Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК 'Уралвагонзавод'

Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК 'Уралвагонзавод'

Дипломная работа

Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда персонала

.1 Понятие и характеристика действия функции мотивации

.2 Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности.

Глава 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

.1 Характеристика деятельности, организация мотивации и стимулирования труда персонала цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

.2 Направления улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Заключение

Список литературы

Приложение

стимулирование мотивация трудовая деятельность персонал

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

На современном этапе развития экономики становится очевидным, что ни одна система управления не сможет успешно функционировать, если не будет включать в себя эффективную систему мотивации труда (как основной компонент мотивационной сферы компании), побуждающую каждого конкретного сотрудника работать производительно и качественно для достижения конкретно поставленной цели.

В области социально-трудовых отношений изменения происходят наиболее остро. Это обусловлено тем, что менеджмент большинства предприятий основное внимание по-прежнему уделяет проблемам снижения издержек, максимизации прибыли. Иными словами, приоритет принадлежит целям производственного характера. Вместе с тем, управлению процессами консолидации трудовой деятельности персонала, обеспечению соответствия интересов и целей отдельных работников и предприятия в целом, формированию образцов нового организационного поведения, эффективных систем мотивации и стимулирования людей не уделяется должного внимания. Между тем, формирование и развитие эффективной мотивационной системы на предприятии позволит в значительной степени снизить уровень конфликтности в коллективе, гармонизировать отношения в системах "работник-работодатель" и "работник-работник", реально повысить уровень самоорганизации и самоуправления, а следовательно, производительность и качество труда. Реализовать указанные цели можно путем формирования и поступательного совершенствования системы мотивации деятельности персонала предприятия, ориентированной на обеспечение высокого качества трудовой жизни людей.

В современной практике развитие систем мотивации эффективной деятельности персонала приводит к повышению производительности в не меньшей степени, чем технологическое перевооружение. Более того, известны многочисленные примеры, когда конкурентные преимущества достигались не за счет передовой техники и технологий, а именно на основе адекватной мотивационной системы предприятия. Как следствие, все большее число работодателей понимает важность и возрастающую значимость мотивационной составляющей, без которой ни одно предприятие не может полностью реализовать свой потенциал развития как в тактическом, так и стратегическом аспектах.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно. Это объясняется тем, что нельзя переносить зарубежный опыт на российскую действительность не учитывая социально-экономические и культурные особенности развития страны. Проблема мотивации и мотивов поведения и деятельности является одной из центральных как в психологии, социологии, педагогике, так и в управлении.

Проблема мотивации деятельности рассматривалась в работах многих исследователей. Процессам, происходящим в рассматриваемой области знаний, уделено достаточно большое внимание в научных работах различных авторов. Проблемы управления социально-трудовыми отношениями отражены в трудах зарубежных специалистов о потребностях человека (К. Девис, А. Маслоу, Э. Мэйо и др.), мотивации к труду, теории трудового поведения (Ф. Герцберг, Ф. Тейлор и др.), теории жизненного цикла (Р. Брамберг, Ф. Модильяни и др.). Отдельные аспекты указанных проблем отражены в трудах российских ученых - Беляевой Г.В., Катульского Е.М„ Силина В.П., Галахова В.И. Социальные отношения, возникающие в процессе трудовой деятельности, составили предмет исследований Ромашова О.В., Дикаревой А.А., Мирской М.И. Вопросы взаимодействия субъектов социально-трудовых отношений на основе социального диалога и партнерства рассматриваются в работах Займалина Е.П., Зайцева А.К., Митрохина В.И.

Среди работ по мотивации трудовой деятельности персонала, на наш взгляд, целесообразно выделить следующие. Теории мотивации, рассматриваемые исследователями менеджмента, можно разделить на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой тематике можно отметить работы Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей. Мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей. Наиболее известной теорией в области мотивации считается теория иерархии потребностей Маслоу.

К настоящему времени, прежде всего, зарубежными фирмами, но также и российскими предприятиями накоплен значительный опыт в разработке систем мотивации. Но, несмотря на наличие значительного количества различных мотивационных систем, выбрать из них единственную и механически внедрить ее принципы на конкретном российском предприятии практически невозможно.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. В то же время на промышленных предприятиях нет эффективной системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Цель работы: проанализировать систему управления мотивацией и стимулированием труда персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Объект исследования: система управления мотивацией трудовой деятельности персонала.

Предмет исследования: система управления мотивацией и стимулированием труда персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Задачи исследования:

.Изучить теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда персонала.

2.Проанализировать систему мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод».

.Разработать основные направления совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала.

.Предложить направления улучшения мотивации и стимулирования работников в цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Методы работы: изучение и анализ литературы, наблюдение, беседа, анализ документов ОАО «Уралвагонзавод» города Нижний Тагил.

База исследования: ОАО «Уралвагонзавод» г. Нижний Тагил

Глава 1. Теоретические основы управления мотивацией и стимулированием труда персонала

1.1 Понятие и характеристика действия функции мотивации

Проблема трудовой мотивации является одной из наиболее актуальных проблем науки и практики. Проблема повышения эффективности управления человеческими ресурсами в условиях рынка становится исключительно важной на различных уровнях управления. Повышение трудовой мотивации необходимо рассматривать как необходимое условие подъема экономики на уровне общества в целом.

Идея, что организация должна одновременно использовать различные типы стимулирования и что ее успехи зависят от того, как она организует и выстраивает в иерархию стимулирующие механизмы, объясняется разнообразием не только участников, но, прежде всего их мотиваций. В этом можно видеть главную характерную черту экономической организации: обеспечивать координацию и формирование иерархии в мотивациях участников для объединения их в рамках взаимосвязанной системы, которая гарантировала бы быстроту принятия решений и эффективность их реализации.

В различных источниках мы находим различные подходы к определению функции мотивации, например Менар К. считает, что организация использует взаимозависимость мотиваций ее членов, выявляя, таким образом, взаимозависимость их функций, и благодаря этой особенности, проигнорированной в рамках традиционного подхода, можно понять превосходство разделения объединенного труда над изолированностью отдельных работников и их задач. Это объединение, поскольку оно не уничтожает различий, апеллирует ко всей системе ценностей, «организационной культуре», предназначенной для укрепления и цементирования взаимодействия участников посредством подлинной экономической символики [22, с. 12]. Карлоф Б. под мотивацией понимает то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом.

