Эволюция организационных форм
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
государственное бюджетное образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
«Тульский
государственный педагогический университет им. Л. Н. Толстого»
(ФГБОУ ВПО
«ТГПУ им. Л.Н. Толстого»)
Кафедра
экономики и управления
КУРСОВАЯ
РАБОТА
по
дисциплине «Теория организации»
на
тему: «Эволюция организационных форм»
Выполнила: Холяева Ангелина Станиславовна
студентка 2 курса группы 621412
факультета технологий и бизнеса
направления «Менеджмент»
Научный руководитель: к.т.н, доцент Гришина С.А.
Тула 2013 г.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты
эволюции организационных форм
.1 Понятие и принципы построения
организационных структур
.2 Факторы формирования организационной
структуры управления
.3 Типы организационных структур
управления
.4 Виды организационных структур
управления
.5 Эволюция организационных структур
Глава 2. Исследование практики
эволюции организационных форм в ОАО «РЖД»
.1 Этапы развития организационной
структуры управления ОАО «РЖД»
.2 Преимущества и недостатки
современной организационной формы ОАО «РЖД»
.3 Рекомендации по улучшению
развития организационных форм в ОАО «РЖД»
Заключение
Список используемой литературы
Приложение
ВВЕДЕНИЕ
На рубеже XXI столетия перспективные проблемы
развития управления имеют особое значение для России, где происходят
крупномасштабные, глубинные процессы преодоления экономического и
управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.
Многообразный опыт, накопленный в разных странах
мира, свидетельствует, что среди всех ресурсов предприятий (материальных,
трудовых, финансовых и др.) важнейшее значение имеет именно управление, т.е.
способность и умение вырабатывать цели, определять ценностные ориентиры, координировать
выполнение задач и функций, обучать работников и добиваться эффективных
результатов их деятельности. Именно это характеризует назначение управления,
его качество и эффективность, его воздействие на людей с разным уровнем
образования, опытом, квалификацией и интересами. Поэтому большое теоретическое
и практическое значение имеют выявление и реализация основных тенденций
изменения организации управления в XXI веке. В этой связи интерес представляет
исследование эволюции организационных структур управления и ее этапов,
характерных для развития организаций в XX веке.
Актуальность выбранной темы заключается в том,
что формирование структуры организации во многом определяет дальнейшую
эффективность ее функционирования. Разработка теоретических положений для
выработки практических рекомендаций по реализации механизма формирования и
развития организационной структуры управления предприятием в условиях
неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования
предприятия в целом, является важным компонентом в управленческой деятельности.
Проблема эволюции организационных форм изучается
давно и довольно глубоко начиная с 1840г. Ф.У. Тейлором, который одним из
первых проанализировал организационные аспекты управления. Затем А. Файолем, Ф.
Гилбертом, М. Вебером. А уже в 1920-е годы выдающийся русский ученый А.А.
Богданов сделал попытку систематизировать организационный опыт человечества в
целом.
Предметом исследования в курсовой работе
является эволюция организационных форм.
Объектом исследования является ОАО «РЖД».
Целью данной работы является рассмотрение
эволюции организационных форм.
На основе цели исследования в работе ставятся
следующие задачи:
· Изучить теоретические аспекты
эволюции организационных форм;
· Рассмотреть понятие и принципы
построения организационных структур;
· Проанализировать развитие
организационных форм предприятия;
· Внести предложения по улучшению
организационной структуры на основании выявленных недостатков;
· Изучить факторы формирования
организационной структуры управления;
· Ознакомиться с типами и видами
организационной структуры управления.
При изучении данной темы мной использовались
методы: обобщения; анализа, наблюдения; изучения научной литературы и сравнения
отечественной практики.
организационный
структура управление
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭВОЛЮЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРМ
.1 Понятие и принципы построения организационных
структур
Организация представляет собой сознательно
координируемое социальное образование с определенными границами, которое
функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или
целей. Она создает организационную структуру управления для того, чтобы
обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений, и
работников.
Внутренним выражением организационной структуры
управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных
подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких
взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между
ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяются
следующие элементы:
· Звенья (отделы);
· Уровни (ступени) управления;
· Связи - горизонтальные и
вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные
подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие
функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и
менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких
структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит
выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между
отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность
звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией.
Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг
другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают
решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
Отношения между элементами структуры управления
поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят
характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами).
Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности
построения системы управления, то есть при наличии различных уровней
управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
В структуре управления организацией различаются
так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу
принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так
называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за
деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи
сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется
такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных
руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и
подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения
другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала
ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не
приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми названными выше составляющими
организационной структуры управления существуют сложные отношения
взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов или уровней,
количества или характера связей, или полномочий работников) вызывают
необходимость пересмотра всех остальных.
Увеличение количества элементов и уровней в
организационной структуре неизбежно приводит к многократному росту числа и
сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений;
следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в
современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования
менеджмента организации.
К структуре управления предъявляется множество
требований, отражающих ее ключевое значение.
Главные из этих требований к организационной
структуре могут быть сформулированы следующим образом:
. Оптимальность.
. Оперативность.
. Надежность.
. Экономичность.
. Гибкость.
. Устойчивость структуры управления.
Основными инструментами формирования
организационной структуры управления предприятия являются:
. Анализ и разделение управленческих и
инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
. Синтез и группировка заданий в однородные
группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности
предприятия;
. Создание специализированных подразделений и
служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций
управления, состава работников и оборудования;
. Разработка должностных инструкций и положений
об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой
организационной структуры управления.
Наиболее часто при формировании организационной
структуры предприятия задания группируются по определенным признакам:
. Вид деятельности;
. Функции управления;
. Вид продукции;
. Стадии производственного процесса;
. Иерархический уровень;
. Территориальное расположение.
Дифференциация задач и заданий по виду
деятельности, функциям управления и иерархическому уровню чаще всего
используется для формирования структур управления, вертикальному разделению
труда менеджеров, определению степени централизации и децентрализации
управления, делегированию полномочий и ответственности. Дифференциация работ по
виду продукции, стадии производственного процесса, месту расположения
производства в большей степени отражается на элементах производственной
структуры, таких горизонтальное разделение труда, специализация и
кооперирование производственных звеньев, их масштаб и объемы деятельности.
Следует иметь в виду, что в различных
организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы
построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их
функционирования.
Главный фактор, "задающий" возможные
контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что
организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в
Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению
управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и
некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях
жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его
кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так
далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна
по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента
подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно
руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать
формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема
управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются
специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством,
финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и
контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко
определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры
управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко
забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования
управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко
осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит
функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре
управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада
обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в
соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец,
на стадии прекращения существования организации структура управления или
полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее
реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе
другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного
цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают
влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия.
Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации,
концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть
функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления
фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым,
но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд
взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной
ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд
изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и
адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих
структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая
тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к
росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования
на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема
работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде
всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению
результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом
использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля
руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить, что современное
развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий,
которые в западной литературе получили название "виртуальных"
компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего
небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети,
обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе
этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной
технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому
границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными",
и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
.3 Типы организационных структур управления
Иерархический тип.
Организационное проектирование, цель которого -
достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого
использования правил и процедур, централизованной власти и высокой
специализации работ.
Главное внимание уделялось разделению труда на
отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым
полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные
структуры управления, которые получили название иерархических или
бюрократических.
Обсудим идеи одного из авторов, Макса Вебера,
который внес важный вклад в иерархический тип, описав его применение и введя
термин «бюрократия».
Термин «бюрократия» имеет различные значения,
например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной
лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита,
процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако,
бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий.
Интерес Вебера к бюрократии отражает его понимание путей развития иерархии
управления, при котором одна группа может фактически доминировать над другими
группами. Организационное построение включает доминирование в том смысле, что
власть обладает законным правом требовать подчинения от других. Его поиск форм
господства, складывающихся в обществе, привел его к изучению бюрократической
структуры.
Согласно Веберу, бюрократическая структура
«превосходит любую другую форму по точности, стабильности, дисциплине и
надежности. Это дает возможность руководителям организации с высокой степенью
точности предсказывать результаты управленческих действий и реакции на эти
результаты».
Для достижения максимальной выгоды от
бюрократического подхода Вебер считает, что организация должна иметь следующие
характеристики:
. Все задачи должны быть разделены на
специализированные работы. Благодаря специализации работодатели становятся
экспертами по работам, и администрация может возложить на них ответственность
за эффективное выполнение обязанностей.
