Анализ состояния внешней среды предприятия ОАО 'Махачкалинский хлебозавод №2'

Анализ состояния внешней среды предприятия ОАО 'Махачкалинский хлебозавод №2'

Введение

Актуальность темы исследования. Успех организации решающим образом зависит также от сил, внешних по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегодняшнем сложном мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо понимать действие этих внешних переменных. В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды и ужесточения конкурентной борьбы, предприятия должны разрабатывать такую долгосрочную стратегию деятельности, которая позволила бы им отслеживать изменения, происходящие в их окружении, и адекватно на них реагировать. В связи с этим особую значимость приобретает необходимость выработки и принятия управленческих решений, которые обеспечивали бы адаптацию предприятия к нестабильным, быстро меняющимся условиям функционирования.

Актуальность темы обусловлена тем, что внешняя среда является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Качественное, результативное ведение бизнеса подразумевает способность предприятия оперативно приспосабливаться к любым изменениям внешней среды, а также эффективно реагировать на них с учетом собственных целей.

В настоящее время, внешняя среда, как в России, так и во всем мире, характеризуется особенной нестабильностью и непредсказуемостью. Предприятие должно отслеживать все тенденции на рынке, а также корректировать (развивать, внедрять, ликвидировать) направления в зависимости от их необходимости после ожидаемых изменений внешней среды. Разумеется, существует риск неправильного прогноза изменений, который предприятие должно стремиться минимизировать при более серьезном подходе к анализу факторов внешней среды.

Целью курсовой работы является проведение анализа внешней среды на основе данных предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

дать понятие внешней среды предприятия;

изучить основные группы факторов внешней среды - косвенного и прямого воздействия,

рассмотреть основные характеристики внешней среды, требующие учета при проведении ее оценки;

изучить теоретические основы методов анализа внешней среды;

провести анализ внешней среды на ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» и разработать предложения по совершенствованию системы оценки влияния внешней среды на деятельность предприятия в условиях рыночных изменений.

Объектом курсовой работы является предприятие ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Предмет курсовой работы - состояние внешней среды предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Информационной базой курсовой работы для составления отчета явились: Устав предприятия, бухгалтерский баланс за 2011-2013 гг.

Теоретической основой послужили научные труды таких отечественных и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического управления, как Ансоф И., Виханский О.С., Кошелева И.В., Кузнецов Б.Т., Маленков Ю.А., Мескон М.Х., Наумов А.И., Хасси Д., Чаплина А.Н., Царев В.В.

Информационную базу курсовой работы составили материалы периодических печатных изданий по исследуемой теме, бухгалтерская отчетность предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Структура. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы оценки внешней среды предприятия

.1 Понятие внешней среды предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Первой проблемой при рассмотрении организации как открытой системы является определение внешней среды. Учет внешнего окружения необходимо ограничить только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Например, по словам Джеральда Белла, внешняя среда организации включает такие элементы, как потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов. В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия. Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами.

Рисунок 1.1 Факторы внешней среды предприятия [14, с.17]

Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

      конечные потребители, или население;

      промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

      посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

      государство, как хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов: прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola); косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика). Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия. [18, с.31]

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту. Так, например, в 1992 г. в России был принят Закон о защите прав потребителей, который усилил позиции общественных организаций, защищающих права потребителей на покупку качественных товаров и на получение достоверной информации.

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли. Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций, изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью. Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы. Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Политические факторы. Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом. [8, с.27]

Социокультурные факторы. При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит- преобладающие в обществе жизненные ценности и традиции. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом» подходе к организации, а во втором - в «семейном» подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать. Научно-технический прогресс. Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей.

Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется. Международные факторы. Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия.

В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации.

К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран.

1.2 Методы оценки влияния внешней среды на деятельность предприятия в условиях рыночных изменений

Методы изучения и анализа внешней среды можно рассматривать как своеобразный фильтр информации о внешней среде. Следует отметить, что анализ не является алгоритмом - подстановка исходных данных, толкование результатов зависят от особенностей внешней и внутренней среды предприятия, и требуют творческого осмысления. Проведение анализа не стоит рассматривать как единичную процедуру, оно требует периодического повторения с учетом произошедших изменений и результатов его применения. При анализе внешней среды предприятия возможно применение следующих методов: - анализ факторов среды косвенного воздействия (PEST-анализ); - анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли;

анализ движущих сил отрасли;

конкурентный анализ по методике М. Портера;

анализ стратегии конкурентов;

построение карты стратегических групп;

определение ключевых факторов успеха (КФУ) отрасли;

оценка комплексной привлекательности отрасли. [21, с.56]анализ является инструментом анализа рынка, позиции, потенциала, направления развития предприятия. Он предназначен, для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на стратегию компании. В каждой группе факторов анализируются определенные параметры с целью оценки возможностей или угроз внешней среды и выявления наиболее важных факторов. При проведении PEST-анализа следует учитывать то, что анализ каждой из компонент должен быть системным, с учетом тесной взаимосвязи этих компонент. Результатом PEST-анализа является формулировка возможностей и угроз внешней среды, которые могут быть использованы в SWOT-анализе предприятия (инструменте анализа внутренней среды). Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод SWOT . Пpимeняeмый для aнaлизa cpeды мeтoд SWOT (aббpeвиaтypa cocтaвлeнa из пepвыx бyкв aнглийcкиx cлoв: cилa, cлaбocть, вoзмoжнocти и yгpoзы) являeтcя дoвoльнo шиpoкo пpизнaнным пoдxoдoм, пoзвoляющим пpoвecти coвмecтнoe изyчeниe внeшнeй и внyтpeннeй cpeды.