С точки зрения Виханского О.С. мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Наиболее известными теориями в области мотивации считаются теория иерархии потребностей Маслоу (физиологические потребности; потребность в безопасности; признание и принадлежность; самоуважение и самореализация) и теория разделения потребностей на факторы гигиены (физиологические потребности; потребность в безопасности и принадлежности) и факторы мотивации (признание; самоуважение и самореализация) Герцберга. Уроки практического применения даны Герцбергом, показавшим, что обеспечения факторов гигиены (зарплата, трудовая среда и т. п.) недостаточно для того, чтобы люди испытывали радость от труда. Все, что могут дать факторы гигиены, - это отсутствие активной неудовлетворенности. Факторы мотивации - вот основа получения удовлетворения от труда. Для лучшего самочувствия на работе следует не красить стены в приятные пастельные тона, а повышать компетенцию персонала путем придания работе характера вызова.

Американский психоаналитик М. Мэккоби создал весьма практичную небольшую модель трудовой мотивации. По его мнению, должны быть четыре сбалансированные основные предпосылки. Нехватка одной не может компенсироваться избытком другой. Эти четыре фактора - безопасность, участие, справедливость и личное развитие [25, с. 28].

Поведение человека определяется бесчисленным множеством мотивов. Понимание мотивов и потребностей, в свою очередь, дает ключ к объяснению всех видов организационной деятельности, прежде всего предпринимательства. Свен Содерберг приводит классификацию, разработанную датским психологом К. Б. Мадсеном, отличную от модели М. Мэккоби. Последний выделяет девятнадцать основных мотивов, которые он подразделяет на четыре группы [22, с. 13].

То или иное поведение людей (например, поведение участников организации) обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные системы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих, в свою очередь, стандарты поведения. Когда же мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах. Для совершения тех или иных действий (например, для принятия какого-либо решения) важны все компоненты мотивационной системы. Поэтому индивидуум, его работодатели и общество в целом в равной мере заинтересованы в том, чтобы он проявлял интерес к работе. Интерес - это мощная движущая сила, мотивационная система в себе. Мадсен представляет это следующим образом:

1. важно, чтобы мотивы деятельности давали возможность получать удовлетворение от работы. В любой трудовой ситуации можно найти возможности удовлетворения потребностей в физической деятельности и возбуждении, а так же любопытства;
2. необходимо создать возможность для реализации исполнительских мотивов. Как считал американский теоретик менеджмента Ф. Тейлор, задача сводится к тому, чтобы поставить нужного человека на нужное место. Тогда каждый человек почувствует, что он полностью использует все свои силы;
3. важно, чтобы удовлетворились потребности в контактах. Если условия труда не дают такой возможности, следует создать условия для контактов в не рабочее время.

Многие исследователи и практики (например, Д. Макклелланд) отмечают, что крайне важно знать, какие движущие силы определяют поведение индивидуума. Последний же действует в рамках некоторой организационной структуры, где личные мотивы должны идеально соответствовать работе, которую призван выполнять тот или иной человек. Еще более важно то, как руководство компании понимает мотивационную систему своих потребителей. Различия мотивационных систем являются истинными критериями сегментации.

Существует множество теорий, объясняющих мотивации участников организации. Они разделяются на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория приобретенных потребностей Макклелланда, теория двух факторов Герцберга, мотивационная система Мадсена [27, с. 20].

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Эти теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, настраивает себя на определенное поведение, приводящее к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожидания, теория постановки целей, теория справедливости (равенства), теория партисипативного управления, модель Портера - Лоулера [34, с. 26].

Представляется возможным провести аналогию между потребностями человека и организации, интерпретировав последние следующим образом:

1. физиологические потребности - для организации находят выражение в результатах финансово-хозяйственной деятельности;
2. потребности безопасности и защищенности - для организации находят выражение в снижении до приемлемого уровня неопределенности и рисков конкретной деятельности, стабильности доли рынка, стабильности правовой и нормативной среды и т. д.;
3. социальные потребности - для организации находят выражение в соучастии в ассоциациях, союзах, гильдиях и т. п.;
4. потребности в уважении - для организации находят выражение в степени влияния на решения элементов внешней среды: органов власти, законодательных органов и т. д., маркетинговую стратегию конкурентов;
5. потребности в самовыражении - на уровне организации проявляются в наличии или отсутствии известной торговой марки, специфического имиджа, особенных новаторских приемов маркетинга, менеджмента и т. д.

Фактически удовлетворение потребностей происходит непрерывно и спиралеобразно, но с методической точки зрения в целях упрощения исследования мотивационного процесса более удобно представить эту спираль в виде совокупности относительно независимых последовательных циклов удовлетворения потребностей. Введение «циклов удовлетворения потребностей» в большей степени соответствует диалектике существования индивидуума и организации. Шкалой ценностей называют совокупность значимых потребностей и градаций их удовлетворения, необходимых для различия в оценке собственного состояния.

Анализировать мотивации - значит исследовать связь между участниками в рамках структурированной совокупности, т. е. задаваться вопросом о том, что побуждает вступать в организацию и оставаться в ней. Таким образом, можно дать еще одно определение мотивации. Мотивация - это совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению классификации сопоставимых ценностей, при помощи которых оцениваются результаты произведенных действий. Существуют, следовательно, две проблемы, лежащие в основе мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить [45, с. 76].

Еще в 1958 г. Д. Марч и Г. Саймон отмечали, насколько адекватно сложная структура мотиваций членов организации отражает факторы, побуждающие их к объединению. Отношение между участниками и организацией двусторонне: интенсивность мотиваций агентов зависит от характеристик, свойственных организации или ее окружению, и соответственно организация может использовать свои особенности, чтобы стимулировать своих агентов. Поведение агентов зависит от возможностей выбора, которые они ощущают, а также от последствий сделанного выбора и от стимулов, побуждающих подчиниться нормам группы. Возможности выбора ограничивают пространство таким образом, чтобы был сделан выбор, приемлемый для организации. На степень мотивации участников влияет: значение деятельности по контролю и надзору; наличие жестких санкций, вплоть до исключения; ограничения, порожденные соседством других членов, например в связи с их распределением в пространстве. Последствия их выбора в рамках организации способствуют структуризации их мотивации и определению ее интенсивности.

Нельзя, наконец, недооценивать и важность факторов идентификации, которые обрамляют мотивации и побуждают участников к установлению иерархии их собственных мотиваций. Частота контактов, однородность исходных формирований, сходство общественных ситуаций, порождающих подражательное поведение, оказывают сильное влияние на способность организации привести к общему знаменателю поведение ее членов и, следовательно, обеспечить с большими или меньшими издержками сходство их выбора. Здесь становится понятным решающее значение процедур отбора па входе, которые характерны для большинства организаций, причем не только фирм. Но чтобы прийти к этим результатам и преодолеть разнородность мотиваций, организация использует также свои собственные характеристики, пуская в ход, в частности, мотивации немонетарного свойства. Организация, поскольку она является структурированной совокупностью, может делать ставку на присутствие иерархических связей, чтобы вызвать серию поступков, не получающих выражения через поиск денежных выгод. Невозможно в теоретическом плане отвлечься от того факта, что многие американские фирмы оказались в худшем положении, чем их японские конкуренты [52, с. 61].