. Каждая задача выполняется в соответствии с
системой абстрактных правил, обеспечивающих однородность и координацию
различных задач. Такая практика дает возможность менеджеру исключить
неопределенность при выполнении задачи из-за отдельных различий.
. Каждый элемент и каждая служба организации
рассчитаны на выполнение работы под руководством только одного менеджера.
Менеджеры сохраняют свой авторитет благодаря делегированию задач от верхнего
уровня иерархии. Существует непрерывная цепь в командной структуре.
. Каждый служащий организации связан с другими
служащими и клиентами безличным, формальным образом, сохраняя социальную
дистанцию с подчиненными и клиентами. Цель такой практики обеспечить, чтобы
личные качества и симпатии не влияли на выполнение задач организации.
. Деятельность в бюрократической организации
основана на технической квалификации работников, которая является защитой от
произвольных увольнений. Аналогично продвижение осуществляется по старшинству и
достижениям. Деятельность в организации рассматривается как пожизненная
карьера, и возникает высокая степень лояльности.
Органический тип.
Органическая модель организационного
проектирования направлена на достижение высоких уровней адаптивности и развития
при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и
относительно низкой степени специализации.
Органический тип структур управления имеет
сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации,
модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие
необходимость в более гибких и адаптированных структурах.
В исходном определении органического типа
структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной
бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность
правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда.
Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств,
характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих
чертах:
. Решения принимаются на основе обсуждения, а не
базируются на авторитете, правилах или традициях.
. Обстоятельствами, которые принимаются во
внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не
команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции.
. Главные интегрирующие факторы - миссия и
стратегия развития организации.
. Творческий подход к работе и кооперация
базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией.
. Правила работы формулируются в виде принципов,
а не установок.
. Распределение работы между сотрудниками
обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем.
. Имеет место постоянная готовность к проведению
в организации прогрессивных изменений.
Рассматриваемый тип структуры предполагает
существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в
функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего
за общий успех.
Необходимо отметить, что органический тип
структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в
"чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы
этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение,
особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично
меняющейся среде. Сравнение иерархической и органической структур (см. приложение
1).
.4 Виды организационных структур управления
Теперь перейдем к рассмотрению конкретных видов
организационных структур управления, относящихся к бюрократическому или
органическому типу. Схема организационной структуры управления отражает
статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи:
· линейные (административное
подчинение);
· функциональные (по сфере
деятельности без прямого административного подчинения);
· межфункциональные, или
кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).
В зависимости от характера связей выделяются
несколько основных типов организационных структур управления:
· линейная;
· функциональная;
· линейно-функциональная;
· дивизиональная;
· матричная;
Линейная организационная структура управления -
это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется
тем, что во главе каждого структурного подразделения находится
руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий
единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в
своих руках все функции управления.
При линейном управлении каждое звено и каждый
подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному
каналу проходят все команды управления.
Линейная структура управления является логически
более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый
из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими
возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных
знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и
недостатки.
Серьезные недостатки линейной структуры в
определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Преимущества
и недостатки линейной организационной структуры (см. приложение 2).
Рис. 1.1 Линейная организационная структура
управления
Функциональная (многолинейная) организационная
структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется
некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении
конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного
управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных
функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый
орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных
видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного
профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы),
например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Функциональное
управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для
исполнителей.
Как видно из приведенной ниже схемы, вместо
универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции
управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей
области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная
специализация аппарата управления значительно повышает результативность
деятельности организации.
Как и линейная, функциональная структура имеет
свои преимущества и недостатки, которые я рассмотрю позже. Недостатки как
линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени
устраняются линейно-штабной структурой.
Рис. 1.2 Функциональная организационная
структура управления
Линейно-функциональная организационная структура
управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю
линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им
оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно
не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.
Основу линейно-функциональной структуры
составляет "шахтный" принцип построения и специализация
управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются
"иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются
показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Иногда такую систему называют штабной, так как
функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного
руководителя
Рис. 1.3 Линейно-функциональная организационная
структура управления
Преимущества и недостатки линейно-функциональной
организационной структуры управления приведены в таблице 1.4 (см. приложение
3).
