Методы, которые используют организации. К ним относятся следующие методы:
- система материального поощрения работников организации;
система ответственности за качество и эффективность работы;
экономические нормативы функционирования организации (производительность труда, нормы рентабельности по видам продукции и т.д.), которые разрабатываются на основе маркетинговых исследований, анализа основных показателей качества продукции, уровня производства и которые включаются в бизнес-план;
коммерческий расчет.
Из перечисленных экономических методов управления важнейшими являются стимулирование работников организации, направленное на повышение качества и эффективности работы каждого работника. Этот метод осуществляется путем использования инструментов мотивации и оптимизации для достижении гармонии между личностью и обществом.
Современными формами экономического стимулирования являются:
формирование системы заработной платы в зависимости от количества и качества труда;
бонусы в виде дополнительных вознаграждений, премий, надбавок к основной заработной плате;
участие работника в распределении прибыли организации;
предоставление работнику льгот и привилегий в виде формирования пенсионного фонда, обеспечения безопасности работника. Предоставление ему льгот в оплате транспортных услуг, аренды жилья и детских учреждений, в обучении, повышении квалификации, организации лечения и отдыха работника и членов его семьи, предоставление работнику льгот при приобретении продукции, выпускаемой организацией;
предоставление работникам льготных кредитов;
льготное страхование жизни работника и др.
Кроме перечисленных форм стимулирования возможно применение системы штрафов и порицаний, снижения или полной отмены льгот.
Не менее важными экономическими методами управления, которые используются в организации, является коммерческий расчет. В России этот метод называют хозяйственным расчетом. Этот метод предусматривает сопоставление в денежной форме произведенных затрат и полученных результатов хозяйственной деятельности и обеспечение прибыльности деятельности организации.
В хозяйственном расчете применяются такие инструменты, как политика организации в области ценообразования издержек производства и обращения, финансирования и кредитования, прибыли, рентабельности, заработной платы, фондоотдачи. Использование этих инструментов должно осуществляться в комплексе и должно быть системным, то есть охватывать весь объект управления.
Существуют различные способы и формы использования таких экономических рычагов и инструментов. Например, политика ценообразования направлена на приспособление структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка.
В отношении издержек производства и обращения первостепенное значение имеет снижение затрат на каждом этапе деятельности организации за счет совершенствования технологии производства. Повышения качества продукции, улучшения материально-технического снабжения и форм хозяйствования между организациями, повышение производительности труда. Экономии на затратах труда, на транспортных, экспедиторских, административных и других расходах.
Политика в области финансирования и кредитования предусматривает определение источников финансирования и распределения средств по важнейшим отделениям и дочерним компаниям на определенный период, перемещение средств между отдельными подразделениями с целью получения устойчивой прибыли в масштабе всей фирмы, обеспечения лучших условий получения займов и кредитов.
Административные методы управления включают в себя:
систему законодательных актов страны и региона;
систему нормативных и методических (обязательных к применению) документов организации;
систему оперативного управления (систему власти).
В систему законодательных актов страны и определенного региона входят законы, указы, постановления, стандарты, положения, методики и- другие документы, утвержденные федеральными и региональными органами для обязательного применения на соответствующей территории. При определении их состава, структуры и содержания должны учитываться научные, теоретические и практические аспекты управления.
Система нормативных и методических документов предприятия включает стандарты, методики, положения, инструкции и подобные документы долговременного использования, а также приказы, распоряжения, указания, утвержденные руководством предприятия. Эти документы должны регламентировать состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем менеджмента конкретной организации.
Важное значение имеет и система оперативного управления. Существуют четыре способа реализации своей власти руководителем, которые находятся в диапазоне от ее прямого использования до практически полного отказа от этого. Речь идет о распоряжениях, популяризации, участии в управлении и передаче полномочий и ответственности.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.д. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Социально-экономические методы управления «направлены на управление социально-психологическими процессами в коллективе для достижения поставленной цели при условии сохранения здоровья работников и хорошего морально-психологического климата в коллективе, соблюдения законодательства и требований нормативных актов».
Объектами управления социально-психологическими процессами являются:
личностные характеристики работников, их психические и психологические особенности;
способы организации труда и рабочих мест;
системы подбора, расстановки, подготовки и переподготовки кадров;
информационное обеспечение и его использование;
система стимулирования работников;
морально-психологический климат в коллективе;
социально-бытовые условия работников.
Управление социально-психологическими процессами включает в себя:
разработку норм и нормативов социально-психологических процессов;
анализ, учет и контроль выполнения норм и нормативов социально-психологических процессов;
разработка мероприятий по нормализации и оздоровлению протекания социально-психологических процессов;
организацию и контроль за выполнением разработанных мероприятий;
регулирование социально-психологических процессов.
Важное значение в обеспечении высокой эффективности работы коллектива имеет создание и сохранение в нем благоприятного морально-психологического климата (МПК). Важнейшими признаками его на предприятии являются:
настроение в коллективе (жизнерадостность, оптимизм);
доброжелательность и объективность оценки работы исполнителей;
творческая атмосфера в коллективе;
согласие и единство действий в коллективе;
отсутствие «показухи» и формализма в работе;
доверительность, непринужденность отношений между членами коллектива;
эмоциональная включенность и взаимопомощь членов коллектива в различных ситуациях;
отсутствие давления руководителей на подчиненных;
достаточная информированность членов коллектива о его задачах и состоянии дел;
взаимная требовательность членов коллектива и общая ответственность;
принятие каждым членом коллектива на себя ответственности за состояние дел в организации или в подразделении;
удовлетворенность принадлежности коллективу;
доброжелательная и деловая критика;
свободное выражение мнения при обсуждении вопросов;
отсутствие в коллективе затянувшихся, дисфункциональных конфликтов;
высокая степень взаимопомощи и др.
Для обеспечения и поддержания благоприятного МПК в коллективе нужны специальные знания и умения руководителей, таких как:
научно-обоснованный побор кадров;
обучение и периодическую аттестацию менеджеров;
формирование трудовых коллективов с учетов психологической совместимости работников;
социально-психологические методы, которые способствуют выработке у членов коллектива навыков взаимопонимания и взаимодействия;
соответствующий стиль руководства.
При формировании коллектива и исследовании межличностных отношений рекомендуется составлять социоматрицы и социограммы, которые помогут определить отношения между собой членов коллектива, степень сплоченности коллектива, выявить лидера среди коллектива, установить социометрический статус и эмоциональную экспансивность каждого работника.
Важным блоком методов управления трудовым коллективом социального характера составляет социальный пакет - дополнительные прямые (материальные и нематериальные) и непрямые (гостребования и корпоративное обслуживание) выгоды, преимущественно материального характера, предоставляемые работникам организации.
К прямым, материальным выгодам можно отнести - премии по результатам работы за месяц год, участие в прибыли организации, бонусы и т.д.
К прямым нематериальным выгодам можно отнести - ордена, медали, почетные грамоты, почетные звания за добросовестный труд, нагрудные знаки, повышение в должности и др.
Гостребования могут включать - пенсионное обеспечение, оплата учебных, очередных отпусков. Оплата отпусков по болезни, по уходу за детьми и т.д.
Основными методами корпоративного обслуживания могут быть - медицинская страховка, служебный автомобиль, скидки на товары собственного производства. Дополнительная оплата за питание, оплата мобильного телефона, предоставление общежития, кредиты под льготные проценты, диспансеризация и др.
Трудовой кодекс Российской Федерации в ст. 41 предусматривает включение перечисленных выгод работающих в коллективный договор, который представляет собой правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей.
По данным опроса руководителей промышленных предприятий, проведенного Центром исследований рынка труда Института экономики РАН, 15 % считают своим долгом обеспечить социальные потребности своих работников, 14 % используют социальную политику как инструмент привлечения квалифицированных специалистов и только 2% руководителей показали, что извлекают прибыль из своих социальных объектов. 11% считают наиболее важным иметь в своем распоряжении дома отдыха, 11% - медицинские учреждения.
В дополнение к сказанному, необходимо добавить, что на практике система методов управления постоянно меняется. Например, при переходе от административно-командной системы к рыночной, получили развитие экономические методы управления. В результате демократизации общества значительно возросла роль человеческого фактора, то есть большое развитие получили социально-психологические методы управления.
И еще хотелось обратить внимание на следующий момент. На практике используемые методы управления являются комплексными, то есть они учитывают одновременно экономический интерес, моральное и материальное стимулирование, социально-психологические факторы.
В этих условиях менеджеры всех уровней должны уметь владеть комплексом методов управления, делать правильный выбор и использовать в своей работе только те методы, которые, по их мнению, в данных конкретных условиях являются наиболее эффективными.
1.3 Развитие системы принципов менеджмента на современном этапе
Что ставит под угрозу дальнейшее благополучие крупных компаний? Как изменить принципы и методы управления, чтобы компании соответствовали требованиям будущего?
На эти вопросы пытались найти ответы 35 теоретиков и практиков менеджмента. На организованную The Management Lab при поддержке McKinsey & Company двухдневную конференцию приехали опытные преподаватели и заслуженные ученые, идеологи менеджмента «новой эры», прогрессивные генеральные директора и венчурные капиталисты.
Главная задача современного менеджмента - очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям. А ведь люди обладают потрясающей способностью адаптироваться: каждый день они пересекают континенты, чтобы получить новую работу, снова садятся за парты и приобретают новые знания, в зрелом возрасте меняют профессию. Люди изобретательны: миллионы ежедневно делают записи в блогах, придумывают новые рецепты, сочиняют стихи, перестраивают свои дома. Многие трудятся на общественном поприще. Вспомните своих знакомых, которые по собственной воле делают что-нибудь для школ, где учатся их дети, помогают местным больницам, покупают продукты для соседей. Обидно, что методы менеджмента зачастую лишают организации тех самых качеств, которые делают нас людьми: жизненной силы, изобретательности и ощущения духовного родства. Создание подлинно человечных организаций - то, что прежде компании относили только к далекой от них духовной сфере, стало вопросом их выживания.