В иерархической системе со многими уровнями механизм внутреннего продвижения не только представляет детерминанту общих усилий участников, но вносит большой вклад и подключение их к целям организации. Степень внутренней мобильности становится, таким образом, ценным показателем мотивации и имеет смысл лишь по причине существования иерархии.

Здесь мы подходим к мотивации обретения престижа, чей эффект тем сильнее, чем больше престиж должности соединен с престижем самой организации (имидж ее марки, темп ее роста и т. д.). Но это выявляет также еще один фактор, которым может воспользоваться организация, а именно чувствительность индивидуальных мотиваций к настроениям, преобладающим в группе. Восприятие участником тех результатов, которых ожидают от него коллеги того же ранга или лица, стоящие выше его в иерархии, может сыграть решающую роль в нормализации его поведения, т. е. в побуждении следовать целям организации и включиться в одну из ячеек, из которых она состоит.

Таким образом, можно сделать вывод, что содержательные теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. А процессуальные теории говорят о том, как строится процесс мотивации, и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л. С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности [30, с. 61].

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л. С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теории мотивации имело явно эволюционный и революционный характер. Как отмечалось выше, это не просто теории, подобные башням из слоновой кости. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду. Поэтому в каждом случае мы будем кратко указывать область применения данной теории в практике управления [26, с. 22-23].

Эти теории говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, настраивает себя на определенное поведение, приводящее к конкретному результату, характеризующемуся определенными качествами и количественными характеристиками.

Система мотивации и стимулирования персонала дает возможность максимально продуктивно организовать управление эффективностью деятельности персонала, через разработку и внедрение бизнес-процессов в области управления персоналом по следующим направлениям:

·Оплата труда

·Порядок компенсаций

·Социальные гарантии и льготы

·Дисциплина труда (система поощрений и взысканий) [17, с. 54].

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Мотивация составляет основу управления человеком. Вот почему проблемы мотивации работника являются наиболее сложными в современном управлении. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием даже случайной ситуации.

1.2 Современные формы и методы стимулирования продуктивной деятельности

Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей [37, с. 85].

К материальному вознаграждению относят:

oзаработную плату;

oучастие в распределении прибыли;

oпремии;

oучастие в капитале.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Это вершина системы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распределении прибыли.

Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия в прибылях создает у работника заинтересованность в эффективной работе сегодняшнего дня, но не стимулирует учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен) [27, с. 20-23].

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит эффективность реализации программ распределения прибыли:

oкто должен принимать участие в разработке и внедрении плана, как распределится степень участия в этих процессах между руководством и рабочим персоналом;

oкакого размера подразделение будет охвачено планом;

oкакой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада.

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к фундаментальным изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ. Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.

Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации [36, с. 90].

Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.

По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.

Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.

Бонус - форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях [27, с. 23].

В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.

Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период. Отложенными - выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает привязку персонала к данной организации.

Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.

Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств [40, с. 47].

Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.

К нематериальным способам мотивации относятся организационные и морально - психологические.

Организационные способы включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспективы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условиями собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом [16, с. 16-17].

Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

-создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

-присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это что - то должно получить имя своего создателя.

-признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше;

-к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

-морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей [9, с. 101].

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив) , а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив) .

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.

Западные психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности работой и мотивации персонала.

. Рабочая среда. Нет никаких сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы [5, с. 36].

Дополнительные льготы получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих больше ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание, возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды, проведение диспансеризации и лечения, программы участия в прибыли, низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды для служащих и их семей, социальные функции.

. Безопасность. Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности.

Трудно ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться.

Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие. Многим нравится чувство безопасности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат.

. Личное развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их личному развитию. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно дольше держать своих служащих в неведении. Поскольку чувство причастности - это двусторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами работников. Психологи говорят, что в организационных группах обычно кто-то один является наиболее влиятельным и особенно важно, чтобы он участвовал в решении вопросов, воздействующих на группу.

. Интерес и вызов. Стремление добиваться значительных результатов широко распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения [8, с. 41].

Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими [34, с. 26].

Практика показывает, что такое положение обычно возникает по следующим причинам:

·Служебные функции и критерии оценки персонала четко не сформулированы или не доведены до работников, которые могут не представлять и не понимать, какие требования к ним предъявляет руководство компании.

·Персонал организации не обладает необходимыми умениями и навыками, чтобы выполнять стандарты деятельности и требования руководителей. В этом случае людей надо обучать.

·Предлагаемые стимулы не соответствуют внутренним мотивам работников, т.е. программа стимулирования не учитывает общую структуру трудовой мотивации персонала. В частности, это может проявляться в неверном использовании денежных стимулов, а также в отказе от неденежных видов стимулирования (натуральных, моральных, организационных и др.), влияющих на мотивацию и лояльность работников.

·В системе стимулирования персонала преобладают негативные стимулы, что оказывает демотивирующее воздействие на людей и вызывает их сопротивление.

·В организации не отлажена гибкая и оперативная система оценки персонала. В этом случае снижается качество труда работников, и руководители не получают адекватной информации о результатах деятельности своих подчиненных.

·Программа стимулирования противоречит сложившейся организационной культуре компании, т.е. эта программа не учитывает устоявшиеся ценности, традиции, правила и нормы поведения людей в организации.

·Предлагаемые стимулы не имеют большого значения для людей. Например, доказано, что денежные стимулы (премии и штрафы) влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее 20% от постоянной зарплаты.

Чтобы избежать этих и других ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного-двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда. С этой целью предлагается следующая последовательность действий [27, с. 20-23].

Во-первых, сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании - это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности. На таком семинаре могут быть рассмотрены следующие вопросы: классические и современные теории мотивации, методы диагностики трудовой мотивации, виды и формы стимулирования труда, сколько нужно платить работнику, принципы и методы формирования постоянной и переменной частей оплаты труда, разработка социального пакета, мотивирующая оценка персонала и другие. Главная цель семинара - мобилизовать и настроить управленческую команду на активную и плодотворную работу. Без непосредственного участия всех руководителей разработка и внедрение новой мотивационной системы будут проходить крайне болезненно и неэффективно.

Во-вторых , необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей. В ходе диагностики проводится анализ смежных областей, таких, как особенности организационной культуры компании, особенности рабочих мест и условий труда. Основные методы диагностики: работа с документами, интервью с руководителями и сотрудниками. Для этого лучше пригласить консультанта по управлению, который может выполнить независимый и квалифицированный анализ проблем, связанных с мотивацией и стимулированием труда [15, с. 65].