Дивизиональная структура управления. В
результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою
организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство
определённой продукции (продуктовая структура управления) или на
пространственное единство (региональная структура управления).
Организационная структура по продукту
предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных
подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и
сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация
производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или
группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и
сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за
границей.
Поскольку производственное отделение само
выступает центром прибыли, оно оперативный контроль функционирования подконтрольных
предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём
совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя
производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. Организационная
структура по продукту широко распространена в силу массового перехода
международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание
продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное
значение.
Организационная структура по продукту
обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации
деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Такая
организационная структура способствует углублению специализации между дочерними
предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного
разделения труда.
Вместе с тем, при такой структуре возникают
трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках
одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий,
относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам
планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные
отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние
компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных
условиях и требованиях отдельных рынков. Преимущества и недостатки
дивизиональной организационной структуры управления представлены в таблице
1.5(см. приложение 5).
Рис. 1.4 Дивизиональная структура управления
Все рассмотренные выше оргструктуры относятся к
бюрократическому типу управления организацией, который отличается четко
расписанным и регламентированным списком обязанностей для каждой структурной
единицы в составе фирмы. В отличие от бюрократического, органический тип
управления предприятием, как уже было сказано выше, отталкивается от совершенно
противоположной основы. Одной из самых интересных и, пожалуй, самых важных органических
структур управления является матричная.
Матричная структура представляет собой
комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные
структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических
фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто
дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях
"Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены
эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную.
Полученная схема имеет вид матрицы (решетки),
состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали)
строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР,
производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой
(по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).
При матричной структуре управления при
определении горизонтальных связей необходимы:
· подбор и назначение руководителя
программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в
соответствии со структурой программы;
· определение и назначение
ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;
· организация специальной службы
управления программой.
Для обеспечения работы в рамках матричной
структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в
материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих
специалистов для совместной разработки основных идей программы.
При матричной структуре управления руководитель
программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему
специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном
определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе.
Матричная структура, построенная на основе принципа
двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному
руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и
другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, -
руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и
несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами
проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений,
подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем
сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений -
отделов, служб).
Переход к матричным структурам охватывает не всю
организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от
того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. В
нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда
наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между
подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их
заинтересованности в реализации проектов и целевых программ.
Основополагающим принципом в матричном подходе к
построению организационных структур управления является не совершенствование
деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия
в целях реализации того или иного проекта, или эффективного решения
определенной проблемы.
Главным принципом формирования матричной
структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные
пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия
руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
Преимущества и недостатки матричной структуры
управления представлены в таблице 1.6 (см. приложение 6).
Рис. 1.5 Матричная структура управления
.5 Эволюция организационной структуры
Определяя роль и предстоящие перемены в
управлении, важно исходить из реально складывающихся факторов его развития в
России при становлении рыночной экономики. Главной чертой переходного периода
является создание принципиально новых институциональных условий рыночных
отношений и на этой основе - новых моделей поведения предприятий. Опыт
последних лет показывает, что осуществить либерализацию цен и приватизацию
легче, чем добиться реальных, ощутимых и долговременных изменений в поведении
предприятий. В этот период, который может занять десятилетия, ни объем
производства, ни прибыль, никакой иной показатель или сфера деятельности сами
по себе не могут служить конечным показателем результативности управления. В
равной степени важным являются и положение на рынке, и инвестиционная активность,
и производительность, и развитие человеческих ресурсов, и качество труда, и
финансовые результаты. Приходится затрачивать немалые средства на создание
новых производственных связей. Контроль за всеми этими параметрами
непосредственно зависит от управления.
С учетом утверждающегося плюрализма форм
собственности можно сказать, что характер собственности определяет характер
власти. В условиях широкомасштабных процессов смены форм собственности интересы
выживания предприятия порождают тип управления, который является промежуточным,
- уже не административно-командный, но еще не рыночный. Это переходное
управление имеет две стороны. Одна из них - изменения в самом управлении
(демократизация, децентрализация, переход от вертикальных к горизонтальным
связям и др.), а другая - управление самим переходом от одной экономической
системы к другой.
