Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Организационное поведение»

НА ТЕМУ: «Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования»

Содержание

Введение

. Теоретические и методические особенности мотивации сотрудников

.1 Сущность мотивации сотрудников

.2 Мотивационный процесс

.3 Методика исследования основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

. Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

.1 Характеристика респондентов

.2 Индивидуальные факторы личности, значимые при управлении системой мотивации

.3 Особенности процесса мотивацией

. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации сотрудников высших учебных заведений

.1 Разработка практических рекомендаций по использованию материальных методов мотивации

.2 Разработка рекомендаций по использованию нематериальных методов мотивации

.3 Устранение причин демотивации персонала

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что все большее значение приобретают мотивационные аспекты в управлении персоналом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

Объект исследования - сотрудники и преподаватели ФГБОУВПОПГУАС.

Предмет исследования - проблема мотивации и стимулирования преподавателей и сотрудников персонала.

Цель курсовой работы - разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации и стимулирования персонала в ФГБОУ ВПО ПГУАС.

В рамках достижения данной цели поставлены следующие задачи:

Анализ основные тенденции мотивации сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС;

Разработка практических рекомендаций по использованию материальных методов мотивации;

Разработка рекомендаций по использованию нематериальных методов мотивации;

Устранение причин демотивации персонала

При написании работы были использованы монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

Поставленная цель, задачи, предмет и объект исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы. Курсовая работа состоит из: введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложения и глоссария.

Первая глава: «Теоретические и методические особенности мотивации сотрудников» носит информационно-теоретический характер, в ней рассмотрены сущность понятия мотивации и стимулирования, а также экономические механизмы стимулирования.

Во второй главе: «Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования», рассмотрена подробно деятельность предприятия, проведен его анализ, выявлены проблемы стимулирования сотрудников.

В третьей главе разработаны рекомендации по совершенствованию мотивации сотрудников высших учебных заведений.

образование мотивация преподаватель трудовой

1. Теоретические и методические особенности мотивации сотрудников

.1 Сущность мотивации сотрудников

Проблема управления персоналом тесно связана с мотивацией.

При переходе к рыночным отношениям основным фактором, мотивирующим работника, является его желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Основными задачами управления мотивацией труда персонала являются:

1)      формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

2)      обучение персонала и руководящего состава психологическим основам общения в коллективе;

)        формирование у руководителей демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают ее направленность, ориентированную на достижение определенных целей .

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, необходимо рассмотреть три аспекта этого явления:

1)      что в деятельности человека зависит от мотивационного воздействия;

2)      каково соотношение внутренних и внешних сил;

3)      как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Концептуальное построение и формализация комплексного формирования, функционирования и развития механизма мотивации индивида представлена рис 1.1.

Рис. 1.1 Механизм мотивации

Прежде чем анализировать эти аспекты, рассмотрим основные понятия, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает в состоянии человека, является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека; наконец, это то, от чего человек стремиться освободиться, так как пока потребность существует, она требует своего удовлетворения. Люди по-разному могут реагировать на появление потребности: удовлетворить, подавить, не замечать. Потребности могут возникать как сознательно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Если потребность устранена, то это не значит, что она устранена навсегда - большинство потребностей периодически возникают вновь, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а так же степень влияния на человека .

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная .

Мотив имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а так же от действия других мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие, в частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно различными, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию - человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .

Мотивирование составляет основу управления человеком, в очень большой степени определяя эффективность управления.

Мотивация делает поведение человека направленным. Цель - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие. Если прием пищи удовлетворяет голод, то встреча с друзьями способствует восполнению дефицита в общении.

В зависимости от того, что преследует мотивирование , какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают его осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и каковы способы вызвать эти мотивы.

Основная задача второго типа мотивирования - формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на развитие и усиление желательных для субъекта мотивирования мотивов действия и, наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают его эффективному управлению. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не предусматривает какие-то конкретные действия или результаты. Этот тип мотивирования требует гораздо больше усилий, знаний и способностей для его осуществления.

Стимулы - это побудительная причина заинтересованности в труде .

Стимулами могут быть отдельные предметы, действия других людей, общения, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку как компенсация за его действия. Реакция человека на отдельные стимулы может даже не поддаваться сознательному контролю.

Использование различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования, который имеет различные формы. Одной из самых распространенных форм является материальное стимулирование, роль которого исключительно велика.

Стимулирование отличается от мотивирования: стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в коллективе, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Оказывается, мотивация воздействует на такие характеристики деятельности, как усилия, старания, настойчивость, добросовестность, направленность и др.

В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы:

1)      доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными;

2)      ощутимость. Существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно отличается: для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, а для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула;

)        постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать. Однажды резко завышенное вознаграждение, неподтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника;

)        минимизация разрыва между оплатой труда и его результатом. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован, прежде всего, необходимостью соблюдения этого принципа. Одномоментность действия стимула замечена давно. Соблюдение этого принципа позволяет в некоторых случаях даже снизить уровень вознаграждения, так как большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу». Кроме того, учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - сильный мотиватор. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение;

)        сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны - все зависят от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются ввиду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а так же материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия - это зависит от того, на сколько он мотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может проявлять разную степень старания, выполняя свою роль в организации.

Мотивация влияет и на настойчивость продолжать и развивать начатое дело.

Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное выполнение работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, во многих случаях является важнейшим условием выполнения задания.

Направленность указывает, к чему стремится работник, осуществляя определенные действия. Для управления очень важно знать направленность действий работника, однако не менее важно уметь с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении достижения определенных целей.

Естественно, такое рассмотрение процесса мотивации носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для более четкого уяснения процесса мотивации целесообразно разделить его на стадии:

1)      возникновение потребностей. Потребность проявляется в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность для ее устранения;

2)      поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать;

)        определение целей (направления) действия. Работник фиксирует, что он должен делать и какие качества использовать, чтобы устранить потребность. На данной стадии он устанавливает:

-        что он должен получить, чтобы устранить потребность;

-        что он должен сделать, чтобы получить то, что желает;

         в какой мере он может добиться того, чего желает;

         насколько то, что он желает получить, может устранить потребность;

4)      осуществление действия. На этой стадии человек стремится осуществить действия, которые должны предоставить ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей;

5)      получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, привело ли выполнение действий к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию;

)        реализация потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а так же от того, вызывает ли устранение потребности ослабления или усиления мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

)        Наиболее известной из теорий мотивации в научных работах по практическому менеджменту является концепция А. Маслоу (1908 - 1970 гг.), впервые предложившего классификацию потребностей и взаимосвязей между ними, в виде своеобразной иерархии, в которой высшие запросы не выступают на первый план, пока не удовлетворены низшие потребности. Данные потребности составляют пять основных уровней (рис. 1.2.)

1. Основные физиологические потребности - это потребности в пище, воде, сне, жилище, мускульной активности, сексуальном удовлетворении. Их чаще называют первичными, базовыми. Очевидно, что важнейший стимул к их удовлетворению - деньги, то есть перспектива экономической состоятельности, жизни без материальных лишений.

Рис. 1.2. Иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.

. Потребность в безопасности. Каждый человек хочет избежать болезней и травм, сохранить здоровье и работоспособность на долгие годы. Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа, социальное страхование, пенсионное обеспечение, возможность безбоязненно размещать деньги, ценные бумаги в банках, инвестиционных учреждениях.

. Социальные потребности. Э. Мэйо в свое время открыл такую характеристику личности, как социабельность. Эта потребность имеет многообразные проявления. Люди нуждаются в эмоциональной привязанности, любви, поддержке. Известно, какие деформации происходят в личности после долгого пребывания в статусе безработного,

когда человек оторван от трудового коллектива. Тяжело переносят уход на пенсию, отрыв от своего коллектива ветераны труда, инвалиды.

. Потребности в уважении и самоуважении. Мало чувствовать собственную нужность для предприятия, люди хотят быть в своей среде уважаемыми, признаваемыми в качестве уникальных личностей. Вот, что говорит о себе не менее известный американский менеджер Ли Якокка: «Я никогда не претендовал на большое жалованье. Мне не свойственна склонность тратить много денег, но я ценю престиж того поста, с которым связано мое жалованье».

