Анализ мотиваций на примере ФБУЗ 'Центр гигиены и эпидемиологии РТ'

Анализ мотиваций на примере ФБУЗ 'Центр гигиены и эпидемиологии РТ'

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

.1 Понятие и виды мотивации персонала государственного учреждения

.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

.3 Состояние системы мотивации персонала учреждений здравоохранения на современном этапе

. АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

.1 Общие сведение о ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

.2 Анализ системы мотивации персонала учреждения здравоохранения

. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

.1 Основные направления совершенствования системы мотивации персонала учреждения здравоохранения        

.2 Совершенствование системы оплаты труда как основной мотивационный фактор. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

мотивация персонал труд оплата

В настоящее время целью государственной политики государства в области здравоохранения является улучшение состояния здоровья населения, увеличение продолжительности жизни, снижение заболеваемости, а так же повышение качества и доступности медицинской помощи.

Достижение указанной цели требует сохранения стратегии приоритетного развития системы здравоохранения. К числу наиболее важных задач государственной политики в сфере здравоохранения относятся усиление профессиональной и экономической мотивации медицинских работников к повышению качества и эффективности медицинской помощи. В настоящее время в России в социальной сфере имеет место системный кризис, который возник на основании реформирования социально-экономических и политических отношений.

Реформирование структуры здравоохранения, направлено на достижение эффективности медицинской помощи, т.е. уровня, адекватного потребностям пациента, а также качества медицинской помощи.

Мотивация сотрудников во всех организациях и учреждениях, независимо от его организационно-правовой формы, занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной его поведения. Она позволяет в полной мере осуществлять индивидуальный подход к персоналу и реализовывать личностный потенциал для достижения текущих и стратегических целей организации. Современный уровень экономического развития выделяет человеческие ресурсы как ключевой элемент и ресурс эффективной организации. Важнейшей составляющей процесса управления человеческими ресурсами в организации является мотивация и стимулирование труда.

Наряду с государственными учреждениями здравоохранения в настоящее время медицинскую помощь и медицинские услуги оказывают и частные медицинские центры. Мотивация медицинского персонала в государственных учреждений имеет существенные отличия от мотивации персонала частных медицинских центров.

В связи с этим, изучение мотивационных предпочтений персонала учреждений здравоохранения, анализ жизненных ценностей и потребностей, лежащих в основе их профессионального поведения, выявление мотивирующих и демотивирующих факторов, исследование условий труда медицинских работников, а также поиск наиболее приемлемых методов мотивационного воздействия, относится к одному из актуальных направлений исследований.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов стимулирования и мотивации работников.

Мотивация является одним из важнейших внутриорганизационных процессов, а особенность его заключается в том, что он непосредственно направлен на достижение целей организации. Отсутствие разработанной системы мотивации создает предпосылки снижения конкурентоспособности учреждения здравоохранения, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Мотивация является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов в России.

Целью данной работы является изучение и совершенствование системы мотивации персонала государственного учреждения здравоохранения.

Исходя из указанной цели, были поставлены следующие задачи:

. Рассмотреть теоретические основы системы мотивации персонала учреждения здравоохранения.

. Провести анализ мотивации персонала на примере ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

. Предложить мероприятия по совершенствованию мотивации персонала учреждения здравоохранения.

Методологическую и теоретическую основу настоящего исследования составляют диалектический метод и иные общенаучные методы познания социальных процессов: системный, программно-целевой, сравнительно-правовой, конкретно-исторический, социологический и другие.

Нормативной основой дипломной работы послужили нормы трудового законодательства Российской Федерации, а также нормы некоторых федеральных законов, имеющих значение для рассматриваемых вопросов исследования.

В отечественной литературе данная тема разработана не обширно. В большинстве источников раскрывается исключительно мотивация персонала коммерческих, частных организаций. Между тем, мотивация персонала государственного учреждения - очень актуальная тема. И государственного учреждения здравоохранения - тем более.

Практическая значимость данной работы состоит в том, что анализ мотивации персонала в государственном учреждении здравоохранения может быть взят на вооружение руководством указанного учреждения, системы мотивации могут быть вынесены на обсуждение руководством для принятия их в действие. Нематериальные методы мотивации в современных кризисных условиях могут быть сразу же внедрены.

Данная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

Во введении даются общие сведения о проблеме мотивации персонала учреждения здравоохранения, обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель работы и задачи.

В первой главе изучаются теоретические основы изучения мотивации персонала учреждения здравоохранения, изучены понятие и виды мотивации, рассмотрены методы стимулирования персонала учреждения здравоохранения, а так же рассмотрена система мотивации на современном этапе развития системы здравоохранения в стране.

Во второй главе рассмотрена систем мотивации в ФБУЗ «Центр гигиены эпидемиологии РТ». Изучена деятельность государственного учреждения, проведен анализ мотиваций персонала.

В третьей главе предложены мероприятия по совершенствованию существующей системы мотивации персонала.

В заключении подведены общие итоги по всей работе.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ГОСУДАРСТВЕННОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ

.1 Понятие и виды мотивации персонала государственного учреждения

В корпоративном менеджменте проблемы мотивации начали разрабатываться уже с 1920-х гг. Мотивация - это процесс побуждения себя и других лиц к деятельности для достижения личный целей или целей организации. Мотивация - одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию.

