Анализ обучения персонала в ООО 'Chery'

Анализ обучения персонала в ООО 'Chery'

Содержание

Введение

. Обучение персонала как основа успешной работы организации

.1 Человеческий ресурс - главный ресурс в организации

.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятия

.3 Организация работы по обучению персонала

.4 Методы обучения персонала в организации

Выводы

. Анализ система обучение персонал на предприятии ООО «Chery».

.1 Общая характеристика предприятия «Chery»

.2 Развитие системы обучения дизайнеров на предприятии

.3 Анализ системы обучении дизайнеров

Выводы

. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров

.1 Определение целей

.2 Проектирование вариантов

.3 Разработка плана реализации рекомендаций

.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В наш быстроменяющийся век профессиональное обучение персонала приобретает особое значение и становится неотъемлемым условием успешного функционирования любой организации. Учитывая специфику российского рынка, особенностью которого являются быстрые и частые изменения, как внешних условий предприятия, так и внутренних, можно констатировать, что развитие системы профессионального обучения в организации определяет не только успешность ее развития, но и выживаемость.

В условиях современного производства все больше возрастает значение психологического фактора рабочей силы, интеллектуальной деятельности работника, роста его производственной и общей культуры, умения воспринимать и обрабатывать научную информацию. В свою очередь рост культурно - технического уровня трудящихся является одним из важнейших условий обеспечивающих поступательный процесс общества. С экономической точки зрения культурно - технический уровень предприятия - это богатство, которое дает предпосылку для развития и повышения эффективности производства и научно-технического прогресса.

Влияние профессионального обучения рабочих на экономический рост состоит в том, что рабочие, обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков, обеспечивают более высокую производительность и качество труда при рациональном использовании материальных ресурсов.

Еще одним важным моментом является характерная особенность современного производства использование высокотехнологичной компьютерной техники, автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.

Ускоренное развитие научно-технического прогресса и быстрое устаревание профессиональных знаний и навыков являются не единственными факторами, определяющими значительно возросшую роль профессионального обучения - оно помогает фирме соответствовать ужесточившимся требованиям рынка.

Опыт наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний показывает, что инвестиции в персонал дают быструю и высокую отдачу. Сегодня $1, вложенный в развитие человеческих ресурсов, приносит от 3 до 8$ дохода. Исследования Американского общества содействия обучению и развитию показывают, что в 90-ые годы рост экономики за счет повышения обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения - 0,4%, за счет увеличения капитала - 0,5%. Всего в США повышение качества рабочей силы определило 14% прироста реального национального дохода. Другие исследования, проведенные в 3200 американских компаниях Р. Земски и С. Шамаколе (Университет штата Пенсильвания), показали, что 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%. При этом важно, что инвестирование в развитие кадров приносит фирме большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т.е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия.

Кроме того, эффективное обучение персонала, помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

•        раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

•        рост мотивации;

•        укрепление преданности сотрудников организации;

•        обеспечение преемственности в управлении;

•        привлечение новых сотрудников;

•        формирование желательных образцов поведения и соответствующей

организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей, и т.д.

Как показывает опыт лучших компаний, реализация в ходе обучения этих «дополнительных» задач не менее важна, чем комплекс задач, связанных с передачей слушателям знаний и развитием необходимых профессиональных навыков.

Ну и, конечно, образованность кадров - важнейший фактор экономического роста в стране, следовательно, от внутриорганизационного обучения выигрывает и общество, государство в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Цели выпускной квалификационной работы:

. Изучение теоретических и методологических подходов к проблеме обучения персонала и его роли в повышении эффективности работы фирмы;

. Анализ практики обучения персонала на примере фирмы ООО «Сhery».

Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

исследовать пути создания конкурентных преимуществ организации в рыночных условиях хозяйствования;

обосновать важность человеческого ресурса как главного ресурса в организации;

рассмотреть понятие кадрового потенциала и пути его повышения;

рассмотреть порядок организации работы по обучению персонала и систематизировать методы обучения;

проанализировать процесс организационного обучения персонала в ООО «Сhery» и его влияние на эффективность работы организации.

Для решения поставленных задач использованы методы: изучение, обобщение, анализ учебной и научной литературы по теме, периодических изданий, расчетно-аналитический метод.

В своем работе ООО «Сhery» использование обучение персонала повывшие квалификацию который всего работников и изменения прироста прибыли. На основе анализа, исследований и обучение персоналом системы, для достижения желаемых коммерческих результатов.

Теория исследования － Обучение как один из факторов повышения трудового потенциал; Обучение как средство достижения стратегических целей организации и методы обучения персонала в организации.

1. Обучение персонала как основа успешной работы организации

.1 Человеческий ресурс - главный ресурс организации

Концепция менеджмента предполагает не просто удовлетворение нужд потребителей, а удовлетворение лучшее в сравнении с конкурентами. Для этого фирма должна обладать конкурентными преимуществами.

Под конкурентным преимуществом понимается величина интегральная по отношению к конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Конкурентоспособность (КС) - это следствие эффективности функционирования фирмы в краткосрочном периоде, что определяется ее способностью приносить прибыль на вложенный капитал не ниже среднестатической в соответствующей сфере бизнеса.

Конкурентный потенциал (КП) - это потенциальная возможность фирмы сохранять или увеличивать конкурентоспособность в перспективе.

Упрощенно конкурентное преимущество можно представить аддитивной функцией.[2 ].

Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации, ведь именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме жить. Даже наиболее капиталоемкие, хорошо сконструированные организации требуют определенного персонала, приводящего их в движение. Люди ограничивают или увеличивают силу и слабость фирмы.

. Функциональная, временная и пространственная структура

. Оценка с позиции человеческих ресурсов

. Оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможности участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей. Соответственно и параметры трудового потенциала подразделяются на 2 группы:

s  Параметры, характеризующие социально-демографические компоненты

трудового потенциала коллектива предприятия. Половозрастная структура, уровень образования, семейная структура, состояние здоровья и др.

s  Параметры производственных компонентов трудового потенциала:

Профессионально-квалификационная структура, повышение и обновление проффесионального уровня, творческая активность.

Некоторые исследователи [4] выделяют в трудовом потенциале две его стороны:

.2 Обучение как один из факторов повышения конкурентоспособности предприятии

Основное противоречие конкурентоспособности можно сформулировать как противоречие между интересами производителя и потребителя, которое в действительности подвергается корректировке в процессе реализации рыночных отношений потребителя и производителя, в результате которой, продажа данного товара становится эффективной как для производителя, так и для потребителя.. Во-первых, оптимизации уровня цены товара, приемлемого для всех участников процесса производства и реализации продукции. Во-вторых, проблемы выпуска изделий, удовлетворяющих новейшим требованиям научно-технического прогресса. В-третьих, проблемы создания инфраструктуры, необходимой для удовлетворения потребностей покупателя, но не представляющей особого интереса с точки зрения извлечения наивысшей прибыли для производителя

Производитель, создавая конкурентоспособный товар, применяет различные стратегии. Например:

· добиться отличия товаров предприятия в глазах покупателей от товаров конкурентов;

·        отыскать новое применение выпускаемым товарам;

·        своевременно изъять экономически неэффективный товар из сбытовой программы предприятия;

·        найти выход на новые рынки как со старыми, так и с новыми товарами;

·        осуществлять модификацию выпускаемых товаров в соответствии с новыми вкусами и потребностями покупателей;

·        регулярно развивать и совершенствовать систему сервисного обслуживания реализуемых товаров и систему стимулирования сбыта в целом.