Основоположники менеджмента превращали свободомыслящих, несговорчивых людей в послушных, готовых вывернуться наизнанку сотрудников. Они действовали вопреки человеческой природе.
Изначально управление было направлено на решение двух задач - эффективность и масштаб производства, чтобы работники выполняли тщательно и с нужной производительностью монотонные действия, и чтобы их работа была организована таким образом, чтобы выпускать как можно больше продукции.
Решались эти задачи созданием иерархической структуры, формулировкой последовательных целей, четким распределением ролей, системой правил и процедур.
Сегодня управленцы ставят перед собой новые задачи. « порожденные изменчивой и безжалостной средой». Вот самые насущные из них:
как в эпоху стремительных перемен создавать организации, которые бы не только хорошо работали и достигали поставленных целей, но и легко подстраивались под новые условия и при этом сохраняли жизнестойкость?
как в нынешнем мире организациям разрабатывать и внедрять инновации, чтобы идти в ногу со временем и при этом получать хорошую прибыль?
что в условиях современной экономики, успех которой напрямую зависит от таланта предпринимателя и его инициативности, нужно делать компаниям, чтобы на работе люди проявляли инициативу и рвение?
как сейчас заставить руководителей высшего звена выполнять свой долг по отношению к сотрудникам, поставщикам. Партнерам и вообще ко всем, кто имеет отношение к организации?
почему, чтобы начать расчищать дорогу новому, нужно обязательно дождаться падения производительности?
почему предприятия должны бесконечно совершенствовать производство, забыв об инновациях?
почему так много людей работает в компаниях, которые им не нравятся?
почему первый порыв руководителя - уклониться от социальной ответственности, а не принять ее?
Чтобы преуспеть в XXI веке, руководителям нужно изменить принципы управления, признать ранее действующие принципы устаревшими, бюрократическими.
Нужны дерзновенные цели, которые заставят каждого руководителя искать принципиально новые способы мобилизации и организации человеческих ресурсов.
Для XXI века нужны новые принципы:
Ставить высокие цели. Теория и практика менеджмента должны быть нацелены на социально значимые, благородные задачи. Обычно компании во главу угла ставят благосостояние акционеров - эта цель ущербна во многих отношениях. Она по определению не может эмоционально захватить людей, сплотить их, направить в нужное русло их энергию. Если люди начинают сомневаться в легитимности корпоративной власти, то забота об интересах акционеров - недостаточно веский аргумент в ее защиту. Идея максимизации благосостояния не настолько заманчива и конкретна, чтобы она могла дать старт обновлению менеджмента. Именно поэтому управленческие методики завтрашнего дня будут нацелены на социально значимые и благородные задачи.
Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Менеджмент будущего должен учитывать интересы всех взаимозависимых групп общества, а значит, ему нужны соответствующие процедуры и методы. Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Во взаимосвязанном мире будущего преуспеют организации, открытые внешнему миру, считающие себя частью общества. Те же, кто, следуя принципу «ты либо победитель, либо побежденный», нацелены на конфликт, окажутся на обочине. Но сегодня стараниями корпоративных управленцев, которые продвигают интересы отдельных групп - высшего руководства и инвесторов - в ущерб интересам остальных, то есть своих сотрудников и местных сообществ, конфликт часто только обостряется. Менеджмент будущего должен, признавая взаимосвязанность всех групп общества, чутко улавливать его потребности в целом.
Изменить философию менеджмента. Менеджмент должен черпать новые идеи из таких разных областей знания, как антропология, биология, дизайн, политология, теология и т.д. Изменить философию менеджмента. Организации будущего должны не только исправно работать, но и легко адаптироваться к любым новым условиям, создавать для своих сотрудников благоприятную среду и ставить перед ними высокие цели, постоянно развивать инновации, быть социально ответственными. Чтобы организации соответствовали этому идеалу, ученым и специалистам-практикам надо перестроить основы управления, черпая новые идеи из разных областей знания: антропологии, биологии, дизайна, политологии, теологии и т.д.
Отказаться от традиционной иерархии. Естественные иерархии, в которых власть исходит от «низов», а руководителей не назначают, складываются стихийно; они обладают несомненными преимуществами перед иерархиями формальными. Отказаться от традиционной иерархии. Иерархия присуща любому человеческому сообществу, тут никуда не деться, но все же жизнеспособность предприятий часто подтачивается вертикальным устройством корпоративной власти. Слишком большое значение придается опыту - в ущерб новому; люди лишены возможности выбирать себе начальников; место человека в служебной иерархии не определяется его профессионализмом; руководителей поощряют за то, что они берут всю власть в свои руки, хотя многие полномочия им следовало бы отдавать подчиненным; люди, властью не обладающие, обрекаются на низкую самооценку. Чтобы изжить все это, надо заменить традиционную организационную пирамиду «естественной» иерархией, при которой статус и степень влияния зависят не от должности, а от вклада в работу. Иерархия не должна быть застывшей, тогда власть будет быстро переходить от людей бесполезных к тем, на ком действительно держится дело. Наконец, иерархий может быть много - тогда каждая будет отражать квалификацию специалистов в той или иной важной сфере.
Изжить страх и укрепить доверие. Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. Директивное управление замешано на глубоком недоверии к сотрудникам, к их преданности делу и профессионализму. А единственный способ заставить лентяев и халтурщиков работать с полной отдачей - стоять возле них с палкой; принудительные меры - норма в такой системе координат. Вот почему в организациях работают «затюканные» люди, предпочитающие на всякий случай не высовываться. Способность организации идти в ногу со временем, появление инноваций, инициативность возможны при одном условии: если люди доверяют друг другу и не боятся, что за малейший промах их пригвоздят к позорному столбу. В обстановке дружелюбия, открытости любая информация доступна всем, спорные мнения высказываются свободно, поощряется риск.
Изменить принципы контроля. Дисциплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого. Изменить принципы контроля. Нынешние системы контроля добиваются высокого качества исполнения, но у них есть неприятный побочный эффект: они разрушают дух творчества, предприимчивость, инициативность. Чтобы не подорвать дисциплину и не задушить на корню новаторство, будущие системы контроля должны строиться не по вертикальному принципу, согласно которому вышестоящий присматривает за нижестоящим, а по горизонтальному, когда важнее всего оценка коллег. Надо, чтобы эти системы держались на общих ценностях и интересах, а не на жестких правилах и запретах. Цель: организация, сотрудники которой сами поддерживают дисциплину.
Переосмыслить работу руководителей. Уподоблять руководителя герою-одиночке, принимающему ответственные решения, глупо. Руководителям предстоит стать архитекторами корпоративных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество. Переосмыслить работу руководителей. «Естественным» иерархиям нужны лидеры по натуре, то есть люди, которые, даже не обладая официальной властью, могут вести за собой других. В новой версии управления - «Менеджмент 2.0» - на руководителей уже не будут смотреть как на великих провидцев, мудрецов, которые принимают решения, недоступные простым смертным, и бескомпромиссных блюстителей порядка. Задавать тон будут законотворцы и мыслители, те, кто может объединять людей. В этой новой модели дело начальника - создавать условия, чтобы каждый человек имел возможность сотрудничать с другими, изобретать и развиваться.
Сделать ставку на многообразие. Будущие системы управления должны дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «делать как все». Сделать ставку на многообразие. Многообразие - не только залог выживания видов в природе. Это еще и непременное условие жизнеспособности организации. Там, где не ценят многообразие опыта, взглядов, способностей и не пользуются этим богатством, не сколотить надежный запас идей, мнений и подтвержденных экспериментами гипотез - а без этого стратегическое обновление невозможно. В будущем системы управления станут дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью «наступить на горло собственной песне», единодушием и сплоченностью.
Создавать стратегию стихийно. В стремительно изменяющихся условиях процесс формирования стратегии должен строиться на таких биологических принципах, как разнообразие, отбор и развитие самого жизнеспособного. Создавать стратегию стихийно. В непредсказуемом мире прогнозировать что-либо трудно и особого смысла планировать на годы вперед нет. Сейчас в компаниях «оптимальную стратегию» выстраивают, спуская директивы сверху и применяя разные аналитические методы, но в будущем от этого откажутся - укоренятся модели, основанные на биологических принципах многообразия (придумывайте сразу несколько вариантов), отбора (быстро проверяйте основополагающие предположения, проводя недорогие эксперименты) и развития самого жизнеспособного (тратьте ресурсы только на стратегии, которые рынок наверняка высоко оценит). В скором времени руководство перестанет задавать стратегическое направление - оно будет лишь формировать среду, благоприятную для появления и развития множества разных стратегий.
Изменить оргструктуру предприятий. Крупные предприятия станут более гибкими, а новаторская деятельность активизируется в них, если большие подразделения разбить на мелкие мобильные структурные единицы. Изменить оргструктуру предприятий. Сейчас новые возможности появляются и исчезают со скоростью света, и, чтобы не упустить самые интересные, предприятиям надо оперативно перегруппировывать свои силы и средства. Но многие компании не могут быстро «перетасовывать» свои активы и специалистов - этому мешают жесткие границы между подразделениями, обособленность функциональных служб, руководители, которые охраняют свои вотчины от посягательств чужаков. Неменьшую опасность представляет собой психологический феномен, который с легкой руки социолога Ирвинга Джейниса стали называть групповым мышлением: его суть в том, что честь мундира оказывается важнее объективности. Групповое мышление особенно процветает в крупных организациях, где работают сотни тысяч человек. Компаниям будет легче подстраиваться под новые условия, если они уменьшат свои структурные единицы и создадут что-то вроде летучих отрядов, которые легко можно перебрасывать с проекта на проект.
Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что давно опробованное всегда предпочтительнее новому. Менеджмент будущего должен поощрять инновации и совершенствование. Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что привычное, давно опробованное всегда оказывается предпочтительнее нового. Скажем, при планировании берут устаревшие данные о потребителях и конкурентах, а бюджет составляют так, что необычным идеям перепадают финансовые крохи, если перепадают вообще. Принципы стимулирования персонала тоже во главу угла ставят хранителей устоявшегося уклада, а не людей с предпринимательской жилкой. Судя по системам показателей, предприятия явно не понимают важность альтернативных стратегий развития. Когда они ищут новых сотрудников, то делают ставку на аналитические способности, недооценивая умение придумывать концепции. Преемственность, постоянство важны, однако этот едва уловимый перекос нужно выявлять и, если надо, устранять.
Выбирать курс развития сообща. Если мы хотим, чтобы сотрудникам было важно будущее компании, надо максимально расширить круг тех, кто будет формулировать ее цели - и выбирать не по должности, а по профессионализму. Выбирать курс развития сообща. Темп перемен нарастает, деловая среда постоянно усложняется, поэтому руководству предприятий (обычно это несколько человек) будет все труднее формулировать новые цели и прокладывать новый курс развития. Вот почему выстраивать стратегию будущего должно как можно больше людей. Когда к этому процессу привлекаются широкие массы, это гарантирует заинтересованность сотрудников всех уровней в том, чтобы не просто идти со временем в ногу, а опережать его хотя бы на полшага. Не должность, а знания и интуиция - вот от чего должно зависеть, кто будет иметь право голоса.
Создавать комплексные системы оценки эффективности. Нынешние показатели не учитывают человеческие качества, от которых зависит успех в новой «креативной» экономике, следовательно, их надо пересмотреть. Создавать комплексные системы оценки эффективности. У нынешних систем много недостатков: чрезмерно ценится, например, быстрое получение прибыли в ущерб другим важным задачам, как, скажем, поиск новых направлений роста. Обычно не принимаются в расчет неочевидные, но очень важные факторы, обеспечивающие компаниям конкурентное преимущество, в частности инновации, учитывающие нужды людей. Чтобы разорвать этот порочный круг, необходимо разрабатывать целостные системы опенки эффективности.
Готовить почву для проектов завтрашнего дня. Нужно создать такую систему оплаты труда и премирования, чтобы руководители перестали жертвовать долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли. Готовить почву для проектов будущего. Как правило, предприятия придерживаются таких принципов оплаты труда и премирования, при которых руководителям высшего звена невыгодно смотреть далеко вперед и готовить почву для будущих интересных проектов. Согласно результатам исследований, топ-менеджеры, как правило, не выделяют денег на новую жизнеспособную идею, если это приведет к уменьшению нынешних доходов. Поэтому одна из важнейших задач в деле обновления менеджмента - создать новую систему оплаты труда и премирования, благодаря которой руководители станут уделять самое пристальное внимание проектам, нацеленным на будущее и отвечающим чаяниям разных групп интересов.
Утвердить информационную демократию. Компаниям нужны такие информационные системы, чтобы каждый сотрудник располагал информацией, благодаря которой он мог бы действовать в интересах всей организации. Утвердить информационную демократию. Власть всегда была у того, кто обладал самой полной информацией. Но все чаще идеи новых продуктов выдвигают рядовые сотрудники, которые ближе «к народу», чем высокопоставленные руководители, и эта тенденция будет усиливаться. Значит, непосредственных исполнителей нужно обеспечивать информацией и предоставлять им возможность делать то, что необходимо людям, не спрашивая разрешения у начальства. От информационной открытости зависит и жизнестойкость организации. В изменчивой бизнес-среде сотрудникам нужны свобода, чтобы действовать быстро, и данные, чтобы действовать правильно. Если им приходится ждать решений «сверху», то компания с большим опозданием реагирует на новые условия. Вот почему скрывать информацию в высшей степени неразумно. Чтобы вовремя принимать решения, которые отражали бы интересы всей организации, рядовые сотрудники должны получать самую полную и свежую информацию. Поэтому компаниям надо создавать такие информационные системы, которые давали бы каждому служащему «объемное изображение» важнейших показателей и приоритетов.
Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Будущие системы управления должны перераспределять власть в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее. Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Большинство систем управления устроено таким образом, что непропорционально большое влияние на стратегию и политику оказывает горстка руководителей высшего звена. Но это именно те люди, стараниями которых в их компаниях и сложился нынешний порядок вещей и которые теперь сильнее других держатся за него. Вот почему компании-старожилы так часто проигрывают «молодым да ранним». Единственный выход - создавать системы управления, при которых власть перераспределяется в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее.
Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Нужно перестроить системы управления, чтобы поощрялись инициатива рядовых сотрудников и их эксперименты. Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Чаще всего люди, находящиеся у основания и в середине корпоративной пирамиды, не могут инициировать какие-то реформы, так как не обладают властью. Жесткие корпоративные правила подчинения, отсутствие бюджета и невозможность самостоятельно распоряжаться своим временем - все это ограничивает их независимость. Нужно создавать такие системы управления, чтобы все могли экспериментировать и проявлять инициативу.
Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. Рынки распределяют ресурсы лучше предприятий с жесткой оргструктурой, и надо учитывать это обстоятельство. Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. В корпорациях все финансовые решения принимаются обычно «наверху», и на них сильно влияют политические факторы. Поэтому компании слишком много вкладывают в прошлое, то есть созданное ранее, обделяя будущее. А рыночные системы вроде Нью-Йоркской фондовой биржи, наоборот, распределяют ресурсы децентрализованно и «нелицеприятно». Понятно, что и на рынках случаются перекосы, но они краткосрочны, и по большому счету коллективный разум лучше, нежели крупные предприятия, выявляет самые перспективные направления и обеспечивает их нужными средствами. Чтобы перераспределять ресурсы более гибко, компаниям стоит создавать внутренние рынки, на которых традиционный бизнес и новые проекты будут на равных бороться за кадры и деньги.
При принятии решений отказываться от формальной иерархии. Компаниям нужны новые принципы принятия решений - чтобы учитывались разные точки зрения, использовался «коллективный разум» ее сотрудников и всех, кто имеет отношение к ней. При принятии решений отказываться от формальной иерархии. Высокомерие, личные предубеждения и неполная информация - все это мешает руководителям принимать верные решения. Более того, количество переменных, которые им надо учитывать, постоянно растет. Когда руководство обсуждает, стоит ли выход на новый рынок или развитие новой технологии миллионов долларов, оно редко интересуется мнением рядовых сотрудников. Но именно низы, в силу своего положения, лучше видят, что ждет новую стратегию - успех или провал. Компаниям нужны новые принципы принятия решений - чтобы учитывались разные точки зрения, чтобы использовался «коллективный разум» организации, чтобы ценилась только обоснованность аргументов, а не положение человека в служебной иерархии.
Искать разумные компромиссы. При нынешнем менеджменте выбор одной цели означает отказ от другой. Нужны многоцелевые системы, которые бы поощряли разумные компромиссы. Искать разумные компромиссы. В обозримой перспективе благополучие организаций будет зависеть от умения всех сотрудников примирять непримиримые вроде бы вещи: краткосрочную прибыль и долговременный рост, конкуренцию и сотрудничество, формализованные процедуры и умение импровизировать в непредвиденных обстоятельствах, дисциплину и свободу, личный и общий успех. Нынешние управленческие системы построены на примитивных принципах, при которых одни цели достигаются за счет других. Надо, чтобы в системах будущего поощрялась здоровая конкуренция взаимоисключающих целей, а рядовые сотрудники могли бы сами находить золотую середину. Задача - создать организации, в которых обычные для децентрализованных сообществ стремление исследовать новое и способность обмениваться знаниями уживались бы со способностью четко принимать решения и фокусироваться на цели, присущей иерархическим организациям.
Дать волю творческому началу сотрудников. О том, как поощрять творчество, известно немало. Управленческие процессы следует выстраивать так, чтобы новаторство пестовалось «на каждом квадратном метре» организации. Дать волю творческому началу сотрудников. Как поощрять творчество, мы хорошо знаем: вооружить людей инструментами для создания инноваций, давать им время на обдумывание, не клеймить их позором за неудачи, создавать условия для случайных открытий и т.п. Но системы управления ко всему этому глухи. Во многих компаниях даже узаконен своего рода апартеид в отношении творческих поисков. Право на творчество признается за несколькими избранными, остальным в воображении отказано. В будущем управленческие процессы следует настроить так, чтобы новаторство пестовалось на каждом «квадратном метре» организации.
Формировать сообщества единомышленников. Чтобы сотрудники работали с полной отдачей, нужно помогать увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды. Формировать сообщества единомышленников. Увлеченность, азарт - двигатели прогресса, особенно когда стоящее дело сплачи-вает людей со сходными взглядами, Тем не менее, данные исследований свидетельствуют о том, что работа редко захватывает людей эмоционально. Поэтому они не чувствуют удовлетворения, и, как следствие, результаты деятельности их организаций оставляют желать лучшего. Нужно поощрять создание «групп по интересам» - помогать людям с общими увлечениями найти друг друга и согласовывать задачи организации с живыми интересами тех, кто в ней работает.
Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые бизнес - модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за пределы организации, поэтому основанный на формальной власти менеджмент изжил себя. Сложным экосистемам нужны новые методы управления. Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые экономические модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за рамки организаций. В этих условиях административно-командные методы обрекают вас на отставание или даже вымирание. «Начальнику», имеющему дело с сообществом добровольцев или формально независимых игроков, придется не столько управлять сложившимся коллективом, сколько привлекать в него новые таланты и направлять общие усилия в нужную сторону. Поэтому необходимо прежде всего думать, как находить талантливых людей и координировать их работу.
Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. В будущем системам управления надо ориентироваться не только на достижение эффективности и прибыли, но и на такие вечные идеалы, как красота, справедливость и общность.
Очеловечить деловой язык и методы бизнеса. Цели управленческой деятельности принято описывать в терминах «эффективности», «преимущества», «стоимости», «превосходства» и т.д. При всей важности этих задач они не могут никого захватить. Чтобы очеловечить организации, чтобы они стали гибкими, способными увлекаться и изобретать, первопроходцам нового менеджмента придется вспомнить про высокие идеалы - честь, истину, любовь, справедливость, красоту - и привнести их в повседневную жизнь предприятия. Эти вечные ценности всегда вдохновляли людей на подвиги, и в управлении нельзя больше низводить их до уровня третьестепенных.
Переучивать управленцев. Управленцам будущего пригодится способность не только к дедукции и анализу, но к системному мышлению и формулированию концепций. Переучивать управленцев. Обычно подготовка управленцев была ориентирована на то, чтобы они приобрели те или иные когнитивные навыки: им помогали развить левополушарное мышление, способность к дедукции, анализу проблем и выстраиванию решений. Руководителям будущего потребуется другое: в частности, способность к рефлексии, системное мышление, творческий подход к решению проблем, верность моральным ценностям. Значит, бизнес - школам и компаниям следует пересмотреть свои учебные программы.
Внедрение перечисленных мер поможет организациям обуздать бюрократию и дать волю талантам. Важно, однако, отказываясь от устаревших методик, взять у них все лучшее. Нужны организации адаптивные, в которых поощрялись бы новые идеи и в которых люди получали бы удовольствие от работы, но при этом были бы дисциплинированны и умели бы добиваться высоких результатов.
Чтобы не попасть из огня да в полымя, надо хорошо понимать, где цель, а где - средства. Чаще всего руководители держатся за старые методы потому, что не представляют себе, что можно как-то иначе, менее формально, добиваться своего. Например, в том, что касается командировок, у многих компаний есть отработанные годами правила. Каждый сотрудник должен получить разрешение на поездку, уложиться в отведенную сумму и представить финансовый отчет. Никто не спорит с тем, что командировочные расходы надо контролировать, но не обязательно это делать именно так. Почему бы не вывешивать все финансовые отчеты в локальной сети компании, и пусть, если что, транжире будет стыдно перед коллегами. От прозрачности пользы обычно не меньше, чем от строгих инструкций, но это метод гораздо более гибкий и дешевый. Вспомним скандал, который разразился в сентябре 2008 года, когда руководители AIG, получив от американского правительства $85 млрд помощи, «отметили» это событие вылазкой за город на $440 тысяч. Общественность негодовала так, что вряд ли руководителям AIG еще когда-нибудь придет в голову проявлять подобную расточительность.
Тем не менее, всякий, кто с изумлением наблюдал в 2008 году, как инвестиционно - банковскую индустрию охватывает эпидемия алчности, вправе спросить: не вспыхнула ли она вследствие неисправности бюрократического механизма? Ведь там, где существуют жесткие формальные процедуры - подробно расписанные действия, точно определенные должностные функции, жесткий контроль и четкие критерии оценки, - сотрудники постоянно находятся «под прицелом». И если бы банкиров, у которых на уме были только бонусы, держали на коротком поводке, все бы сейчас жили лучше.
Контроль, конечно, нужен, но слишком часто он губит инициативу, гасит искру творчества и увлеченность делом - а это краеугольные камни успеха любой организации. В финансовом мире, чувствительном к любым внешним воздействиям, правом принимать решения нужно наделять как можно больше людей, чтобы главным средством сдерживания стали культурные нормы, а не формальные проверки.
Все равно централизация и драконовские меры контроля едва ли защитят организации от неоправданного риска. Создатели и продавцы экзотических финансовых инструментов должны были бы нести ответственность за то, как их новые схемы скажутся на балансовых отчетах и среднесрочной рентабельности банков - не рискуют ли они, пользуясь этими инструментами, остаться у разбитого корыта. Но до сих пор эти «изобретатели» отвечали только за то, чтобы как можно быстрее продавать созданные ими самими псевдоценные бумаги. Нужно придумать такие стимулы для банкиров, чтобы они заботились о далеком будущем, считали себя не наемниками, которые работают только ради миллионных бонусов, а управляющими, обязанность которых - блюсти интересы тех, кто им доверяет. Контроль внутренний, а не внешний, временные горизонты, не ограничивающиеся ближайшими 12 месяцами, служение высшей цели - благу общества, - на этих новых принципах нужно создавать финансовую отрасль завтрашнего дня, чтобы разорвался порочный круг грехов и искуплений, из которого американская индустрия финансовых услуг не могла вырваться весь прошлый век.
2. Практика применения основных принципов менеджмента в управлении ООО «Силен» сети Позитроника
2.1 Краткая характеристика компании
Федеральная сеть магазинов электроники ПОЗИТРОНИКА - это совместный проект компании MERLION. Merlion - один из крупнейших российских дистрибьюторов компьютерной и цифровой техники, комплектующих, сетевого и офисного оборудования. Компания заняла 25 место в рейтинге частных компаний России журнала «Форбс» 2013 года. Штаб-квартира компании расположена в г. Красногорск (Московская область). Офисы продаж находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Екатеринбурге, Красноярске, Новосибирске, Ростове-на-Дону, Самаре и Казахстане (Алматы).
Компания основана в 1992 году. Основатель компании, Алексей Сонк, в 2007 году продал свою долю ряду портфельных инвесторов
Генеральный директор - Расколов Сергей Николаевич.
Компании Merlion принадлежат розничные сети «Позитроника», «Ситилинк», сеть сервисных центров «Сеть компьютерных клиник», производитель компьютеров iRU и ряд других активов.
Партнерская сеть насчитывает более 8000 компаний из всех регионов России и стран СНГ. В портфеле компании Merlion более 200 официальных дистрибьюторских соглашений (как широкопрофильная дистрибуция, включая направление бытовой техники и электроники, так и дистрибуция оборудования и ПО под проекты по модели VAD).
Выручка компании за 2012 год составила 121,1 млрд руб.Численность персонала на 2013 год - более 5900 человек.
Компания Merlion входит в число крупнейших частных компаний России, что отражено в рейтингах ведущих деловых изданий.
Первый магазин ПОЗИТРОНИКА открылся в марте 2006 года в Набережных Челнах, а на сегодняшний день франчайзинговая сеть включает в себя уже более 230 магазинов в 190 городах России.
Название «ПОЗИТРОНИКА» произошло от сочетания слов «позитивная электроника», которое отражает концепцию наших магазинов
От обычных магазинов электроники сеть ПОЗИТРОНИКА отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более 15 000 наименований товаров есть в наличии или доступны на заказ) и высоким уровнем подготовки приблизительно полутора тысяч продавцов-консультантов нашей сети. К ним можно смело обращаться за любым советом, они всегда поймут желания клиента и помогут выбрать нужный товар.
ПОЗИТРОНИКА является лауреатом главной премии в области торговли, услуг и сервиса «Российский Торговый Олимп»
В оформлении магазинов все создано для максимального удобства покупателей. Каждой товарной группе в интерьере соответствует свой цвет. Благодаря цветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, где находится нужный продукт.
Большинство крупных товаров (например, компьютеры, принтеры, мониторы) в магазинах сети ПОЗИТРОНИКА располагаются в открытом доступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной модели самостоятельно.
Все это отражает миссию ПОЗИТРОНИКИ - формировать новый взгляд на покупку техники: процесс покупки становится легким, быстрым и максимально комфортным для покупателя.
Общество с ограниченной ответственностью «Силен», в дальнейшем именуемое также «Общество», создано на основании Гражданского кодекса Российской Федерации, а также Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью». Входит в корпорацию «Позитроника» и контролирует 14 магазинов в Красноярском крае.
Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Общество с ограниченной ответственностью «Силен».
Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ООО «Силен». Общество является коммерческой организацией. Юридический адрес Общества - 660011, г.Красноярск, ул.Пограничников, 43, оф.311. В г.Лесосибирске находится один магазин - по адресу г.Лесосибирск, 5 мкр, д.26. Управляющий магазином Пряников Андрей Александрович.
Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации. Общество вправе иметь зарегистрированный в установленном законом порядке товарный знак (или знак обслуживания).
Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и уставом Общества обязательственные права по отношению к Обществу.
Участники не отвечают по обязательствам Общества (за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством) и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Участники Общества, оплатившие доли в уставном капитале Общества не полностью несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части доли каждого из участников Общества.
Российская Федерация, субъекты Российской Федерации и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований.
Место нахождения Общества: 660043, Российская Федерация, г. Красноярск, ул. Степана Разина, 62.
Целью деятельности Общества является извлечение прибыли путем объединения интеллектуальных, трудовых и финансовых ресурсов его Участников для осуществления хозяйственной деятельности, за исключением тех ее форм, которые запрещены действующим законодательством.
Видами деятельности Общества являются:
Оптовая торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;
Розничная торговля радио- и телеаппаратурой;
Оптовая торговля радио- и телеаппаратурой;
Оптовая торговля фототоварами и оптическими товарами;
Розничная торговля компьютерами, программным обеспечением и периферийными устройствами;
Оказание бытовых услуг населению;
Ремонт радио электроаппаратов;
Осуществление в установленном порядке оптовой, розничной, аукционной, комиссионной, посылочной торговли и других видов торгово-закупочной деятельности, создание и эксплуатация предприятий торговли;
Разработка и производство промышленной продукции.
Общество вправе заниматься иной деятельностью, не запрещенной законодательством.
На виды деятельности, требующие обязательного лицензирования, Общество приобретает лицензии в установленном законом порядке.
Общество осуществляет внешэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством.
