор стандартных,
стереотипных решений в конкретных ситуациях, изложенных в нормативных
документах: инструкциях, правилах, стандартах, руководствах и т.п. В них четко
и определенно регламентируется последовательность анализа ситуаций и решения
проблем.
Однако большинство управленческих
проблем весьма далеки от стереотипа. Для их разрешения могут применяться
различные методы, используемые на разных этапах и процедурах процесса принятия
решения.
Все методы принятия решений можно
разделить на две группы: формализованные (математические) и неформализованные
(эвристические).
Формализованные методы, основанные
на получении количественных результатов вычислений, используются при разрешении
хорошо структурированных и, частично, слабоструктурированных проблем для оценки
вариантов решений, выбора и обоснования оптимального варианта.
Неформализованные методы
используются при разрешении сложных слабоструктурированных и
неструктурированных проблем для генерирования вариантов решений, их анализа и
оценки, выбора и обоснования наилучшего решения.
Методы, описанные выше, применяются
на всех этапах разработки и принятия управленческого решения.
Так в первой части курсовой работы
были использованы такие методы системного анализа как: диаграмма Исикавы,
анкетирование, метод экспертных оценок, имитационное моделирование.
В практической части курсовой работы
будут использоваться такие методы как: метод дерева решений, метод взвешенных
критериев, метод контрольных вопросов, а также такие методы сетевого
моделирования как метод критического пути и метод статистических испытаний
(метод Монте-Карло).
Рассмотрим их более подробно.
Метод «дерева решений» применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений.
Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой
неопределенностью и требующих определенной последовательности решений. Каждое
решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою
вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит
от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой
схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из
«ветвей» - вариантов решений и «узлов» - соответствующих им исходов. Для
каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша
(дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы,
связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей «ветви». Эти
расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого
дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию
(решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.
После последовательного расчета всех
векторов решений выбирается оптимальный вектор решений, ведущий к максимальной
величине чистого выигрыша при условии, что события пойдут так, как
предполагается.
Метод
взвешенных критериев - каждой альтернативе
дается числовая (бальная) оценка по каждому из критериев. Критериям
приписывается количественные веса, характеризующие их сравнительную важность.
Веса умножаются на критериальные оценки, полученные числа суммируются - так
определяется ценность альтернативы. Далее выбирается альтернатива с наибольшим
показателем ценности.
Метод статистических
испытаний (метод Монте-Карло) -
группа численных методов, основанных на получении большого числа реализаций
стохастического процесса, который формируется таким образом, чтобы его
вероятностные характеристики совпадали с аналогичными величинами решаемой
задачи. Вместо того чтобы описывать процесс с помощью аналитического аппарата
(дифференциальных или алгебраических уравнений), производится «розыгрыш»
случайного явления с помощью специально организованной процедуры, включающей в
себя случайность и дающей случайный результат. В сущности, методом Монте-Карло
может быть решена любая вероятностная задача, но оправданным он становится
тогда, когда процедура розыгрыша проще, а не сложнее аналитического учета.
Метод критического пути
(МКП) - инструмент планирования расписания
и управления сроками проекта.
Расчет критического пути заключается
в том, что если начальный момент выполнения проекта положить равным нулю, то
сроки окончания у первых работ сетевого графика, то есть работ, выходящих из
первого события, будет определяться их продолжительностью. Время наступления
любого события следует положить равным самому позднему времени окончания
непосредственно входящих в это событие работ: считается, что работа в сетевом
графике не может начаться, пока не завершены все предшествующие для нее работы.
Метод контрольных вопросов позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том,
что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально
подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей
мышления.
На этапе разработки
управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения
используются ключевые слова, построенные в логической последовательности.
Например:
какова проблема (в
чем заключается проблема)?
кто участвует в ее
решении?
кто ее создает?
где она возникла?
какие возможны
варианты решения?
Метод построен на
логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень
высок.
Приведенные выше методы будут
использоваться в дальнейшей работе, а именно метод дерева целей и метод
взвешенных критериев на этапе разработки возможных вариантов развития событий;
метод контрольных вопросов и метод статистических испытаний (метод
Монте-Карло) на этапе оценки качества принятого управленческого решения, а
также метод критического пути, который использован на этапе сетевого
моделирования процесса реализации управленческого решения. С помощью данного
метода был построен сетевой график выполнения работ и рассчитано время на их
выполнение, ранние и поздние сроки начала и завершения работ.
2.3
Понятие качества и эффективности управленческого решения
Качество управленческого решения -
это степень соответствия его внутренним требованиям организации или стандартам,
принятым в организации.
Эффективность управленческого
решения можно определить как отношение положительных результатов и допустимых.
Одним из важных факторов, влияющих
на качество управленческих решений (организации труда), является число ярусов в
организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке
решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает
неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию
информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное
стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации. Серьёзной
проблемой, связанной с эффективностью управленческого решения, является также
проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не
достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и
зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное
внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению
рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности,
воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.