. Потребности в самореализации, самоактуализации. Под самоактуализацией А. Маслоу понимает «труд ради того, чтобы сделать хорошо то, что человек хочет сделать. Стать второстепенным врачом - это неподходящий путь к самоактуализации. Человек всегда хочет быть первоклассным или настолько хорошим, насколько он может быть». Более широко эта потребность понимается как потребность в творчестве. Предполагается, что каждый человек стремится реализовать свой потенциал, постоянно самосовершенствоваться, найти свое место в жизни. А. Маслоу подчеркивал, что «всякий раз, когда человек берет на себя ответственность, он самореализуется».

Таким образом, согласно А. Маслоу, все потребности образуют иерархическую структуру, которая, как доминанта, определяет поведение человека. Потребности физиологические, в безопасности, называемые первичными, потребностями нижнего уровня, служат основанием для удовлетворения потребностей высшего порядка - социальных, в успехе, в самовыражении (самоактуализации). Потребности высшего уровня не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично, потребности нижнего уровня.

На основе анализа и обобщения исследований Герцберга и других два английских ученых М. Вудкок и Д. Фрэнсис составили таблицу, помогающую полнее использовать идеи мотивации для стимулирования эффективного трудового поведения (см. в Приложении табл. 1.1).

Так, при сравнении данной таблицы со структурой потребностей по А. Маслоу, очевидно, что данные представленные в таблице являются продолжением, поясняющим то обстоятельство, почему не дадут желаемого эффекта «главные мотиваторы», если не решено с «регуляторами мотивации».

Необходимо пояснить содержание блоков в таблице Вудкока и Фрэнсиса:

1)      Рабочая среда оказывает мощное влияние на работника, поэтому организациям не стоит жалеть средства и усилий на создание благоприятной обстановки для тружеников.

2)      Вознаграждение обычно включает не только зарплату, но много других выплат, а также выходные дни и особенно дополнительные выгоды: жилье, личное медицинское страхование, персональные автомобили, оплаченное питание.

)        Чувство безопасности. Это чувство связано с наличием работы, с отсутствием неуверенности в завтрашнем дне, с признанием и уважением окружающих, принадлежностью к определенной социальной группе.

)        Личностное развитие и рост. В настоящее время наблюдается эволюция взглядов менеджеров на отношение к личности. Если раньше главное внимание уделялось повышению квалификации работников, то теперь - развитию человеческих ресурсов, а в фирмах и на предприятиях создаются соответствующие службы. Признается, что вклад в личностное развитие работников имеет и экономическое и гуманитарное значение.

)        Чувство причастности к общему делу присуще каждому работнику, желающему ощущать свою «нужность» организации, поэтому руководители должны по возможности давать работающим полную информацию и иметь обратную связь.

)        «Интерес и вызов». Вудкок и Фрэнсис пишут, что большинство людей ищет такой работы, в которой бы содержался «вызов», которая бы требовала мастерства и не была слишком простой. При этом даже исполнительские работы надо стремиться превратить в интересные, приносящие удовлетворение.

Факторы 1, 2 и 3 могут действовать как демотиваторы, если работники не удовлетворены ими, факторы 4, 5 и 6 могут увеличить заинтересованность работников и обеспечить организации крупные достижения.

Таким образом, рассматривая личность как объект управления, многие исследователи и практики признавали сложность и недостаточную

изученность этого феномена. Здесь приведены лишь наиболее устоявшиеся представления о личности, о некоторых способах активизации ее поведения в процессе труда. Однако, личность зачастую не желает ощущать себя объектом чьего бы то ни было влияния, преднамеренного воздействия, а напротив стремится быть не пассивным участником совместной деятельности, а сознательным и активным.

.2 Мотивационный процесс

Разделив мотивацию на внутреннюю и внешнюю, стоит рассмотреть более подробно внешнюю мотивацию, так как именно с ее помощью можно непосредственно мотивировать работника. Под внешнеорганизованной мотивацией нами будет пониматься воздействие на процесс мотивации субъекта А со стороны субъекта(ов) Б. Речь идет о влиянии одного субъекта на мотивационный процесс другого субъекта, а не о формировании мотива посторонним человеком. Нельзя извне в процессе воспитания формировать мотивы, на что уповают многие педагоги. Можно только способствовать этому процессу. Мотив - сложное психологическое образование, которое должен построить сам субъект. Следовательно, извне формируются не мотивы, а мотиваторы. При внешне организационной мотивации может происходить конкурентная борьба мотиваций двух взаимодействующих в процессе общения субъектов. Поэтому психология воздействия на субъекта А со стороны субъекта Б может привести как к согласию, так и к отказу первого выполнить просьбу, требование и т.п. Однако это не значит, что отказ не мотивирован. При отказе формируется мотив не действия, а поступка.

Внешнее воздействие на мотивацию можно разделить на несколько форм:

1)      Неимперативные формы организации мотивационного процесса.

2)      Прямые императивные формы организации мотивационного процесса.

)        Манипуляция.

)        Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Форма 1. Неимперативные формы организации мотивационного процесса.

К прямым неимперативным формам воздействия относятся просьба, предложение (совет), убеждение и внушение.

Просьба. Эта форма внешней инициации мотивационного процесса субъекта используется в том случае, когда не хотят придавать воздействию официальный характер или когда кто-то нуждается в помощи. Просьба оказывает большее влияние на намерения субъекта, если облекается в ясные и вежливые формулировки и сопровождается уважением к его праву отказать, если выполнение просьбы создает ему какие-то неудобства.

Предложение (совет). Предложить кому-либо что-то - значит представить на обсуждение это что-то как известную возможность (вариант) решения проблемы. Принятие субъектом предлагаемого зависит от степени безвыходности положения, в котором он находится, от авторитетности лица, которое предлагает, от привлекательности предлагаемого, от особенностей личности самого субъекта .

Убеждение как форма воздействия на принятие субъектом решения. Убеждение - это метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению. Основой убеждения служит разъяснение сути явления, причинно-следственных связей и отношений, выделение социальной и личной значимости решения того или иного вопроса. Убеждение можно считать успешным, если человек оказывается в состоянии самостоятельно обосновать принятое решение, оценивая его положительные и отрицательные стороны.

Установлено, что доводы (аргументы), приводимые другим человеком, убеждают нас сильнее, чем аналогичные доводы, приводимые самому себе. Самыми слабыми являются доводы, приводимые мысленно, несколько сильнее - приводимые себе вслух и самые сильные - те, что приводит другой, даже если он это делает по нашей просьбе.

Внушение. Понимается как психологическое воздействие одного человека (суггестора) на другого (суггерента), осуществляемое с помощью речи и невербальных средств общения, и отличается малой аргументацией и сильным эмоциональным воздействием со стороны суггестора и низкой критичностью при восприятии внушаемого со стороны суггерента .

Форма 2. Прямые императивные формы организации мотивационного процесса.

К прямым императивным воздействия относятся приказы, требования, принуждение.

Приказ. В случае приказа особенностью формирования мотива является то, что человек принимает его как цель.

Формирование мотива при заданной извне цели происходит по следующей схеме:

1)      Задаваемая цель (приказ, требование);

2)      Осознание задаваемой цели и ее значимости для других;

)        Осознание значимости цели для себя с учетом:

a)      необходимости действий в связи с выполняемой ролью, с чувством долга,

b)      последствиями в случае согласия или отказа,)         собственных интересов;

4)      Актуализация потребностей в самоуважении, самосохранении (избежание наказания);

5)      Учет возможностей, ситуаций;

)        Принятие решений;

)        Намерение (побуждение к действию);

)        Действие;

)        Реальная цель.

Требование воспринимается как проявление власти над другим. Это приводит к внутреннему сопротивлению выдвигаемым требованиям. Снять эту негативную реакцию можно путем тщательной аргументации выдвигаемого требования. Это способствует осознанному, а не слепому выполнению требования. Тогда требование становится из внешнего побудителя внутренним.

Приказ или требование как формы воздействия могут использоваться в случаях, когда один человек имеет право распоряжаться поведением другого (других). При этом надо учитывать, что требование психологически воспринимается субъектом как проявление другим своей власти, как принуждение и даже в ряде случаев как насилие над своей личностью. Естественно, это приводит к внутреннему сопротивлению выдвигаемым требованиям, так как человек не хочет быть послушной игрушкой в руках другого. Он хочет, чтобы требования имели для него определенную значимость, отвечали бы имеющимся у него потребностям, установкам, моральным принципам .