В отдельных отраслях промышленности существует практика, в соответствии с которой фирма-производитель гарантирует поставку запасных частей к продаваемым изделиям в течение определенного более или менее длительного периода после снятия их с производства, что весьма привлекательно для пользователей. В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов), комплектующих изделий и/или конструкции продукции;

·        изменение порядка проектирования продукции;

·        изменение технологии изготовления продукции; методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки и монтажа;

·        изменение цен на продукцию, цен на услуги, по обслуживанию и ремонту, и цен на запасные части;

·        изменение порядка реализации продукции на рынке;

·        изменение структуры и размера инвестиции в разработку, производство и сбыт продукции;

·        изменение структуры и объемов кооперационных поставок при производстве продукции и цен на комплектующие изделия и состава выбранных поставщиков;

·        изменение системы стимулирования поставщиков;

·        изменение структуры импорта и видов импортируемой продукции.

. В конечном результате необходимо нацелить предприятия, во-первых, на постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий; во-вторых, на неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции; в-третьих, на повышение качественных и потребительских характеристик при снижении цен на выпускаемые изделия, что и должно в итоге создать условия для победы в конкурентной борьбе.

.3 Организация работы по обучению персонала

Система обучения организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала и др.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

Теорию систематического повышения квалификации предложили Советы производственного обучения в конце 1960-х. Систематическое профессиональное обучение - это обучение, которое специально предназначено для удовлетворения определенных потребностей. Его планируют и проводят люди, которые знают, как обучать, а результаты обучения тщательно оцениваются.

Систематическое профессиональное обучение основано на простой четырехэтапной модели, выраженной следующим образом:

• Определить потребности в обучении.

• Решить, какого рода обучение требуется для удовлетворения этих потребностей.

• Привлечь к планированию и проведению обучения опытных и подготовленных преподавателей.

• Изучить и оценить программу обучения, чтобы гарантировать, что оно будет эффективно.

Планомерное профессиональное обучение (рисунок1.1), согласно определению Дж. Кеннея и М. Рейда(Кеппеу апа¹ Шй, 1994) [1 ], представляет собой «обдуманное вмешательство, нацеленное на успешное проведение обучения, необходимого для улучшения показателей труда». Процесс планомерного обучения, состоит из следующих шагов:

l  Выявить и определить потребности в обучении - это подразумевает анализ корпоративных, групповых, профессиональных и индивидуальных потребностей в приобретении новых навыков или знаний либо в повышении имеющегося уровня компетентности. Анализ охватывает не только проблемы, которые надо решить, но и будущие требования. На этом этапе принимается решение о том, в какой степени обучение представляет собой лучший и наиболее эффективный способ решения проблемы.

l  Определить, что требуется изучать - необходимо, как можно точнее определить, какие навыки и знания должны быть усвоены, какие компетенции должны быть развиты, и какие установки должны быть изменены.

l  Определить цели профессионального обучения - цели обучения устанавливаются так, чтобы было ясно не только, что должно быть изучено, но и что обучающиеся должны уметь делать после прохождения учебной программы.

Рис 1: Процесс планомерного профессионального бучения

l  Составить учебные программы - они должны разрабатываться так, чтобы удовлетворять потребностям и достигать поставленных целей, используемые учебные методики должны соответствовать местам проведения обучения.

l  Решить, кто проводит обучение - нужно решить, будет ли обучение проводиться внутри или вне организации. Следует также распределить ответственность между отделом обучения, менеджерами или руководителями групп и работниками.

l  Провести профессиональное обучение - гарантировать, что используются самые подходящие методы, дающие обучающимся возможность приобрести навыки, знания, уровень компетентности и установки, которые им необходимы.

l  Оценить обучение - контроль и оценка эффективности профессионального обучения осуществляются во время его проведения.

Выявление потребностей в профессиональном обучении.

Профессиональное обучение должно иметь цель, и эту цель можно установить только при условии, что потребности организации, а также ее групп и работников, в обучение систематически выявляются и анализируются.