Существует несколько подходов к
оценке качества управленческого решения.
Так Э.А. Смирнов предлагает
оценивать качество по принципу процесса. При разработке и реализации УР
руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и
реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку
качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1.
Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР
вычисляется как произведение значений качеств всех составляющих этапов, стадий
и операций, выполняющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было
выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8;
0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе
хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091. Это очень низкий уровень.
Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим процесса
разработки и реализации УР можно обеспечить приемлемое качество всего УР.
Другие авторы
выделяют также метод контрольных вопросов, суть которого была описана ранее.
Автор Литвак Б.Г. выделяет качественный подход. Фахтудинов Р.А. выдвигает
особые требования к качеству.
На практике для
оценки качества принятого управленческого решения мы будем применять метод
контрольных вопросов.
Критерием
оценки принимаемых управленческих решений является эффективность.
Эффективность - характеристика
степени достижения поставленной цели. Управленческие решения принимаются
практически во всех видах деятельности организации, поэтому можно говорить о
различных видах эффективности управленческих решений:
Организационная эффективность
управленческих решений - это результат достижения организационных целей за счет
меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Выражением
организационной эффективности (организационным результатом) управленческого
решения может быть:
− для человека - изменение
рабочих функций, улучшение условий труда, соблюдение правил техники безопасности
и т.п.;
− для компании - оптимизация
организационной структуры, перераспределение рабочих функций, совершенствование
системы стимулирования и оплаты труда, сокращение численности персонала и др. В
результате может быть создан новый отдел, система стимулирования, группа
успешных организаторов производства или управления, новые правила и инструкции
и др.
Экономическая эффективность
управленческих решений - это соотношение стоимости прибавочного продукта,
полученного за счет реализации конкретного управленческого решения, и затрат на
его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде
прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность
связана с реализацией всех потребностей человека и компании.
Социальная эффективность
управленческих решений рассматривается как результат достижения социальных
целей для большего количества работников и компании, за более короткое время,
меньшим числом работников. Данная эффективность может выражаться в следующем:
− для человека - возможность
участия в творческом труде, возможность общения, самовыражения и
самопроявления;
− для компании - степень
удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги,
снижение текучести кадров, обеспечение стабильности, развитие организационной
культуры. Результатом может быть хороший социально - психологический климат в
подразделениях, взаимопомощь, позитивные неформальные отношения.
Технологическая эффективность
управленческих решений - это результат достижения отраслевого, национального
или мирового технического и технологического уровня производства за более
короткое время или с меньшими финансовыми затратами. Выражением этой
эффективности может быть:
− для человека - снижение
трудоемкости, монотонности, напряженности труда, повышение его
интеллектуального содержания;
− для компании - внедрение
современной высокопроизводительной техники и технологии, повышение
производительности труда, качества товаров и услуг. В результате могут быть
внедрены современные приемы творческого труда, повышены конкурентоспособность
продукции, профессионализм персонала.
Правовая эффективность
управленческих решений оценивается степенью достижения правовых целей
организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с
меньшими финансовыми затратами. Эффективность выражается в следующих факторах:
− для человека - обеспечение
безопасности, организации и порядка, правовая защищенность от административного
произвола;
− для компании - обеспечение
законности, безопасности и стабильности работы, положительных результатов во
взаимоотношениях с государственными органами и партнерами. Результатом может
быть работа в правовом поле, уменьшение штрафных санкций за правовые нарушения
и т.п.
Экологическая эффективность
управленческих решений - это результат достижения экологических целей
организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или
с меньшими финансовыми затратами. Она выражается в следующем:
− для человека - обеспечение
безопасности, охраны здоровья, санитарных норм условий труда (уровень шума,
вибрации, радиоактивности);
− для компании - снижение
вредных воздействий на окружающую среду, повышение экологической безопасности
продукции. Результатом может быть производство экологически чистой продукции, благоприятные
для человека условия труда, экологически безопасное производство.
При оценке
эффективности управленческих решений применяются различные подходы, можно:
считать
эффективность разработки и эффективность реализации решения;
рассчитывать
раздельно экономическую и социальную эффективность;
эффективность
управленческих решений считать как ресурсную результативность;
рассчитывать по
каждому решению организационную, экономическую, социальную, технологическую,
психологическую, правовую, экономическую, этическую, политическую эффективность
как факт достижения соответствующих целей.
Эффективность управленческого
решения в данной курсовой работе целесообразно оценить с помощью метода
экспертных оценок по критериям, которые соответствуют видам эффективности и
имитационным моделированием.
Таким образом, при рассмотрении
теории по разработке и принятию управленческих решений было обнаружено, что все
управленческие решения делятся на две большие группы: качественные и
количественные. Существуют определенные технологии принятия управленческих
решений, которые имеют схожие черты. Многие авторы упоминали, что
управленческое решение должно быть направленным на достижение поставленной
цели, с минимумом затрат. Так же необходимо оценивать эффективность и качество
управленческих решений, так как только эффективное и качественное решение
способствует процветанию предприятия.
