Принципы управления предприятием
Введение
Организационная деятельность по своим целям и сущности вынуждена все время связывать и собирать разнородные образования, соотносить разноуровневые элементы и единицы деятельности: акты и ситуации деятельности, знаки, понятия, термины, цели и средства деятельности человека с его ориентациями, пользоваться личными знаниями и способностями, установками и ориентациями, группы и коллективы разного типа, институты, места, статусы, отношения и взаимоотношения.
Тема данной работы - организационно-управленческий анализ организации. Курсовой проект направлен на исследование системы управления организацией в ее текущем состоянии исходя из понимания того, что система управления - это совокупность социальных и технических объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и организационной культуры.
Предмет исследования данной работы организационно-управленческий анализ.
В соответствии с вышеуказанным цель настоящей работы - рассмотрение и проведение анализа различных типов организационных структур.
Достижение указанной цели осуществляется с помощью решения комплекса задач, из которых можно выделить следующие:
определение факторов, влияющих на организационную структуру;
определение принципов построения организационной структуры;
проведение анализа построения данной структуры на практике.
Теоретическая значимость данной работы заключается в том, что на основе изученной литературы, периодической печати собран материал для углубленного осмысления роли организационной структуры в системе управления.
1. Теоретические основы организационно-управленческого анализа организаций
.1 Понятие, основные элементы миссии и целей организации
Миссия придает фирме оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится.
Миссия определяет сферу деятельности фирмы, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. «Миссия фирмы определяет ее роль и главную функцию в перспективе, ориентированной на потребителя». Формулировать миссию своей фирмы надо не в технических терминах, а в общих понятиях, т.е. в терминах «решения», устраивающего покупателя.
В идеале миссия должна быть сформулирована в терминах, достаточно конкретных, чтобы дать практические указания, и в то же время достаточно широких, чтобы стимулировала творческий подход, например в отношении возможностей расширения производимого ассортимента или диверсификации в смежные товарные области.
Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия является комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности организации, выражая таким образом суть того успеха, которого должна добиться организация. Миссия дает общее направление деятельности организации.
В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации.
В узком понимании миссия - это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Значение миссии проявляется в следующем:
) миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет фирма, к чему она стремится, какие средства готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п. Кроме того, она способствует формированию или закреплению определенного имиджа фирмы в представлении субъектов внешней среды;
) миссия способствует единению внутри фирмы и созданию корпоративного духа.
) миссия создает возможность для более действенного управления организацией.
Из всего сказанного можно выделить, что миссия фирмы предназначена для решения следующих основных задач:
представить в явном виде то, для чего существует фирма, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;
определить, чем данная фирма отличается от других фирм, действующих на том же рынке;
создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых на фирме;
согласовать интересы всех лиц, связанных с фирмой (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);
способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.
Миссия должна включать в себя следующие основные пункты:
Определение области конкуренции. Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в одной географической нише.
Стратегическое намерение или видение. Стратегическое видение фирмы предполагает определение таре ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: «Мы стремимся…» Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
Компетентность персонала и конкурентные преимущества. Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает персонал фирмы и которые позволяют предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
Основные заинтересованные группы. Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.
Кроме того, при расширенной формулировке миссии можно рассматривать:
перечень основных видов деятельности;
основные конкурентные преимущества, которые планируется достичь;
основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.
Миссия может быть сформулирована как в одной фразе, так и в многостраничном программном заявлении руководства фирмы, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики фирмы. В широком смысле слова миссия как философия и предназначение фирмы, как смысл ее существования, формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в процессе обычных коммуникаций. Сокращенный и расширенный варианты могут использоваться для различных целей - как представительский документ для включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ и т.п. Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и в какие сроки следует делать фирме. Она задает основные направления движения фирмы и отношение ее к процессам и явлениям, протекающим внутри и вовне.
Важной составляющей миссии являются принципы работы организации, которые разделяют сотрудники. Миссия используется не только для последующей разработки целей, но и для формирования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована, и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управленческих решений.