В переходный период предприятия оказываются в
постоянно меняющейся экономической обстановке, в крайне нестабильных
институциональных условиях. Возможности выживания того или иного предприятия
очень часто не ясны. Структуры и методы управления, которые в западных фирмах
отрабатывались в течение многих десятилетий, не могут переноситься на
российские предприятия механически, без учета конкретных внутренних и внешних
условий. Нужно время для накопления собственного опыта. Это касается и
децентрализации внутрифирменных структур, и становления контрактной системы,
функций маркетинга, использования ценных бумаг, финансовой и банковской
деятельности. То же самое можно сказать и о других важнейших аспектах
управления - участии акционеров в управлении компаниями, формах и методах
работы советов директоров и правлений, договорных отношениях, формировании
жизненно необходимой рыночной инфраструктуры.
При этом основное значение имеет предоставление
в распоряжение руководителей современных информационных систем, что открывает
огромные возможности для получения ими точных дан ных о состоянии производства,
позволяет разрабатывать обоснованные стратегии хозяйственного развития и
успешно вести конкурентную борьбу на мировых рынках. Не менее важным фактором
эффективного управления является отношение к людям как к ведущему ресурсу, к
капиталу, а не как к фактору издержек производства. Совместить интересы
акционеров с интересами экономики и общества в целом - коренная проблема
управления в переходный период. От ее решения будет зависеть способность
российских предприятий конкурировать на мировых рынках.
Другой пример - транснациональные корпорации,
которые призваны сыграть основную роль при построении «экономики без границ»,
объединяющей страны, входившие ранее в Советский Союз. Переход от
административных принципов и форм к рыночным в деловых связях между этими
странами и Россией станет также важнейшим феноменом корпоративного управления в
долгосрочной перспективе. Из этого вытекает задача использования и развития
мирового опыта управления многонациональными корпорациями, матричной
организации, охватывающей несколько срезов деловой активности - продуктовый,
функциональный, территориальный, масштабный (крупный и малый),
инфраструктурный.
Все более очевидным становится то, что главной
характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна ста 11.
ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных
исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное
использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение
уровней управления, продвижение работников и их оплата в зависимости o реальных
результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.
Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке
1.6 «Современные тенденции развития организаций» (см. приложение 7).
Процесс модификации организационных структур
управления, конкретных форм и методов руководства производственно-сбытовыми
операциями развивается по ряду конкретных направлении В качестве основных из
них можно назвать следующие.
. Осуществление децентрализации
производственных и сбытовых операций. С этой целью в рамках крупнейших компаний
уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью
отвечающие за результаты своей работы. На эти отделения возлагается вся полнота
ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. В
относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение
только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями.
Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на
коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями.
. Нововведенческая экспансия, поиск новых
рынков и диверсификация операции. Это направление реализуется через создание в
рамках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентированных на производство
и самостоятельное продвижение на рынки новых изделий и технологий и действующих
на принципах рискового финансирования. Широко распространенной практикой
крупных компаний становится создание в наиболее перспективных областях
небольших предприятий, нацеленных на завоевание в кратчайшие сроки прочных позиций
на рынке. Эти предприятия могут создаваться как на самостоятельной основе, так
и по соглашению с другими компаниями, на кооперативных началах. В указанных
ассоциациях могут принимать участие сотни фирм.
. Дебюрократизация, постоянное повышение
творческой и производственной отдачи персонала. Для этого предпринимаются самые
разнообразные меры, включая распределение акций среди персонала и образование
предприятий, находящихся в коллективной собственности их работников.
В переходной экономике объективно требуются не
только принципиально новые для российских условий формы организации и методы
управления, но и переходные режимы деятельности, поэтапная трансформация одних
структур в другие, применительно к которым меняется характер государственного и
рыночного воздействия. Для того чтобы всесторонне учесть как внутренние
особенности хозяйствующих структур, так и динамично меняющиеся внешние условия,
а также складывающиеся прогрессивные тенденции, необходимо использовать
системный подход к формированию и реорганизации предприятий. Для России с ее
многообразным историческим опытом и огромными ресурсным потенциалом и
масштабами производства такая долгосрочная перспектива управления в рыночной
экономике представляется вполне возможной и осуществимой.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРАКТИКИ ЭВОЛЮЦИИ
ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ФОРм В ОАО «РЖД»
.1 Этапы развития организационной структуры
управления ОАО «РЖД»
ОАО «РЖД» железнодорожный комплекс имеет особое
стратегическое значение для России. Он является связующим звеном единой экономической
системы, обеспечивает стабильную деятельность промышленных предприятий,
своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны, а
также является самым доступным транспортом для миллионов граждан.