3. Принятие
управленческого решения по улучшению организации труда ОАО «ИПК «Приамурье»
3.1 Разработка
альтернативных вариантов и выбор оптимального управленческого решения
С помощью системного анализа была
выявлена проблема низкого уровня организации труда на предприятии ОАО «ИПК
«Приамурье». Для улучшения организации труда предложен ряд альтернативных
управленческих решений, проанализировав которые необходимо выбрать оптимальный
вариант управленческого решения.
Для более точного принятия решения
анализ альтернатив необходимо провести несколькими методами, затем сопоставить
полученные результаты и принять оптимальное управленческое решение. Первый
метод для осуществления выбора - метод дерева целей. Для этого необходимо
рассмотреть альтернативы. Альтернатива бездействия исключена, так как она не
может решить данную проблему.
А - Совершенствование должностных
инструкций
Б - Совершенствование информационного
обеспечения
В-Совершенствование делегирования
полномочий
Далее построим дерево решений,
охватывающее все возможные варианты развития событий (рисунок 3).
Построенное дерево решений позволяет
определить, какая альтернатива является оптимальным решением. Для этого
рассчитаны математические ожидания повышения качества управленческих решений
для каждой альтернативы (в баллах)
Рисунок 3 - Дерево решений
Из полученных данных наилучшей
альтернативой по улучшению организации труда будет совершенствование
должностных инструкций, так как математическое ожидание повышения качества
управленческих решений альтернативы А наибольшее и составляет 1,18 балла
Принимать решения, основываясь на
результатах одной методики выбора решений нельзя, так как она не учитывает все
факторы, влияющие на принятие решений. Поэтому воспользуемся методом взвешенных
критериев.
Разработаем критерии оценки
предложенных альтернатив и оценим эти альтернативы с помощью данных критериев.
Весомым критерием выбора является
повышение качества управленческих решений на 25%.
Следующим критерием выступает риск
сопротивления работников инновациям, так как он может грозить снижением
организационного порядка на предприятия.
Другой важный критерий - минимальные
затраты рабочего времени и средств. Он выражается в том, что предприятие не
должно понести больших затрат.
Удовлетворенность результатом
руководителей фирмы и работников, сможет в какой-то степени улучшить
организацию труда.
Необходимо взять 1 год на время по
достижению результатов, для того, чтобы показать реально ли достигнуть
улучшения организации труда на примере ОАО «ИПК «Приамурье».
В таблице 9 представлены оценки
каждой альтернативы по системе критериев. При этом каждому критерию заранее был
присвоен свой вес: 0 - критерий не имеет значения, 1 - критерий очень важен.
Оценки альтернативным вариантам выставлены по шкале от 0 до 5, причем 0 -
альтернатива не отвечает критерию, 5 - альтернатива полностью отвечает
критерию.
Таблица 9 - Оценки альтернативных
вариантов
|
№
|
Критерии
|
Оценки альтернативных
вариантов
|
|
Наименование критерия
|
Вес критерия
|
Совершенствование
информационного обеспечения
|
Совершенствование
должностных инструкций
|
Совершенствование
делегирования полномочий
|
|
11
|
Повышение качества
управленческих решений на 25%.
|
1
|
4/4
|
5/5
|
3/3
|
|
22
|
Риск сопротивления работников
инновациям
|
0,9
|
4/3,6
|
3/2,7
|
3/2,7
|
|
33
|
Минимальные затраты
|
0,7
|
2/1,4
|
3/2,1
|
4/2,8
|
|
44
|
Время по достижению
результатов не более 1 года
|
0,6
|
3/1,8
|
5/3
|
3/1,8
|
|
Сумма
|
|
13/10,8
|
16/12,8
|
13/10,3
|
По критерию повышения качества
управленческих решений на 25%, совершенствованию должностных инструкций
присвоен наибольший балл.
По критерию риска сопротивления
работников инновациям вариант совершенствования информационного обеспечения
оценивается максимальным баллом, так как в этом случае риск минимален. Более
вероятно появление риска при совершенствовании делегирований полномочий и
совершенствовании должностных инструкций, поэтому данные варианты получили 3
балла.
По критерию минимальных затрат
вариант совершенствования информационного обеспечения оценивается в 2 балла,
так как требует значительных денежных вложений.
Достигнуть результатов в течение 1
года вероятнее всего можно при совершенствовании должностных инструкций.
Исходя из данных расчетов, можно
сделать вывод, что из предложенных вариантов решения проблемы совершенствования
организации труда по методу взвешенных критериев наилучшим является вариант А -
Совершенствование должностных инструкций.
Таким образом, мы произвели выбор
оптимального решения двумя методами, и убедились, что выбор сделан верно. Выбран
наиболее эффективный и менее затратный вариант. Применяя различные методы
принятия оптимального решения, мы можем оценить предложенные альтернативы с
разных аспектов и принять наиболее приемлемую для данного предприятия.