В-третьих, необходимо провести диагностику и анализ структуры трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса мы получаем данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению). Без этого нельзя разработать оптимальные виды и формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства. Из многолетней практики управления персоналом и результатов специальных исследований известны разнообразные типы мотивации работников, которые в том или ином соотношении присутствуют в каждом человеке. Знание этих типов необходимо для того, чтобы подобрать к каждому работнику или группе работников специальные стимулы и формы стимулирования, ориентирующие их наилучшим образом на соблюдение стандартов деятельности и достижение целей компании.

В-четвертых, необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах оплаты труда проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

В-пятых, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

В-шестых, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям [4, с. 41].

В-седьмых, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

В-восьмых, разрабатываются неденежные виды и формы стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные, патерналистские и др.) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Разработанные стимулы «привязываются» к конкретным должностным позициям, категориям персонала, отдельным работникам и применяются в различных формах (опережающей и подкрепляющей, коллективной и индивидуальной, позитивной и негативной, непосредственной, текущей и перспективной, общей, эталонной и соревновательной). Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

Если последовательно, планомерно и методично пройти через все указанные этапы разработки, мы получим действительно обоснованную программу стимулирования, максимально «заточенную» на специфику данной организации. У такой программы будут очень высокие шансы на успешное внедрение. Впрочем, это уже совсем другая история…

Таким образом, способы мотивации объединяются в пять основных относительно самостоятельных направлений: материальное стимулирование, улучшение качества рабочей силы, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное стимулирование [7, с. 115]. В заключение следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Глава 2. Анализ системы мотивации трудовой деятельности персонала на примере ОАО НПК «Уралвагонзавод»

2.1 Характеристика деятельности, организация мотивации и стимулирования труда персонала цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

ОАО НПК «Уралвагонзавод» - крупнейший машиностроительный комплекс, производство которого построено по принципу замкнутой технологической цепи. Современное и уникальное оборудование обеспечивает весь производственный цикл от получения литых и штампованных заготовок, до комплексных заготовок и до комплексных испытаний готовой продукции.

Открытое акционерное общество научно-производственная корпорация «Уралвагонзавод» имени Ф.Э. Дзержинского является государственным унитарным предприятием, находящимся в государственной собственности Российской Федерации. Сокращенное фирменное наименование предприятия - ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Основной целью деятельности ОАО НПК «Уралвагонзавод» является извлечение прибыли, как основного источника средств для развития предприятия. В состав объединения входят: металлургический, вагоносборочный, механосборочный заводы, завод товаров народного потребления, инструментальный завод, завод нестандартизированного оборудования, ремонтно-механический завод, энергетическое производство, группа транспортных цехов. Видами деятельности предприятия являются:

производство и реализация промышленной продукции, в том числе спецтехники и запасных частей к ней, выполнение работ и оказание услуг, производство товаров народного потребления (ТНП);

ремонт, гарантийное и сервисное обслуживание вооружения и военной техники, их утилизация;

производство и ремонт подвижного состава, отдельных узлов, деталей, а также запасных частей к ним;

проектирование, изготовление, монтаж, ремонт, наладка, техническая диагностика, эксплуатация объектов котлонадзора и подъемных сооружений;

производство продукции с использованием драгоценных металлов;

создание научно-технической продукции, проектно-изыскательские, научно-исследовательские, опытно-конструкторские работы;

проектирование, строительство, реконструкция и ремонт промышленных объектов, зданий, сооружений, а также объектов жилого фонда и др.

В рамках данной работы для нас представляет интерес деятельность цеха 745. Представим характеристику данного структурного подразделения.

ОАО НПК « Уралвагонзавод» сотрудничает более чем с тысячью предприятий-поставщиков комплектующих изделий, металлопроката, исходных и вспомогательных материалов различных видов и огромной номенклатуры. Качество закупаемой продукции и активное взаимодействие с поставщиками является гарантией конкурентоспособности изделий.

Предприятие стремится удовлетворить требования заказчика и потребителей продукции. На всех этапах создания продукции - от разработки технического задания до изготовления и испытания опытных образцов и серийного производства - главной задачей является повышение технического уровня и важнейших показателей качества изделий, обеспечение требований безопасности, достижение их основных потребительских свойств, удовлетворяющих требованиям заказчика, что достигается внедрением прогрессивной технологии.

Цех 745 работает непрерывно, круглосуточно, при 100%-ной загрузке оборудования. Цех производит 500 комплектов днищ котлов цистерны в месяц.

Цех 745 обслуживает все производства УВЗ, но большая часть деталей идет на цистерностроение и механосборку.

Во главе цеха стоит начальник, непосредственно подчиненный директору предприятия. С помощью цехового аппарата начальник цеха осуществляет административное, техническое и хозяйственное руководство, подбирает кадры. Он несет персональную ответственность за качество продукции, выполнение программы, сохранность материальных ценностей, соблюдение техники безопасности, внедрение новой техники. В больших термических цехах начальник цеха руководит производством через заместителей и цеховые службы; в небольших цехах - через старших и сменных мастеров.

Улучшения качества продукции и ускорения технического прогресса производства в структуре управления современным термическим цехом предусматривает специальную службу технологической подготовки производства. Службы ТПП цеха занимается внедрением новых технологических прессов, обеспечением производственных участков современными средствами технологического оснащения, разработкой мероприятий по научной организации производства, разработкой и внедрением рационализаторских предложений, обеспечением рабочих мест необходимой документацией, реконструкцией термических отделений и участков.

Заместитель начальника цеха по производству осуществляет оперативное руководство производством. Он следит за своевременностью запуска деталей в обработку и за временем их сдачи потребителю, за распределением изделий по участкам и рабочим местам, несет перед начальником цеха ответственность за выполнение программы. Ему подчиняются планово-оперативные бюро, начальники отделений и участков.

Планово-оперативное бюро составляет календарные планы и графики запуска и сдачи продукции всеми отделениями и участками цеха по месяцам, суткам и сменам (сменно-суточные задания), ведет оперативное регулирование и контроль выполнения программы, обеспечивает рабочие места всем необходимым для бесперебойной работы.

Обязанности диспетчера состоят: в оперативном циркулировании хода производства, в координации деятельности взаимосвязанных подразделений и участков, в устранении возникающих нарушений и отклонений.

Для контроля качества проекции в термических цехах и отделениях организуют бюро технического контроля (БТК), подчиненное общезаводского ОТК. В функции БТК входят: проверка свойств готовых изделий; контроль технологических режимов; проверка состояния средств технологического оснащения и измерительных приборов, контроль за соблюдением технологической дисциплины, систематизация и анализ брака и разработка рекомендаций по его предупреждению, своевременное выполнение контрольных операций, обеспечение надежности результатов проверки, а так же высокой производительности труда контролеров. Свою деятельность БТК должно согласовывать с другими службами термического цеха. Начальник БТК обязан своевременно уведомлять администрацию термического цеха о всех случаях массового брака и нарушениях технологической дисциплины.