Пpимeняя мeтoд SWOT, yдaeтcя ycтaнoвить cвязи мeждy cилoй и cлaбocтью, кoтopыe пpиcyщи opгaнизaции, и внeшними yгpoзaми и вoзмoжнocтями. Мeтoдoлoгия SWOT пpeдпoлaгaeт cнaчaлa выявлeниe cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, a дaлee - ycтaнoвлeниe цeпoчeк cвязeй мeждy ними, кoтopыe в дaльнeйшeм мoгyт быть иcпoльзoвaны для фopмyлиpoвaния cтpaтeгии opгaнизaции. Снaчaлa, c yчeтoм кoнкpeтнoй cитyaции, в кoтopoй нaxoдитcя opгaнизaция, cocтaвляютcя cпиcoк ee cильныx и cлaбыx cтopoн, a тaкжe cпиcoк yгpoз и вoзмoжнocтeй. Пocлe тoгo, кaк cocтaвлeн кoнкpeтный cпиcoк cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции, a тaкжe yгpoз и вoзмoжнocтeй, нacтyпaeт этaп ycтaнoвлeния cвязeй мeждy ними. Для ycтaнoвлeния этиx cвязeй cocтaвляeтcя мaтpицa SWOT, кoтopaя имeeт cлeдyющий вид (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Матрица метода «SWOT-анализ» [27, с.33]

Анализ доминирующих экономических характеристик отрасли и оценка неполной привлекательности отрасли предполагает анализ набора экономических параметров, необходимых для построения экономического профиля отрасли: емкость рынка; размеры темпа роста отрасли; продуктовые инновации; цикличность отрасли; возможность интеграции; число и размер конкурентов отрасли; число и размер поставщиков отрасли; потребители товара и его заменителей.

Первые пять факторов дают представление о неполной привлекательности отрасли, остальные три анализируются в конкурентном анализе по методике Майкла Портера, и именное на основе этого анализа определяется комплексная привлекательность отрасли.

Анализ движущих сил отрасли базируется на определении того, что же способствует развитию отрасли, направления этого развития, характера изменения рыночных условий. Проведение данного анализа включает в себя два этапа: определение движущих сил, а также оценку их будущего влияния на отрасль. К основным характеристикам движущих сил относятся: изменение долгосрочных темпов роста отрасли; маркетинговые инновации отрасли; продуктовые инновации; технологические инновации отрасли; вход/выход в отрасль крупного конкурента; перенос потребности клиента с дифференцированного товара на стандартизированный и наоборот. Каждый фактор движущих сил оценивается экспертами балльным методом по трем критериям: важность для отрасли; степень влияния на организацию; направленность влияния. Далее все три оценки умножаются, полученная интегральная оценка показывает степень важности фактора для предприятия. Основным положением конкурентного анализа по методике Майкла Портера является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

Анализ стратегии конкурентов, изучение их действий и поведения имеет большое значение для формирования стратегии предприятия. От стратегических намерений конкурентов в значительной степени зависит, то, какую конкурентную стратегию выбрать предприятию- защитную или наступательную. Стратегические намерения конкурентов могут быть анализированы по следующим направлениям:

конкурентные масштабы (локальные, региональные, национальные, глобальные);

стратегические намерения (лидер, сохранение позиций, выживание);

намерения относительно доли рынка (агрессивное расширение, внутренний рост, расширение через приобретение, удержание доли рынка, отказ от некоторой доли рынка)

конкурентная позиция (усиление позиции, сохранение текущей позиции, улучшение позиции, потеря рыночных позиций);

стратегическое положение (наступательное, оборонительное, комбинация наступления и обороны, агрессивное наступление, консервативное следование);

конкурентная стратегия (лидерство по издержкам, дифференциация, фокусирование).

Одним из основных инструментов исследования конкуренции в отрасли является карта стратегических групп. Построение карты стратегических групп состоит из нескольких этапов: определение характеристик товара, отличающих товар конкурентов друг от друга и являющихся существенными для потребителей (цена, качество, ассортимент, местоположение); оценка по данным характеристикам компаний конкурентов отрасли; построение двухмерной карты по двум независимым характеристикам, и позиционирование на ней своей компании и компаний конкурентов; компании, попавшие примерно в одно стратегическое пространство, объединяются в одну стратегическую группу. Ключевые факторы успеха (КФУ) являются основными категориями конкурентного успеха в отдельной отрасли. КФУ являются основой построения стратегии фирмы; предприятие может получить конкурентное преимущество, концентрируясь на одном или более КФУ. [6, с.15] Определение КФУ включает несколько этапов:

неполная оценка привлекательности отрасли (балльным методом оцениваются основные факторы);

определение главных сил отрасли на основе анализа движущих сил;

определение возможностей и угроз внешней среды (PEST-анализ);

определение основных факторов, формирующих оценку конкурентной ситуации (методика Портера);

определение основных конкурентов (карта стратегических групп), а также основных параметров отличия.

Заключительным этапом анализа внешней среды является обзор всей отрасли, формулировка выводов о привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочном и долгосрочном периодах. Существует несколько распространенных методов оценки. Среди них «метод 5х5» для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х. Мескон. Он включает в себя 5 вопросов о 5 факторах внешней среды.

. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы пять из них.

. Какие пять факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

. Какие пять факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

. Если вы уже определили направление стратегии, какие пять факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

. Назовите пять внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того, чтобы дать достоверные ответы на каждый из этих вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Таким образом, в настоящей главе были представлены теоретические основы анализа внешней среды: понятие, основные характеристики, факторы, методы анализа.

Глава 2. Анализ и оценка внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Предприятие «Махачкалинский хлебозавод №2» был основан в 1936 году как государственное предприятие и именовался «Махачкалинский хлебозавод».

При хлебозаводе было два цеха: один по выпечке формовых сортов хлеба из муки 1 и 2, ржано-обойной и ржано-обдирной; другой - по выпечке булочных изделий. В 1982 году был введен лавашный цех.

С 1983 года приступили к реконструкции большого двухэтажного цеха, который действует до настоящего времени: на первом этаже выпускаются хлебобулочные изделия до 26 наименований; на втором этаже выпускается печенье сахарное «Наша марка» и кекс «Волжский».