Следовательно, далее разработаем
механизм реализации данного управленческого решения и выявим экономический
эффект от принятия данного решения
.2 Механизм реализации
выбранного управленческого решения
После того, как были
проанализированы альтернативы совершенствования организации труда и выбрано
конкретное решение (совершенствование должностных инструкций), необходимо
провести сетевое моделирование процесса реализации данного управленческого
решения.
Для реализации данного
управленческого решения необходимо определить следующие составляющие: перечень
проводимых мероприятий, срок реализации, ответственные лица.
Порядок, сроки выполнения процесса
совершенствования должностных инструкций представлены в следующей таблице 10.
Таблица 10 - Порядок и сроки
выполнения процесса совершенствования должностных инструкций
|
Операция
|
Описание операции
|
Предшествующая
операция
|
Время выполнения, дней
|
|
А
|
Предварительный сбор
информации
|
-
|
5
|
|
B
|
Сопоставление
должностных инструкций с более совершенными инструкциями
|
-
|
2
|
|
C
|
Отбор работников для
которых будут изменены инструкции
|
A, B
|
2
|
|
D
|
Разработка проекта
должностных инструкций
|
C
|
4
|
|
E
|
Согласование проекта
должностных инструкций
|
D
|
2
|
|
F
|
Доработка должностных
инструкций
|
E
|
2
|
|
G
|
Утверждение
должностных инструкций
|
F
|
1
|
|
H
|
Ознакомление
работников с утвержденными должностными инструкциями
|
G
|
1
|
Особое внимание при организации
реализации управленческого решения должно уделяться делегированию полномочий и
распределению ответственности по реализации управленческого решения.
Так как лицом, принимающим решение,
является исполнительный директор, то основная ответственность лежит именно на
нем. Исполнительный директор в результате разработки управленческого решения
делегирует полномочия руководителям всех отделов, при этом наибольшая
ответственность возлагается на отдел кадров.
Руководители всех отделов собирают
необходимую информацию и передают ее в отдел кадров, где продолжается
дальнейшая работа
Таким образом, разделение полномочий
и ответственности, свидетельствует о неравномерности ответственности. Несмотря
на то, что работа руководителей отделов по сбору информации достаточно важна,
основная ответственность возлагается на отдел кадров, так как им предстоит
выполнить большую часть работы, также ответственность возлагается на
исполнительного директора, так как он является лицом принимающим решение.
Далее был построен сетевой граф
выполнения работ по совершенствованию должностных инструкций на основе данных о
порядке и срокам выполнения работ, который представлен на рисунке 4. Также
рассчитаны ранние и поздние сроки начала и завершения работ.
|
0
|
5
|
|
|
А
|
5
|
|
|
0
|
5
|
|
|
5
|
7
|
|
7
|
11
|
|
11
|
13
|
|
13
|
15
|
|
15
|
16
|
|
16
|
17
|
|
|
|
С
|
2
|
|
D
|
4
|
|
E
|
2
|
|
F
|
2
|
|
G
|
1
|
|
H
|
1
|
|
|
|
5
|
7
|
|
7
|
11
|
|
11
|
13
|
|
13
|
15
|
|
15
|
16
|
|
16
|
17
|
|
|
0
|
2
|
|
|
|
В
|
2
|
|
|
|
3
|
5
|
|
|
Рисунок 4 - Сетевой граф
В представленном сетевом граф
выделен критический путь, который проходит через операции A, C, D, E, F, G, H. Данные операции не имеют резерва
времени и должны выполняться в первую очередь. Таким образом, длительность
процесса совершенствования должностных инструкций составит 17 дней.
На практике сроки выполнения операций
обычно являются довольно неопределенными. При выполнении операций возможны
трудности или задержки. Для оценки такого риска как невыполнение работ в срок и
определения оптимального времени на выполнение данных операций рассмотрим
операции, которые подвержены неопределенности, зададим оптимистическое (а) и
пессимистическое (b) время их выполнения, рассчитаем наиболее вероятное ожидаемое
время. Для критических операций рассчитаем дисперсию. Расчетные данные
представлены в таблице 11.
Таблица 11 - Характеристика
неопределенных операций
|
Операция
|
Оптимистическое время
операции (а), дней
|
Пессимистическое время
операции (b), дней
|
Ожидаемое время
операции (t), дней t=(a+4m+b)/6
|
Дисперсия 
|
|
A
|
3
|
7
|
5
|
25
|
|
C
|
1
|
3
|
2
|
4
|
|
D
|
2
|
5
|
3,8
|
14,44
|
|
Е
|
1
|
4
|
2,2
|
4,84
|
|
F
|
1
|
3
|
2
|
4
|
|
G
|
0,5
|
4
|
1,4
|
1,96
|
|
H
|
2
|
1,08
|
1,1664
|
Показатель дисперсии характеризует
степень разброса возможных значений продолжительности выполнения операций. Продолжительность
работ по графику составляет 17 дней. Далее необходимо рассчитать вероятность
отклонения по таблице нормального распределения и определить величину риска
(таблица 12).