Анализ потребностей в обучении: цели

Анализ потребностей в обучении до некоторой степени затрагивает расхождения между тем, что происходит, и тем, что должно присходить. Именно эта ниша должна быть заполнена с помощью обучения (рис 1.2) - должна быть ликвидирована разница между тем, что работники знают и могу делать, и тем, что они должны знать и уметь.

Рис2: Расхождения которые должны быть ликвидированы в ходе обучения

Иногда обучение может быть и бесполезным. Бесполезные программы обучения вместо того, чтобы обучать работников, давать им новые знания и развивать у них навыки, развлекают их или отвлекают от дела, не помогая организации решать стоящие перед ней задачи. Будет ли обучение продуктивным или бесполезным, зависит от того, насколько тесно обучение будет увязано со стратегией и целями компании. Обучение работников, не увязанное с организационными целями, для использования результатов которого не создано условий, рискует превратиться в пустую трату времени и денег. Да и сами работники меньше ценят то обучение, результаты которого они не могут использовать в своей работе [6 ].

Анализ потребностей в обучении: области

Потребности в обучении следует анализировать, во-первых, относительно организации в целом - корпоративные потребности; во-вторых, относительно подразделений, групп, отделов или профессий внутри организации - групповые потребности; и, в-третьих, относительно отдельных работников - индивидуальные потребности. Эти три сферы взаимосвязаны (рис. 3). Анализ корпоративных потребностей приводит к выявлению потребностей в обучении в различных подразделениях или профессиях, тогда как они, в свою очередь, будут указывать на то, что нужно изучить отдельным работникам. Однако могут существовать некоторые более общие требования к обучению, связанные только с компанией в целом, которые необходимы для развития бизнеса, и вся программа обучения может быть чем-то большим, чем просто сумма ее частей.

Рис3: Анализ потребностей в профессиональном обучении: сферы и методы

Методы анализа потребностей в профессиональном обучении

Эти источники предоставляют основу для подробного анализа потребностей в обучении, для чего используются описанные ниже методы.

Бизнес-планы и планы человеческих ресурсов

Стратегия обучения должна, в большой степени, определятся стратегиями и планами коммерческой деятельности организации и ЧР, в том числе планами внедрения новых технологий, на которых основаны планы по человеческим ресурсам. Они должны в общих чертах указывать на то, какие типы навыков и компетенций могут потребоваться в будущем, и сколько понадобится работников, имеющих такие навыки и компетенции. Эти общие данные следует преобразовать в более конкретные планы, которые предусматривают, к примеру, выход после учебных программ работников с конкретными навыками или совокупностью навыков (универсальных работников).

Анализ работ

Анализ работ в целях проведения обучения означает подробное рассмотрение содержания работ, стандартов их выполнения с точки зрения качества и производительности, а также знаний, навыков и компетенций, необходимых для того, чтобы успешно выполнять работу и, таким образом, удовлетворять стандартам показателей труда.

В целях обучения необходимо гарантировать, что информация, полученная результате анализа, затрагивает:

• все проблемы, с которыми сталкиваются работники, занимающие определенную должность, при формировании основных навыков и их применении;

• все недостатки в выполнении работниками своей работы, возникающие из-за недостатка знаний и навыков или из-за слабой мотивации, что необходимо исправить посредством обучения;

• все области, где уровень компетентности не соответствует установленным стандартам;

• все области, где грядущие изменения в процессах, методах работы или должностных обязанностях указывают на потребность в обучении;

• каким образом проводится обучение в настоящем, и насколько оно эффективно.

Результат анализа работ следует представить в виде перечня требований к обучению, который описан ниже.