В 2001 году введен в действие цех по выпуску бараночных изделий «Сушки ванильные». Начиная с 1993 года ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» является коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с Указом Президента РФ от 01.07.1992г. №721 на основании распоряжения Госкомстата РД по управлению государственным имуществом, является правопреемником государственного предприятия «Махачкалинский хлебозавод».

Главным внутренним документом, определяющим деятельность предприятия является его Устав, зарегистрированный 01.07.2002г. В соответствии с ним основными видами деятельности общества являются:

·   производство хлеба, хлебобулочных изделий;

·   грузовые перевозки в пределах РФ;

·   оказание платных услуг населению, обслуживание организаций и частных лиц;

·   осуществление внешнеэкономической деятельности;

·   другие виды деятельности, не запрещенные законодательством.

Уставный капитал общества на 1.01.2004 года состоит из 9857 штук акций номинальной стоимостью 1000руб.(9857000руб.)

В настоящее время на предприятии действует 5 цехов:

1. Хлебный цех

2. Хлебобулочный цех

3. Цех по изготовлению печенья и кексов

4. Бубличный цех

5. Ирисный цех.

На территории предприятия расположены 2 склада: материальный и сырьевой. Кроме того «Махачкалинский хлебозавод №2» имеет свою фирменную торговлю с торговыми точками до 10 единиц, имеется также свой автотранспорт по поставке продукции и сырья.

Структура производства и управления построена на принципе централизации и специализации всех структурных подразделений. Она представлена на рисунке 2.1.

Численность работников основного производства - 296 человек.

Маркетинговый отдел - как самостоятельное подразделение на предприятии не существует, его функции выполняет один специалист из экономического отдела.

Их цели: продвижение товара на рынке, а также содействие сбыту этого товара. Задачами отдела являются изучение рынка сбыта и продукции конкурентов, поиск новых решений для увеличения продаж и получения большей прибыли.

Рынок предприятия - пищевой и представлен продуктами первой необходимости и товарами повседневного спроса. Ассортимент выпускаемой продукции рассчитан на потребителей широкого круга. Спрос на продукцию хлебозавода определяет уровень производства товаров.

На предприятии планируется внедрение системы управления качеством, с помощью которой существовало бы четкое распределение функций и задач управления качеством продукции между существующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самих функций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности.

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» [30]

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором, который избирается Общим собранием акционеров Общества сроком на 5 лет.

Генеральный директор принимает решения по вопросам, не отнесенным настоящим Федеральным законом к компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров общества. Генеральному Директору подчиняются: заместитель генерального директора по коммерческим вопросам, главный инженер, главный бухгалтер, плановый отдел, коммерческий отдел, лаборатория , начальники цехов. В подчинении главного инженера находятся производственная служба, которая включает в себя механическую группу и котельную.

Главный инженер отвечает за технику производства, техническую политику предприятия, внедрение научно-технических достижений и передового опыта лучших предприятий.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно руководителю организации и несёт ответственность за формирование учётной политики, ведение бухгалтерского учёта, своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской отчетности.

Главный бухгалтер обеспечивает соответствие осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ, контроль за движением имущества и выполнением обязательств.

Отдел сбыта занимается реализацией продукции. Таким образом, на предприятии действует линейно-функциональный (смешанный) тип организационной структуры.

В производственную структуру ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» входят:

хлебный цех;

булочный цех;

цех по производству печенья;

бараночный цех;

цех изготовления кондитерских изделий;

лаборатория.

То есть данный завод имеет в наличии все технически необходимое для изготовления своей продукции

Проведем анализ основных экономических показателей производственной деятельности предприятия за период 2011 - 2013 гг., принимая за базисный 2011 год, по данным таблицы 2.1. Из данных таблицы 1.1 видно, что наибольший объем годовой выручки от реализации приходится на 2013 год, когда она составляла 93395 тыс. руб. В предыдущий 2012 г. она составляла 758682 тыс. руб., что на 32,04 % больше, чем в базисном 2011 г.

Таблица 2.1 - Экономические показатели деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

Но чистая прибыль была наибольшей в 2012 г., когда она составляла 35870 тыс. руб., что на 219,33 % больше базисного 2011 г., это обусловлено снижением затрат на 1 руб. выполненных работ.

Рентабельность производственной деятельности предприятия уменьшилась с 32,31 % в 2011 г. до 14,83 % в 2012 г., но немного значительно увеличилась в 2013 г. до 45,89 %в связи с ростом объемов выполненных работ.

2.2 Анализ факторов внешней среды и их влияние на деятельность предприятия

анализ является инструментом анализа рынка, позиции, потенциала, направления развития предприятия. Он предназначен, для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) факторов внешней среды, которые могут оказать влияние на стратегию компании. В каждой группе факторов анализируются определенные параметры с целью оценки возможностей или угроз внешней среды и выявления наиболее важных факторов. При проведении PEST-анализа следует учитывать то, что анализ каждой из компонент должен быть системным, с учетом тесной взаимосвязи этих компонент.

В соответствии с данным методом мы проанализировали внешнюю среду ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Анализ политических факторов.

Стабильность политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения, а также значительно уменьшает вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации. Что касается политической ситуации, в которой функционирует анализируемое предприятие, она является крайне нестабильной.

Изменения в законодательстве затрагивают различные сферы, прежде всего, сферу налогообложения и обязательного страхования. В настоящее время можно отследить регулярные изменения законодательства в данной сфере, что сказывается на работе предприятий отрасли.

Государственное регулирование деятельности предприятий отрасли происходит в форме установления верхнего предела цен на так называемые социальные сорта хлеба. - Законы и государственные органы

Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Исходя из того, что Махачкалинский хлебозавод №2 является Открытым Акционерным Обществом, то ему присущи все пункты в законодательстве, относящиеся к ОАО.

К органам государственного регулирования, которые контролируют деятельность хлебозавода относятся - Территориальное управление госторгинспекции по Республике Дагестан, Государственный надзор, ООО «Центр сертификации продукции и услуг». Требования, предъявляемые к хлебозаводу органами государственного регулирования, касаются в основном закона «О защите прав потребителей».