Таблица 12 - Расчет оптимального
срока выполнения операций
|
 ,
дней
|
|
|
Риски, %
|
|
17
|
0
|
0,5
|
50
|
|
18
|
0,14
|
0,44
|
44
|
|
19
|
0,27
|
0,39
|
39
|
|
20
|
0,41
|
0,34
|
34
|
|
21
|
0,54
|
0,29
|
29
|
|
22
|
0,68
|
0,25
|
25
|
|
23
|
0,81
|
0,21
|
21
|
|
24
|
0,95
|
0,17
|
17
|
|
25
|
1,08
|
0,14
|
14
|
|
26
|
1,22
|
0,11
|
11
|
|
27
|
1,35
|
0,09
|
9
|
|
28
|
1,49
|
0,07
|
7
|
|
29
|
1,62
|
0,05
|
5
|
|
30
|
1,76
|
0,04
|
4
|
Построим график рисков, который
представлен на рисунке 5.
Рисунок 5 - График рисков
Анализ данных, полученных с помощью
сетевого планирования, свидетельствует о том, что оптимальный срок реализации
управленческого решения по совершенствованию должностных инструкций составляет 24
дня с риском 17%.
Реализация управленческого решения
по совершенствованию должностных инструкций закрепляется документально:
должностная инструкция утверждается руководителем предприятия или специально
издаваемым документом (приказом или распоряжением). При утверждении документа
должностным лицом гриф утверждения документа должен состоять из слова
«Утверждаю» (без кавычек), наименования должности лица, утверждающего документ,
его подписи, инициалов, фамилии и даты утверждения.
Контроль реализации управленческого
решения в полной мере возложен на исполнительного директора, так как он
является ответственным за принятие данного решения. Контроль заключается в
еженедельной проверке отчетов ответственных лиц, а также непосредственным
наблюдении за рабочим процессом во время выполнения ими своих обязанностей и в
постоянном мониторинге основных показателей деятельности предприятия.
Требования должностной инструкции являются обязательными для работника с
момента его ознакомления с инструкцией под расписку и до перемещения на другую
должность или увольнения, о чем делается запись в соответствующей графе листа
ознакомления.
Таким образом, на основе полученных
данных можно дать некоторые рекомендации лицу, принимающему решение: установить
срок реализации управленческого решения совершенствованию должностных
инструкций 24 дня с риском 17%.
Принимаемое управленческое решение
спроектировано в будущее, поэтому существуют риски. Риск - это потенциально
существующие потери ресурсов или неполучения доходов, связанная с конкретной
альтернативой решения. Риски и управление неразрывно связаны между собой.
Специалист не в состоянии устранить его полностью, но путем выявления сферы
повышенного риска, его количественного измерения, он должен владеть ситуацией и
управлять риском. При принятии управленческого решения по совершенствованию
должностных инструкций существуют производственные, финансовые, имущественные и
организационные риски. Произведем оценку рисков по четырехбалльной шкале с
помощью метода экспертных оценок. Результаты оценки представлены в таблице 13.
Таблица 13 - Оценка рисков
экспертным методом
|
Эксперт
|
Риск
|
|
Производственный
|
Организационный
|
Финансовый
|
Имущественный
|
Временной
|
|
Коммерческий директор
|
2
|
4
|
2
|
1
|
3
|
|
Главный бухгалтер
|
1
|
3
|
3
|
2
|
1
|
|
Генеральный директор
|
2
|
2
|
2
|
1
|
1
|
|
Начальник отдела
кадров
|
3
|
2
|
3
|
1
|
2
|
|
Сумма баллов
|
8
|
11
|
9
|
5
|
7
|
Наглядно оценка рисков представлена
на рисунке 6.
Проанализировав данные, с помощью
метода экспертных оценок, видно, что организационные и финансовые риски
являются самыми большими, так как принимаемое решение связано с процессом труда
и влияет на прибыль предприятия. Мнение экспертов является согласованным, так
как коэффициент конкордации равен 0,7. Чтобы уменьшить риски необходимо
провести необходимые мероприятия, т.е. создание эффективной системы оценки и
контроля принимаемых решений, а также выделение средств и формирование
специальных резервов для страхования рисков и покрытия возможных потерь.
Рисунок 6 - Роза рисков
Например, жесткая система контроля на
предприятии предусматривает риски и снижает их, так как повышает качество
работы персонала, что влечет за собой повышение прибыли предприятия.
Реализация управленческого решения
по совершенствованию должностных инструкций закрепляется документально: должностная
инструкция оформляется приказом руководителя предприятия. Пример должностной
инструкции представлен в Приложении В
Так как ЛПР является исполнительный
директор, на него также возложены мероприятия по контролю над реализацией
принятого управленческого решения. Ответственные лица должны еженедельно
представлять отчеты, должен проводиться ежедневный мониторинг организационного
процесса работы предприятия, а также контролироваться основные показатели
экономической деятельности предприятия.