В ноябре 2011 года была произведена модернизация листоштамповочного пресса, которому уже более 20 лет. Это длительный и трудоемкий процесс, речь идет о деталях массой в несколько десятков тонн.

В цехе 745 в скором времени предстоит еще один этап модернизации оборудования - установка новой огнерезной машины «Omnimat» немецкой фирмы Messer. Специалисты УВЗ уже приняли ее в Германии. В октябре в 745-й поступят вытяжные столы - части современного оборудования, которые тогда же и начнут устанавливать. Для цеха это будет уже третья машина «Omnimat». Первые две отлично себя зарекомендовали - уменьшились вредные выбросы в окружающую среду, улучшилось качество реза, соответственно и сварных соединений детали.

Процесс мотивации в цехе 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» включает:

установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Действия по мотивации включают:

экономическое и моральное стимулирование,

обогащение самого содержания труда;

создание условия для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития.

Осуществляя эту функцию, менеджеры постоянно воздействуют на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся:

разнообразие работы по содержанию,

рост и расширение профессиональной квалификации работающих,

удовлетворение от полученных результатов,

повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т.д.

Трудовое законодательство дает возможность предприятию самостоятельно определять не только размер оплаты труда, но и премирования работников, как за личный вклад каждого работника, так и за общие результаты работы организации в целом [32, с. 98].

Говоря о методах мотивации, применяемых в цехе 745 можно отметить, что здесь довольно широко применяются такие методы мотивации, как:

заработная плата,

премирование работников,

продвижение по службе,

обеспечение транспортного обслуживания,

льготное питание в рабочих столовых.

Материальные стимулы включают в себя следующие компоненты:

оплата труда;

-участие в прибылях (процент от прибыли по конкретным сделкам, разовые выплаты по итогам работы за год и договорам подряда, дивиденды и проценты по акциям и индивидуальным паям);

премирование за счет дополнительного дохода от повышения эффективности производства на данном участке (снижение трудоемкости, повышение качества и увеличение выручки, экономия материальных ресурсов и денежных расходов);

опцион на льготную покупку акций и других материальных благ (с ограничением на продажу и использование при увольнении);

социальные льготы за счет фирмы.

Говоря о размере заработной платы работников предприятия необходимо отметить, что в последние три года она имеет устойчивую тенденцию роста.

Условия оплаты труда, определяемые в контракте, устанавливаются в зависимости от результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Оплата труда руководящих работников и специалистов состоит из двух частей: постоянной (должностной оклад) и переменной, зависящей от личного вклада работника в достижение тех или иных показателей.

Переменная часть заработной платы (надбавки, доплаты, премии и др.) ориентирована на достижение краткосрочных и долговременных результатов хозяйственной деятельности. Она устанавливается в зависимости от выполнения конкретных обязательств по эффективному использованию собственности предприятия и выплачивается в зависимости от их своевременного выполнения (увеличение объемов производства и реализации продукции, прибыли, повышения рентабельности, ввода новых мощностей и объектов, повышения конкурентоспособности продукции, увеличения валютной прибыли и др.)

Надбавки к должностному окладу устанавливаются за обязательства долговременного характера: выпуск конкурентоспособной на мировом рынке продукции, экспорт продукции, повышенную сложность управления (генеральным директорам и директорам крупных предприятий) и др.

Премии и вознаграждения выплачиваются за выполнение конкретных показателей и обязательств по эффективному хозяйствованию и их размер должен быть оговорен в контракте.

При этом премии и вознаграждения за выполнение текущих показателей лучше устанавливать в меньших размерах, чем за осуществление мер, имеющих перспективное значение для предприятия и требующих определенного времени для их реализации.

Премирование работников в цехе 745 осуществляется за следующие показатели:

перевыполнение плана работ (размер премии 10% к сумме основной заработной платы),

за сдачу объекта раньше срока (размер премии - 20%),

за отсутствие замечаний по качеству работы со стороны подрядчика (15% к основной заработной плате).

Кроме указанных премий работникам начисляется ежегодное вознаграждение по итогам работы за год в случае прибыльной работы РСП за календарный год. Также в качестве методов мотивации в РСП используется выдвижение работников на руководящие должности за счет внутреннего резерва. На эти должности выдвигаются работники, хорошо зарекомендовавшие себя в работе и имеющие соответствующий уровень образования и опыт работы.

Положение «Об оплате труда работников ОАО НПК «Уралвагонзавод» гласит: Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом цеха 745 - стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями.

По нашему мнению, перед системой оплаты стоят следующие задачи:

) Повышение интенсивности труда работника;

) Заинтересованность работника в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого конечного показателя деятельности компании;

) Дифференцированный подход в оценке труда работника;

) Контроль и оценка деятельности сотрудника;

) Предупреждение отклонений в работе персонала, связанных с отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента компании;

) Вовлечение коллектива в оценку деятельности работника.

Из беседы с начальником цеха нами выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы. Положение "Об оплате труда работников компании ОАО НПК «Уралвагонзавод» так и осталось формальным документом, не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Дополнительными мотивами к труду являются оговоренные в контракте вопросы страхования и пенсионного обеспечения и социальные гарантии.

Контракт заключается в письменной форме в двух экземплярах. Один экземпляр остается у работодателя, второй - у работника. Контракт является основанием для возникновения трудовых отношений между сторонами контракта со дня, установленного в нем. Работодатель издает приказ о зачислении работника на работу на основании данного контракта и объявляет его под расписку работника. Расторжение трудового контракта по инициативе администрации в большинстве случаев требует предварительного соглашения, а при нарушении трудовой дисциплины и т.д. - учета мнения профсоюзного комитета. Этого не требуется лишь при ликвидации предприятия, неудовлетворительном результате испытательного срока, восстановлении на предприятии прежнего работника, увольнении совместителя или не члена профсоюза.

ОАО НПК «Уралвагонзавод» накоплен исключительный опыт работы в рыночной экономики, сформирован трудно оцениваемый кадровый потенциал, освоены современные технологии управления, обеспечено полное отсутствие некомпетентность, безответственность при принятии управленческих решений. Стимулирование труда на предприятии - установление соответствия между качеством работы и степенью удовлетворения материальных и других социальных потребностей персонала.

Приводимые результаты в части субъективных условий обеспечения деятельности достигнуты комплексом жестких мер к руководителям, специалистам и персоналу. В настоящее время организация представляет собой достаточно крепкий автономно функционирующий хозяйственный механизм, имеющий определенный запас прочности, четкие производственные и инвестиционные программы, слаженный коллектив, способный решить стоящие перед ним задачи. С целью определения удовлетворенности работников цеха 745 условиями труда мы провели анкетирование. В исследовании приняли участие торговые работники - всего 25 человек. Работникам были предложены бланки, представленные в приложении 2.