Факторы, учитываемые при выработке миссии:
история фирмы;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние внешней и внутренней среды фирмы;
ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
отличительные особенности, которыми обладает фирма»
Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию фирмы. Это может свидетельствовать о том, что фирма не сбалансирована, т.е. не существует единых целей внутри фирмы, интересы различных групп вступают в противоречие между собой и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях.
Если руководство компании серьезно заинтересовано в правильном формировании миссии, нужно преодолеть возникающие трудности, подойдя творчески к процессу ее создания.
Цели организации
Определение конкретных целей помогает перейти от обшей формулировки миссии к отдельным видам работы, с помощью которых фирма может добиться успеха. Определению целей предшествует не только выбор миссии, но и, как правило, формулировка принципов деятельности фирмы. Именно в это время определяется суть рыночной ориентации фирмы и закладывается база взаимоотношений с партнерами, включая конкурентов.
Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата. Можно привести и философский эквивалент того же понимания: «Цель есть… субъективное понятие как существенное стремление и влечение положить себя вовне», а также кибернетический вариант определения цели: «Утверждение, что система стремится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым заданным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая термином «цель».
Цель выступает как единство мотивов, средств и результатов.
Это значит:
цель есть определенный мотив (потребность). Цель так относится к мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к самовыражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель может удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность может удовлетворяться через разные цели;
цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условиями, возможностями), т.е. при оценке способов удовлетворения соответствующей потребности;
понятие «цель» не тождественно понятию «результат», ибо взаимодействие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая цель способна быть только частью результата; важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограничен «встроенными» мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние окружающей среды, побочные цели и т.п.). Поэтому целеполагание не есть лишь дело свободы, воли субъект.
Цели организации - конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности. Сложные, но достижимые цели помогают организации защититься от успокоенности, колебаний, внутрифирменного беспорядка, быть постоянно конкурентоспособной.
Цель выступает как идеальное описание результата деятельности, стратегия - как средство или способ достижения цели. Аристотель говорил, что не цель бывает предметом решения, а средства к цели.
В зависимости от изменения условий, возможностей, достигнутых результатов цели могут оставаться теми же, корректироваться или меняться. Новые цели появляются также в результате анализа информации, прошлых решений, т.е. на основе заключений, выводов. Рассматриваются новые альтернативы: ведут ли они к достижению цели быстрее, что для этого дополнительно требуется. Если требования новых альтернатив высоки и в ближайшее время не могут быть удовлетворены, то устанавливаются краткосрочные, но достижимые цели. К достижению больших и сложных целей идут постепенно, начиная с тех, которые имеют наибольший приоритет. При этом фиксируют достижение промежуточных целей.
Цели должны устанавливаться не только для фирмы в целом, но и для каждой товарной группы, функционального и обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей становится завершенным только тогда, когда каждый руководитель от исполнительного директора до руководителя самого низшего уровня отвечает за достижение конкретных результатов в своих подотчетных структурных единицах. Постановка целей, как правило, происходит сверху вниз.
Для достижения хозяйствующим субъектом оптимальных результатов развития цели подразделений и отдельных сотрудников должны составлять конкретный вклад в цели фирмы, а не вступать в явный конфликт с целями сотрудников других подразделений.
Цели определяются спецификой объекта управления. Если это коммерческая организация, то они могут заключаться в достижении конкретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собственной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени социальной ответственности данной организации.
Цели, возможности и направления развития фирмы в значительной степени определяются стадией жизненного цикла, в которой оно находится. В теории рынка выделяют обычно шесть таких стадий: рождение, детство, юность, ранняя зрелость, окончательная зрелость, старение. Общий период всех стадий жизненного цикла определяется, например по отношению к торговым предприятиям, примерно в 15-20 лет, после чего фирма прекращает свое существование или возрождается на новой основе и с новым составом владельцев, менеджеров и специалистов.
Для достижения целей необходима конкретизация целевых показателей стратегии менеджмента по периодам ее реализации. На этом этапе формирования стратегии устанавливаются последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках всего перспективного периода. При этом должна быть обеспечена синхронизация во времени всех целевых стратегических показателей с учетом последовательности и комплексности решаемых задач.
'Цели фирмы определяются после получения формулировки миссии, т.е. миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность фирмы соответствовала его миссии, а с другой - «отсекает» часть возможных целей.
Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы.
Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз.
Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы. Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом. Важно определить, какие из возможных характеристик деятельности организации следует Взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
Построение иерархии целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.
Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня. Так, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им.
Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до сведения каждого работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.
Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:
цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства;
упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.
Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать руководству.
Анализ целей организации осуществляется с помощью построения иерархического графа «дерево целей» организации.
Дерево целей строится с соблюдением определенных правил:
необходимость ясности и четкости формулировки каждой цели, не допускающей произвольных толкований;
цели каждого уровня должны быть сопоставимы по своему масштабу и значению;
формулировка целей должна обеспечить возможность количественной или порядковой оценки степени ее достижения;
соблюдение полноты разукрупнения: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, что достижение всех целей нижнего уровня означало бы достижение целей верхнего уровня;
цель вышестоящего уровня не является простой суммой целей нижнего уровня;
цель нижестоящего уровня определяется вышестоящими целями;
.2 Сущность организационной структуры управления
Структура управления - упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.
Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Элементами ОСУ: отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), службы либо органы аппарата управления.
Два направления специализации элементов ОСУ:
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
Линейные связи - представляют собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях.
Функциональные связи - представляют собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и т. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако при таких связях иногда возникают проблемы не согласованности действия отдельных функциональных подразделений
Принципы формирования ОСУ:
. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации.
. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.
При построении схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.
Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть повергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку она обнаруживает слабые места, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.
Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношении внутри организации.
Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации.
Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.
Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то, что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений.
Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.
Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации.
Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений.
При построении графической модели организационной структуры следует придерживаться следующих правил:
а) структурные единицы, стоящие на одном уровне подчиненности, должны быть изображены в модели на одном уровне;
б) если один из отделов разбит на исполнителей, то и все другие отделы также должны быть разбиты на исполнителей;
в) вертикальность схемы не должна нарушаться, то есть, например, в вертикали, посвященной финансовой службе, не должны появляться представители маркетинговой службы;
г) схема должна отражать отношения подчиненности, их должно быть не более трех, а изображающие их линии и символы должны быть описаны и расшифрованы.
.3 Понятие и основные элементы культуры управления
В дополнение к нормам, принятым в обществе, каждая группа людей, в том числе и организация, вырабатывает собственные культурные образцы, которые получили название деловой, или организационной, культуры. Организационная культура не существует сама по себе. Она всегда включена в культурный контекст данного географического региона и общества в целом и испытывает воздействие со стороны национальной культуры. В свою очередь организационная или корпоративная культура влияет на формирование культуры подразделений, рабочих и управленческих команд.
Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура.
Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.
Организационная культуры включает следующие элементы:
) Убеждения - представление работника о том, что является правильным в организации;
) Ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.
) Нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям, как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению.
) Поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими (ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении);
) Психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Ее можно оценить, изучая отношения.
) Организационный климат. Это то общее ощущение, которое создается физической организацией пространства, стилем общения сотрудников между собой и формой поведения сотрудников по отношению к клиентам и другим посторонним лицам.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по «обнаружимости» и «сопротивляемости изменениям».
. Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
Вообще говоря, этот уровень культуры часто находит свое выражение в народном фольклоре по поводу работы. Значительные трудности возникают при организации совместных предприятий, где сотрудниками являются носители мировоззрений, имеющих значительные различия. В таком случае имеется объективная почва для значительных противоречий и конфликтов среди сотрудников организации и необходимы значительные дополнительные усилия для согласования мировоззрений членов такой команды. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей не удастся. Единственное, чего можно достигнуть - это нового уровня взаимопонимания и принятия позиций представителей другой культуры. Если же специальной работы по согласованию мировоззрений не проведено, членам такой команды не остается ничего, кроме опоры на этнические предубеждения.
Мировоззрение почти не наблюдаемо в том смысле, что не каждый человек в состоянии сформулировать основные постулаты, которые приводят в действие его поведение. И чтобы понять мировоззрение подчас требуются многочасовые беседы, в которых человека расспрашивают о мотивах его тех иных поступков.