Анализ экономических факторов.

Общее повышение цен на продукцию отрасли, вызванное неблагоприятными погодными условиями лета 2012 года и последующим снижением урожая как в Республике Дагестан, так и во многих субъектах Российской Федерации.

Нестабильность курсов, конечным продуктом которой являются хлебобулочные и кондитерские изделия.

Анализ социальных факторов.

На сегодняшний день общество находится в кризисной ситуации, сильно отразившейся и на рынке хлебобулочных изделий. Постепенное улучшение покупательной способности населения будет способствовать производству и сбыту нестандартных сортов хлеба, а также кондитерских изделий.

Улучшение демографической ситуации в стране также способствует увеличению (перспективному) потребления хлеба.

В то же время в некоторых группах потребителей (среди женщин, молодежи) можно отметить снижение потребления хлеба классических сортов и переориентацию на диетические сорта хлеба.

Анализ технологических факторов.

Ускорение темпов научно-технического прогресса способствует появлению современных технологий производства, повышению эффективности оборудования. Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, внедрения новых технологий, приобретения нового оборудования, а также подбирать качественный персонал, что в свою очередь предполагает серьезные инвестиции в предприятие.анализ позволяет сделать вывод о неблагоприятном влиянии политических, экономических, социальных технологических факторов на деятельность ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2».

На наш взгляд наибольшую угрозу для ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2» представляют экономические факторы. Таким образом, основные усилия предприятию следует направить на преодоление угрозы со стороны данной группы факторов.

В качестве ответных мер предприятия на экономические угрозы внешней среды можно рекомендовать следующие: поиск путей снижения издержек (минимизация брака, уменьшение технологических отходов и потерь, повышение квалификации персонала), обеспечение высокого качества производимой продукции, расширение ассортимента.

Стоит отметить нестабильную политическую ситуацию в стране и регионе, а также негативное влияние социальных факторов. Также, в целях использования возможностей, обусловленных технологическими факторами, предприятию следует исследовать рынок специального оборудования, отслеживать изменения технологического процесса, изыскивать возможности модернизации, реконструкции производственных мощностей,

Таким образом, политические, экономические и социальные факторы на сегодняшний день создают предприятию препятствия для будущего развития.

Потребители

ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2» выпускает продукцию массового потребления- хлебобулочные и кондитерские изделия. Продукция реализуется не только на территории города Махачкала, но и по городам республики. Этому способствует то, что большая часть хлебобулочной продукции упаковывается в герметичную упаковку, что повышает срок реализации до 72 часов. Срок годности кондитерских изделий за счет герметичности упаковки тоже высок (2-4 месяца в зависимости от изделий), что само собой позволяет реализовывать продукцию по регионам. В числе потребителей завода дошкольные учреждения, больницы, детские дома, дом инвалидов. 50% продукции реализуется через фирменные киоски предприятия.

Основными крупными конкурентами ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» по выработке хлебобулочных изделий являются ИП Бийбулатов Д.Д. «Хлебозавод №4», ОАО «Махачкалинский хлебозавод №1». На данных предприятиях изготавливается ассортимент продукции, схожий по свойствам и наименованию с продукцией хлебозавода №2. Несмотря на одинаковый ассортимент изделий на этих предприятиях, один и тот же хлеб производится по-разному. Руководство ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Емкость рынка хлебобулочных изделий. На сегодняшний день рынок насыщен и характеризуется высоким уровнем конкуренции - по статистическим данным по РД коэффициент концентрации на рынке хлебобулочных изделий г. Махачкала составляет 91,8%. Для хлебозавода №2 данный фактор получает балл 3, так как задачей компаний отрасли является, в основном, удержание существующей доли рынка.

Потребность в первоначальном капитале для входа в отрасль является очень важной характеристикой, так как именно она в большей степени определяет возможность появления на рынке новых конкурентов.

Поставщики

Основными поставщикам муки являются г. Ставрополь, г. Краснодар, г. Ростов. Объем поставляемой муки зависит от объемов выпускаемой продукции, в настоящее время объем составляет до 50 тонн в месяц. Прочее сырье: сахар, маргарин, масло растительное, пряности поступают из заводов изготовителей г. Краснодар, г.Махачкала и др.

Как и все предприятия данной отрасли, ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» характеризуется не регулярным усовершенствованием оборудования, периодическим производством новых, усовершенствованных продуктов.

Цикличность отрасли является достаточно важным фактором, так как рынок хлебобулочных изделий подвержен сезонности, что, прежде всего, сказывается на поставках сырья, а также характере потребления продукции. Отметим, что чем выше цикличность, тем ниже привлекательность отрасли.

В соответствии с изложенными выше теоретическими положениями о методике конкурентного анализа внешней среды основным положением которого является то, что способность фирмы реализовать свое конкурентное преимущество на рынке зависит не только от прямой конкуренции, но и от других конкурентных сил: потенциальных конкурентов, товаров-заменителей, клиентов и поставщиков. Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, оказывая влияние на цены, которые может диктовать фирма; на расходы предприятия; на размер инвестиций, необходимых для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

К силам, характеризующим прямую угрозу положению предприятия, относятся существующие конкуренты, оценка положения которых основана на анализе нескольких факторов.

Размер и количество компаний в отрасли. В настоящее время в г. Махачкала рынок хлебобулочных изделий характеризуется наличием более 50 хозяйствующих субъектов, с учетом малого бизнеса. Наиболее крупными из них являются ОАО «Булочно-кондитерский комбинат», на долю которого из общего объёма выпускаемого хлеба приходится 41,6%, ОАО «Махачкалинский хлебозавод №1» - 23,4%, ОАО «Махачкалинский комбинат хлебопродуктов» - 7,3. На долю анализируемого нам предприятия приходится по данным статистического управления РД- 26,8% (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Рынок хлебопродуктов в г. Махачкала [31]

Конкуренция на рынке является очень высокой из-за особенностей выпускаемой продукции и широте охвата существующих потребителей. Дифференциация товара в отрасли - ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2» выпускает продукцию идентичную продукции других компаний отрасли, а также усовершенствованные, менее стандартные товары. Все же дифференциация продукции является низкой, что способствует усилению конкуренции среди компаний.