ОАО «Российские железные дороги» было создано 1
октября 2003г. Управление федеральным железнодорожным транспортом до
структурного реформирования осуществлялось МПС России. При этом в МПС России
были совмещены функции органа государственного управления и хозяйствующего
субъекта.
Основу системы железнодорожного транспорта
составляла единая транспортная сеть, разделенная по географическому принципу на
17 железных дорог и 68 отделений железных дорог, управление ими осуществлялось
центральным аппаратом МПС России. Несмотря на то что железные дороги и их
отделения являлись отдельными юридическими лицами.
Линейные предприятия основной деятельности
(железнодорожные станции, вагонные и локомотивные депо, дистанции пути и др.)
входили в состав отделений железных дорог. Непосредственно в состав самих дорог
входили предприятия промышленности (щебеночные, шпалопропиточные заводы и др.),
подрядные строительные организации, а также объекты социальной сферы
(учреждения образования, здравоохранения, культуры и спорта, предприятия
торговли и общественного питания, объекты жилищно-коммунального хозяйства и
др.).
Кроме того, в систему железнодорожного
транспорта был включен ряд организаций центрального подчинения МПС России,
таких как функциональные центры (диспетчерский центр управления перевозками и
др.), заводы (электротехнические, ремонтные и др.), НИИ и проектные
организации, а также часть объектов социальной сферы (образования и
здравоохранения).
Существующая ранее организационная структура
управления железнодорожным транспортом выглядела так (см. приложение 8).
В рамках масштабной реформы железнодорожного
транспорта РФ. В 2001г. Правительство РФ утвердило программу структурной
реформы на железнодорожном транспорте, направленную на улучшение качества
транспортного обслуживания пользователей, а также повышение эффективности
перевозок и инвестиционной привлекательности российских железных дорог.
Программу эту планировалось реализовать в три этапа: первый этап - 2001-2002
гг.;
второй этап - 2003-2005 гг.;
третий этап - 2006-2010 гг.;
На первом этапе реформы в 2001-2002г.
Предполагалось отделить функции государственного регулирования отрасти от
хозяйственного управления. Для этого было создано ОАО «РЖД», на которое были
возложены хозяйственные функции, а МПС было решено упразднить, разделив его
регулирующие функции между Министерством транспорта Российской Федерации,
Федеральной службой по надзору в сфере транспорта (Ространснадзор) и
Федеральным агентством железнодорожного транспорта (Росжелдор).
В настоящее время управление железнодорожным
транспортом осуществляется Компанией ОАО «РЖД» по приведенной схеме (см.
приложение 9).
2.2 Преимущества и недостатки современной
организационной формы ОАО «РЖД»
Сегодня успехи в деятельности ОАО «РЖД» налицо.
Они признаны на всех уровнях, и это соответствует действительности. Однако пока
ещё продолжается процесс адаптации старых структур и настройка новых
управленческих звеньев, их взаимная увязка в единый механизм. Не до конца
отработан баланс прав и ответственности филиалов, не всегда прослеживаются
стратегические цели деятельности подразделений этой мощной компании, требуют
дальнейшего совершенствования механизмы мотивации работников.
В настоящее время штаб отрасли работает с
перенапряжением, однако должный результат наступает не всегда. Даже программа
стратегического развития компании до сих пор находится на доработке.
В сегодняшней практике ОАО «РЖД» значительная
часть усилий руководителей направлена на реагирование и преодоление текущих
негативных фактов, а это значит - «бить по хвостам», не затрагивая глубинных
(системных) причин данных явлений. Компания несет большие издержки от
неотлаженной системы управления.
Альтернативой подобного стиля работы служит
проектная деятельность, основанная на эффективной системе целеполагания и
разработанных механизмах их достижения. Реформирование системы управления такой
крупной, многоотраслевой, территориально распределенной компании, как ОАО
«РЖД», является сложнейшей системной задачей, не имеющей аналогов в мировой
практике. В этой связи представляется актуальным обсуждение принципиальных
подходов, методологии и практических предложений по совершенствованию системы
управления в компании.
2.3 Рекомендации по улучшению развития
организационных форм в ОАО «РЖД»
Совершенствование организационной структуры
управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались
принципы построения:
. Целесообразное число звеньев управления и
максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя
до непосредственного исполнителя;
. Четкое обособление составных частей
организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
. Обеспечение способности к быстрой реакции на
изменения в управляемой системе;
. Предоставление полномочий на решение вопросов
тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному
вопросу;
. Приспособление отдельных подразделений
аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней
среде в частности.