Принуждение. Эта форма воздействия используется тогда, когда другие методы воздействия на мотивацию оказываются недейственными или когда нет времени, чтобы их использовать. Принуждение действенно только в том случае, если принуждающий имеет более высокий статус, чем принуждаемый. Положительной стороной принуждения является то, что оно может способствовать понятию конфликтной ситуации на данном отрезке времени и выполнению субъектом необходимых действий. Кроме того, это один из способов воспитания чувства долга.

Аргументация должна снять с требования окраску волевого воздействия старшего по должности или положению и придать ему характер общественных норм, принятых всеми членами общества. Чем основательнее аргументация, чем большее общественное значение она имеет, тем сильнее доверие субъектов к требованию и тем большее желание возникает его выполнить, особенно у детей. Такая аргументация взрослых: «Дети должны нас слушаться, потому что они дети» последними не принимается .

Используя второсигнальные (речевые) виды воздействия на мотивацию адресата влияния, следует думать не только о содержании произносимых слов, но и о том, как их произносить, какими действиями (жестами, мимикой) их сопровождать.

Кроме того, нужно учитывать, что в большинстве случаев мотивы, связанные с внешними влияниями, уступают по силе мотивам, формирующимся под влиянием внутренних побуждений человека. По этому поводу знаменитый физик Б. Паскаль говорил, что мы обыкновенно лучше убеждаемся причинами, которые нашли сами, чем теми, которые пришли на ум другим.

Форма 3. Манипуляция. Под ней понимают скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей. При этом важно, чтобы адресат считал эти мысли своими собственными, а не «наведенными» извне и признавал себя ответственным за них .

Для манипуляции используются следующие приемы:

поддразнивающие высказывания («Тебя что, так легко заставить подчиниться?»);

подзадоривающие высказывания («Вряд ли ты можешь на это решиться»),

«невинный» обман, введение в заблуждение;

замаскированные под малозначительные и случайные высказывания оговор и клевета, которые могут быть приняты за таковые якобы лишь по недоразумению;

преувеличенная демонстрация своей слабости, неосведомленности, неопытности для того, чтобы пробудить у адресата стремление помочь, сделать за манипулятора его работу и т.п.;

«невинный» шантаж (дружеские намеки на промахи, ошибки, допущенные адресатом в прошлом; шутливое упоминание «старых грехов» или личных тайн адресата).

Форма 4. Мотивация, вызванная привлекательностью объекта.

Рассмотрим вариант формирования мотива, когда в качестве стимулятора поведения оказываются привлекательные объекты.

Имеется немало сторонников точки зрения, что поведение человека целиком определяется внешними стимулами. Как пишет А. Маслоу, деятельность человека не столько «толкается» (pushed) изнутри, сколько привлекается (pulled) извне возможностью удовлетворения. Этой же позиции придерживается в своих взглядах на мотив А.Н. Леонтьев - таковым является у него предмет удовлетворения потребности. Внешние стимулы действительно могут влиять на мотивационный процесс, в связи с чем в западной психологии говорят об экстринсивной мотивации. Я предпочитаю использовать для этих случаев другое название - внешнеобусловленная мотивация, могущая быть разновидностью внешнеорганизованной мотивации (например, когда поступок человека вызван рекламой).

Продолжая эту мысль, можно сказать, что возникновение тесной связи между потребностью и предметом ее удовлетворения может вызвать, по механизму ассоциации, как образ предмета - при появлении потребности, так и образ потребности - при появлении предмета ее удовлетворения, если в предыдущем опыте его использование доставляло человеку удовольствие, наслаждение или, наоборот, приводило к неприятностям. Тогда разворачивается мотивационный процесс, связанный либо с намерением овладеть предметом, либо защититься от него, удалиться.

Однако потребность и связанная с ней мотивация могут возникать и при отсутствии предшествующей связи между потребностью и предметом, когда привлекательный объект появляется впервые, например когда он актуализирует познавательную потребность (любопытство). Психологическими механизмами осуществления мотивации второго типа являются заражение и подражание.

Заражение. Заражение как психологический механизм понимается и узко - как процесс передачи эмоционального состояния от человека или группы другому (другим), и широко - как подражание и внушение. И то и другое обусловлено наличием внешних факторов, влияющих на процесс мотивации, на формирование побуждения к осуществлению каких-то действий, совершению каких-либо поступков .

Эмоциональное заражение отчетливо проявляется в поведении людей во время массовой паники (греч. partition - безотчетный ужас). Она обусловлена многократным отражением в толпе эмоционального состояния (страха) и нарастает в силу взаимной индукции. Особенно сильно проявляется эмоциональное заражение при наличии общности оценок ситуации и установок, ожидании каких-то событий (которое достигается распространением слухов, подкрепляющих эти ожидания), низких сплоченности группы и авторитета ее лидера, а также уподобления кому-то.

Человек легче заражается теми эмоциями, которые связаны с имеющейся у него потребностью: вспомним болельщиков на стадионе, страстно жаждущих гола.

Чем выше уровень самосознания человека, тем труднее он поддается заражению, хотя роль самосознания в сдерживании заражения не так велика, а скорее направляется на большую продуманность действий (например, на поведение при возникновении паники).

Заражению способствуют: высокая энергетика поведения человека, оказывающего влияние на субъекта, артистизм поведения, создание интриги, загадочность поведения, прикосновение и телесный контакт.

Подражание. Подражание - это следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта.

Подражанию субъекта способствуют: «модное» поведение и образ жизни других людей; демонстрация высокого мастерства; примеры милосердия, доблести, служения идее; публичная известность. К внешнеорганизованной мотивации потребителя можно отнести рекламу товаров, туристических маршрутов и прочего, связанных с соблазном, совращением и т.п.

.3 Методика исследования основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

В рамках курсовой работы было проведено исследование на тему «Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования».

Цель - выявить особенности, достоинства и недостатки данной системы.

Задача - проанализировать систему мотивации сотрудников преподавателей в сфере образования.

Предметом исследования является обучение и повышение квалификации персонала ФГБОУ ВПО ПГУАС. Объектом исследования - сотрудники и преподаватели ФГБОУ ВПО ПГУАС.

В исследовании был использован самый известный метод - анкетирование. При помощи метода анкетирования можно с наименьшими затратами получить высокий уровень массовости исследования. Особенностью этого метода можно назвать его анонимность (личность респондента не фиксируется, фиксируются лишь его ответы). Анкетирование проводится в основном в случаях, когда необходимо выяснить мнения людей по каким-то вопросам и охватить большое число людей за короткий срок.

Для этого была разработана анкета, состоящая из 25 вопросов. Анкета состоит из 3-х блоков. Первый блок посвящен анализу индивидуальных факторов личности, значимых при управлении системой мотивации.

В первом блоке рассматриваются такие вопросы, как: устраивает ли величина заработной платы преподавателей и сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, с чем связаны основные причины неуверенности в завтрашнем дне сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, удовлетворены ли они организацией труда, как сотрудники и преподаватели оценивают практическую необходимость, полезность того, что им приходится делать на работе. Так же оценивается отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают и практическую необходимость, полезность того, что им приходится делать на работе.

Второй блок посвящен особенностям процесса мотивацией. Здесь рассматриваются такие вопросы, как:

- многие ли работники имеют дополнительные заработки,

справедлива ли оплата труда разных уровней работников ВУЗа по отношению к их трудовому вкладу,

побуждает ли существующий размер оплаты труда сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать,

был ли у них на работе за последнее полугодие случаи задержки заработной платы,

было ли в ФГБОУ ВПО ПГУАС за последние полгода реальное сокращение численности работников по инициативе администрации,

как изменилось отношение оставшихся сотрудников и преподавателей к своим обязанностям,

существует ли напряженность в отношениях между людьми в ВУЗе,

как оцениваются отношения между руководством и сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС.

В третьем блоке рассматриваются личные данные сотрудников, это: пол, возраст, стаж работы в данной организации и должность.

2. Анализ основных тенденций мотивации сотрудников в сфере образования

.1 Характеристика респондентов

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин - 19 человек (76 %), мужчин - 6 человек (24%). (Рис. 2.1)

Рис. 2.1. Сотрудники ФГБОУ ВПО ПГУАС принявшие участие в опросе

Возраст участников от 20 до 55 лет. Из них до 25 лет - 4%, от 26 до 35 лет - 28%, от 36 до 45 лет - 48%, свыше 45 лет - 20% (Рис. 2.2).