Темпы роста отрасли оцениваются как низкие, что вызвано насыщением рынка производителями, новые крупные компании на рынке почти не появляются. Барьеры входа в отрасль очень высоки, особенно для крупных компаний. Необходимы большие капиталовложения в производственные мощности и сбытовую сеть. Инвесторы вряд ли на это пойдут, что обусловлено высоким уровнем конкуренции на рынке, поэтому угроза оценивается как низкая.

Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента характеризуется ответными действиями компании. Угроза является сильной, так как при появлении нового конкурента компания сможет лишь незначительно расширить ассортимент и немного снизить цены. Рассмотрим силы, образующие косвенную угрозу положению предприятия в отрасли.

Угроза со стороны товаров-заменителей. Исходя из истории хлебопечения в нашей стране, а также менталитета граждан, можно сказать, что как таковые товары-заменители практически отсутствуют. Таким образом, данная угроза оценивается как низкая.

Угроза со стороны поставщиков характеризуется количеством и размером поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сырья (муки, сахара, дрожжей и так далее) и материалов, необходимых для упаковки продукции. Угроза оценивается как средняя, так как, несмотря на большое количество поставщиков, их деятельность подвержена зачастую неконтролируемому воздействию природных условий. Дифференциация товара поставщика - можно сказать, что некоторые виды сырья компании поставляют на рынок хлебобулочных изделий в ассортименте. Следовательно, возможен достаточно широкий выбор, угроза оценивается как низкая. Важность организации для поставщика оценивается как высокая, в силу ее крупного размера и небольшого количества таких крупных компаний на рынке. Таким образом, угроза оценивается как низкая.

Угроза со стороны потребителей определяется, в основном, количеством и размером потребителей в отрасли. Угроза оценивается как низкая, так как круг потребителей очень широк и охватывает все социальные слои общества. Дифференциация товара для потребителя - потребителям продукции предложен широкий выбор хлебобулочных и кондитерских изделий, на любой вкус и для любого уровня дохода. Таким образом, угроза оценивается как низкая. Важность организации для потребителя зависит от положения компании на рынке по сравнению с другими. Угроза оценивается как средняя в силу того, что, несмотря на большое количество участников рынка, продукция ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2» зарекомендовала себя с положительной стороны, и предприятие завоевало положительную репутацию у населения.

Таким образом, в результате конкурентного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую угрозу деятельности предприятия представляют существующие конкуренты. В качестве ответных мер предприятия можно рекомендовать повышение качества продукции, при условии поддержания оптимального соотношения цена-качество, расширение ассортимента, захват рынка посредством сбытовых сетей. Потенциала для входа крупных компаний-конкурентов нет, так как дагестанский рынок хлебобулочных и кондитерских изделий пресыщен, имеет место только поглощение и ликвидация имеющихся мелких компаний, открывая возможность для оставшихся крупных компаний в плане увеличения собственной доли рынка. Эти факторы снижают привлекательность вхождения в отрасль для новых компаний. В данной отрасли следует отметить стабильность спроса на предлагаемый товар. Появление товаров-заменителей не предвидится, в силу особенностей выпускаемой продукции, предпочтения потребителей измениться могут лишь незначительно. В то же время наблюдается высокий уровень конкуренции, экономическая ситуация вынуждает существующие компании замедлять темпы развития, в связи с чем возрастает уровень риска инвестиций.

Перспективы получения прибыли оцениваются как не слишком высокие, но стабильные, при условии широкого ассортимента выпускаемых изделий. В данном параграфе нами проведен анализ рынка хлебобулочных продуктов, выявлены и проанализированы факторы, влияющие на стратегию деятельности ОАО «Махачкалинский Хлебозавод №2», с целью выработать рекомендации по совершенствованию управления стратегическим развитием предприятия.

Как показал проведенный анализ, одной из ключевых задач ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.

Управленческий анализ является исключительно внутренним. Он использует весь комплекс экономической информации, носит оперативный характер и полностью подчинен воле руководства предприятия. Только такой анализ позволяет реально оценить состояние дел на предприятии, исследовать структуру себестоимости не только всей выпущенной и реализованной продукции, но и отдельных ее видов, состав коммерческих и управленческих расходов, с особой тщательностью изучить характер ответственности должностных лиц за выполнение бизнес-плана.

Данные управленческого анализа играют решающую роль в разработке важнейших вопросов стратегии ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»: совершенствования технологии и организации производства, создания механизма достижения максимальной прибыли. Результаты управленческого анализа огласке не подлежат, они используются руководством предприятия для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера. Стратегия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» так или иначе, зависят от глобальных факторов развития сельского хозяйства. В последнее время стало появляться, очень много конкурирующих предприятий, выпускающих хлебную продукцию. В связи с этим ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» вынуждено чётко и быстро реагировать на разные изменения на рынках сбыта.

Разработкой стратегий ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» занимаются плановый отдел, стратегический отдел и отдел маркетинга и сбыта. Эти отделы формируют основную стратегию, которая необходима для эффективного функционирования и развития предприятия в целом на соответствующем рынке.

В связи с кризисом и нестабильным положением на рынке, приходится разрабатывать несколько стратегий и предусматривать все нюансы быстро меняющейся внешней среды товарооборота.

Стратегический отдел отвечает за систематизацию общей стратегии предприятия, то есть после поступления определённой наработанной информации из отдела маркетинга и отдела планирования. Стратегический отдел занимает очень важное положение на предприятии. Создан он, сравнительно недавно и в основном решает проблемы антикризисного характера. Отдел является ячейкой, образующей совместную работу высших руководителей, и топ - менеджеров предприятия. Отдел маркетинга отвечает за все операции, связанные с рекламой, продвижением и продажей продукции ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2». Отдел разрабатывает стратегические: краткосрочные и среднесрочные планы позиционирования товара на рынках сбыта. В данный момент этот отдел играет очень важную роль в деятельности предприятия: выпуск новой продукции, конкуренция на рынке сбыта, цены на товар - главные обязанности этого отдела.