Для достижения целей своей деятельности Общество может приобретать права, нести обязанности, и осуществлять любые действия, которые не будут противоречить действующему законодательству и Уставу предприятия.
Общество является юридическим лицом согласно законодательству Российской Федерации. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента государственной регистрации в установленном порядке.
Общество имеет право от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные имущественные права, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном и третейском судах.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями его деятельности.
В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для Общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества Общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.
Общество может создавать филиалы и открывать представительства, как на территории Российской Федерации, так и за рубежом.
От обычных магазинов электроники сеть «Позитроника» отличается расширенным ассортиментом ИТ-продуктов (более 15 000 наименований) и высоким уровнем подготовки продавцов-консультантов. К ним можно смело обращаться за любым советом, они всегда поймут желания клиента и помогут выбрать нужный товар.
В оформлении магазинов все создано для максимального удобства покупателей. Каждой товарной группе в интерьере соответствует свой цвет. Благодаря цветовому зонированию торгового зала уже на пороге магазина легко увидеть, где находится нужный продукт.
Большинство крупных товаров (например, компьютеры, принтеры, мониторы) в магазинах сети «Позитроника» располагаются в открытом доступе, что позволяет покупателям оценить достоинства той или иной модели самостоятельно.
В 2012 году во многих городах был запущен Интернет-магазин «Позитроника», с помощью которого потребители могут выбрать и заказать товар, не выходя из дома.
Все это отражает миссию «Позитроника» - формировать новый взгляд на покупку техники: процесс покупки становится легким, быстрым и максимально комфортным для покупателя.
«Позитроника» - обладатель награды «Российский торговый Олимп», главной премии в области торговли, услуг и сервиса.
«Позитроника» - это сильный федеральный бренд с устойчивой репутацией.
«Позитроника» - это приоритетный розничный партнер основных производителей компьютерной техники.
Конкурентные преимущества магазинов «Позитроника»:
Современный магазин с высокими стандартами обслуживания. Простота и комфорт совершения покупки.
Цветовое кодирование товарных категорий, уникальная система навигации.
Ассортиментная матрица, учитывающая специфику региональных рынков.
Основные преимущества партнерства.
Готовая бизнес - модель.
Программное обеспечение.
Федеральный Интернет-магазин.
Финансовый консалтинг.
Кадровый менеджмент - «Позитроника» имеет мощный Учебный центр. Вы получаете возможность очного и заочного обучения персонала с последующей аттестацией и выдачей сертификата, а также программный комплекс онлайн-обучения, кадровый консалтинг и пакет документации и должностных инструкций.
Информационная поддержка.
Маркетинговая поддержка.
Корпоративное СМИ.
Магазины «Позитроника» расположены на центральных торговых улицах городов с высоким пешеходным трафиком. Это как отдельно стоящие магазины, так и помещения в торговых центрах.
На фасаде здания размещается фирменная вывеска с логотипом «Позитроника», которая привлекает покупателей. Каждой товарной группе в магазине соответствует свой цвет.
Ключевыми факторами взаимоотношений с партнерами являются:
долговременное и взаимовыгодное сотрудничество;
конфиденциальность коммерческой информации;
выполнение договоренностей и взятых на себя обязательств;
информационная открытость.
Правовое обеспечение системы менеджмента в компании осуществляется по следующим направлениям:
правовые вопросы функционирования экономики страны;
законы и нормативные акты по системам защиты прав потребителей, работников, безопасности и охраны труда;
правовое регулирование образования и функционирования организации. Правовые регуляторы деятельности организации и ее хозяйственных отношений стратегического характера приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1 - Регламентация управления OОO «Силен»
Вид документаПравовые регуляторы деятельностиДокументы, регулирующие деятельность организации в целом как юридического лица1. Устав ООО «Силен» ГК РФ, Федеральный закон (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» 2. Учредительный договор ООО «Силен» ГК РФ, Федеральный закон (ФЗ) от 08.02.98 года №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»3. Правила внутреннего распорядка ООО «Силен» ГК РФ, трудовой кодекс Российской Федерации (ТК РФ), устав ООО «Силен», Учредительный договор ООО «Силен» 4. Штатное расписание ООО «Силен» ТК РФ, Устав ООО «Силен», правила внутреннего распорядка ООО «Силен», должностные инструкции Документы, регулирующие работу персонала как совокупности взаимосвязанных групп работников1. Индивидуальный договор Конвенция Международной организации труда (МОТ), Конституция РФ, ТК РФ, Устав ООО «Силен»2. Должностные инструкцииТК РФ, Устав ООО «Силен», правила внутреннего распорядка ООО «Силен»3. Договор о материальной ответственности ТК РФ, Устав ООО «Силен», должностные инструкции, Коллективный договорДокументы, нормирующие процесс управления1. Матрица функций Должностные инструкции, устав ООО «Силен», Коллективный договор2. Графики процессов Бухгалтерская отчетность, показатели результатов деятельности ООО «Силен» и т.д.
Рассмотрим основные показатели деятельности ООО «Силен», которые показаны в таблице 2.2.
Таблица 2.2 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «Силен»
Показатели201120122013Темп роста, %20122013Выручка от продажи товаров179557198185183693110,3792,69Себестоимость товаров107881118543109543109,8892,41Валовая прибыль716767964274150111,1193,10Коммерческие расходы616456206762965100,68101,45Прибыль от продаж100311757511185175,2163,64Чистая прибыль7677138968902181,0164,06Среднесписочная численность17316817997,11106,55Производительность труда103811801026113,6686,99Фонд оплаты труда413124153048115100,53115,86Среднемесячная заработная плата19,920,622,4103,52108,74Рентабельность продаж, %5,598,876,09ххРентабельность деятельности, %4,287,014,85хх
Основные финансовые показатели неоднородны. В 2012 году наблюдался рост товарооборота и финансовых результатов деятельности организации, как абсолютных (прибыль от продаж и чистая прибыль), так и относительных (показатели рентабельности продаж и конечной деятельности). Однако в 2013 году наблюдается снижение всех показателей - товарооборот снизился на 7,31%, себестоимость товаров снизилась пропорционально товарообороту - на 7,59%, что привело к снижению валовой прибыли на 6,9%. Рост коммерческих расходов на 1,45% предопределил снижение прибыли от продаж на 36,36%. Рентабельность продаж снизилась с 8,87% в 2012 году до 4,85% в 2013 году. Рентабельность по чистой прибыли снизилась на 2,17% и составила 4,85%. Производительность труда в отчетном периоде снизилась на 13,01%, при этом рост расходов на оплаты труда составил 15.86%, что говорит об экономической нецелесообразности роста данных расходов.
Показатели деятельности ООО «Силен» в 2013 году можно охарактеризовать как неоптимистические, поскольку, несмотря на положительные финансовые результаты, организация снизила основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.
.2 Анализ и оценка применения основных принципов в деятельности компании
«Позитроника» - одна из крупнейших розничных сетей компании Merlion. Основными видами деятельности Компании являются розничная торговля электроникой
Цель компании - удовлетворение потребностей в новинках электроники, поддержание высокой прибыльности и стабильности бизнеса. Для достижения этих целей «Позитроника» стремится использовать все доступные возможности, включая усилия по оптимизации затрат, улучшению качества обслуживания.
Девиз компании «Легкий выбор сложной электроники» определяет стратегию предоставления покупателю демократичных цен на рынке электронной и бытовой техники при качественном сервис.
Успех компании, стабильность, развитие и процветание обусловлены правильно намеченными целями деятельности организации путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением закономерностей, принципов, функций и методов менеджмента.
За годы существования была разработана система принципов управления сети «Позитроника». ООО «Силен» входит в розничную сеть «Позитроника» поэтому принципы менеджмента распространяются и на рассматриваемую организацию.
Данные принципы обеспечивают эффективность работы розничной сети (Приложение А).
Основой потенциала Компании "Позитроника" являются ее сотрудники. Основой Политики управления персоналом в Компании «Позитроника» является построение системы, предполагающей создания конкретных мер:
-по мотивации каждого работника к достижению целей, обусловленных стратегией Компании;
-по определению критериев по оценке степени достижения результатов;
-по вознаграждению и поощрению сотрудников.
В Политике управления персоналом нашли отражения основные принципы работы с кадрами (Приложение Б).
С момента своего создания Позитроника сохраняет лидирующие позиции на рынке розничных продаж электроники. Опираясь на свой кадровый потенциал, Компания продолжает наращивать объемы продаж, совершенствовать систему управления, открывать новые магазины, увеличивая финансовые результаты. Такие результаты компании - итог деятельности квалифицированной команды менеджеров, которая с начала создания Группы Компаний «Позитроника» шла к успеху, опираясь на разработанную систему принципов, обеспечивающих стабильность Компании.
2.3 Совершенствование методов и принципов при преобразовании менеджмента компании
В ООО «Силен» одной из слабых сторон является недостатки в кадровой политике, это формирует основные проблемы: не всегда качественное обслуживание, возникающие конфликты, недовольство персонала. В организации сложился недостаточно благоприятный морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть кадров среди продавцов-консультантов. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых сотрудников.
Большая нагрузка, неуважение со стороны руководителя и выполнение не свойственных функций (например, уборка помещений и торговых залов) ведет к неблагоприятному морально-психологическому климату, ошибкам в работе, у работников нет возможности в полной мере раскрыть свой потенциал. В связи с этим клиенты порой остаются без должного внимания, недостаточно проконсультированными. Существует проблема с умением персонала ненавязчиво предложить сопутствующие товары, или осведомить о проходящих акциях. Этого либо не происходит вовсе, либо зачастую делается очень навязчиво. Лишь небольшой процент продавцов-консультантов обладают необходимым опытом для того, чтобы сделать данные предложения ненавязчиво, в процессе общения заинтересовав покупателя.