Рис. 2.2. Возраст сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС.

Так же анализ показал, что 88% (22 человека) опрошенных имеют высшее образование и 12% (3 человека) среднее специальное образование (Рис. 2.3).

Рис. 2.3. Образование сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы (Рис.2.4)

Рис. 2.4. Стажу работы сотрудников в ФГБОУ ВПО ПГУАС.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет - 36%. Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%).

Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

.2 Индивидуальные факторы личности, значимые при управлении системой мотивации

Анализ показал, что из 25 опрошенных сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, все из них (100%) не удовлетворены своей заработной платой.

Рассмотрим структуру персонала по степени удовлетворенности своей работой на рисунке 2.5.

Рис. 2.5. Персонал по степени удовлетворенности своей работой.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, удовлетворенные своей работой (58%), 34 % в целом своей работой не удовлетворены, а 8% затрудняются ответить.

На вопрос об уверенности в завтрашнем дне большинство опрашиваемых (60%) ответили, что не уверенны. 28% затрудняются ответить. (Рис. 2.6)

Рис. 2.6. Структура уверенности сотрудников в завтрашнем дне

Сотрудники и преподаватели ФГБОУ ВПО ПГУАС неуверенность в завтрашнем дне связывают со следующими причинами (См. Таблицу 2.1):

Таблица 2.1. Основные причины неуверенности в завтрашнем дне у сотрудников и преподавателей ФГБОУВПОПГУАС

Оценка практической необходимости, полезности того, что приходится делать на работе большинство сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС оценивают следующим образом: 52% (13 человек) считают что, не все, что они делают действительно необходимо, 40 % (10 человек) - что все, что они делают, необходимо и 8% считают, что они делают много бесполезной работы (рис. 2.7).

Рис. 2.7 Практическая необходимость и полезность работы в ФГБОУ ВПО ПГУАС

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56%) оценивают положительно. 20 % считают, что отношение складывается отрицательно, а 24% затрудняются ответить. (См. рис. 2.8)

Рис. 2.8 Отношения сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают

Анализируя удовлетворенность организацией труда сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС 80% опрошенных ответили, что они не удовлетворены сложившейся ситуацией, а 20% затрудняются ответить (Рис. 2.8).

Рис. 2.9 Степень удовлетворенности организацией труда сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС

Также мы интересовались у сотрудников возникала ли у них за последние полгода необходимость сверхурочных работ, вследствие чего мы выяснили, что почти у половины опрошенных (48%) она возникала и довольно часто, второй по важности стал ответ - возникала, но редко (44%). 8% ответили что необходимость сверхурочных работ вовсе не возникала. (См. рис. 2.10)

Рис. 2.10. Возникновение сверхурочных работ в ФГБОУ ВПО ПГУАС за последние пол года.

Таким образом, анализируя полученные данные, мы сделали вывод, что все сотрудников и преподавателей не удовлетворены своей заработной платой, хотя большинство из них эта работа устраивает. Больше половины опрашиваемых испытывают неуверенность в завтрашнем дне, это связано, по их мнению, с отсутствием политической и экономической стабильности в стране и особенностями профессии, не защищающей от возможной безработицы. Отношение сотрудников к условиям, в которых они работают, в большей степени складывается положительно.

.3 Особенности процесса мотивацией

Мы анализировали вопросы по поводу особенностей процесса мотивации. Рассматривались следующие вопросы: насколько сотрудники и преподаватели ФГБОУ ВПО ПГУАС удовлетворены своей профессией, отношением с сотрудниками и с руководством, своим материальным положением.

На вопрос о дополнительных заработках 32% опрашиваемых ответили, что дополнительные заработки имеют около половины сотрудников, 28% - дополнительные заработки имеет лишь небольшая часть сотрудников, 24% ответили, что дополнительные заработки имеют большинство работников, 16 % затруднились ответить на этот вопрос. (См. рис. 2.11)

Рис. 2.11 Дополнительные заработки сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС

Рассмотрим насколько соответствует понятие «хорошая работа» ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению его сотрудников и преподавателей. Данные приведены в таблице 2.2

Таблица 2.2

Результаты показали, что работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать.

Большинство сотрудников (56%) считают, что оплата труда не справедлива по отношению к трудовому вкладу. 28 % опрашиваемых затруднились ответить на этот вопрос. И лишь незначительная часть (16%) считают, что оплата справедлива. (Рис. 2.12)

Так же мы выяснили, что существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Рис. 2.12 Оплата труда работников ФГБОУ ВПО ПГУАС по отношению к их трудовому вкладу.

Большинство опрошенных (64%) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен (рис. 2.13).

Рис. 2.13 Предпочтения сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС в работе

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

И на вопрос «как бы Вы оценили состояние отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС» 48% ответили, что отношения спокойные, без внутренней напряженности, 40% - что отношения напряженные но не доводящие до открытого конфликта (рис. 2.14).

Рис. 2.14 Взаимоотношения сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС с руководством.

Таким образом, можно сделать выводы о том, что после сокращения взаимоотношение между сотрудниками ФГБОУ ВПО ПГУАС ухудшилось, так же это привело к ухудшению отношений к своим обязанностям. Меньше всего сотрудники удовлетворены своим материальным положением, так как их не устраивает заработная плата в вузе. Многие из них имеют дополнительный заработок.

Большинство опрошенных предпочли бы интересную, спокойную, размеренную работу на постоянном рабочем месте, со стабильным заработком.

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин - 19 человек (76 %), мужчин - 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет - 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать.

Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают что отношения напряженные но не доводящие до открытого конфликта.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации сотрудников высших учебных заведений

.1 Разработка практических рекомендаций по использованию материальных методов мотивации

Проблема мотивации стала актуальной для России с переходом к рыночной системе хозяйствования. Исследования показывают, что хорошо мотивированный персонал - это залог процветания и благополучия организации. На многих фирмах этот вопрос поднимается очень серьезно и ищутся пути его решения.

Как же мотивировать хороших специалистов, чтобы они любили и ценили свое рабочее место?

В настоящее время Россия находится в очень сложной экономической ситуации, ни о какой стабильности говорить не приходится. Деньги - это почти единственный способ предупредить неприятное будущее и решить множество проблем, возникающих в настоящем. Поэтому основным стимулом и мотивом к работе является денежное вознаграждение. Люди ищут основную работу и работу по совместительству, чтобы увеличивать доход. Это приводит к тому, что и основная, и дополнительная работы выполняются не с тем качеством, которое требуется, работник не справляется с ними в должной мере и оказывает без средств к существованию. Причин этому много, но если есть вопросы, значит, должны появиться и правильные ответы на эти вопросы .

Как решить сложившуюся проблемную ситуацию?

Во-первых, нужно отказаться от регламентированного рабочего дня, особенно для таких работников, присутствие которых не является необходимым.

Если позволить человеку работать столько, сколько он хочет в тех условиях, которые ему удобны, то можно получить гораздо больше эффекта, чем, если заставлять его весь день «просиживать» на работе, занимаясь «ничегонеделанием».

Если же компания имеет возможность хорошо платить за выполняемую работу, то это уже хороший стимул к тому, чтобы держаться за место и выполнять работу хорошо.

Одним из факторов недовольства и нежелания трудиттся служит неправильная политика российских организаций в вопросе формирования зарплаты. В нашей стране развита система непрозрачного формирования окладов, это приводит к тому, что работники часто не понимают, за что одному платят больше, а другому меньше, это вызывает негативное отношение к «несправедливой» компании. Лучшее средство избежать недовольства своих работников - показывать, за что они получают зарплату, тогда каждый сможет реально оценивать свой труд, он будет знать, сколько и за что он получает, сможет регулировать свой доход и влиять на его величину и не будет появляться чувства зависти и несправедливости по отношению к сотрудникам и руководству .

Далее вопрос о премии. Она ценится и зарабатывается только тогда, когда не является обязательной ежемесячной выплатой. Только в случае «заработанности», премия имеет тот эффект, который должна иметь, т.е. является методом материального выражения потребности в уважении, самоуважении и признании способностей и значимости работника. При это будет эффективным не столько размер премии, сколько сам факт, обстановка и организация ее вручения (лучше всего, если премия будет даваться пропорционально заслугам работника, возможно рассчитываться как процент от общей суммы заработка, это будет подчеркивать индивидуальность каждого работника и будет достаточно справедливым, потому что уровень заработка должен отражать заслуги человека в организации).