Отдел планирования представляет собой небольшой коллектив из 5 человек, изучающих деятельность предприятия в целом, проводя анализы, с целью выявления недостатков, слабых сторон предприятия. В отдел планирования входят маркетологи, менеджеры и инженеры основных производственных цехов. Разработки этого отдела часто предотвращают нежелательные расходы.

В период кризиса отдел перешёл на изучение конкуренции и путей захвата и защиты текущих рынков сбыта. Разрабатываются долгосрочные планы, производятся расчёты будущих затрат и прибыли. Этот отдел можно назвать аналитическим. Единственный недостаток этого отдела - это затраты на него.

Основными потребителями хлебобулочных изделий являются г. Махачкала, г.Каспийск, г. Кизляр, г. Буйнакск. такие выводы были сделаны, при изучении анализа рынков сбыта предприятия. Изучая продукцию и спрос на неё можно сказать, что хлебобулочные изделия пользуются спросом у населения не только г.Махачкала, но и г.Каспийск, Кизляр, Буйнакск. Но учитывая кризисную ситуацию в стране, проанализировав все исследования, проведённых руководством хлебокомбината, оказалось, что на сегодняшний день главным преимуществом конкурентов и недостатком ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» является цена на продукцию. Анализ рынков сбыта показал, что нынешний покупатель предпочитает дешевизну качеству. В связи с этими и многими другими изменениями предприятие ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2», а в частности маркетинговый отдел разрабатывает стратегию выпуска нового продукта, который смог бы по цене и качеству превосходить товар конкурента.

организационный стратегический конкурентный экономический

Глава 3. Основные направления укрепления конкурентных позиций и снижения внешних угроз деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»

Проанализировав состояние внешней среды, а также состояние существующей тактики управления, можно предложить следующую стратегию развития предприятия.

Данный стратегический план разработан для продвижения товара на новые рынки сбыта, поддержания текущего спроса продукции, увеличения объемов продаж, увеличения доли рынка, привлечение новых клиентов и получения прибыли. Основные инструменты маркетинговой политики:

-       выплата премий, бонусов отдельным категориям клиентов;

-       предоставление скидок отдельным категориям клиентов;

-       дегустации, презентации отдельным категориям клиентов;

-       выставки;

-       реклама отдельным категориям клиентов.

Премии и бонусы устанавливаются по представлению коммерческой службы предприятия путем подписания дополнительного соглашения к договору поставки, годового соглашения к договору поставки, соглашения о специальных коммерческих условиях к договору поставки.

Одному и тому же покупателю может быть установлено несколько видов премий, бонусов. Премии и бонусы, предоставленные покупателям, оформляются менеджерами по продажам, по каждому клиенту, подтверждая выполнение условий при которых предоставляются данные премии, бонусы по служебной записке согласованной с коммерческим директором и руководителем предприятия. Предоставленные премии, бонусы перечисляются на счет покупателя или оформляются кредиты.

Скидки и наценки устанавливаются по представлению коммерческой службы предприятия путем подписания дополнительного соглашения к договору поставки, годового соглашения к договору поставки, соглашения о специальных коммерческих условиях к договору поставки. Одному и тому же покупателю может быть установлено несколько видов скидок. Скидки устанавливаются путем установления спец. цены в базе данных для данного клиента на все или одну группу товаров по служебной записке коммерческого директора, согласованной руководителем предприятия.

Установить следующие виды и категории премий и бонусов:

. Фиксированная премия (Бонус): сумма выплаты поставщиком Покупателю, рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, предоставляется в размере от 2% до 20% на все виды продукции. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Премия А: предоставляется в размере от 3% до 15% за достигнутый объем закупа, обусловленный высоким уровнем реализации Товара Поставщика, поддержанием в продаже согласованного ассортимента, участием в мероприятиях по стимулированию сбыта Товара Поставщика. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо соглашением о специальных коммерческих условиях к договору поставки.

. Премия за своевременную оплату приобретенных товаров (соблюдение платежной дисциплины): предоставляется в размере от 2% до 15% (от общего объема закупок с учетом НДС или без учета НДС) при соблюдении платежной дисциплины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

. Премия за увеличение объемов сбыта Товара Поставщика посредством организации дополнительных точек продажи Товара Поставщика (открытие новых магазинов): предоставляется в размере:

а) 10 000 (десять тысяч) рублей - если формат нового магазина «Монетка»

б) 45 000 (сорок пять тысяч) рублей - если формат нового магазина «Монетка-Супер»

б) 15 000 (Пятнадцать тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет до 1000 кв. м. включительно;

в) 30 000 (Тридцать тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет от 1000 кв. м. до 3000 кв.м. включительно;

г) 45 000 (Сорок пять тысяч) рублей, - если торговая площадь нового магазина составляет более 3000 кв.м.

Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

. Премия за поддержание ассортиментной матрицы: предоставляется в размере от 2% до 10% от стоимости (включая НДС) на все или отдельные виды продукции поставленные за отчетный период, крупным торговым сетям или оптовым покупателям. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

. Годовая фиксированная скидка: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС, размер скидки от 2% до 15% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Премия за достижение месячного товарооборота: предоставляется от 2% до 10% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара для увеличения объема продаж, при условии платежной дисциплины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

. Премия за достижение Покупателями определенного уровня товарооборота: предоставляется крупным покупателям и торговым сетям в размере от 1% до 15% от общей стоимости хлебобулочных изделий (без учета НДС) или (с учетом НДС), рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц или квартал, в целях увеличения объема продаж. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо приложением к договору поставки.