Таким образом, на основе полученных
данных можно дать некоторые рекомендации лицу, принимающему решение:
реализовать решение раньше срока не представляется возможным, поэтому
оптимальный срок реализации управленческого решения по совершенствованию
должностных инструкций составляет 24 дня с риском 17%.
.3 Оценка качества и
ожидаемой эффективности принимаемого решения
Повышение эффективности управления
практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех
уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент
управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле
выполнения решений заключается деятельность как отдельных менеджеров, так и
аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности
управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем
управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются
такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на
эффективность управленческих решений. Прежде всего, рассмотрим понятие
«эффективность управленческого решения»
Эффективность - характеристика
степени достижения поставленной цели. Эффективность управленческих решений
определяется, действием множества факторов технического, организационного,
экономического и социально-психологического характера, влияние которых
неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации
решений.
Эффективность управленческого
решения в данной курсовой работе целесообразно оценить с помощью метода
экспертных оценок по критериям, которые соответствуют видам эффективности.
Эксперту, т.е. исполнительному директору, предложено оценить четыре элемента
эффективности до и после реализации управленческого решения (таблица 14).
Анализ таблицы свидетельствует о
том, что произошло повышение эффективности деятельности предприятия благодаря
принятому управленческому решению. Реализация данного решения имеет высокую
экономическую и организационную эффективность, так же повысилась информационная
и социально - психологическая эффективность.
Организационная эффективность
обеспечивается возникновением стабильности и порядка в работе за счет появления
документа, регламентирующего и контролирующего работу персонала.
Таблица 14 - Оценка эффективности
управленческого решения
|
Критерий
|
Эффективность
|
|
Очень низкая
|
Низкая
|
Средняя
|
Высокая
|
Очень высокая
|
|
Базовое состояние
|
|
Организационная
эффективность
|
|
+
|
|
|
|
|
Экономическая
Эффективность
|
|
|
+
|
|
|
|
Информационная
Эффективность
|
|
|
+
|
|
|
|
Социально-психологическая
эффективность
|
|
+
|
|
|
|
|
Критерий
|
Эффективность
|
|
Очень низкая
|
Низкая
|
Средняя
|
Высокая
|
Очень высокая
|
|
Ожидаемое состояние
(после реализации управленческого решения)
|
|
Организационная
эффективность
|
|
|
|
+
|
|
|
Экономическая
Эффективность
|
|
|
|
+
|
|
|
Информационная
Эффективность
|
|
|
+
|
|
|
|
Социально-психологическая
эффективность
|
|
|
+
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Экономическая эффективность возросла
благодаря снижению количества ошибок в работе персонала.
Информационная эффективность
обеспечивается увеличением производительности труда административно-управленческого
аппарата, так как сократилась скорость обработки данных.
Социально-психологическая
эффективность обеспечивается улучшением атмосферы в коллективе, снижением
психологической нагрузки на персонал со стороны руководства.
Для оценки эффективности управленческого
решения необходимо повторно провести имитационное моделирование нового
состояния системы после внедрения принятого управленческого решения.
Для этого на основе интуиции были
введены новые вероятности соответствия прогнозируемому состоянию ситуации для
существующей имитационной модели. Результаты представлены в таблице 15.
Таблица 15 - Данные для проведения
имитационного моделирования
|
Переменная Х2
(доступ к документу 1)
|
|
Дискретное значение
|
Вероятность
|
Кумулятивная
вероятность
|
Случайные числа
|
|
Да
|
0,7
|
0,7
|
0-69
|
|
Нет
|
0,3
|
1
|
70-99
|
|
Переменная Х3
(доступ к документу 2)
|
|
Да
|
0,7
|
0,7
|
0-69
|
|
Нет
|
0,3
|
1
|
70-99
|
|
Переменная Х1 (система
контроля и координации)
|
|
Высокое
|
0,5
|
0,5
|
0-49
|
|
Среднее
|
0,4
|
0,9
|
50-89
|
|
Низкое
|
0,1
|
1
|
90-99
|
Далее проведем моделирование уровня
организации труда ОАО «ИПК «Приамурье», используя данные таблицы 15. Результаты
моделирования приведены в таблице 16.
Таблица 16 - Имитационное
моделирование
|
Наименование
подразделения
|
Система контроля и
координации
|
Доступ к документу 1
|
Доступ к документу 2
|
Оценка уровня
организации труда (в баллах)
|
|
Х1
|
Случайные числа
|
Х2
|
Случайные числа
|
Х3
|
|
|
1 Бухгалтерия
|
Низкая
|
08
|
Да
|
36
|
Да
|
2
|
|
2Производственная
группа
|
Высокая
|
03
|
Да
|
97
|
Нет
|
4
|
|
3 Коммерческая группа
|
Высокая
|
72
|
Нет
|
79
|
Нет
|
3
|
|
4 Отдел сбыта
|
Средняя
|
53
|
Да
|
34
|
Да
|
4
|
|
5Юридический отдел
|
Высокая
|
61
|
Да
|
10
|
Да
|
5
|
|
6Склад бумаги и
картона
|
Низкая
|
76
|
Нет
|
11
|
Да
|
1
|
|
7 Группа по обслужив.