Таким образом, подводя итог, можно добавить, что нужно позволить людям работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т.е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» - это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

3.2 Разработка рекомендаций по использованию нематериальных методов мотивации

Теория возвышения потребностей Маслоу утверждает, что, кроме потребности в материальном благополучии, человеку необходимо для счастья удовлетворение других нужд, таких как самоуважение, самореализация, общение и признание, любознательность, потребность в творчестве и красоте .

Хороший менеджер должен знать своих работников и их нужды, определять, что для них наиболее важно, и применять свои знания на практике для повышения уровня мотивации. В настоящее время, даже если небольшая фирма не может предложить высокий уровень дохода работнику, она может заинтересовать работника другими альтернативами:

) признанием индивидуальности и незаменимости работника в организации, предоставлением ему свободы для творчества и самореализации;

) разнообразить труд и вести политику против монотонности труда, обогащать работника знаниями о работе, перенять японскую политику «ротации кадров»;

) дать возможность работать «вне работы» - дома, предоставить удобный график работы, способствовать повышению благополучия работников;

) предоставлять работникам скидку на выпускаемую продукцию (тем самым выделяя их из общей массы потребителей, что является весьма стимулирующим фактором не только для труда, но и для потребления «родной» продукции);

) предоставлять возможность отдыха, путевки, организовывать коллективный досуг (это одновременно будет способствовать сплочению коллектива, мирному разрешению возникающих конфликтов, будет располагать работников положительно к начальству);

) предоставлять работнику возможность показать свою квалификацию, дать свободу для продвижения по карьерной лестнице, присвоить высокий статус тем, кто этого заслуживает;

) поощрять работника за хорошо выполненную работу (это желательно делать публично и торжественно, в то время, как выговоры делать лучше всего наедине с виновником - это позволяет ему сохранить свой статус в коллективе, вызывает меньше враждебности со стороны самом работника и со стороны коллектива по отношению к «плохому придирчивому» начальнику);

) необходимо сплачивать коллектив, и нельзя разбивать сложившиеся неформальные группы. Из неформальных групп необходимо выявить неформальных лидеров и мотивировать их к тому, чтобы они повели группу в правильном направлении, при этом нежелательно официально выделять неформальных лидером из группы, потому что это может вызвать негативную реакцию. Это можно обозначить, как управление «снизу»;

) нужно прислушиваться к мнению работников по поводу организации их работы, рассматривать их свежие идеи, и если они не подходят, то объяснять, почему. Внесение новых идей может быть очень полезно для улучшения уровня благополучия организации, потому что, во-первых, это «свежий воздух» для бизнеса, во-вторых, реализация идей персонала станет фактором единения работников со стенами организации, в-третьих, укажет на прямое участие и внимание к работникам со стороны управляющего звена, покажет значимость каждого работника, его вес, его статус. Возвышая своих подчиненных, руководитель еще раз доказывает свой талант и мудрость руководителя;

) нельзя учинять препятствия «гениям», пришедшим в организацию, потому что только «гений» может прославить компанию и сделать настоящий прорыв на рынке; следует поощрять оригинальность и креативность;

) не нужно боятся одаренных работников, наоборот, давать им возможность развиваться, способствовать развитию и делегировать полномочия.

Необходимо также сказать об основных ошибках, которые делают менеджеры по персоналу в российских фирмах:

) обман при приеме на работу. Эта самая распространенная ошибка, когда устраиваясь на работу, человек часто не понимает, какие требования к нему будут предъявляться и какие обязанности он будет выполнять, в каких условиях и в каком коллективе работать. Приходя на рабочее место, человека очень часто ждет разочарование и крушение его честолюбивых надежд, потому что в современных организациях все не так идеально, как хотелось бы, отсутствует возможность самореализации, карьерного роста, уважение к личности и ее индивидуальности;

) полное равнодушие к талантам и способностям работника, которые не требуются при выполнении его непосредственных обязанностей, это приводит к тому, что работник ощущает, что он наполовину не нужен, что он просто теряет время на этой «бесполезной» работе, появляется скрытая обида, пропадает желание эффективно работать, в результате это может закончится равнодушием к работе или увольнением, а для компании - потерей ценного работника, таланты которого необходимо было рассмотреть и развить;

) монотонность труда и невозможность допуска до других видов деятельности. В этом случае более мудрым было бы давать работнику время от времени работу, не относящуюся сфере его непосредственных обязанностей, тем самым можно было решить несколько проблем одновременно: во-первых, не дать «заскучать» на работе, во-вторых, делегировать часть своих обязанностей на добровольца и освободить время для решения других вопросов (проблема рационализации времени), в-третьих, это хорошая возможность разглядеть скрытые способности и таланты работника и использовать их в целях фирмы;

) желание нанять специалиста высокого класса на работу несоответствующую его квалификации, завышенные требования к кандидатам на работу. Это является большой ошибкой, потому что организация должна давать блага работникам пропорционально их вкладу и их профессионализму. Опытным менеджерам известно, что нанимать предпочтительнее тех, кого потом можно обучить тонкостям работы, нежели тех, кого обучать не нужно, но ответные требования к фирме которых будут значительно, чем у выше первых.

Золотое правило менеджера по персоналу должно быть таким: «все для блага работников». Только в этом случае можно ждать полной отдачи со стороны персонала, в противном случае каждый будет мыслить себя отдельно от команды и совместной работы не получится.

Если думать о благе работника, то необходимо обращать особое внимание на условия труда. Это для нашей страны еще одна из открытых проблем, потому что в России низкая трудовая культура по сравнению с другими странами, а это подсознательно приводит к чувству неудовлетворенности и нежеланию трудится с эффектом. Задачей российских компаний сейчас и их менеджеров является переход на новый качественный уровень условий работы и внедрение собственных критериев эффективной организации труда. На некоторых предприятиях в качестве эксперимента уже введен японский стиль управления и организации труда, это приводит к увеличению производительности труда. Можно выделить пять принципов производственной этики:

) ликвидация ненужных предметов на рабочих местах;

) правильное расположение и хранение средств и предметов труда;

) поддерживание чистоты и порядка на рабочих местах;

) постоянная готовность рабочего места к выполнению трудовых функций;

) поддерживание дисциплины и неукоснительное соблюдение этих пяти принципов.

В качестве контроля организованы проверки, которые контролируют выполнение рабочими этих пяти «заповедей» хорошей организации труда. Рабочие заинтересованы в том, чтобы удовлетворять требованиям производства, потому что если проверка проходит успешно, то тарифы работника увеличиваются на 10%, как поощрение за добросовестное выполнение норм и правил. Такая организация производства является эффективной, во-первых, потому что увеличивается производительность труда, во-вторых, повышается заинтересованность работника в совершенствовании и росте, появляется дух соревнования, в-третьих, удовлетворяются материальные потребности работников пропорционально их заслугам, в-четвертых, все это создает благоприятных психологический климат в организации, что дает, безусловно, положительный эффект.

Однако материальное вознаграждение в какой-то момент перестает быть стимулирующим и не вызывает требуемого эффекта, поэтому нужно обратиться к психологии и определить, что еще может заставить человека полюбить свою работу? Ответ простой - предоставление свободы. Ничего не ценится так, как свобода, и в России свобода ценится ничуть не меньше, чем в других странах, возможно, даже больше. Широта души требует пространства. Поэтому очень важно предоставлять человеку возможность выбора рабочих часов, тем более что сейчас уходит в прошлое рабочий день с восьми до шести. Предприятия и фирмы стараются переходить на круглосуточную работу. Так почему бы не позволить работникам самим выбирать самые удобные для работы часы, тем часы, когда идет подъем творчества и вдохновения, когда человек по своим личным биоритмам наиболее эффективен и работоспособен, активен и предприимчив? Россия еще не освободилась от призраков прошлого, когда были нормы, регламенты и правила. Сейчас все иначе и российским компаниям необходимо переходить на новую систему работы, где будет сохраняться принцип свободы, равенства и заслуженного уважения .