С мировоззрением работать сложно, его проще учитывать и использовать, не нарушая правил, которые были восприняты членами организации «с младых ногтей». Другие уровни организационной культуры более пластичны и поэтому могут быть развиты и изменены группой консультантов по заказу руководства организации.
. Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации.
В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
. Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
. Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: «Народ должен знать своих героев» и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.
В таком деле важен не столько человек, сколько процесс его превращения в символ, объединяющий сотрудников организации, в некоторую ценность, отличающую данную организацию от многих безликих других.
Хотя организационные культуры могут формироваться по-разному, процесс обычно в той или иной форме включает следующие этапы.
. Основатель привлекает еще одно (или более) ключевое лицо и создает базовую группу, которая разделяет идеи основателя. Таким образом, все члены группы считают, что эти идеи хороши, что над ними можно работать, что ради них можно рисковать и на них следует тратить время, деньги и энергию.
. Базовая группа начинает действовать, чтобы создать организацию, изыскивая необходимые средства, получая патенты и лицензии, регистрируя компанию, определяя ее местоположение, арендуя помещения и так далее.
. В это время к организации присоединяются другие лица, и начинает формироваться ее история.
Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.
Организационная культура выполняет две основные функции:
внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;
внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.
2. Организационно-управленческий анализ организации
.1 Общая характеристика ООО «Ивеко-АМТ»
Совместное российско - итальянское предприятие ООО «Ивеко - АМТ» ранее «Ивеко - УралАЗ создано в апреле 1994 года тремя учредителями, а именно: акционерным обществом «ГАЗПРОМ», акционерным обществом «Уральский автомобильный завод» и итальянским автомобильным концерном IVEKO S.p.A. ФИАТ.
Переименование предприятия - это планомерный этап ребрендинга компании, который обусловлен сменой её собственников. В прошлом году совместное предприятие изменило название автомобилей «Урал-Ивеко» и начало их выпуск под новым брендом «IVECO-AMT». Аббревиатура «АМТ» расшифровывается как Automobile/Miass/Torino. Это название было одобрено итальянскими партнерами, как наилучшим образом определяющее современную деятельность предприятия. В новом названии обозначена выпускаемая продукция, место её производства и неразрывная связь с фирмой «Iveco», штаб-квартира которой расположена в Турине.
ООО «Ивеко-АМТ» производит специальные грузовые автомобили, предназначенные для различных технологий нефтегазовых, лесных, строительных и других. Предприятие относится к отрасли перерабатывающей промышленности.
Организационно - правовая форма и наименование юридического лица: Общество с ограниченной ответственностью «Ивеко-АМТ»;
Юридический и фактический адрес: Челябинская обл., г. Миасс, Предзаводская площадь, 1.
Среднегодовая численность работающих за 2012 год составила 276 человек.
Коллегиальным органом управления предприятия является Общее собрание учредителей. Исполнительный орган управления предприятия - Генеральный директор Новик Владимир Леонидович.
На ООО «Ивеко-АМТ» используется функционально-линейная структура управления.
.2 Анализ миссии и целей организации
Миссия ООО «Ивеко-АМТ» - «Удовлетворять потребности рынка и потребителей». Главная миссия ООО «Ивеко-АМТ» и каждого её сотрудника - повышение удовлетворённости потребителей. На сегодняшний день это положение реализовано тем, что в каждой должностной инструкции приведён список потребителей с перечнем их требований по текущим, будущим потребностям и ожиданиям.
Корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей, то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Ивеко-АМТ».
Назначение миссии выполняет важную коммуникационную роль, как во вне, так и внутри организации. Так, для потребителей, поставщиков, общественности - это информация о том, что представляет собой компания, к чему она стремится, чем руководствуется в своей деятельности.
Во-вторых, корпоративная миссия является основой для выработки целей и стратегий ООО «Ивеко-АМТ», обеспечивая их непротиворечивость.
В-третьих, в миссии отражаются этические, мировоззренческие позиции руководства компании, от которых зависит их отношение к целям общества, выбору средств решения задач.
Таким образом, корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» отражает:
Целевые ориентиры компании:
- повышение благосостояния сотрудников компании;
- создание позитивного образа компании в глазах государства и
общественности.