. Скидка на упаковку - предоставляется на полную или частичную стоимость упаковки на отдельные виды продукции при продвижении продукции в крупные торговые сети и магазины. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Скидки крупным покупателям - предоставляются в размере от 2% до 20% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) на все или отдельные виды продукции крупным торговым сетям или оптовым покупателям. Конкретная сумма скидки определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, порядка доставки продукции (доставка продавца, самовывоз) и т.д. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Цена государственного (муниципального) контракта (тендера) определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, где указывается конкретная сумма скидки (цены) от 2% до 10%, в связи с невозможностью произвольного увеличения цен. Устанавливается Государственным (муниципальным) контрактом.

. Накопительная бонусная скидка (бонус) - устанавливается договором поставки продукции или дополнительного соглашения о скидках, с целью продвижения в крупные торговые сети, а так же для получения статуса привилегированного поставщика. Скидка может быть в виде фиксированной суммы или процента от 0,5% до 15% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) за определенный период времени (месяц, квартал, год), и перечисляется в соответствии с условиями соглашения. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки. 13. Единовременная выплата (бонус) - предоставляется за расширение рынка сбыта по соглашению с покупателем, так же является разновидностью бонуса за расширение рынка продаж (при открытии каждого нового магазина). Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки.

. Базовая скидка - устанавливается годовым соглашением к договору поставки продукции или дополнительным соглашением о скидках в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара от общей стоимости товара , с целью увеличения объема продаж в крупных магазинах и торговых сетях. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Скидка на продвижение товаров - устанавливается годовым соглашением к договору поставки продукции в размере от 2% до 15% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС), с целью увеличения объема продаж в торговых сетях. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Ежемесячная ретроспективная скидка - устанавливается договором поставки продукции или дополнительным соглашением к договору поставки продукции в размере от 0,5% до 5% от общей стоимости товара (без учета НДС или с учетом НДС) с целью продвижения в крупные торговые сети. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Скидка на продвижение товаров (промо-акция) - устанавливается годовым соглашением к договору поставки в размере от 1% до 7% (Поставщик в течение определенного периода поставляет товары Покупателям по цене, сниженной за счет скидки на продвижение товаров. Данная скидка применяется в процентном или в стоимостном выражении к ценам Прейскуранта), с целью увеличения объема продаж в крупных магазинах и торговых сетях.

. Скидка (бонус) за поддержание ассортиментной матрицы - устанавливается годовым соглашением или приложением к договору поставки в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, с целью поддержания ассортимента хлебобулочных изделий в торговых сетях и увеличения объема продаж. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Скидка для стимулирования продаж хлебобулочных и кондитерских изделий в крупных магазинах и торговых сетях - устанавливается приложением к договору поставки в размере от 0,5% до 5% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара, с целью увеличения последующих объемов поставок хлебобулочной продукции. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

. Премия за изменение ассортимента товаров: (дополнение ассортиментного перечня товаров), предоставляется в размере от 200 рублей до 30 000 рублей. Критерием возникновения у Покупателя права на данную премию является изменение хотя бы 1 (один) товарной позиции в ассортиментном перечне товаров. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки.

Конкретная сумма скидки определяется на основе оценки значимости покупателя в объемах продаж, порядка доставки продукции (доставка продавца, самовывоз) и т.д.

. Ежеквартальная премия: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС, размер скидки от 2% до 8% рассчитываемая в процентном отношении к товарообороту за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС) за вычетом стоимости возвращенного товара. Устанавливается Годовым соглашением к договору поставки, либо дополнительным соглашением к договору поставки. 22. Годовая прогрессирующая премия: предоставляется для увеличения объема продаж в ТС и крупных магазинах, размер скидки от 0,1% до 8%, рассчитывается исходя из объемов товаров, приобретенных Покупателем в течении календарного года, при достижении Покупателем определенного объема закупок товара. Годовая прогрессирующая премия предоставляется в течении года, исходя из объемов поставок, рассчитанных Покупателем с нарастающим итогом за 3 месяца, 6 месяцев, 9 месяцев, 1 год, если сторонами не предусмотрено иное.

. Премия за выполнение Покупателем планов продаж и отсутствия возврата поставленного товара: устанавливается в размере от 1% до 3% от суммы оприходованных товарных накладных за месяц (с учетом НДС) или (без учета НДС).

На второй квартал 2013 года был разработан план маркетинговой деятельности ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2 г. Махачкала»:

. Изучение рынка сбыта хлебобулочных изделий г. Махачкала:

а) Анализ емкости рынка х/бул. изделий еженедельно (тн)

б) Объем поставляемой продукции среднесуточно (тн)

в) Процент охвата организаций торгующих х/бул. продукцией

г) Основные конкуренты

д) Преимущества конкурентов

. Провести сравнительный анализ преимуществ (недостатков) основных конкурентов по направлениям сбыта:

а) изучение ассортимента ( наименование, вес)

б) доля рынка конкурента

в) мониторинг прайс-листов

г) форма оплаты

д) отсрочка платежа

е) производственное качество

ж) условия возврата

з) доставка

. Провести исследование среди покупателей (мнение покупателей о продукции ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2 г.Махачкала», воспринимаемое качество, конкурентные преимущества и недостатки, репутация п/п).

. При исследовании рынка выявить новшества и перспективы направления в отрасли.

Антикризисная программа

.        Расширение ассортимента хлеба и хлебобулочных изделий (ржаных, зерновых, низкокалорийных, диетических).

.        Производство хлеба, хлебобулочных изделий эконом-класса.

.        Расширение клиентской базы (заключение новых договоров).

.        По кондитерским изделиям требуется пересмотреть дизайн изделий (на более современный).

.        Доставка продукции не позднее 12-00 часов.

.        Сократить кол-во магазинов на маршруте, т.к. по некоторым маршрутам оно достигает 25-28 торговых точек (и как следствие доставка по магазинам до 16-00).

.        Провести воспитательную работу с водителями ОАО «Хлебозавод №2 г. Махачкала».