Перечень требований к обучению

Перечень требований к обучению является результатом анализ работ. Общие обязанности, содержащиеся в должностной инструкции, разделены в нем на отдельные задания, которые должны быть выполнены. Затем подробно изложены характеристики или свойства, которые работник должен иметь для того, чтобы успешно выполнять эти задания [11 ]. Такими характеристиками являются:

Знания - то, что работнику необходимо знать. Это могут быть специальные, технические или коммерческие знания. Или это могут быть знания о коммерческой, экономической или рыночной среде; о том, как должны работать станки

Навыки - то, что работнику необходимо уметь делать для достижения результатов эффективного использования знаний. Навыки формируются постепенно в ходе повторения и приобретения опыта. Это могут быть навыки физического или умственного труда, навыки восприятия или общения.

Компетенции - поведенческие компетенция, необходимые. Для достижения требуемого уровня показателей труда.

Установка - склонность вести себя или выполнять работу таким образом, чтобы это соответствовало требованиям должности.

Стандарты выполнения работы- то, чего способен достичь вполне компетентный работник.

Составление планов учебных программ

Каждую учебную программу необходимо планировать отдельно, и этот план должен постоянно развиваться, учитывая появление новых потребностей в обучении и данные обратной связи. Прежде чем рассматривать определенные аспекты учебных программ для менеджеров, руководителей групп, производственного и административного персонала, необходимо принять решение по вопросам, которые обсуждаются ниже.

Цели

Важно тщательно рассмотреть цели учебной программы, то есть, результаты обучения. Цели можно определить как «эталонное поведение» - стандарты поведения на работе или то, что требуется изменить в процессе обучения.

Содержание

Продолжительность

Очевидно, что продолжительность учебной программы зависит от ее содержания. Однако следует тщательно рассмотреть то, каким образом обучение можно ускорить благодаря использованию таких методов, как обучение с использованием компьютера.

Не меньшее значение имеет и поддержание в учебных помещениях оптимального температурного режима и хорошей вентиляции.

.4 Методы обучения персонала в организации

Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

·        обучение вне рабочего места:

·        методы обучения на рабочем месте.

Таблица1Методы обучения персонала вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы [8 ].

Обучение вне организации, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов. Такое обучение может совершаться по многим направлениям и многими способами: это обучение в специализированных центрах и институтах по повышению квалификации или через прослушивание специализированных систематических курсов.

Таблица.2 Методы обучения персонала на рабочем месте

персонал обучение дизайнер

Для многих организаций, относящихся к разным сферам деятельности (торговля, сфера обслуживания, производство и др.), обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников.Обучение на рабочем месте призвано не только передать работнику необходимые для работы знания, но и сформировать у него более точные представления о содержании его профессиональной роли, то есть о тех требованиях, которые организация предъявляет к его работе [12].

Обучение на рабочих местах как особый метод обучения следует шире использовать в тех случаях, когда:

ü  работники проходят обучение преимущественно в аудитории, хотя лучших результатов можно было бы достичь посредством обучения на рабочем месте;

ü  фактически обучение на рабочем месте уже осуществляется стихийно, требуется лишь наведение порядка и документальное и процедурное оформление этого процесса в соответствии с установленными требованиями к профессиональному обучению;

ü  профессиональная адаптация новых работников может проходить эффективнее при более широком использовании обучения на рабочем месте;

ü  в организации уже имеются люди, которые при соответствующей организации обучения могут стать хорошими преподавателями (инструкторами, наставниками) для обучения на рабочем месте.

Таблица3 Факторы, влияющие на выбор учебных программ

Определение форм и методов обучения во многом зависит от важнейших характеристик обучающихся, и от других факторов, обусловливающих особенности организации учебного процесса.

Основные направления работы при организации обучения персонала.

В работе по обучению персонала могут быть выделены следующие семь основных направлений:

§  Постановка целей обучения.

§  Определение потребностей в обучении.

§  Определение содержания, форм и методов обучения и необходимых ресурсов.

§  Выбор или подготовка преподавателей, инструкторов, тренеров, наставников, методистов.