Миссией ООО «Ивеко-АМТ» - является обеспечение предприятий современным высококачественным оборудованием, и, вместе с тем, увеличение прибыли компании, удовлетворение потребностей сотрудников компании.
.3 Оценка действующей организационной структуры управления
Структура управления ООО «Ивеко-АМТ» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.
Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.
Организационная структура управления направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
Организационная структура ООО «Ивеко-АМТ» утверждена директором. При формировании организационной структуры предприятия созданы предпосылки для соответствия Системы менеджмента качества требованиям ГОСТ Р ИСО 9001, в том числе:
охвата ответственностью всех процессов, субпроцессов, процедур, необходимых для их функционирования;
полноты состава процессов, необходимых для достижения установленных целей, их четкого и полного взаимодействия;
развертывание и реализация целей в области качества, в основе которых - приоритет требований и ожиданий потребителей;
понимания каждым работником ООО «Ивеко-АМТ» меры своего участия, воздействия и ответственности за качество производимой продукции и услуг.
Ответственность и полномочия всех работников, чья деятельность оказывает влияние на качество, создаваемой и выпускаемой на заводе продукции, оказание услуг, определены в Положениях о подразделениях, должностных и рабочих инструкциях, которые регламентируют:
ответственность;
полномочия и права;
взаимодействие.
Общее руководство производственно-хозяйственной деятельность предприятия осуществляет директор ООО «Ивеко-АМТ», который является руководителем работ в области качества, возглавляет разработку политики в области качества и развертывание корпоративных целей, определяет полномочия и ответственность руководителям и специалистам предприятия за качество процессов, продукции, услуг. Для разработки системы менеджмента, ее функционирования в соответствии с заявленной политикой и целями в области качества:
создает организационную структуру;
предоставляет необходимые ресурсы;
доводит до персонала важность удовлетворения требований потребителей;
определяет состав процессов.
Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.
Уровни управления ООО «Ивеко-АМТ»:
I. Высшее руководство организации (top management):
учредитель;
директор.
II. Средний уровень (middle management) отсутствует.
III. Менеджмент первого уровня (first-line management):
- главный контролер;
главный инженер;
главный бухгалтер.
Достоинства структуры управления ООО «Ивеко-АМТ»:
освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
построение связей «руководитель - подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.
Недостатки структуры:
каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.
Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю необходимую информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.
.4 Анализ организационной культуры
Ценности предприятия:
Сотрудники - это главное достояние предприятия. ООО «Ивеко-АМТ» стремится к постоянному совершенствованию и развитию своего интеллектуального и человеческого капитала.
Уважение к человеку - это уважение мнений других и терпимое отношение к любым различиям между нами, открытое и доброжелательное обсуждение проблем, совместное решение производственных задач.
Профессионализм - это глубокое знание своей специальности, ответственное и добросовестное отношение к обязанностям, качественное и своевременное выполнение поставленных задач, совершенствование профессионального уровня.
Сотрудничество - это открытое взаимодействие с партнерами, клиентами и государственными органами, слаженная работа единой команды, в которой каждый отвечает за общий результат - успех предприятия.
Эффективность - это достижение максимальных результатов при условии оптимального использования человеческих и финансовых ресурсов.
Новаторство - это разработка и внедрение новейших технологий, поиск наиболее эффективных решений.
Научный подход - это глубокий анализ управленческих и информационно-технологических задач на основе современных научных знаний и практического опыта.
Принципы деятельности ООО «Ивеко-АМТ»:
всегда действует в соответствии с существующим законодательством;
защищает права своих учредителей и акционеров;
ценит и уважает своих сотрудников;
открыто информирует своих акционеров, клиентов и сотрудников о своей деятельности;
всегда действует в соответствии с самыми высокими этическими стандартами;
нетерпим к коррупции и взяточничеству;
использует свои ресурсы с максимальной эффективностью;
использует новейшие информационные технологии и достижения;
сотрудничает с общественными организациями;
стремится к тому, чтобы каждый сотрудник искренне гордился тем, что работает в ООО «Ивеко-АМТ».
Ответственность предприятия.
Мы ответственны перед учредителями (акционерами):
за динамичный рост и развитие предприятия;
за повышение капитализации предприятия;
за эффективность нашей деятельности;
за поддержание высокой репутации предприятия.