Несмотря на то, что совершенствование системы
управления в ОАО «РЖД» - масштабный проект, существует ряд очевидных мер,
которые можно предпринять уже сейчас для улучшения положения дел. Эти меры
целесообразно разделить на 2 группы, а именно:
Улучшающие меры по персоналу:
· Предлагается не наказывать за
отдельные негативные факты и случаи, даже с тяжелыми последствиями, исключая
личную недисциплинированность. Целесообразно объявить мораторий на снятие с
должности в течение года за единичные случаи нарушения безопасности движения. В
то же время наказанию должны подлежать должностные лица, намеренно искажающие
или скрывающие информацию.
Улучшающие меры по организации управления:
· Необходимо пересмотреть существующий
подход постановки завышенных, не просчитанных (мобилизующих) заданий и
показателей работы. Недостижимые задания в условиях жесткого администрирования
порождают ложь.
· Важно переосмыслить значение фактора
времени в управлении и организации работы. Изменить практику подготовки крупных
вопросов за считанные дни, а иногда и часы. Ввести нормативы времени и
регламент подготовки важных решений.
· Целесообразно усилить планирование
работы руководителей по совершенствованию бизнес-процессов компании. О
выполнении планов руководители должны предоставлять краткие и конкретные отчеты
вышестоящему руководству.
· Для повышения эффективности работы
подразделений компании необходимо разработать комплексную систему оценки их
работы и увязанные с ней меры стимулирования.
В заключение хотелось бы сказать, что задача
совершенствования управления - системная задача. Решение ее должно быть
тщательно спроектировано на научной основе.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Для каждой компании на каждой стадии ее развития
существует эффективная структура, при которой цели функционирования компании
достигаются оптимальным способом.
В процессе анализа организационных форм ОАО
«РЖД» были выявлены следующие основные проблемы относительно организационной
структуры предприятия:
· Продолжается процесс адаптации
старых структур и настройка новых управленческих звеньев, их взаимная увязка в
единый механизм;
· Не до конца отработан баланс прав и
ответственности филиалов;
· Не всегда прослеживаются
стратегические цели деятельности подразделений;
На сегодняшний день на смену управлению
функциями постепенно приходит управление процессами. Это связано с
необходимостью построения научного, комплексного управления, в котором все
пространство управления представляют собой согласованные процессы. С помощью
процессов решаются проблемы производственных стыков и отлаживается деятельность
предприятия в целом.
Учитывая явные преимущества процессного подхода
перед функциональным, представляется, что будущее ОАО «РЖД» за процессным
управлением.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алексее С.И. Исследования
систем управления: Учебное пособие. -М.: МЭСИ, 2007-128с.
2. Большенко С.Ф. Эволюция
организационных структур управления. //Организатор производства. - 2008. - Т.
17. - № 2. - С. 19-23.
. Демчук О.Н. Теория
организации: Учебное пособие. -М.: ФЛИНТА, 2009. -268с.
. Долгов А.И. Теория
организации: Учебное пособие. - М.: ФЛИНТА, 2011. - 114с.
. Кузнецов Ю. В. Теория
организации. - СПб., 2008. - 158 с.
. Маркова В.Д., Кузнецова
С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 288 с.
. Менеджмент организации.
Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. - М.: ИНФРА-М, 2008. -
415 с.
. Мильнер Б.З. Теория
организации: Учебник. - М.: ИНФРАМ-М, 2008. - 864с.
. Мищенко Е.С. Организационные
структуры управления. - Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. - 104 с.
. Смирнов Э.А. Теория
организации. - М.: ИНФРА-М, 2003. -248с.
. Хацкевич Л.В., Логунова
И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор
производства. - 2009. - №41. - с.62-67.
. Положение ОАО «РЖД» от
07.02.2007 г. №130 «Положение о департаменте управления персоналом ОАО «РЖД».
Интернет источники:
1. Официальный
сайт ОАО «РЖД» <#"828127.files/image006.gif">
Рис.1.6 Современные тенденции развития
организаций
Приложение 8
Рис.2.1 Схема производственной структуры
управления федерального железнодорожного транспорта до начала реформирования
Приложение 9
Рис. 2.2 Схема существующей
организационно-функциональной структуры ОАО «РЖД»