§  Проведение комплекса подготовительных мероприятий, в том числе подготовка положений и инструкций, регламентирующих процесс обучения или повышения квалификации разных категорий персонала, и назначение ответственных, формирование учебных групп.

§  Проведение обучения. Текущий контроль за посещаемостью, обеспечение бесперебойной реализации учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

§  Оценка эффективности обучения

В организация использовние эти 7 основных направлений разработка соответствующих учебных планов, установление ясных целей, с тем чтобы расширить их знания и навыки и в конечном счете, увеличение корпоративных прибылей.

Таблица 9.Результат анализа системы

Выводы

В часть 2 написала опыты о компании. В компании определяет её целей, миссия и стратегии, анализировать развития обучение персонал, и выявить симптомы и проблемы в системе обучение персонал.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию обучения дизайнеров

3.1    Определение целей нововведение

Нововведение (НВВ) - комплексный, завершенный, целенаправленный процесс создания, распространения и использования новшества, ориентированный на удовлетворение потребностей и интересов людей новыми средствами, что ведет к определенным качественным изменениям состояний системы (или области, где реализуется новшество) и способствует возрастанию ее эффективности, повышению стабильности и жизнеспособности.[10]

Определёнными во времени - для достижимые цели устанавливаться необходимое время.

－принимать во внимание бизнес как единое целое, и отдельные виды деятельности, которые включает в себя этот бизнес.

Цель нововведения －Дизайнеры может использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн в течение 6 месяцев.

3.2 Проектирование вариантов нововведений

Причины проблемы, выявленные во 2 разделе, и рекомендации по их устранению приведены в таблице 9

Таблица 9. Варианты рекомендаций по улучшениювыполнение программы обучения для цели использовать новый современный методы и идей для независимых дизайн.\

Программу адаптации и обучения рекомендуется разделить на 4 этапа:[11]

·                 Первичная оценка - выявление потенциала молодых кадров, т.е. определение личностно-деловых качеств, которое проводится специалистами отдела трудовых отношений и оплаты труда.

·        Обучение:

•                 на рабочем месте под руководством наставника;

•                 с отрывом от производства, в рамках соответствующего раздела плана подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников на предприятии.

·                 Обучение предусматривает подробное ознакомление молодого специалиста (молодого конструктора) с деятельностью предприятия (в т.ч. политика, маркетинг, система оплаты труда, организация производственного процесса, работа конструкторских и технологических служб, менеджмент предприятия), с вопросами охраны труда и техники безопасности.

·        Оценка результатов адаптации молодых кадров подразделяется на:

•                 промежуточную, необходимую для оперативного управления процессом адаптации и установления надбавки на следующий квартал;

•                 окончательную, с целью определения результата адаптации молодых специалистов (молодых конструктора) на предприятии.

Наставник совместно с молодым специалистом (молодым конструктора) в течение двух недель с момента приема разрабатывают и подписывают индивидуальную программу адаптации и обучения молодого специалиста (молодого конструктора) сроком на один год. На заседаниях комиссии, ежеквартально, происходит корректировка программы, в зависимости от результатов по адаптации.

Программа адаптации молодого специалиста (молодого конструктора) предотелем комиссии (старший конструкции).

.3 Разработка плана реализации рекомендаций

Для составление плана следует:[10]

Выбрать способ реализации нововведения.

Определить действия по реализации нововведения.

Упорядочить последовательность действий.

Определить необходимые ресурсы.

Определить действия по миниторингу для оценки фактических итогов выполнения предусмотренных решением мероприятий.

Представить формальный план.

Способы реализации нововведения:

·        В определённый момент времени старая система останавливается, проводится нововвдение и запускается новая система.

·        Предполагается проведение эксперимента в уменьшенном масштабе для того,чтобы проверить нововведение на практике. Этот способ даёт возможнось повторного проектирования и модификации плана, что является его важным преимуществом.