перед сотрудниками:
за обеспечение достойного уровня жизни;
за предоставление возможностей личностного и профессионального роста;
за предоставление социальных гарантий;
за безопасность рабочих мест.
перед потребителями:
за предоставление услуг высокого качества и на профессиональном уровне;
за стремление следовать изменяющимся требованиям потребителей;
за предоставление достоверной информации о сфере ООО «Ивеко-АМТ».
перед деловыми партнерами:
за следование этическим принципам предприятия;
за своевременное и точное выполнение условий всех договоров;
за верность данному слову;
за честную конкуренцию.
Руководители предприятия характеризуют уровень организационной культуры на своем предприятии как средний.
Из видимых атрибутов организационной культуры можно наблюдать:
календари, авторучки, плакаты с эмблемой «Ивеко-АМТ»
политику в области качества;
Сотрудники внимательные и вежливые. Существует единая форма для сотрудников, строгий вид в классических черно-белых цветах, для женщин обязателен нашейный платок с символикой, а для мужчин галстук с такой же символикой Ивеко-АМТ.
Менеджер отдела персонала разрабатывает программы для празднования различных мероприятий на уровне всей компании. Обычно на таких мероприятиях подводятся итоги деятельности компании, отмечены лучшие сотрудники и достижения. Проведение мероприятий направлено на сплочение команды и создание единого командного духа, позволяющего добиться поставленных целей.
Руководители участвуют в приеме только руководящего персонала.
Высшее руководство ООО «Ивеко-АМТ» целями деятельности
предприятия объявляет:
· Рост объема продаж на 15%
· Завоевание доли рынка равной 25%
· Увеличение рентабельности продаж и услуг на 10%
· Повышение положительного восприятия организации потребителями
Задачи по достижению поставленных целей:
. Активная рекламная деятельность
. Внедрение системы скидок
. Повышение конкурентоспособности предприятия
. Выход на новые региональные сегменты рынка
. Поиск дополнительных поставщиков
. Снижение производственных издержек
. Повышение качества услуг
. Повышение качества товаров
ООО «Ивеко-АМТ» обеспечивает полную социальную защищенность сотрудников: официальные зарплаты (достаточно высокие), обязательные выплаты по больничным листам и декретным отпускам. При этом действует достаточно серьезная система отбора кадров.
Кадровый резерв на данном предприятии не создается, что за частую усложняет поиск подходящих работников. Кадры «растут» вне организации, они берутся извне.
В компании практически невозможен карьерный рост, как и нет четкого плана его достижения. Но существуют и исключения. Особо активные сотрудники всё таки могут рассчитывать на повышение. Например, низовое звено - товаровед - может стать специалистом по продажам автомобилей, выполнив поставленный план с отличием от других.
В данном предприятии разработана система непрерывного обучения персонала, в основном технического.
Дополнительным элементом мотивации служит получение определенных скидок на услуги и товары. К примеру, отличившиеся сотрудники могут приобретать любую продукцию своего предприятия по цене закупа.
В ООО «Ивеко-АМТ» также существую некоторые негласные правила, самое важное из которых это «Всё во благо клиента».
Компания работает, чтобы оправдывать ожидания клиентов. Поэтому каждый сотрудник предприятия обязан:
) планировать и осуществлять свою работу в полном соответствии с кодексом корпоративной этики, внутрифирменными документами и указаниями своего руководителя;
) избегать конфликта интересов, то есть ситуаций, когда личные интересы или амбиции сотрудника вступают в конфликт со служебными обязанностями этого сотрудника на предприятии или с обязанностями предприятия перед сотрудниками;
) основывать свои отношения с клиентами и контрагентами на принципах добросовестности, честности, доверия, полноты раскрытия необходимой информации, выполнения поручений клиента в его интересах;
Сотрудникам компании запрещается жевать жевательную резинку на рабочем месте и при разговоре с клиентами, запрещается курить на территории организации. При невозможности решить вопрос в течение одного рабочего дня, данная информация должна быть доведена до руководителя для обеспечения контроля за процедурой решения возникших у клиента вопросов. Ни одно поручение клиента или его просьба не должны быть забыты или оставлены без внимания.