Ранее было много сказано о том, как организация должна мотивировать персонал, но не был поднят вопрос о том, что персонал изначально должен быть заинтересован в работе. Принимая на работу, менеджер по персоналу должен, прежде всего, выяснить ценностные ориентиры потенциального работника, его интересы и увлечения, и определить, совпадают ли они с ценностями организации. Прием на работу можно осуществлять только если ценности кандидата частично или полностью тождественны с ценностями компании, тогда любое обучение и повышении квалификации будет эффективным, любой призыв компании не останется не услышанным. Но если жизненные позиции потенциального работника не совпадают с принципами организации, любое обучение, не зависимо от специализации человека, его диплома и образования, будет не результативным, потому что нет внутренней мотивации к работе в данной компании и занятии данным видом деятельности. Поэтому часто при приеме на работу важны не умения и квалификация сотрудника, а его желание работать и приобрести эти учения.

Но, к сожалению, в нашей стране это поняли еще не все менеджеры по персоналу и при приеме на работу часто предъявляются завышенные требования. При этом, не понимается, что человек с очень высоким уровнем квалификации потребует от фирмы соответствующее вознаграждение и, возможно, не будет так предан компании, у него будет более широкий выбор и возможность уйти на другое место, т. е. мотивировать такого работника намного сложнее, чем человека не столь высокого профессионализма, но очень высоких и ценных качеств для работника, таких как желание и умение работать, хорошая быстрая обучаемость, высокая работоспособность, склонность к саморазвитию, совершенствованию квалификации, молодость, инициативность, предприимчивость, здоровье и др. «Кладом» для фирмы является работник, который отождествляет свое личностное развитие с карьерным ростом, такой работник будет самым преданным и самоотверженным, его только следует поощрять за это и порой даже не столько материально, сколько делегированием на него полномочий и возложением на него более интересных и сложных задач. Тогда он будет чувствовать свою значимость, будет удовлетворяться его потребность в самовыражении, уважении и признании и такой человек будет счастлив на работе. Поэтому мудрый менеджер должен разглядеть, прежде всего, мотивацию внутри самого работника и уже после этого мотивация «из вне» будет эффективной и действенной .

В заключение хотелось бы еще дать несколько рекомендаций по мотивации персонала и эффективному использованию его работы:

) «ротация кадров» (необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, это сбережет время работников, внесет разнообразие и «искру» в работу, оградит персонал от разработки неперспективных проектов, потому что только знание всего производственного процесса может привести к разумному решению возникающих проблем, не лишенных возможности применения на практике);

) сведение к минимуму отчетности , это приведет к уменьшению времени на прочтение и анализ информации и отчетов, экономии времени и сил на составлении отчетности, снизит уровень недовольства «бумажной работой», работа станет более четкой и точной, более эффективной, меньше слов и больше дела;

) привлечение персонала к участию в управленческих решениях , это приведет к формированию единой команды с едиными ясными целями и задачами, при этом лучше пожертвовать производственными тайнами, но нельзя пренебрегать доверием и инициативой работников;

) поощрение инициативы и предприимчивости работников , при разработки новинки или рассмотрении проекта нововведения, необходимо пользоваться принципом «презумпции невиновности» разработчика и если проект является несостоятельным, то необходимо это доказать и обосновать, не пренебрегая при этом личностью «новатора»; необходимо всевозможными способами поощрять и подбадривать персонал, только так можно раскрыть полностью способности и таланты кадров организации;

) формирование групп добровольцев для решения какой-либо производственной проблемы, разработки или внедрения проекта и др. мероприятий. В этом случае будет стимул к быстрому выполнению работниками своих прямых обязанностей, чтобы приобрести возможность войти в группу добровольцев, в этот момент они меняют сферу деятельности, приобретают интересную работу, возможность поощрения и приобретения «веса» в компании, карьерного роста, пробуют себя на другой должности, получают свободу для творчества и др.;

) стимулирование и налаживания контакта как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем. Для этого формируется непринужденная обстановка, создается тип дружественных отношений с начальством, это раскрывает творческие таланты подчиненных, лишает их страха перед официальностью и чопорностью руководителя, они легче переносят неудачи и не боятся возможности провала. А ведь, как известно, настоящего успеха достигают только путем множества проб и ошибок, поэтому необходимо дать возможность ошибаться, тогда есть вероятность создать гениальную команду;

) поддерживать пропорциональность кадров и пропорциональный их рост, нельзя допускать раздутия штата (иначе необходимо будет произвести сокращение, что отрицательно скажется на психологическом климате организации). Пропорциональность кадров заключается в том, что при расширении производства увеличение количества рабочих больше, чем увеличение количества специалистов и руководителей, необходимо достичь максимальной производительности труда управляющего и инженерного звена;

) не пренебрегать работниками. Этот принцип заключается в том, что компания должна строить кадровую политику, основанную на гуманизме и сотрудничестве, нельзя «выкидывать за борт» тех, кто преданно работал в компании долгие годы. Если человек теряет свои позиции на должности, его можно перевести на другую должность, где он будет успешно справляться со своими обязанностями, приносить пользу фирме и не чувствовать себя брошенным.

Таким образом, необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками.

.3 Устранение причин демотивации персонала

Вопросам мотивации персонала в настоящее время уделяется все больше внимания, как теоретиками менеджмента, так и практиками. И это понятно. Ведь путь к эффективному управлению персоналом основан на понимании потребностей и мотивов конкретных людей - работников организации.

От того, какими мотивами руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе. В свою очередь, трудовое поведение находится под воздействием многих факторов, которые действуют с разной силой и в разных направлениях. При этом факторы такого воздействия могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на трудовое поведение. В случае отрицательного воздействия факторов организации сталкиваются с проблемой демотивации персонала, которая проявляется в снижении мотивации и характеризуется целым комплексом переживаний человека, обусловленных отрицательно воздействующими на трудовое поведение факторами.

Как отмечают специалисты по управлению персоналом, если раньше основной задачей руководителя считалось умение мотивировать персонал, то теперь - умение устранять демотивацию .

Традиционно в менеджменте мотивацию рассматривают с двух позиций:

как процесс побуждения себя и других людей к достижению личных целей и целей организации;

как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению

определенных действий.

Исходя из этих определений, демотивация, являясь процессом обратным мотивации, представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости. Процесс демотивации является постепенным и не происходит сразу. Он обусловлен воздействием определенных факторов, чаще всего, внутриорганизационных.

Снижение мотивации и, соответственно, рост демотивации проходят несколько этапов. После повторения ряда демотивирующих стимулов сотрудника охватывает тревожное состояние, которое сопровождается удивлением и недоумением. Далее следуют попытки обосновать происходящее. В зависимости от анализа человек осознанно или бессознательно принимает решение о том, как он будет вести себя в этой ситуации, какой тип реакции выберет. И здесь могут быть разные варианты реагирования: от молчаливого стоического выполнения своей работы, несмотря на внутренний протест, до деструкции и открытого конфликта с коллегами и руководством. При этом процесс демотивации зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно для руководителя не покидает организацию .

Несмотря на то, что у каждого человека реакция на демотивацию носит индивидуальный характер, выделяют общие признаки, характеризующие каждый из этапов демотивации.

Типичный признак первого этапа демотивации, которую можно охарактеризовать как “легкий стресс” - недоумение и растерянность сотрудника. Вопрос, который чаще всего возникает у работника в этот момент: “С кем или с чем связан дискомфорт: со мной, с начальством или организацией в целом?” Внешние проявления этой стадии потери мотивации могут быть незаметными. Поэтому любые отклонения от обычного поведения работника должны насторожить руководителя.

Следующий этап демотивации проявляется в виде открытого недовольства. Его признаки могут быть различными: игнорирование рекомендаций руководства, демонстративная агрессивность, уклонение (возможно, неосознанное) от выполнения заданий под незначительными предлогами и т.д. На этом этапе любые противоречивые указания руководителя порождают у демотивированного сотрудника чувство собственного бессилия. В то же время, у сотрудника еще теплятся подсознательные надежды на изменение ситуации. На этом этапе подчиненный начинает избегать контактов с непосредственным начальством и активнее интересуется поисками другой работы.