здания
|
Средняя
|
23
|
Да
|
94
|
Нет
|
3
|
|
8 Склад готовой
продукции
|
Средняя
|
85
|
Нет
|
46
|
Да
|
3
|
|
9 Экономическая группа
|
Высокая
|
29
|
Да
|
91
|
Нет
|
4
|
|
10 Печатно - переплетный
цех
|
Высокая
|
42
|
Да
|
94
|
Нет
|
4
|
|
Средний бал
|
3,3
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Построенная имитационная модель
позволяет сделать вывод, что уровень организации труда на предприятии улучшился
и составил 3,3 баллов из возможных 5 после принятия выбранного управленческого
решения. Уровень организации повысился с 38 (до внедрения управленческого
решения) до 66% (после внедрения). Таким образом, управленческое решение можно
считать эффективным.
Качество управленческого решения -
это степень его соответствия внутренним требованиям и стандартам.
Оценка качества принятого решения
производится в зависимости от степени соответствия технологии разработки
управленческого решения. Разработка управленческого решения совершена в
соответствии с технологией.
Управленческое решение можно считать
качественным и эффективным, если оно соответствует определенным требованиям.
Анализ принятого управленческого решения по соответствующим критериям
представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Анализ качества
управленческого решения с помощью установленных требований
|
Критерий
|
Характеристика
соответствия принятого управленческого решения критериям
|
|
Соответствие цели
|
Решение о совершен.
документ. направлено на достижение поставленной цели, а именно ведет к
совершенств. организации труда
|
|
Своевременность
|
Выбранная альтернатива
способствует решению проблемы в настоящем времени, а первые результаты от
реализации данного управленч. решения будут заметны уже через год
|
|
Научная обоснованность
|
Принятое управленч.
решение является научно обоснованным, поскольку разработке управленч. решения
предшествовал системный анализ сложившейся ситуации. Кроме того, выбор
оптимального управленч. решения проходил с использ. системы взвешенных
критериев и построения дерева решений
|
|
Продолжение таблицы 17
|
|
1
|
2
|
|
Компетентность лица,
принимающего решение
|
Лицом, принимающим
решение является исполнительный директор предприятия
|
|
Сопоставимость
результатов альтернативных вариантов
|
На этапе выбора
наиболее оптимального варианта действий были спрогнозированы и оценены
результаты от реализации каждой альтернативы. Разработанные альтернативные
варианты являются сопоставимыми.
|
Так как управленческое решение
соответствует установленным требованиям, то можно считать его качественным.
Также качество управленческого решения можно оценить с помощью метода контрольных
вопросов. Для этого нужно ответить на ряд вопросов (таблица 18).
Таблица 18 - Оценка качества
принятого управленческого решения
|
Контрольный вопрос
|
Ответ
|
|
Сформулирована ли
цель?
|
Да, цель
сформулирована. Целью принятия решения в данной ситуации является
совершенствование организации труда
|
|
Соответствует ли
поставленная цель основным требованиям?
|
Да, поскольку цель
является достижимой, измеримой и конкретной, кроме этого, также соблюден
временной критерий
|
|
Выявлена ли конкретная
проблема?
|
Да, выявлена. Проблема
состоит в низкой организации труда на предприятии.
|
|
Требует ли данная
проблема немедленного решения?
|
Да, т.к. низкая
организация труда приводит к замедлению процессов труда, вследствие чего
предприятие несет убытки
|
|
Кто является лицом,
принимающим решение?
|
Управленческое решение
является индивидуальным, поэтому ответственность за его реализацию лежит на
исполнительном директоре.
|
|
Достаточно ли собрано
информации для решения данной проблемы?
|
Да, для решения
проблемы была собрана вся доступная информация в нужном объеме
|
|
Разработаны ли
альтернативы?
|
Да, в курсовой работе
были разработаны несколько альтернатив: - Совершенствование должностных
инструкций - Совершенствование информационного обеспечения -
Совершенствование делегирования полномочий
|
|
Разработаны ли
критерии выбора оптимального управленческого решения?
|
Да, система критериев
включает в себя: - Повышение качества управленческих решений на 25%. - Риск
сопротивления работников инновациям - Минимальные затраты - Время по
достижению результатов не более 1 года
|
|
Имеет ли место
делегирование полномочий?
|
Распределение
обязанностей участников проекта следующее: основная ответственность
возлагается на исполнительного директора, затем значительная ответственность
возлагается на отдел кадров. Руководителям отделов так же были делегированы
определенные полномочия
|
|
Предусмотрен ли
контроль над выполнением управленческого решения?