·        Параллельная работа старой и новой системы. Например, этот способ часто используется при внедрении новых компьютерных систем. Способ приводит к большим затратам и имеет важные преимущества-малую степень риска и повышенную степень надёжности.

Мониторинг-отслеживание продвижения к цели. Менеджер осуществляет мониторинг с помощью регулярной проверки текущего состояния дел для определения отклонений от намеченного плана. Мониторинг необходим для обеспечения достижения поставленных целей. Мониторинг осуществим, если цели соответствуют SMART-свойствам.

Предоставить формальный план можно:

в виде плана ключевых событий.

в виде плана-графика.

в виде ленточного графика или диаграммы Ганта.

в виде сетевого графика.

В моей работе рекомендуется использовать самый простой способ представления формального плана в виде плана ключевых событий и ответственные.

Список план внедрения нововведения:

Собрание информации обучение персонала.

Провести собрание колектив с целью информации о НВВ группы.

Составить планы учебных программа и провести собрание, в том числе персонала и наставничества.

Провести обучение персонала.

После завершения обучения, оценки эффективности обучения.

На таблица 10 показала план внедрения нововведенияна обучение персонала

Таб.10 План внедрения нововведения

.4 Оценка влияния рекомендаций на повышение конкурентоспособности предприятия

Основой работы менеджера является управление преобразованием ресурсов (входов) в товары и услуги (выходы), которые, в свою очередь, приводят к конечным результатам деятельности предприятия. Базовую модель преобразования можно представить в виде схемы входа-выхода, рисунок 9[12].

Входные ресурсы делятся на материальные активы и на нематериальные активы (неосязаемые ресурсы).

Материальные активы - это активы, в отношении которых можно определить, какое количество того или иного входного ресурса было израсходовано и сколько это стоит. Их можно разделить:

на долгосрочные (постоянные активы), например, строения, оборудование.

Нематериальные активы - это ресурсы, которые невозможно увидеть или потрогать, например, умения и опыт людей, их ноу-хау, взаимоотношения с поставщиками. Такие активы трудно оценить в денежном выражении. Поэтому многие организации избегают денежной оценки нематериальных активов. К другим примерам нематеральных активов можно отнести репутацию, брэнды, идеи.

Классификация входных ресурсов для процесса преобразования, целью которого является производство витаминной смеси по заявке коммерческого отдела, приведена на схеме входа-выхода, рисунок 9.

Мотивационные тесты.[14]

Существует немало классификаций тестовых методик, но в рамках данной статьи остановимся на одной из них, которая является достаточно простой, но в то же время очень удобной и наглядной. Тесты профессиональных знаний. Любые тесты, призванные измерять специфические для какой-либо профессии знания и умения, можно отнести к этой категории. Например, тест на знание бухгалтерского учета, тест на владение основами делопроизводства, юридическая и экономическая грамотность, знания из области управления человеческими ресурсами и т. д. и т. п. В общем, сколько профессий, столько может существовать и тестов на владение их основными понятиями Основное назначение данной группы методик - понять, насколько человек владеет информацией, необходимой для успешного функционирования в рамках его профессии.

n  Тесты общих и специальных способностей (в т. ч. интеллектуальных). Данная группа тестовых методик измеряет, насколько у человека развиты те или иные качества, навыки и умения, которые будут необходимы для выполнения определенных видов деятельности. Первоначально такие методики разрабатывались для диагностики космонавтов, летчиков, операторов атомных станций, но постепенно перекочевали и в "повседневные" профессии. Управленцы, менеджеры, специалисты - так или иначе функционал любого уровня требует определенных способностей и различных интеллектуальных особенностей (не столько уровень интеллекта - высокий или низкий, но прежде всего его структура - развитость той или иной интеллектуальной сферы), которые могут быть выделены специальными тестовыми методиками.