3. Выводы и предложения
В ООО «Ивеко-АМТ» можно выделить следующие основные проблемы в области управления персоналом: новое (рыночное) поле деятельности на прежней теоретической и практической основе, управленческая стратегия не отвечает современным целям развития предприятий, менеджеры не могут использовать потенциал подчиненных; понимание роли и места управления персоналом в системе хозяйствования не соответствует действительному объему и характеру поставленных задач.
Многие управленцы не изучали в вузах рыночные отношения, а российские специалисты новой формации в основном обучены на зарубежных учебниках, не адаптированных к условиям стремительного перехода к рынку и не рассчитанных на отечественный менталитет; действие антирыночных сил (массированная организованная преступность и коррупция с особой остротой ставят проблему безопасности и доверия в ущерб профессионализму при подборе кадров).
Ключевая роль в обновлении организационной культуры и ее использовании в процессе управления персоналом отводится непосредственно руководителям. Но они, прежде всего, сами должны соответствовать изменившимся условиям, улавливать связи между целями предприятия и целями работника, их зависимости друг от друга и от соответствующей прибыли.
Основываясь на результаты технико-экономической деятельности ООО «Ивеко-АМТ» также можно предложить следующее:
Во-первых, комплекс усилий, направленный на снижение длительности простоев оборудования должен основываться не только на обновлении парка оборудования, но и на повышение квалификации и оптимизация труда персонала, с целью улучшить качество ремонта оборудования. И дополнительно введение материальной заинтересованности в уменьшении длительности простоев оборудования у всех, от которых это зависит.
Во-вторых, изменение ситуации характеризующейся увеличением количества фактически отработанных смен у промышленно-производственного персонала. А именно, внедрение более современных времясберегающих технологий с целью увеличения производительности труда.
Введение строгого контроля за учетом рабочего времени.
Дальнейшее продвижение системы сдельной, повременной оплаты труда, с целью компенсации рабочим потерь от уменьшения количества фактически отработанного времени, вызванного претворением в жизнь вышеупомянутых мероприятий.
В-третьих, необходима стабилизация кадрового состава предприятия. Для этого необходимо провести в жизнь ряд мероприятий в социальной сфере. Мы бы предложили ввести программу социальной поддержки молодежи по приобретению жилья: будет ли это квартира в аренду, в рассрочку, или же 3 вариант - заселение в квартиру и выкуп жилья по квадратным метрам.
Из проведенного анализа трудовых показателей можно сделать вывод о том, что план по производительности труда не выполнен. Причинами этого явились снижение среднегодовой выработки на одного рабочего, уменьшение удельного веса рабочих в общей численности работающих.
В целом, резюмируя вышесказанное, можно заключить, что работа предприятия заслуживает положительной оценки в наше тяжелое время. Коллектив предприятия тоже неплохо трудится, невзирая на трудности. ООО «Ивеко-АМТ» имеет солидный производственный потенциал и резервы для роста.
На предприятии можно предложить следующие мероприятия по совершенствованию управления персоналом.
Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.
Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.
В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.
Одна из важных задач системы управления персоналом, это предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьерного роста. Это несколько видов обучения:
без отрыва от производства в специализированных учреждениях (дистанционное обучение. Мы считаем, что руководители служб персонала должны учитывать это);
с отрывом от производства, т.е. обучение по направлению (за счет предприятия);
самообразование без аттестации;
на рабочем месте, привлекая внешних специалистов.
Для каждой категории работников необходимо разработать собственную подсистему подготовки и переподготовки. Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения более приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Главное - помнить: чтобы преуспеть, нужно постоянно учиться.
В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень. Новое - это хорошо забытое старое. Здесь можно предложить такой метод как наставничество. Раньше, когда человек устраивался на работу, за ним обязательно закреплялся наставник, т.е. работник более опытный, имеющий высокий уровень квалификации. Наставник знакомил нового работника с условиями труда, с рабочим местом и давал первые азы в работе. Мы считаем, если вновь внедрить этот метод на ООО «Ивеко-АМТ», то немного, но можно повысить эффективность работы на более качественный уровень.