|
Да, контроль над
реализацией управленческого решения осуществляется на протяжении всего
процесса выполнения. Контрольные точки совпадают с окончанием воплощения в
жизнь каждого мероприятия, представленного в плане
|
|
Произведена ли оценка
эффективности и качества управленческого решения?
|
Да, оценка качества
произведена на основе метода контрольных вопросов и с использованием системы
требований, предъявляемых к качеству управленческого решения. А оценка
эффективности была проведена с помощью метода экспертных оценок и
имитационного моделирования
|
|
Можно ли достичь
желаемого результата, не внедряя предложенное управленческое решение?
|
Без внедрения
управленческого решения достижение результата является вероятным. Достичь
желаемый результат возможно, но с приложением больших усилий.
|
Можно сделать вывод, что выбранное
управленческое решение разработано качественно, и, соответственно, может быть
эффективно реализовано.
Таким образом, после разработки
альтернативных вариантов совершенствования организации труда и выбора
оптимального (совершенствование документации) был разработан механизм
реализации данного решения. Совершенствование документации приведет к
увеличению эффективности работы предприятия, что и показало имитационное
моделирование. Данное решение является качественным, так как соответствует
установленным требованиям. Также качество принимаемого решения было
подтверждено с помощью метода контрольных вопросов.
Заключение
Решения - это основные операции,
проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны
«перерешать» своих конкурентов по крайней мере в следующих 3 аспектах: они
принимают более правильные, оправданные решения; они принимают решения быстрее;
и они более успешно реализуют принятые решения». Нет никаких сомнений в том,
что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой
менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне.
Поэтому было проанализировано
исходное состояние системы организации труда ОАО «ИПК «Приамурье» и выявлено,
что уровень организации труда на предприятии является низким и требует
совершенствования. Для этого нужно принять управленческое решения.
В теоретической части курсовой
работы были рассмотрены процесс и методы принятия управленческого решения, а
так же подходы к оценке качества и эффективности.
В практической части данной курсовой
работы в ходе проведения системного анализа уровня организации труда ОАО «ИПК
«Приамурье» было выявлено несколько важных факторов, которые негативно влияют
на деятельность предприятия: система контроля и координации, полнота и
доступность документации (информации). Повышение уровня организации труда
приведет к повышению эффективности работы персонала, что благоприятно повлияет
на деятельность предприятия». Для улучшения организации труда предложен ряд
альтернативных управленческих решений. Далее был произведен выбор оптимального
решения двумя методами: методом дерева решений и методом взвешенных критериев,
в результате чего было выбрано наиболее эффективное и менее затратное решение -
совершенствование должностных инструкций.
Оптимальный срок реализации
управленческого решения по совершенствованию должностных инструкций составляет
24 дня с риском 17%.
Далее была оценена эффективность
управленческого решения с помощью метода экспертных оценок и метода
имитационного моделирования, в результате чего было выявлено, что эффективность
повысилась на 28%.
Качество управленческого решения
было проанализировано с помощью установленных требований и метода контрольных
вопросов, в ходе чего установлено, что решение разработано качественно.
Таким образом, было принято
качественное и эффективное управленческое решение по совершенствованию
организации труда, в результате чего повысится эффективность работы
предприятия.
Библиографический список
1 Антонов, А.В.
Системный анализ: Учебник / А.В. Антонов. - М.: Высшая школа, 2008. - 456 с.
2 Балдин, К.В.
Управленческие решения: Учебное пособие / К.В. Балдин. - М.: Дашков и Ко, 2012.
- 496 с.
Бирман, Л.А.
Управленческие решения: Учебное пособие / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2008. - 208
с.
Васильева, Л.Н.
Моделирование микроэкономических процессов и систем: Учебник / Л.Н. Васильева,
Е. А Деева. - М.: КНОРУС, 2009. - 400 с.
Ивасенко, А.Г.
Разработка управленческих решений: Учебное пособие / А.Г. Ивасенко, Я.И.
Никонова. - М.: КНОРУС, 2011. - 168 с.
Карпова, С.В.
Управленческие решения: Учебное пособие / С.В. Карпова. - М.: Юрайт, 2012. -
400 с.
Литвак, Б.Г.
Управленческие решения: Учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2006. - 392 с.
Ломакин, Л.Л.
Управленческие решения: Учебное пособие / Л.Л. Ломакин. - М.: Форум, 2009. -
176 с.
Лукичева, Л.И.
Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л,
2011. - 384 с.
Рыбакова, Л.В.
Конспект лекций по курсу «Управленческие решения» / Л.В. Рыбакова. -
Благовещенск, 2007. - 65 с.
Смирнов, Э.А.
Управленческие решения: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М: РИОР, 2008. - 128
с.
Фатхутдинов,
Р.А. Разработка управленческого решения: Учебник / Р.А. Фатхутдинов. - М.:
ИНФРА-М, 2009. - 352 с.