n  Личностные тесты. Основная масса именно психологических тестов ориентирована на измерение личностной сферы человека. Данная группа методик не столь полезна при предсказывании успешности того или иного кандидата (ведь люди с разным личностным складом могут как добиваться одинакового результата, так и также "успешно проваливать дело"), как две предыдущие. Но при этом именно личностные методики пользуются наибольшей популярностью при отборе. В основном же они незаменимы, когда необходимо оценить коммуникативность, стили общения, командность человека - вещи, определяющие взаимоотношения сотрудника с другими людьми в коллективе.

n  Мотивационные тесты. Говорят, чтобы понять человека и управлять им (здесь имеется в виду не манипулирование, а руководство), необходимо знать, чего он хочет. Мотивационные тесты не менее популярны у работодателей, чем личностные. Хотя "хороших" мотивационных тестов существует крайне мало и что такое мотивация и "где она живет", тоже мало кто знает.

Таблица 11 Денежное представление входов и выходов для обучение персонала ООО «Chery».

Выгоды от нематериальных выходов:

Удовлетворенный персонал： более удовлетворенный персонал будеш лучше работать с внешним потребителями, укреплять сними взаимоошношениия

Ответственный персонал：более ответственный персонал может обеспечения высокого качества работы, чтобы помочь компаниям обеспечить лучшие перспективы и болееразвитие на рынке, можно также расширить свой опыт и знания. Также будет использовать ответственных сотрудников, в развитие компании будет очень гладкой, можете узнать больше, связанные с профессиональными знаниями.

Современный подход к ресурсной модели предприятия ориентирован на использование систем и моделей управления ресурсами через повышение эффективности бизнес-процессов. Система корпоративного обучения персонала позволяет решить комплексно вопросы стратегического управления профессиональной компетенцией специалиста и повысить конкурентоспособность предприятия на рынке.

Выводы: Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

n  Обучение дизайнеров позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности.

n  Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.

n  Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом, организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.

n  Обучение позволяет поддерживать и распространять среди дизайнеров основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию

Для работника польза от обучения состоит в следующем:

n  Более высокая удовлетворенность своей работой.

n  Рост самоуважения.

n  Рост квалификации, компетентности.

Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Заключение

В последние двадцать лет большинство ведущих организаций взяли на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Сегодня организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.

Цикл профессионального обучения начинается с определения потребностей, которое состоит в выявлении несоответствия между требованиями организации к профессиональным знаниям и навыкам своих сотрудников и теми знаниями и навыками, которыми они в действительности обладают. На основании анализа потребностей и ресурсов организации формируется бюджет, и определяются цели профессионального обучения, а также критерии оценки его эффективности. Поскольку затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в квалификацию сотрудников, организация ожидает от них отдачи в виде повышения эффективности её деятельности (более полной реализации организационных целей) и соответствующим образом измеряет её эффективность. Помимо интегральной оценки организации оценивают эффективность каждой отдельной программы обучения по степени достижения целей этих программ.

Разработка и реализация программ профессионального обучения может осуществляться как самой организацией, так и специализированными компаниями, в каждой конкретной ситуации выбор определяется анализом преимуществ и недостатков каждого варианта. Выбор конкретных методов обучения определяется стоящими перед программой целями, характеристиками обучающихся и находящимися в распоряжении организации ресурсами

Список использованной литературы

1.  Армстронг.М. Практика управления человеческими ресурсами   .8-е изд/Пер.с англ.под ред.С.К.Мордовина.-СПБ.：Питер,2007г.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др.; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- Москва: ЮНИТИ, 2001г.- с. 54-58.

3.   Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.

4.      Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

.        Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

.        Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39.

.        Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова.- 2-е изд., перераб. и доп - Москва: Интел-Синтез, 2002г. - с.118-121.

.        Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и" Упр.персоналом "/А.Я.Кибанов, И.Б.Дуракова; Государственный университет управления-Москва:Экзамен,2003г.-с. 245-254.

.        Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г. - с. 112-113.

.        Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47.

.        Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

.        Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г. - 447с.