Качество обслуживания зависит от квалификации торгово-операционного персонала, его загруженности, текучести кадров, морально-психологического климата в коллективе и технологичности процесса.
Для того чтобы выявить причину текучести персонала, менеджером по кадрам проводилось личное интервью (по телефону либо лично) с каждым увольняющимся продавцом, в результате этого интервью определены основные недостатки в работе с кадрами (Приложение В).
Для оценки сильных и слабых сторон, выявления возможностей и угроз магазинов ООО «Силен» был проведен SWOT - анализ, представленный в Таблице 2.3.
SWOT - анализ - это оперативный диагностический анализ организации и ее среды. Осуществляется с целью выявления в потенциале организации сильных и слабых сторон, угроз со стороны внешней среды, а также установления возможностей, предоставляемых фирме её внешней средой. Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником как силы так и слабости. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации, о ее сильных и слабых сторонах. Стратегические цели организации относительно данной информации очевидны: сильные стороны (как хороший ресурс организации) сохранить и постараться усилить, использую их как конкурентное преимущество, а слабые стороны (как плохой внутренний ресурс), устранить, так как они являются конкурентным недостатком.
Таблица 2.3 - SWOT-анализ ООО «Силен»
Сильные стороны (S)Слабые стороны (W)1.Хорошее качество товарной продукции. 2.Удобство месторасположения магазинов, круглосуточный режим работы (без обеда). 3. Большой ассортимент товара. Наличие постоянного ассортимента. 4.Известность бренда «Позитроника». 5.Наличие постоянных покупателей.1. Персонал - слабая корпоративная культура, нет единой цели, понимания общности задач, недостаточная мотивация. 2.Низкий уровень оплаты труда, особенно в первые месяцы работы, в результате - большая текучесть кадров. 3.Зависимость уровня заработной платы от сезона года. 4.Недостаточно высокий уровень обслуживания.Возможности (О)Угрозы (Т)1.Персонал - возможно создание сильной высокопрофессиональной команды единомышленников благодаря сочетанию профессиональных навыков, дружелюбной атмосферы и командного настроя. 2.Дальнейшее развитие сети магазинов. 3.Использование электронной розничной торговли не только в г.Красноярске, но и в городах районов края, в частности в г.Лесосибирске (заказы по телефону, интернет-сайту, доставка товара на дом).1.Угроза появления новых конкурентов (которые на входе на рынок привлекают более низкой ценой, скидками, в некоторых магазинах даже распродажами). 2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли. 3.Потеря постоянных клиентов - может привести к снижению прибыли и затратам на поиск новых клиентов. 4.Снижение покупательной способности.
В результате проведенного анализа видно, что основные недостатки в организации связаны с работой продавцов-консультантов, их профессионализмом, их компетентностью и заинтересованностью в торговле электроникой и бытовой техникой. Анализ данной категории персонала показал, что в ней:
самая высокая текучесть кадров;
основная причина увольнения - собственное желание, следовательно, основные мероприятия должны быть связаны именно с этой категорией персонала. При этом, как выявлено, знания персонала о продукте в анализируемой компании не достигает высокого уровня, что напрямую отражается на качестве обслуживания покупателей.
Организации необходимо разработать мероприятия, позволяющие стабилизировать персонал и тем самым достичь более высокого уровня обслуживания, поскольку заинтересованный и опытный персонал, бесспорно проконсультирует покупателя лучше, чем персонал, недавно принятый на работу.
Рекомендуемые мероприятия:
. Материальная мотивация персонала:
Доплата работникам за стаж, отработанный в организации «Силен»:
от 6 мес. до1года - 10% от фиксированной части заработной платы (оклада).
от 1 года - до 2лет - 30% от оклада.
Гибкая система премирования с применением коэффициента трудового участия.
. Моральная мотивация:
В процессе завершения продажи, покупателю будет предоставлен выбор жетончика определенного цвета с пропечатанной датой (зеленый - отлично, желтый - хорошо, красный - плохо), жетон будет опускаться в предназначенную корзину. В конце рабочего дня подсчитываются жетоны, и оценивается результат работы данной смены.
По результатам работы месяца, менеджером магазина будет выявляться лучшая смена, на стенд вывешивается почетная грамота или благодарственное письмо, которые видны покупателям. Лучших работников награждать почетной грамотой или благодарственным письмом, подписанным директором магазина. Проводить корпоративные выезды на отдых, приуроченные к крупным праздникам и ко дню рождения организации.
. Обучение персонала - тренинг по продажам каждые полгода. В настоящее время практически все тренинги проводятся внутри организации начальником отдела кадров. Тренинги будут проводиться сторонней организацией, специализирующейся на обучении торгового персонала технике продаж.
В таблице 2.4 систематизированы выявленные проблемы, и предложены рекомендации по стабилизации персонала. Данные рекомендации повлияют положительно и на качество обслуживания, что ожидаемо приведет к повышению производительности труда.
Таблица 2.4 - Рекомендации по стабилизации торгово-операционного персонала
ПроблемаПути решенияПродавцами устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временнуюУсовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста - продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании - вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять возможность приобретать продукцию по сниженным ценам постоянным сотрудникамОтсутствие моральной мотивацииРазработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.Строгая вертикаль властиСделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.Отсутствие контроля за обслуживанием покупателейВвести на постоянной основе процедуру «тайный покупатель», данная процедура была использована при анализе работы организации и показала эффективность в вопросе определения Обучение проводится только внутри КомпанииПроводить обучение персонала на тренингах по продажам, осуществлять аттестацию торгового персонала.Слабая материальная мотивацияУсилить материальную мотивацию сотрудников - учитывать при начислении заработной платы коэффициенты эффективности работы и стаж в данной организации
В целях повышения эффективности менеджмента разработаны следующие рекомендации:
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения продаж всем магазином, а не от личных продаж;
распределять премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);
проводить обучение торгово-операционного персонала не только на внутреннем, но и на внешнем уровне.
Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 2.5.
Экспертным путем предполагается рост производительности труда при выполнении данных рекомендаций минимум на 7%.
Таблица 2.5 - Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности
РекомендацияНеобходимые затраты на осуществление рекомендацииРасчетСумма затрат, тыс.руб.Материальная мотивация персоналаВ настоящее время переменная часть заработной платы ТОП зависит от выполнения плана личных продаж. В Предлагается премиальную часть заработной платы ТОП привязать к планам магазина: обеспечить ТОП переменную часть заработной платы 7% от продаж (от индивидуальных продаж), при выполнении плана коллективный дополнительный премиальный фонд составляет 3%, за каждый 1% перевыполнения добавляется 0,2% в коллективный премиальный фонд. Общий план по всем магазинам ООО «Силен» в 2013 году составлял 198700 тыс. рублей, план был выполнен на 92% (183693 тыс.руб./ 198700 тыс.руб. *100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 202062 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 2% (202062 тыс.руб./198700 тыс.руб.*100%). Следовательно, премиальный фонд составит 10,4% (7% за индивидуальные продажи + 3% за выполнение плана+0,2*2% за перевыполнение плана на 2%). Расчет переменной части зарплаты: 202062 тыс.руб.*10,4%=21014 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, в настоящее время их размер составляет 30,2% (из них 0,2% - страхование от несчастных случаев), следовательно, величина дополнительных расходов составит: (49781 тыс.руб.-48115)*1,302=1665 тыс.руб.*1,302=2168,45. В случае невыполнения плана организация дополнительных расходов нести не будет.2168Моральная мотивация персоналаВручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателямиНа изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий - по 1000 руб. в месяц на магазин. Приобретение стендов - 14 шт. по 1500 руб. Расчет: (14*1500)+(14*1000*12 мес.)=189000 руб.189Обучение персоналаТренинги по продажам14*12000*2=432000руб. Пояснение: 14 магазинов, в среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб.336Итого затрат: 2693
По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 2693 тыс.рублей за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения плана магазина, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного персонала в повышении общих продаж. Продавцы станут более заинтересованы в общих результатах, станут более активно и грамотно предлагать товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.
В таблице 2.6 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Силен» с учетом рекомендаций.
Таблица 2.6 - Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом рекомендаций
Показатели2013ПрогнозОтклонениеТемп роста, %Выручка от продажи товаров18369320206218369110,00Справочно: общий план продаж1987001987000100,00Справочно: выполнение плана, %0,921,020,09xСебестоимость товаров109543120497,310954110,00Валовая прибыль74150815657415110,00Коммерческие расходы62965656582693104,28Прибыль от продаж11185159074722142,21Чистая прибыль8902126793777142,43Среднесписочная численность1791790100,00Производительность труда10261129103110,00Фонд оплаты труда48115497811665103,46в т.ч.переменная часть заработной платы ТОП19349210141665108,61Среднемесячная заработная плата22,423,20,8103,46Рентабельность продаж, %6,097,871,78129,28Рентабельность деятельности, %4,856,271,43129,48
В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 10% за счет планируемого увеличения производительности труда при неизменной численности персонала. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 42,2%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 7,87% и рентабельности конечной деятельности - до 6,27%. Среднемесячная заработная плата вырастет, при этом у продавцов есть возможность получать больше - поскольку при высоком качестве продаж у организации есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 10%, об этом свидетельствует мониторинг количества зашедших в магазин (при помощи считывателя посетителей, установленного на входе) и количества чеков. Данный мониторинг показывает низкий процент посетителей, сделавших покупку (в 2013 году этот показатель был чуть выше 30%).
Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут включаться:
количественные критерии (производительность труда, объем продаж);
качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);
индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).
Предлагаемая к внедрению система расчета коэффициента трудового участия представлена в таблицах 2.7 и 2.8. В таблице 2.7 систематизирована процедура начисления баллов.