Для разработки стратегических планов предприятия и их ежегодной корректировке необходимо проводить прогнозирование внешней среды. Заключительным этапом анализа внешней среды является подготовка и предоставление отчета руководству ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» и его подразделениям. Они должны содержать основные выводы и результаты исследований, а также рекомендации по использованию новых возможностей во внешней среде или устранению (сокращению до минимума) угроз для предприятия. Таким образом, именно отдел маркетинга должен проводить комплексное исследование внешней среды. При создании этого направления работы целесообразно объединить усилия отдела маркетинга с другими подразделениями, занимающимися изучением отдельных аспектов внешней среды. Поэтому необходимо разделить между этими подразделениями полномочия и ответственность в системе исследования внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2», а также наладить информационное взаимодействие таким образом, чтобы не происходило дублирование работ и, в то же время, не возникали информационные пробелы по каким-либо направлениям. Это, прежде всего, касается взаимодействия специализированного подразделения с юридическим и финансово-экономическим отделами. Со снабженческими и сбытовыми подразделениями должен быть налажен свободный обмен информацией. А отдел маркетинга должен не только собирать информацию от подразделений, но и координировать и направлять их усилия на более активный сбор информации о внешней среде. Для этого необходимо разработать и предоставить методические рекомендации работникам предприятия о том, какую, где и от кого следует собирать информацию. Деятельность по исследованию внешней среды должна осуществляться при активной поддержке высшего руководства. Оно должно предоставлять отделу маркетинга открытый доступ к информационным ресурсам предприятия, в том числе конфиденциальным, а также самим снабжать его информацией, полученной по своим каналам.

Для решения разовых, нетипичных задач по сбору и анализу информации о внешней среде (в том числе при первоначальной организации исследований и для формирования базы данных), а также при разработке прогнозов кроме постоянно действующих специалистов отдела маркетинга им могут оказать большую помощь специально созданные временные проблемные группы. Они должны работать в тесном контакте с отделом маркетинга, от которого должны получать необходимую методическую помощь и информацию. Организация исследования внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» на комплексной и регулярной основе требует также соответствующего финансового обеспечения. При этом все затраты на проведение анализа следует рассматривать как инвестиции в информацию, способствующую выработке оптимальных стратегических решений, а также своевременному устранению опасностей и использованию возможностей, выгоды от которых могут иметь долговременный характер. Поэтому необоснованное сокращение финансовых ресурсов на этот вид деятельности может отрицательно сказаться на качестве стратегических и оперативных управленческих решений.

Анализ внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время на составление плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

1.  Где сейчас находится организация?

2.  Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3.  Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Перечень опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Перечень включает как взвешивание факторов (т.е. измерения значимости каждого фактора для данной организации), так и оценку воздействия фактора на организацию.

После анализа перечня факторов внешней среды руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2». Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках данного предприятия, а также о существенных внешних проблемах.

Заключение

На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление, информационной основой которого является анализ макро- и микроокружения организации.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения промышленных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

По результатам PEST-анализа внешней среды ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» было определено, что наиболее сильное влияние на предприятие оказывают экономические факторы.

Стоит отметить стабильную политическую ситуацию в стране и регионе, а также положительное воздействие социальных факторов. В целях использования возможностей, обусловленных технологическими факторами, предприятию следует исследовать рынок специального оборудования, отслеживать изменения технологического процесса, изыскивать возможности модернизации, реконструкции производственных мощностей,

Таким образом, технологические, политические и социальные факторы дают ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны.

Анализ доминирующих характеристик отрасли был проведен с учетом следующих факторов: емкость рынка хлебобулочных изделий; рентабельность отрасли; потребность в первоначальном капитале для входа в отрасль; продуктовые и технологические инновации; цикличность отрасли. По результатам конкурентного анализа по методике М. Портера к силам, характеризующим прямую угрозу положению предприятия, были отнесены существующие конкуренты, оценка положения которых основана на анализе нескольких факторов.

На основании проведенного во второй главе анализа, мы сформулировали предложения по совершенствованию системы управления процессом разработки и реализации стратегии предприятия ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Для повышения эффективности стратегического планирования на ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2» нами предлагается использовать методику комплексного исследования данной проблемы, предполагающую логическую последовательность этапов и процедур: стратегическая цель анализа, программа анализа внешней среды, сбор и анализ информации о внешней среды, разработка стратегии, реализация стратегии.

Следование данной методике позволить повысить эффективность работы управленческого персонала при разработке и реализации стратегии развития ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2».

Список литературы

1.      Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - С.672.

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия./Пер. с англ. под ред Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Изд. "Питер", 2009. - 416 с.

.        Ансофф, И. Стратегическое управление./И. Ансофф - М.: Экономика, 2009 - С.519.

.        Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - С.86.

5.      Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент М.: Магистр, 2009. - 288 с.

6.      Герчикова И.Н. Менеджмент, М: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 356 с.

.        Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, Таганрог, 2010. - 346 с.

.        Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.

9.      Джек Траут, Эл Райс Позиционирование. Битва за умы. - СПб: Питер, 2006. - 272 с.

10.    Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. М.: Дело, 2009. - 272 с.

11.    Дэвид В. Кревенс. Стратегический маркетинг. - М.: ИД «Вильямс», 2003. - 752 с.

.        Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.

13.    Зуб А.Т.Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2012. - С.415.

14.    Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 464 с.

15.    Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер <http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/>, 2007. - 752 с.

16.    Климов, А. Внешняя среда и стратегическое управление/ А.Крылов// Босс, - 2013. - №9 - С. 58-61.

.        Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2013. - С.493.

18.    Полный сборник Кодексов РФ: с изм. и доп. на 1 октября 2010г.- М.: Эксмо, 2010,-1520с.

19.    Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - С.138.

.        Попов С.А. Стратегическое управление. М.: Инфра - М. 2009 - 272 с.

21.    Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер <http://www.ozon.ru/context/detail/id/856134/>, 2010. -160 с.

.        Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях.- М.: Международные отношения, 2005. - 165 с.

23.    Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.432.

24.    Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

26.    Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии./Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. с.90.

.        Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2013. - №3 (20). - С.34 - 39.

.        Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред.О.И.Волкова, О.В.Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2011. - С. 601.

.        Экономический словарь / под ред. А.Н.Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2012. - С.1152.

30.    Устав ОАО «Махачкалинский хлебозавод №2»