Прежде всего, персоналу был задан вопрос «Удовлетворены ли Вы своей работой?».

Табл. 1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

№ п/пХарактер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем 1-3 годаработники со стажем 3-5 летВСЕГО1Да29.7339.7244.4438.542Не совсем56.7650.3548.1551.223Нет8.116.383.706.344Затрудняюсь ответить5.413.553.703.90Всего100.00100.00100.00100.00

Итак, более удовлетворены работой работники со стажем 3-5 лет - 44,4%. 56,76% торговые работники со стажем до 1 года ответили, что «не совсем».

Далее мы попытались определить, что не устраивает персонал в работе (табл. 2).

Табл. 2. Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?

№Характер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем 1-3 годаработники со стажем 3-5 летВСЕГО1Работа не интересная15.007.5920.0010.532Работа не престижная5.003.8013.335.263Работа низко оплачивается55.0056.9633.3353.514Работа не соответствует полученной специальности5.0015.1926.6714.915Другое20.0016.466.6715.79Всего100.00100.00100.00100.00

Самым популярным был ответ «Работа низко оплачивается». Далее следуют другие причины и указывается, что «работа не интересная».

Затем мы попытались определить, устраивает ли персонал тот размер заработка, который он получает (табл. 3).

Табл. 3. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который вы получаете?

№ п/пХарактер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем 1-3 годаработники со стажем 3-5 летВСЕГО1Да8.117.803.707.322Нет51.3548.9433.3347.323Когда как32.4336.1744.4436.594Затрудняюсь ответить8.117.0918.528.78Всею100.00100.00100.00100.00

Итак, мы определили, что половина работников каждой категории не довольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны торговые работники со стажем до 1 года.

Табл. 4. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?

№ п/пХарактер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаВСЕГО1Да16.2215.607.4114.632Нет51.3549.6566.6752.203Зависит премия16.2224.1122.2222.444Затрудняюсь ответить16.2210.643.7010.73Всего100.00100.00100.00100.00

На вопрос «Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда?» (табл. 4) большинство рабочих ответили, что «нет».

Затем сотрудники отвечали на вопрос «Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?».

Табл. 5. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии?

№ п/пХарактер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаВСЕГО1Да, всегда знаю43.2436.1737.0437.562Знаю иногда40.5443.9748.1543.903Не знаю никогда16.2219.8614.8118.54Всего100.00100.00100.00100.00

Итак, более всего в вопросе, «За какие дополнительные результаты получаете премии?», осведомлены торговые работники со стажем до 1 года. Однако и среди них 40,54% «знают иногда».

Таблица 6. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования?

№ п/пХарактер ответовработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаработники со стажем до 1 годаВСЕГО1Вполне18.9214.183.7013.662В основном32.4349.6544.4445.853Не удовлетворен48.6536.1751.8540.49Всего100.00100.00100.00100.00

Так же мы попытались определить, в какой мере сотрудники удовлетворены системой морального стимулирования. Более всего удовлетворены торговые работники со стажем до 1 года. Однако, в каждой группе опрошенных половина не довольны системой морального стимулирования.

Итак, проведенное нами исследование позволило определить следующее:

-Половина опрошенных торговых работников не удовлетворены системой оплаты труда.

-Персонал в работе не устраивает то, что работа низко оплачивается. И работа не интересная.

Половина работников каждой категории торговых работников недовольны уровнем заработной платы. Более всего не довольны руководители высшего и среднего звена управления.

Большинство торговых работников уверены, что заработная плата не зависит от фактических результатов труда.

Только половина опрошенных знают, за какие дополнительные результаты они получают премии.

Таким образом, говоря о размере заработной платы работников необходимо отметить, что в последние три года она имеет устойчивую тенденцию роста. Однако, система оплаты труда, как один из главных факторов мотивации персонала, нуждается в совершенствовании. Поэтому в следующей главе мы так же определили пути улучшения системы оплаты труда на предприятии.

Работники цеха 745 разделились на три почти равные группы: одна группа (около 28% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 35%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 26%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрело близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе.

Таким образом, проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в цехе 745, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система "участие в успехах и неудачах компании" для всего персонала.

2.2 Направления улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод»

Проведя анализ деятельности цеха 745 по мотивации, выяснено, что самым важным фактором в системе мотивации персонала является система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует задачам, которые заявлены руководством. Значит, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Менеджмент использует в системе оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда). Тем не менее, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат деятельности компании - прибыль, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого работника на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но, нужно четко интерпретировать понятия результат и соотношение вклада каждого работника в конечный результат деятельности компании.

Уместно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления: снабжение, производство, управление, консалтинговая деятельность. Принцип оплаты "Постоянная составляющая + Переменная составляющая" составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. В частности, для производственных подразделений такими критериями будут: качество продукции, срок изготовления конкурентоспособной и востребуемой рынком продукции; для консалтинговых отделов - качество и объем оказанных услуг. За основу целесообразно принять подход системы ежемесячных бонусов, когда поощрительное начисление увязано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль. Любая модель оплаты труда должна учитывать ситуацию на рынке труда и финансово-экономическое положение компании.

Исходя из вышеуказанной концепции, мы разработали рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации персонала в ОАО НПК «Уралвагонзавод».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную. Постоянная составляющая заработной платы выплачивается независимо от успехов деятельности компании на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей. С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей: определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Мы предлагаем проводить ежегодную аттестацию по следующим показателям: квалификация; профессиональный опыт; стаж работы; ответственность; овладение смежной профессией; психологическая нагрузка; физическая нагрузка; условия труда. По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс "преданность фирме" обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая заработной платы может формироваться следующим образом:

) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. По моему мнению, следует предложить за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе. Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

не выход на работу;

нарушение технологии;

брак;

поломка механизмов, инструмента;

нарушение дисциплины;

нарушение принципов организационной культуры.

) Диапазон премиальных и штрафных долей может быть в интервале (0-2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе я разделяю результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая; КДУ - оклад по ставке; П/ - переменная составляющая; ЗП - зарплата; соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях: Дифференциация оплаты труда: управленцы, то есть менеджмент; специалисты консалтинговых подразделений; основное производство. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе: возможностей изменений; перспектив развития изменений; определение приоритетов в оплате. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала. Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала. В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы компании, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности описанного выше предложения[29, с. 14].

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход: Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда).

Моральное стимулирование может осуществляться по двум направлениям: поощрение (знаки, символы отличия, награды, благодарности в устной и письменной форме) и порицание. Эффективность порицания зависит от индивидуально психологических особенностей работника.