Таблица 2.7 - Система расчета баллов за трудовое участие
ПоказательВозможное кол-во балловПримечаниеОтветственность0-3Оцениваются менеджером магазинаДисциплинированность0-3Инициатива0-3Количественные показатели работы (объем, выполнение плана) 0-5Качество работы (отсутствие или наличие жалоб покупателей, недочетов и пр.)0-5Стаж на данном предприятии0-50- менее 6 месяцев1- от 6 до 12 мес.,2- от 1 до 1,5 лет,3- от 1,5 до 2 лет,4 - от 2,5 до 3 лет,5 - свыше 3 лет
По каждому критерию менеджером магазина дается оценка продавцу-консультанту. Если работник ни разу не нарушал трудовую дисциплину - то по этому критерию он получит 3 балла. Если работник допускал опоздания или оставлял рабочее место без уважительных причин, и допускал прочие нарушения дисциплины - то менеджер снижает балл или вовсе не дает баллов по этой категории. Таким образом, ежемесячно каждому работнику начисляется определенное количество баллов за трудовое участие.
В конце месяца, вместе с табелем составляется список работников, в котором каждому проставлены заработанные баллы, этот список утверждается директором, и передается в бухгалтерию для начисления заработной платы. Каждый сотрудник видит свои баллы, в случае несогласия он может написать претензию вышестоящему руководству с объяснениями, однако, как показывает практика, обычно все работники прекрасно знают, за что они получают свои баллы.
Далее премии работников рассчитываются бухгалтерией с применением КТУ. При расчете учитывается суммарное количество баллов, полученных работником.
Для расчета КТУ суммируются баллы работников магазина и выявляется общий балл, который принимается за единицу. В разные месяцы суммарные баллы могут значительно отличаться друг от друга. Для определения КТУ по каждому сотруднику определяется его процент вклада в результаты магазина: для этого количество его баллов делится на суммарный балл. Например, расчет КТУ Анохиной А.П.: 17/102=0,17, то есть Анохина получит 17% от общего премиального фонда магазина.
Премиальный фонд рассчитывается таким образом: выручка магазина за месяц умножается на процент общего премиального фонда (формируется общий премиальный фонд только при выполнении магазином плана, как он определяется, описано выше).
Пример расчета премии с использованием коэффициента трудового участия представлен в таблице 2.8. Например, выручка магазина составила 1139765 руб., общий премиальный фонд при перевыполнении плана на 2% составляет 3,4% от выручки, то есть 38752 руб. Он подлежит распределению между торгово-операционным персоналом.
Таблица 2.8 - Пример распределения общего премиального фонда с применением КТУ
Ф.И.О.БаллыКТУПремия, руб.Анохина А.П.170,176459Горелкина Ю.А.210,217978Деревянко С.А.140,145319Иваненко Н.П.190,197219Поворов Е.Н.110,114179Шаповалов Д.А.200,207598Итого: 1021,0038752
В результате работники, вложившие в процесс получения прибыли организации больше старания, сил и умений, получают более высокую премию.
При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:
1.Главный ресурс любого бизнеса - люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», - говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2.Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.
Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность сотрудникам получения высоких заработков - то есть мотивировать их на высокую отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества работы.
Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне важно, поскольку, когда работник чувствует себя нужным компании, у него не возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно: награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные выезды на природу, корпоративные вечеринки.
Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:
1.Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.
2.Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
.Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности.
.Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.
.Если вы допустили ошибку - признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.
Для моральной мотивации работников ООО «Силен» предлагается:
По итогам месяца выявлять работников, максимально качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных работников).
Установить в организации стенды, на которых будут вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.
По итогам полугодия и года предлагается награждать работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн, тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть пожелания отличившегося работника).
Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам экспертов дает прирост выручки продаж.
Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции помимо тех, за которыми он пришел.
Необходимо для торгово-операционного персонала периодически проводить обучение персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения возражений, работы с трудным клиентом.
В результате таких тренингов продавцы:
освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на партнера, и законы коммуникации;
получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на товар;
будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать возможность возникновения возражений со стороны клиентов;
отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.
На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от изменений ситуаций.
Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара. Следовательно, в процессе обучения необходимы:
Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время презентации товара (с учетом специфики товара).
Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.
Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.
Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.
Ключевые навыки позиционирования себя и компании.
Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры, поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг, изучить отзывы клиентов.
Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца, проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам чая и кофе, их особенностям, производителям продукции - трудно уйти без покупки.
Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления, и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет чего конкурентоспособность предприятия повысится.
Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности менеджмента на основе преобразования принципов мотивации и стимулирования, улучшат производительность труда, что положительно скажется на результатах деятельности предприятия. Повысится качество обслуживания, внимательности и дисциплины, у работников появится стремление выполнять цели организации, улучшится морально-психологический климат в коллективе.
Инвестиционных затрат организации для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).
Заключение
Для творческого и эффективного использование принципов управления необходимо вскрывать и всесторонне исследовать объективные законы и закономерности управления. В свою очередь, поскольку законы и закономерности управления базируются на законах развития природы, общества и мышления, необходимо формирование совершенной системы научных знаний каждого руководителя, широчайшего культурного и профессионального кругозора.
Принципы управления, имея объективный характер, должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т.д. Однако при этом характер и формы закрепления принципов управления должны иметь достаточно гибкий характер, чтобы избежать излишней жесткости процедур и формулировок. Это очень важно, поскольку изменение конкретно-исторических условий приводит к изменению действия социально-экономических законов и, соответственно, содержания самих принципов управления.
Взаимодействие управляющей и управляемой подсистем осуществляется в соответствии с определенными принципами, то есть правилами. На практике таких принципов может быть очень много. Едва ли не самым главным из этих принципов можно считать научность в сочетании с элементами искусства. Менеджмент использует данные и выводы множества наук, поскольку сложным современным хозяйством практически невозможно управлять «по наитию». В то же время, ситуация может меняться столь стремительно и непредсказуемо, что на поиск научно обоснованного решения попросту не окажется времени, и тогда приходится использовать нетрадиционные подходы. Это требует от руководителя, помимо глубоких знаний, большого опыта, владения искусством межличностного общения, умения находить выход из безвыходных положений.
Процесс управления должен быть целенаправленным, то есть всегда осуществляться не просто так, а быть ориентированным на решение конкретных проблем, которые стоят в данный момент перед организацией. Любой управленческий процесс должен основываться на принципе последовательности. В ряде случаев последовательность управленческих действий может иметь циклический характер, предполагающий их повторение в том же виде через определенные промежутки времени. Непрерывность осуществления хозяйственных процессов в организации требует соответственно и непрерывности управления ими, контроля и координации деятельности персонала. Последнее требует оптимального сочетания централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Поскольку саморегулирование осуществляется людьми, оно невозможно без соблюдения такого принципа как учет индивидуальных особенностей и психологии работников, а также закономерностей межличностных отношений и группового поведения.
В работе проанализирована деятельность ООО «Силен».
Основные финансовые показатели неоднородны. В 2012 году наблюдался рост товарооборота и финансовых результатов деятельности организации, как абсолютных (прибыль от продаж и чистая прибыль), так и относительных (показатели рентабельности продаж и конечной деятельности). Однако в 2013 году наблюдается снижение всех показателей - товарооборот снизился на 7,31%, себестоимость товаров снизилась пропорционально товарообороту - на 7,59%, что привело к снижению валовой прибыли на 6,9%. Рост коммерческих расходов на 1,45% предопределил снижение прибыли от продаж на 36,36%. Рентабельность продаж снизилась с 8,87% в 2012 году до 4,85% в 2013 году. Рентабельность по чистой прибыли снизилась на 2,17% и составила 4,85%. Производительность труда в отчетном периоде снизилась на 13,01%, при этом рост расходов на оплаты труда составил 15.86%, что говорит об экономической нецелесообразности роста данных расходов.
Показатели деятельности ООО «Силен» в 2013 году можно охарактеризовать как неоптимистические, поскольку, несмотря на положительные финансовые результаты, организация снизила основные показатели финансово-хозяйственной деятельности.
Стиль руководства в ООО «Силен» авторитарный. Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть торгово-операционного персонала за счет недостаточно эффективной системы материальной мотивации. Моральная мотивация торгово-операционного персонала отсутствует.
В целях развития совершенствования принципов мотивации и стимулирования предложено разработать систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их достижения она должна основываться на следующих принципах:
.Ориентированность на результат - Система материального стимулирования должна ориентировать сотрудников на достижение нужных организации результатов. Заработная плата должна быть связана с показателями эффективности работы всей организации, ее подразделений и самого работника.
.Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью - Система материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.
.Простота и понятность для сотрудников - число видов стимулирования и состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.
.Административная эффективность и простота - Система материального стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования;
.Объективность показателей оценок - оценки, на основании которых определяется размер стимулирования, должны быть объективными.
В целях повышения эффективности менеджмента предложены следующие рекомендации:
при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным на долгосрочную работу на одном предприятии;
ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;
поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или перевыполнения планов общих продаж;
распределять общий премиальный фонд с применение КТУ;
при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;
морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять благодарности);
проводить внешнее обучение торгово-операционного персонала;
разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен чувствовать свою нужность);
уменьшить вертикаль власти.
Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности менеджмента на основе преобразования принципов мотивации и стимулирования, улучшат производительность труда, что положительно скажется на результатах деятельности предприятия. Повысится качество обслуживания, внимательности и дисциплины, у работников появится стремление выполнять цели организации, улучшится морально-психологический климат в коллективе. В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг возрастет на 10% за счет планируемого увеличения производительности труда при неизменной численности персонала. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 42,2%, что приведет к повышению рентабельности продаж до 7,87% и рентабельности конечной деятельности - до 6,27%.
Инвестиционных затрат организации для осуществления мероприятий не потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер (осуществляться в процессе работы организации).