Заключительный этап потери мотивации имеет наиболее яркие внешние проявления, поскольку происходит полное отчуждение сотрудника от руководства и организации в целом. На данной стадии сотрудник уже не пытается возродить собственный интерес к работе, а только - самоуважение. Разочаровавшись в руководстве, в организации и в своей работе, он теряет желание к сотрудничеству, что зачастую становится причиной конфликта с коллегами. Поэтому основной признак этой фазы - постоянное подчеркивание сотрудником пределов своих обязанностей, а также сужение их до минимума. Своей манерой действий, которая характеризуется безынициативностью или же открытым негативизмом, специалист старается отмежеваться от организации.

В результате демотивации снижается удовлетворенность работой.

Поведенческие и эмоциональные признаки падения удовлетворенности работой проявляются в раздражительности, повышении склонности к конфликтам, опозданиях, утомляемости, снижении готовности к работе с высокой отдачей, учащении невыходов на работу по болезни, нарушении исполнительской и технологической дисциплины, явном и скрытом саботаже, повышении склонности к действиям, наносящим ущерб организации, пререканиях с руководством, снижении интереса к выполняемой работе, падении приверженности своей организации и склонности к смене места работы, снижении готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством.

Причины демотивации персонала выделяют по отдельным подсистемам управления персоналом, таким как отбор, адаптация, обучение, мотивация и оценка персонала. В табл.3.1 приведены причины демотивации в системе управления персоналом.

Таблица 3.1. Причины демотивации в системе управления персоналом

Однако, основные причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, на наш взгляд, следует искать в плоскости мотивационных мероприятий внутри организации, исследуя причины демотивации, возникающие в процессе мотивации. Ведь сам механизм мотивирования может быть причиной демотивации, учитывая то, что каждый человек воспринимает обстоятельства по-своему, и поэтому один и тот же стимул может стать для разных людей мотивирующим и демотивирующим. В первую очередь, это зависит от персональной системы убеждений, ценностей и уровня самооценки этого человека. Для одних снижение уровня зарплаты становится причиной принятия решения об увольнении. Для других же - стимулом повышения собственной производительности труда.

Среди причин демотивации персонала, возникающих в процессе мотивации,называют следующие:

неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

игнорирование идей и инициатив; отсутствие чувства причастности к организации;

стиль руководства;

отсутствие чувства достижения, личного и профессионального роста, признания достижений и результатов со стороны руководства, изменений в статусе сотрудника .

Среди наиболее распространенных причин ухода сотрудников из организации называют плохие взаимоотношения в коллективе и с руководителем, низкие возможности карьерного роста и уровень вознаграждения. Рассматривая типичные случаи демотивации сотрудников, которые часто возникают в различных организациях, а также предпосылки их возникновения, отдельные авторы, помимо перечисленных ранее, выделяют такие причины демотивации :

уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника;

слишком привычная и повторяемая работа;

низкая степень делегирования и/или доверия

При этом ключевые сотрудники среди главных причин ухода все чаще называют невозможность сохранять баланс между работой и личной жизнью. К причинам демотивации также относят страх наказания, отмечая, что при частом использовании штрафов, негативных оценок чувствительность сотрудников к таким санкциям снижается, а затем переходит в демотивацию.

Следует подчеркнуть, что среди причин демотивации персонала также выделяют такие, которые могут вызвать демотивацию практически у любого человека:

постоянные стрессовые нагрузки;

несоответствие ожиданиям;

неудовлетворенность чем-то на протяжении длительного периода;

ощущение несправедливого отношения в сравнении с положением других сотрудников.

Причины демотивации персонала можно классифицировать по следующим признакам:

обусловленные организационными факторами (реструктуризация, диверсификация, изменение политики организации, частые изменения в организации);

обусловленные несовершенством элементов системы управления персоналом (отбором, адаптацией, обучением, мотивацией и оценкой персонала).

Учитывая, что основные причины демотивации возникают в процессе самого процесса мотивации - в плоскости использования мотивационных мероприятий, такие причины, в свою очередь, можно подразделить на:

возникающие вследствие неудовлетворения актуализированных потребностей сотрудников;

возникающие вследствие использования стимулов в отношении неактуализированных потребностей сотрудников;

возникающие вследствие психологических факторов, способных вызвать демотивацию у любого сотрудника вне зависимости от удовлетворения или неудовлетворения потребностей.

Рекомендации руководителям по преодолению демотизации:

Давайте максимум правдивой информации в процессии приема на работу.

Предоставляйте человеку возможности проявить максимум своих способностей, творчества и инициативы.

Вовлекайте сотрудников в процесс планирования деятельности. Организуйте их участие в корпоративных мероприятиях.

«Разбавляйте» рутинную работу краткосрочными проектами, дающими ощутимый результат. При долговременной работе, определяйте промежуточные этапы, которые следует вознаграждать.

Радуйтесь победам ваших сотрудников, поощряйте их активность и достижения.

Таким образом можно сделать следующие выводы по третей главе, что для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т. е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» - это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками

Заключение

В курсовой работе нами был проведен анализ теоретических источников по мотивации труда, изучена система мотивации ПГУАС, а также разработаны предложения по совершенствованию системы мотивации в исследуемом учебном заведении.

В заключении сделаем некоторые выводы:

В исследовании принимало участие 25 сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС, из них женщин - 19 человек (76 %), мужчин - 6 человек (24%) наибольшую группу составляют сотрудники и преподаватели со стажем работы свыше 10 лет (52%, 13 человек), сотрудников, имеющих стаж работы от 6 до 10 лет - 36% (9 человек). Более ниже процент тех, кто работает менее 5 лет (12%). Таким образом, оценка уровня образования свидетельствует о том, что сотрудники и преподаватели не только квалифицированные, но и имеют высокий стаж работы, что немало важно.

В общем, отношение сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС к тем условиям, в которых они работают большинство опрашиваемых(56% 14 человек, 14человек) оценивают положительно, 20 % (5 человек) считают, что отношение складывается отрицательно. 80% (20 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС не удовлетворены организацией труда. Почти у половины опрошенных за последние пол года возникала необходимость сверхурочных работ

Работа в ФГБОУ ВПО ПГУАС дает возможность продвижения по службе, приносит пользу людям, позволяет всесторонне использовать свои силы и знания. Так же она частично позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик (школу) и поехать отдыхать. Существующий размер заработной платы не побуждает сотрудников и преподавателей ФГБОУ ВПО ПГУАС эффективно работать.

Большинство опрошенных (64%, 16 человек) предпочли бы интересную работу на постоянном рабочем месте, где если вкладываешься, то и зарабатываешь. Спокойную, размеренную работу, предпочли бы 36% (9 человек) сотрудников ФГБОУ ВПО ПГУАС, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен

За последние полгода в ФГБОУ ВПО ПГУАС произошло сокращение численности работников, что впоследствии привело, по мнению большинства сотрудников (68%) к ухудшению отношений к своим обязанностям. Так же появилась напряжённость в отношениях между людьми.

Отношений между руководством, сотрудниками и преподавателями ФГБОУ ВПО ПГУАС, по мнению 48% (12 человек) опрошенных складываются спокойно, без внутренней напряженности, 40% (10 человек) считают, что отношения напряженные, но не доводящие до открытого конфликта.

Для совершенствования мотивации сотрудников высших учебных заведений нужно позволить им работать и зарабатывать деньги, а не просто слепо оплачивать их труд по нормам и регламентам. Необходимо создать новую систему оплаты труда, причем в каждой организации эта система должна быть индивидуальной, чтобы полностью отвечать потребностям работников и условиям, особенностям труда. Зарплата должна состоять из множества статей дохода, по которым работник должен получать вознаграждение, это сподвигнет персонал к тому, чтобы работать более эффективно, вносить новые идеи, проекты, быть инициативным и предприимчивым, продолжать работать в домашних условиях. Кроме непосредственно зарплаты, можно создать систему мотивации материально-ценностного характера, т.е. что-то типа «бонусов» по окончании какого-то определенного периода работы. Например, задать определенную норму выработки, условно, необязательную, но если работник ее выполняет и перевыполняет присваивать ему рейтинг, давать баллы, а по окончании определенного периода (квартал, полгода, год), эти баллы превращать в подарки, призы, как выражение признательности компании ее работнику за отличные показатели в работе. Такая система повышает здоровый дух соревнования, такие бонусы не вызывают чувства зависти и несправедливости, потому что каждый работник понимает либеральность этого вознаграждения, все равны, у всех равные перспективы, и «бонусы» являются заработанными, а не полученными даром, но в то же время, «бонус» - это не деньги, поэтому имеет другой эффект, как мотиватор. Такая форма признания сотрудников сейчас стала довольно распространенной, ее широко используют сетевые компании, и другие фирмы, занимающиеся торговой деятельностью или оказанием услуг.