Для использования такого фактора мотивации персонала, как моральное стимулирование. Нужно хорошо знать коллектив. Для этого необходим индивидуальный подход к каждому человеку, а также широкий спектр всевозможных мер стимулирования. В качестве мероприятий такого рода можно предложить проведение конкурсов профмастерства в масштабе фирмы, города, области; присваивать за достигнутые результаты звания лучшего бухгалтера, менеджера по продажам и т.д. Возможным вариантом морального стимулирования можно считать привлечение работников к привлечению управления организацией, планирования, создания стратегии и тактики.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда на данном предприятии отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого механизма может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

На предприятии ОАО НПК «Уралвагонзавод» труд, в основном, рассматривается, лишь как средство заработка. Но можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Попытаемся сформулировать мотивирующие факторы организации труда, которые ведут к удовлетворению потребностей высших уровней.

На рабочих местах цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу на данном предприятии так, чтобы у работника был стимул работать с полной отдачей.

Потому, в какой форме, с какой скоростью и каким способом работники получают информацию, они оценивают свою реальную значимость в глазах руководства, поэтому нельзя принимать решения, касающиеся изменений в работе сотрудников, не уведомив их, даже если изменения позитивны, а также затруднять доступ к необходимой информации. Информация о качестве труда сотрудника должна быть оперативной, масштабной и своевременной.

Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Поэтому так важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности.

Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившийся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

Для того, чтобы работа приносила человеку радость и у него был стимул к труду, она должна отвечать следующим требованиям:

иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах);

обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение[39, с. 54].

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает мощный мотивационный фактор, который стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

С целью улучшения мотивации и стимулирования работников цеха 745 ОАО НПК «Уралвагонзавод» были разработаны рекомендации по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Ниже представлен комплекс совместных работ по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала.

. Совершенствование системы мотивации персонала реализуется через изучение структуры мотивации персонала компании, разработку и внедрение как материальных, так и нематериальных компонентов мотивации и стимулирования. Система мотивации строится в строгом соответствии со стратегией развития компании, видением руководства компании стратегии управления персоналом и кадровой политики, а также текущего состояния системы управления персоналом компании.

. Система мотивации и стимулирования персонала строго дифференцируется по уровням персонала, на который она направлена и отличается гибкостью и способностью к трансформации и тиражированию.

. Совершенствование системы мотивации персонала направлено на модернизацию и реорганизацию существующей системы оплаты и компенсаций, льгот и социального обеспечения персонала компании, создание эффективной модели системы мотивации и стимулирования, отвечающей современным технологиям управления персоналом. Система мотивации и стимулирования персонала, как и другие процессы в управлении персоналом требует четкой регламентации деятельности.

4. Совершенствование системы мотивации строится на следующих основных принципах:

·Системность

·Структурированность

·Организованность

·Гибкость, способность к трансформации и тиражированию

·Результативность

·Эффективность

·Последовательность

·Наличие обратной связи

5. Совершенствование системы мотивации предполагает использование современных технологий управления персоналом, основанных на опыте отечественных и зарубежных компаний аналогичного профиля деятельности.

. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по формированию системы мотивации и стимулирования осуществляется в тесной взаимосвязи с заказчиком, что предполагает согласование всех этапов работ, регулярную и своевременную отчетность по осуществляемым мероприятиям.

В результате системного и комплексного подхода к совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала повышается уровень производительности труда, налаживается система планирования и контроля. Качественно сформированная и отлаженная система мотивации и стимулирования персонала становится фундаментом стабильности и конкурентоспособности компании.

Реализация мероприятий предусматривает:

. Формализацию стратегии управления персоналом.

. Анализ структуры мотивации персонала и формирование мотивационной модели (структура основных профессиональных и личностных мотивов и стимулов, влияющих на интенсивность и качество производственной деятельности) персонала предприятия.

. Разработку модели системы материальной и нематериальной мотивации персонала.

. Проектирование и регламентация процедур мотивации и стимулирования персонала:

·Оплата труда

·Порядок компенсаций

·Социальные гарантии и льготы

·Дисциплина труда (система поощрений и взысканий)

5. Внедрение процедур мотивации и стимулирования персонала.

. Обучение специалистов компании управлению реализацией процедур.

Признаки наличия мотивации персонала к труду следующие:

. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами). Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его предложения встретят заинтересованно.

. Людям нравится ощущать свою значимость. Каждый сотрудник знает, как важен его труд для общего успеха.

. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели. У сотрудников выработаны цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения.

. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение - и материальное, и моральное.

. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальника и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными.

. Сотрудники негативно относятся к тому, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без учета их знаний и опыта.

. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия. Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Непосредственно видимые результаты действия повышают мотивацию персонала к работе.

. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные. Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, можно практиковать смену видов деятельности.

. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные результаты приводят только к тому, что их еще больше загружают. Особенно, если это никак не компенсируется в денежном отношении. Так «убивают» инициативу.

. Имеется свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей производственной цепочке.

Таким образом, система мотивации на уровне предприятия должна гарантировать:

занятость всех работников трудом;

предоставление равных возможностей для профессионального и служебного роста;

согласованность уровня оплаты с результатами труда;

создание условий безопасности труда;

поддержание в коллективе благоприятного психологического климата и др.

Таким образом, любая организация, являясь целостной системой, может быть представлена как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов (подсистем). Несмотря на то, что существует значительное число вариантов структурирования организации как системы, в качестве одно из ведущих элементов всегда выделяется кадровая составляющая. Совершенствование производственных и управленческих информационных технологий, а также переоценка индивидуальных и корпоративных ценностей позволили рассматривать ее как один их ключевых элементов жизнедеятельности любой организации, способный многократно повысить ее эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления организациями в условиях развития рыночных отношений во многом зависит от состояния и действенности систем мотивации и стимулирования их работников.

Активизация деятельности персонала современного предприятия является одной из важнейших функций менеджмента. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.

Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности. Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.

На основе рассмотрения различных теоретических разработок мы определили, что мотивация - это совокупность отношений, которые приводят к сближению предпочтений группы агентов и установлению классификации сопоставимых ценностей, при помощи которых оцениваются результаты произведенных действий. Существуют, две проблемы, лежащие в основе мотивации: определение ее составляющих и анализ механизмов, способных их объединить. Мотивация - это так же процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой тематике можно отметить работы Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга. В рамках процессуальных теорий мотивации предполагается мотивирующая роль потребностей. Мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижения различных целей. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирать конкретный вид поведения. Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации.

Содержание мотивации сотрудников мы рассмотрели на примере цеха 745 ОАО «Уралвагонзавод». Мотивационному механизму оплаты труда на предприятии отводится большая роль. На сегодняшний день труд, в основном, рассматривается, лишь как средство заработка. Но можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Улучшение условий труда - основная проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудится с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

1.Андреев В. В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10. - С. 9-12.

.Бурлаков Г. Р. Мотивационный климат организации//Управление персоналом. М.: Академия, 2008. -265 с.