менеджмент экономический управление мотивация
Глоссарий
№Новое понятиеСодержание1МенеджментУправление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими. Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.2Методы менеджментаСистема правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.3Принципы менеджментаОбщие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие организации.4МотивацияКак функция менеджмента означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей развития организации. подразделения.5ПотребностиОсновополагающая категория классических и современных концепций мотивации, означающая осознанное ощущение недостатка чего-либо или его отсутствия.6СтимулВ мотивационном механизме - это результат, к которому направлены побудительные мотивы деятельности сотрудника. Оценка достижения этого результата человеком ощущается через получаемое вознаграждение.7Вознаграждение Материальная или моральная (психологическая) оценка результата удовлетворения потребности, т. е. всего процесса мотивации. Вознаграждение как оценка может носить внешний (со стороны руководителя, организации) и внутренний (как самооценка удовлетворения от работы) характер.8Общество с ограниченной ответственностьюУчрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделён на доли; участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале общества.9Сеть магазинов Два или более торговых заведения, находящихся под общим владением и контролем, продающих товары аналогичного ассортимента, имеющих общую службу закупок и сбыта, а возможно аналогичное архитектурное оформление.10ВыручкаКоличество денежных средств или иных благ, получаемых компанией за определённый период её деятельности, в основном за счёт продажи товаров или услуг своим клиентам.11Валовая прибыльВ розничной торговле - выручка за вычетом стоимости проданных товаров. 12Чистая прибыльЧасть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов, сборов, отчислений и других обязательных платежей в бюджет. 13Коммерческие расходыЗатраты, связанные с продажей продукции, товаров, работ, услуг.14ТренингМетод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков и социальных установок. Тренинг достаточно часто используется, если желаемый результат - это не только получение новой информации, но и применение полученных знаний на практике.15РентабельностьОтносительный показатель, определяющий уровень эффективности (доходности) бизнеса.
Список использованных источников
Нормативные правовые акты
1.Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 05.05.2014)
.Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.04.2014, с изм. от 05.05.2014)
.Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 05.05.2014) «Об обществах с ограниченной ответственностью»
Учебная литература
4.Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды: Учеб.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 544 с.
5.Ансофф И. Стратегическое управление: учебное пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.
.Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.
7.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. - М.: Гардарика, 2011. - 528 с.
8.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие - М.: Новое знание, 2010г.- 336 с.
9.Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2012.- 312 с.
.Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник / Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина - 4 - е изд., стереотип. - М.: Омега - Л, 2009. - 383с.
11.Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на организации, стиль управления и вашу жизнь. - М.: Олимп-Бизнес, 2006. - 272 с.
12.Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.
13.Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2012 - 669 с.
14.Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности - М.: Издательский центр «Академия», 2009 - 342 с.
15.Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.
16.Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009. - 98 с.
17.Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. - М.: МАКУБ, 2005. - 168 с.
18.Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 2009 - 543 с.
19.Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. - М.: Маркетинг, 2011. - 348 с.
20.Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.
21.Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. - СПб: Питер, 2012. - 256 с.
22.Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. - СПб: Питер, 2011.- 272 с.
Периодические издания
23.Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои // Управление персоналом, 2013, N 15
.Красовский Ю. Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 10
25.Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы теории и практики управления. - №5. - 2011. - С. 99-105
26.Скрипко Л. Влияние личности руководителя на формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2012, N 6
27.Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом), 2013, N 6
28.Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы управления // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2. - С.33-39
Приложение А
Рекомендации по внедрению принципов, обеспечивающих эффективность розничной сети ООО «Силен»
ПринципСодержание принципа1.Наделение предприятий Компании необходимыми средствами.Управляющая Компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования. В основе данного принципа лежит одна из основных закономерностей менеджмента - единство системы управления, которая означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды. Оно сознательно формируется, поддерживается и укрепляется. 2. Назначение руководителей Организаций.Для управления организациями, контролирующими деятельность магазинов Компании в регионах, Компания назначает директоров, на которых возлагается ответственность за эффективность работы магазинов, входящих в организацию. Данный принцип основывается на пропорциональности и соотносительности в системе управления. Пропорциональность положена в основу функционирования всего хозяйственного организма как системы в виде рациональной соотносительности внутри управляемой и управляющей систем, а также между ними с тем, чтобы обеспечить наиболее эффективную работу (внутри субъектов и объектов управления).3. Принцип полной самостоятельности Организаций.Все Организации являются самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждая в отдельности Организация не несет ответственности по обязательствам любых других Организаций, в том числе по обязательствам Управляющей компании. Этот принцип отражает оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления. Любая управляемая система должна развиваться, совершенствоваться, в ней возрастает упорядоченность, оптимизируется структурная организация. 4.Принцип взаимовыгодного сотрудничества.Горизонтальные взаимоотношения между Организациями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одной из Организаций Компании, что повлекло за собой ущерб для другой Организации, последнее должно подать претензию первому. 5.Принципы вертикальных отношений в Компании.Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности организаций находятся в ведении их руководства. Управляющая компания определяет цели организации и пути их достижения, обеспечивает основу для всех управленческих решений. Задачей руководителей Организаций является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства. 6.Ограничение полномочий директоров Организаций.Директора организаций не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Организации. Таким образом, Управляющая компания сохраняет рычаги управления в руках собственников и обеспечивает для себя определённый уровень безопасность. 7. Принцип единоначалия.Персонал Организации подчиняется только директору Организации. Руководство Управляющей Компании не должно давать распоряжения персоналу Организации, минуя Директора. В Компании все формальные коммуникации должны направляться по цепи команд. При большой длине цепи команд соблюдение принципа единоначалия может значительно замедлить обмен информацией и принятие решений в некоторых случаях. Однако в бесчисленном множестве организаций принцип единоначалия подтвердил свою ценность в качестве координирующего механизма, так как чем более полным будет официальное отношение между индивидом и его единственным начальником, тем меньше возможность возникновения конфликта и тем больше чувство личной ответственности за результаты. 8. Принцип «монтера Мечникова».Любое управленческое решение, принятое как Управляющей компанией, так и любой другой дочерней организацией, должно быть обеспечено документально (включая при необходимости и финансовые документы) или материально. Нельзя подписывать приказ о выплате премии, если руководитель не убежден в наличии премиального фонда; нельзя принимать на работу нового сотрудника, пока не будет создана вакансия; нельзя отпускать розничный товар без предварительной оплаты. 9.Ответственность за нарушение сроков по отчетам.Каждая Организация должна своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. Данное положение является следствием принципа непрерывности. Управление заключается в основном в упорядочении деятельности системы. И это не единовременный акт, а длящийся процесс, потому что для бесперебойного функционирования она должна на любом этапе подвергаться управляющему воздействию. Для обеспечения высокого, качественного уровня деятельности процесс управления должен осуществляться непрерывно. А обеспечить бесперебойное функционирование возможно лишь с помощью постоянного контроля.
Приложение Б
Рекомендации по внедрению принципов в работе с кадрами
ПринципСодержание принципа1. Принцип научной обоснованности (объективности) управления.Принцип, при котором все управленческие действия в Компании осуществляются на базе применения научных методов и подходов, основываются на принципах науки и отвечают требованиям науки.2. Принцип создания благоприятных условий для работы.В Компании созданы благоприятные физиологические условия для работы - обеспеченность рабочим местом с соблюдением санитарно-гигиенических норм, необходимым оборудованием и оргтехникой.3.Принцип автоматического замещения отсутствующего.В Компании и в Организациях замещение отсутствующих (болезнь, отпуск, командировка) решается автоматически на основе действующих служебных должностных инструкций и регулируется формально. Для недопущения того, чтобы была парализована работа всего предприятия из-за отсутствия одного работника, осуществляются упреждающие действия. В каждой должностной инструкции ясно и однозначно сказано о необходимости владеть кругом вопросов, относящихся к компетенции двух-трех ближайших коллег для выполнения их функций в особых случаях.4. Принцип оплаты труда и мотивации.В Компании имеет место единство политики оплаты и мотивации труда для всех организаций Группы; установлен минимально гарантированный уровень оплаты труда в организациях для всех профессионально-квалификационных групп работников на уровне, превышающем законодательно установленный минимальный размер оплаты труда, из расчета необходимости удовлетворения основных жизненных потребностей и предоставления определенного располагаемого дохода; "прозрачность", объективность и конкурентоспособность системы оплаты и мотивации труда работников; происходит регулярная индексация заработной платы на основе индекса потребительских цен; наблюдается периодическое повышение заработной платы в связи с ростом производительности труда.5.Принцип стимулирования.В Компании используются стимулы для мотивирования людей, в частности продавцам-консультантам и экспедиторам присваиваются категории, от которых зависит уровень заработной платы, так же существуют индивидуальные планы, от выполнения которых зависит премия.6.Принцип постоянного повышения квалификации.В Компании созданы условия, в которых работники систематически повышают свой уровень квалификации: направляются Компанией на семинары, тренинги, специальные курсы.
Приложение В
Недостатки в работе с кадрами
Недостаток Краткая характеристика1. Сложность в продаже дорогого товара.Не было должного донесения правильной продажи дорогого продукта, даются только теоретические знания по методическим указаниям, нет процедуры наставничества.2. Сложность в изучении большого объема информации (ассортимента) и в полной мере донесения ее до покупателя.Нет особого интереса к новинкам электроники.3. Недостаточно эффективная система оплаты труда и стимулирования.Нет мотивации продавать больше всем коллективом, поскольку премии привязаны только к личным продажам, в результате продавцы-консультанты борются между собой за клиента, происходят конфликты, при этом нет цели выполнить общий план магазина, если уже достигнут план индивидуальный.4. Нет перспектив карьерного роста.Часто на освобождаемые руководящие должности принимают людей «по знакомству», управляющая компания не проверяет, как проводился отбор на должность.