Так же необходимо давать возможность работникам познать все виды деятельности на фирме и работать с учетом имеющегося опыта, свести к минимуму отчетности, привлечь персонал к участию в управленческих решениях, поощрять инициативы и предприимчивости работников, стимулировать и налаживания контакт как внутри коллектива, так и коллектива с руководителем, нельзя допускать раздутия штата и не пренебрегать работниками.

Список литературы

1. Резник С.Д. Организационное поведение [Текст]: Учебник. - 3-е изд., перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 460 с. - (Высшее образование)

. Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности [Текст]: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Цент ЕАОИ. 2008. - 216 с.

. Латфуллина Г.Р. Организационное поведение [Текст]: Учебник для вузов / Под ред. Г.Р. Латфуллина, О.Н. Громовой: ЗАО Издательский дом «Питер»; Санкт-Петербург; 2010.

. Глазов М.М., Фирова И.П., Истомина О.Н. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента [Текст]: учебник/ М.М. Глазова. - СПб.: ООО «Андреевский издательский дом», 2007 г . - 251с.

. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности [Текст]: Учебник/ А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 524с.

. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] /Е.И. Комаров//Управление персоналом. - 2009. - № 1. - С. 38-41.

. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации [Текст] / О.Е. Алехина// Управление персоналом. - 2012. - №1. - С. 50-52.

. Белящий Н.П., Велесько С.Е. Управление персоналом [Текст]: Учебное пособие/ Белящий Н.П. - Минск: Экоперспектива, 2007.

Приложение 1

Анкета «Анализ основных тенденций мотиваций сотрудников в сфере образования».

ИЭиМ ПГУАС проводит исследование на тему «Анализ основных тенденций мотиваций сотрудников в сфере образования». Полученные данные будут частично использоваться в написании курсовой работы.

Заранее спасибо!

I.             Индивидуальные факторы личности, значимые при управлении системой мотивации

1)      Устраивает ли Вас величина вашей заработной платы?

)        Да.

)        Нет.

)        Затрудняюсь ответить.

)        Удовлетворены ли Вы, в целом, своей работой?

)        Да

)        Нет

)        Затрудняюсь ответить

) Как бы вы оценили уверенность в завтрашнем дне у сотрудников и преподавателей, работающих в вашем ВУЗе?

)        Уверенно.

)        Неуверенно.

)        Затрудняюсь ответить.

) С чем связаны основные причины неуверенности в завтрашнем дне у сотрудников и преподавателей Вашего вуза?

)        Они не совсем готовы к тем условиям жизни, в которых сейчас приходиться жить и работать.

)        Не уверенность связанна с изменением их положения в коллективе.

)        Основная причина в том, что многие рассчитывают, что кто-то решит их проблемы, тогда как сейчас человек должен сам создавать свою жизнь.

)        Большинство связывает свою неуверенность с отсутствием политической и экономической стабильности в стране.

)        С особенностями профессии, не защищающей от возможной безработицы.

)        Другие причины (назовите, пожалуйста, какие).

) Как бы Вы оценили практическую необходимость, полезность того, что вам приходится делать на работе.

)        То, что я делаю, действительно необходимо.

)        Не все, что приходится делать, необходимо.

)        Приходится делать много бесполезной работы.

) Как бы Вы оценили ситуацию в вашем ВУЗе?

1)  Ситуация хорошая.

2)      Скорее плохая.

)        Затрудняюсь оценить.

) Как бы вы оценили отношение сотрудников и преподавателей вашей фирмы к тем условиям, в которых они работают?

)        Положительно.

)        Отрицательно.

)        Затрудняюсь ответить.

) Удовлетворены ли Вы организацией труда в вашем учебном заведении?

)        Удовлетворен(а).

)        Не удовлетворен(а).

)        Затрудняюсь ответить.

) Возникала ли на вашей работе за последние полгода необходимость сверхурочных работ?

)        Да, довольно часто.

)        Возникала, но редко.

)        Нет, не возникала.

) Приходится ли на вашей работе за последние полгода необходимость сверхурочных работ?

)        Да, довольно часто.

)        Возникала, но редко.

)        Нет, не возникала.

Ш. Особенности процесса мотивацией

) Многие ли работники предприятия, по вашему мнению, имеют дополнительные заработки?

)        Дополнительные заработки имеют большинство работников.

)        Дополнительные заработки имеют около половины работников.

)        Дополнительные заработки имеет небольшая часть работников.

)        Затрудняюсь ответить.

) Против каждого высказывания обведите в той колонке, которая совпадает с вашим мнением.

) Считаете ли вы, что оплата труда разных уровней работников ВУЗа справедлива по отношению к их трудовому вкладу?

.        Справедлива.

.        Не справедлива.

.        Затрудняюсь ответить.

) Считаете ли вы, что существующий размер оплаты труда побуждает сотрудников и преподавателей ВУЗа эффективно работать?

.        Да.

.        Нет.

.        Затрудняюсь ответить.

) Был ли у вас на работе за последнее полугодие случаи задержки заработной платы?

.        Да, были неоднократно.

.        Да, был один такой случай.

.        Задержек зарплаты не было.

16) Представьте себе, что работникам вашего ВУЗа пришлось бы выбрать новую работу, какой из перечисленных вариантов, по вашему мнению, предпочло бы большинство?

1. Спокойную, размеренную, без большого напряжения, работу на постоянном рабочем месте, где заранее известно, что и как надо делать, а заработок в основном стабилен.

2.      Интенсивную работу на постоянном рабочем месте, где, если выкладываешься, то и зарабатываешь.

.        Разнообразную работу с неожиданными ситуациями, из которых надо самому искать выход, при гарантированном уровне оплаты.

.        Работу, связанную с риском, где если плохо соображаешь - прогоришь, а если повезет - получишь весомый результат.

) Было бы в вашем ВУЗе за последние полгода реальное сокращение численности работников по инициативе администрации?

.        Да, было.

.        Нет, не было.

.        Затрудняюсь ответить

) Как изменилось отношение оставшихся сотрудников и преподавателей к своим обязанностям?

.        Улучшилось.

.        Ухудшилось.

.        Затрудняюсь ответить.

) Существует ли напряженность в отношениях между людьми в вашем ВУЗе?

.        Да.

.        Не.

.        Не знаю.

) Как бы вы оценили состояние отношения между руководством и сотрудниками и преподавателями вашего ВУЗа?

1.  Отношения полного взаимопонимания и сотрудничества.

2.      Отношения спокойные, без внутренней напряженности.

.        Отношения напряженные, но не доходящие до открытого конфликта.

.        Затрудняюсь ответить..        Личные данные

) Ваш пол?

.        Мужской.

.        Женский.

) Возраст

1)      до 25 лет

)        26 - 35

)        36 - 45

)        более 45 лет

23) Образование?

.        Н/среднее.

.        Среднее (общее или специальное).

.        Высшее и н/высшее.

) Ваш стаж работы

1) до 5 лет.

) 6 - 10 лет

) свыше 10 лет

) Ваш стаж работы в данном ВУЗе?

) до 5 лет.

) 6 - 10 лет

) свыше 10 лет

Приложение 2

СВОДНЫЕ АНКЕТНЫЕ ДАННЫЕ

Устраивает ли Вас величина вашей заработной платы

Удовлетворены ли Вы в целом своей работой

Как бы вы оценили уверенность в завтрашнем дне у сотрудников и преподавателей работающих в вашем ВУЗе?

Регуляторы мотивации

Приложение 3

Глоссарий

Манипуляция - скрытое от адресата побуждение его к изменению отношения к чему-либо, принятию решений и выполнению действий, необходимых для достижения манипулятором собственных целей.

Мотив - это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы и придают ее направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Потребности - это то, что возникает в состоянии человека, является достаточно общим для разных людей, но в то же время имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека.

Подражание - это следование какому-либо примеру, образцу, принятие и воспроизведение внешних и внутренних особенностей других людей, привлекательных для данного субъекта.

Стимулы - это побудительная причина заинтересованности в труде

Стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование.

Требование - воспринимается как проявление власти над другим.

Убеждение - это метод воздействия на сознание личности через обращение к ее собственному критическому суждению.