В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и в значительной степени - всей команды. А для этого нужен творческий подход и готовность к разным экспериментам. Например, обращение с сотрудниками как с партнерами: создать схемы участия всех партнеров в прибыли. В зависимости от роста доходов, прибавлять проценты к зарплате.
На предприятии нужно создать такую атмосферу, которая стимулирует открытый обмен идеями и мнениями. Если люди будут вести себя по отношению друг к другу как коллеги и друзья, они будут с удовольствием ходить на работу.
Заключение
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
Совместное российско - итальянское предприятие ООО «Ивеко - АМТ» ранее «Ивеко - УралАЗ создано в апреле 1994 года тремя учредителями. ООО «Ивеко-АМТ» производит специальные грузовые автомобили, предназначенные для различных технологий нефтегазовых, лесных, строительных и других. Предприятие относится к отрасли перерабатывающей промышленности.
Корпоративная миссия ООО «Ивеко-АМТ» - это общая, качественно выраженная цель, которая преобразуется затем в систему краткосрочных и долгосрочных целей, то есть корпоративная миссия является понятием, раскрывающим смысл существования и определяющим, в общем, сферу деятельности ООО «Ивеко-АМТ».
Структура управления ООО «Ивеко-АМТ» является линейно-функциональной.
Организационная структура управления, несмотря на то что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно.
На предприятии можно предложить следующие мероприятия.
Во-первых, т.к. полностью исчерпали себя старые, административные формы управления персоналом, необходим поиск новых приемов и методов работы с людьми.
Во-вторых, нужно эффективно использовать не только материальные, но и «человеческие ресурсы» как важнейший фактор повышения уровня производства.
В-третьих, необходим поиск высококвалифицированных кадров, проведение грамотного отбора персонала.
В-четвертых, поднять эффективность работы с персоналом на качественно новый уровень.
В-пятых, можно ввести в действие схему вознаграждения сотрудников.
Список используемой литературы
1. Баринов, В.А. Организационное проектирование: учебник /В.А. Баринов. М.: ИНФРА-М, 2010.
. Быкова, А.А. Организационная структура управления /А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2009.
. Богатырев, М. Организационная культура предприятия / М. Богатырев // Проблемы теории и практики управления. 2012. №1. С. 104-111.
. Галкина, Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб. пособие / Т.П. Галкина. М.: Финансы и статистика, 2010. 224 с.
Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2011. №10. С. 10-15.
. Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий. // Вопросы экономики. 2011. №9. С. 13 - 22.
. Карташова, Л.В. Организационное поведение: учеб. пособие / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2009. 157 с.
. Конарева Л.А. Опыт реструктуризации компаний США и Японии в 90-е годы. // США. 2010. №9. С. 96 - 106.
. Кравченко, К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. №4.
. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И. Шаталовой. М.: Экзамен, 2009. 652 с.
. Пашнин, И. Стратегическое видение и миссия [Электронный ресурс] / И. Пашнин // Режим доступа: #"justify">. Рогалева, Н.Л. Современная концепция имиджа организации /Н.Л. Рогалева // Управление персоналом. 2010. №2. С. 42-45.
. Семенова, О. Культурная эволюция / О. Семенова. // Справ. По управлению персоналом. 2009. №10. С. 8-9.
. Соломанидина, Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, кейсах и схемах: учеб.-метод. материалы / Т.О. Соломанидина. М.: ИНФРА-М, 2009. 395 с.
. Сухов С.В., Модель управления предприятием/ Менеджмент в России и за рубежом №6 / 2010.
. Мазур, И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ. пособие для специалистов и предпринимателей / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро. М.: ДЕЛО, 2009.
. Масленникова, Н.Л. Организационная структура управления / Н.Л. Масленникова. М.: ДЕЛО, 2010.
. Мескон М.Х., Альберт М., Хедроури Ф, Основы менеджмента. М-2010.
. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М. 2010. 336 с.
. Удальцова, М.В. Социология управления: учеб. пособие / М.В. Удальцова. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008. 144 с.
. Управление развитием организации: 17-модульная программа для менеджеров. Модули 3, 4, 6, 8. М.: ИНФРА-М, 2009.
. Лапин, А.Н. Миссия и видение организации / А.Н. Лапин // Управление персоналом. 2011. №4.