.Бовыкин В. И. Новый менеджмент. - М.: Экономика, 2007. - 276 с.

.Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2010. - 4. с. 41 49.

.Верхоглазенко В., Звезденков А. Мост между интересами // Маркетолог. 2007. - 1. с. 36 39.

.Гагаринская Г.П. Мотивация трудовой деятельности персонала на предприятиях различных форм собственности. Самара: Самарский Дом печати, 2004. - 344с.

.Генкин Б. М., Конакова Г. А., Кочетков В. И. и др. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа, 2007. - 320 с.

.Григорьева О.Н. Управление трудовым поведением сотрудников компании // Организация продаж страховых продуктов, 2005, N 4.

. Горелов Н. А., Тучков А. И. Энциклопедия труда и занятости СПб: СПбГУЭиФ, 2007. - 420 с.

.Доронина И.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. СПб: Экономика, 2003. - 328с.

.Дряхлов Н., Куприянов Е. Системы мотивации персонала в Западной Европе и США // 2010. - 2. с. 21 28.

.Захаров Н.И. Мотивационное управление в социально-экономических системах. М.: РАГС, 2009. - 249с.

.Захаров Н.И. Мотивация и управление. М.: РАГС, 2008. - 214с.

.Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: Институт психологии РАН, 2005. - 224с.

.Еникеев М.И. Общая психология. - М.: ПРИОР, 2010. - 119 с.

.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2011. - 6. С.65-69.

.Иванов М.С. Мотивация поведения и иные факторы, влияющие на эффективность управления персоналом фирмы // Проблемы теории и практики управления. 2010. - 6. с. 16 24.

.Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. М.: Дело, 2003. - 360 с.

.Как провести социологическое исследование / под ред. М. К. Горшкова, Ф. Э. Шереги. М.: Академия, 2009. - 432 с.

. Карякин А.М. Управление персоналом: учеб. пособие. - Иваново, ИГЭУ, 2005. - 390 с.

.Кибанов А. Я., Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М.: ГАУ им. Орджоникидзе, 2003. - 275 с.

.Келлер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. - 4. с. 30 37.

.Комаров, Е. И. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. // Управление персоналом. - 2006. - №23. - С. 12-17.

.Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2002. - 10. с. 26 33.

.Кричевский Р. Л., Маржине А.. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом. - М., Дело, 2010. - 387 с.

.Линчевский Э.Э. Мотивация основа деятельности. М.: Инфра-М, 2003.

.Лукасевич И., Израйлит А. Основные подходы к разработке систем мотивации менеджеров // Проблемы теории и практики управления. 2003. - 6. с. 22 27.

.Мазняк И. О. Теоретические представления о трудовой мотивации: анализ основных концепций // Вестник РУДН. Серия «Социология». - 2006. - №1(9). - С. 20-23.

.Маккензи Р. А. Ловушка времени. Как сделать больше за меньшее время. - М., 2003. - 190 с.

.Мамедова А.А. Опыт оценки системы мотивации персонала в ООО «Газпром» // Кадровая служба и управление персоналом предприятия, 2006, N 5. - С.14-17.

.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред. П.В.Шеметова. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 350 с.

.Мельникова М.Н. Мотивационный менеджмент: Учебное пособие. Хабаровск: ДВГУПС, 2010. - 81с.

.Мотивационное поведение в теории и практике предпринимательства / Материалы Первой международной конференции / под ред. д.э.н. проф. Светунькова С.Г. Калининград: БГАРФ, 2009. - 314с.

.Наминач А. Ищите нематериальные стимулы // Капитал. 1999. 14-20 окт. с. 12 14.

. Пастухов Б. Управление деловой активностью персонала // Проблемы теории и практики управления. 2010. 2. с. 26- 35.

.Овчинникова И.С. Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации. Вып. 5, ч.2. - М.: ВЦУЖ, 2006. - 276 с.

.Оганесян И. А. Управление персоналом организации. Минск: Амалфея, 2005. - 115 с.

.Павленко В.В., Гришко Т.Е. Мотивация труда человека на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2003. 11. - С.85 92.

.Петрова И.О. Сущность технологий управления персоналом, их оценка и развитие на основе процессного подхода // Вестник университета (ГУУ). Социология и управление персоналом. №8 (24). 2006. - С. 32-33.

.Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / под науч. ред. Ю.Г.Одегова. - М.: Информ¬Знание, 2011. - 390

.Пугачев В.П. Управление персоналом как управленческая наука // Ученые труды МГУ - М.: Университетский гуманитарный лицей, 2004. - 315 с.

.Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2010. - 432 с.

.Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2007. - 360 с.

.Тонышева Л.Л. Мотивационный механизм управления организацией: Учебное пособие. Тюмень: Тюм ТНГУ, 2010. - 122с.

.Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2009. - 341 с.

.Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 354 с.

.Управление персоналом: Учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. - М.: РАГС, 2007. - 309 с.

.Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЭМ. ЭКМОС, 2005. - 256с.

.Хамокова М.М. Мотивационная составляющая в формировании системы управления персоналом предприятий. Нальчик: Кабардино-Балканский университет, 2001. - 160 с.

.Хромовских Н.Т. Мотивация труда и межличностных отношений: Монография. Владивосток: ДВГАЭУ, 2004. - 112с.

.Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность // Менеджмент в России и за рубежом. 2009. - 8. с. 29 34.

.Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: Дело, 2006. - 260 с.

.Шахова В.А. Мотивация трудовой деятельности. - М.: ООО Вершина, 2009. - 224с.

Приложение 1

АНКЕТА

Уважаемые работники предприятия! Просим Вас ответить на вопросы анкеты, цель которой выяснить удовлетворенность персонала условиями труда и предпринять действия по их улучшению

1. Удовлетворены ли Вы своей работой?

-Да

-Не совсем

Нет

Затрудняюсь ответить

2. Если не удовлетворены, то что Вас не устраивает в Вашей работе?

-Работа не интересная

-Работа не престижная

Низко оплачивается

Работа не соответствует полученной специальности

Другое (напишите)

3. Устраивает ли Вас тот размер заработка, который Вы получаете!

-Да

-Нет

Затрудняюсь ответить

4. Зависит ли заработная плата от фактических результатов Вашего труда!

-Да

-Нет

Зависит премия

Затрудняюсь ответить

5. Всегда ли Вы точно знаете, за какие дополнительные результаты получаете премии!

-Да, всегда знаю

-Знаю иногда

Не знаю никогда

6. В какой мере Вы удовлетворены системой морального стимулирования (грамоты, устная похвала, положительная запись в трудовую книжку, и т.п.)!

-Вполне

-В основном

Не удовлетворен

7. Отметьте, кто Вы:

-Руководитель высшего звена управления

-Руководитель отдела, подразделения

Специалист отдела, подразделения

Операционист

Другая специальность (напишите)

Благодарим за участие в опросе.