Существует множество теорий. Вспомним иерархию потребностей, разработанную в 1940-е гг. американским психологом Абрахамом Маслоу. Он разделял потребности человека на пять основных категорий, расположив их по уровням пирамиды. На нижнем этаже находятся физиологические потребности (например, пища, жилье, одежда), выше идут потребности в безопасности, далее - социальные потребности (т.е. чувство принадлежности к чему или кому-либо, социального взаимодействия, привязанности и поддержки, причастности к чему-либо). Четвертый уровень - потребность в уважении (в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважения со стороны окружающих). На самом верху пирамиды - потребность в самовыражении (т.е. реализации заложенных способностей и росте как личности). А. Маслоу говорил, что следующая в иерархии потребность удовлетворяется после того, как полностью удовлетворена потребность предыдущего уровня. Хотя в жизни это необязательно, человек может искать, к примеру, удовлетворения потребности в социальном статусе до того, как полностью удовлетворена его потребность в жилье.

Интересна также теория ожидания В. Врума, связывающая вознаграждение, ожидания сотрудника и ценность, удовлетворенность этим самым вознаграждением.

Все эти теории с некоторыми замечаниями применимы для мотивации муниципальных, а также государственных служащих.

Наметилась тенденция применения теорий мотивации в общественном секторе экономики, включая муниципальное управление.

Так во многих образовательных учреждениях сейчас применяются следующие стимулирующие надбавки:

) квартальные и годовые премии;

) персональные надбавки за увеличение объема или сложности работ.

При этом первый вид премии не зависит от результата работы, выплачивается всем сотрудникам, определяется вышестоящим министерством. Персональные надбавки устанавливаются по решению руководителя подразделения только отдельным сотрудникам, которые хорошо себя зарекомендовали. Важно, что при определенных обстоятельствах администрация может лишить сотрудника премии. Это является дополнительной мерой воздействия (наряду с административными), так как, согласно Трудовому кодексу РФ, к сотруднику не имеют право применять штрафные санкции. А вот право депремировать у работодателя есть.

Распределение вознаграждений непосредственно между сотрудниками осуществляется руководителем структурного подразделения (например, заведующим кафедры), что является логичным, так как он знает, как у него работает данный сотрудник. Размер премии, порядок ее исчисления может быть прописан в трудовом договоре и (или) во внутренних нормативных документах организации. Для этого в организации может быть разработано положение о премировании работников, положение об оплате труда, коллективный трудовой договор.

Для государственных и муниципальных служащих оплата труда зачастую складывается из фиксированной части (включает оклад, согласно должности и классному чину, надбавками за выслугу лет, за особые условия труда) и премиальных выплат. По опыту местного самоуправления внутригородских муниципальных образований Москвы, премии выплачиваются раз в три месяца, зависят от размера экономии бюджетных средств и определяются непосредственно руководителем подразделения или вышестоящим начальником (для руководителей подразделений). Данные условия регулируются Положением о порядке оплаты труда муниципальных служащих.

Для муниципальных служащих и работников муниципальных учреждений и предприятий данная двухуровневая схема в настоящее время является приемлемой. Однако при этом требуется соблюдение принципов, перечисленных ниже.

Принципы мотивации персонала в системе муниципального управления.

Руководитель должен решать, какие методы и инструменты применять при управлении персоналом. При этом важно соблюдать принцип экономности, который значит, что выгоды от системы мотивации должны превышать затраты на ее создание. Так, если предложить ежемесячно или даже еженедельно заполнять отчеты о проделанной работе, рассчитывать агрегированные показатели по направлениям деятельности, то эти операции могут занять больше времени, чем само выполнение этой работы. Если же по результатам этих расчетов сотруднику заплатить, к примеру, 10% от месячного оклада, это вызовет недовольство. Он скорее предпочтет отказаться от премии и не делать работу по составлению отчетности. Таким образом, соблюдается баланс, основанный на здравом смысле при разработке системы мотивации муниципальных служащих. Система мотивации должна быть понятна не только разработчикам, включая руководителя, но что самое главное - сотрудникам, на которых она направлена.

Принцип прозрачности говорит о том, что каждый работник должен знать, за что конкретно ему будет начислена премия, за что он будет ее лишен. На практике реализация этого, казалось бы, простого принципа затруднена. Руководство не стремится к прозрачности, так как это вызовет массу вопросов и бурю эмоций со стороны персонала. На деле очень сложно сделать мотивирующие выплаты за результаты труда объективными. При этом сотрудник в свою очередь оценивает свой вклад индивидуально. Поэтому нужно соблюдать особую осторожность. Также начальник может быть более лоялен к одним сотрудникам и не жаловать других, например, тех, кто его критикует или к кому есть личная неприязнь. Проблема для служащих муниципального управления заключается в том, что руководство часто премирует не по тому, как сотрудник исполняет свои функции (например, при оказании муниципальных услуг гражданину), а как выполняет распоряжения начальства. Хотя это не одно и то же, и вся система в целом заинтересована (или, по крайней мере, должна быть таковой) именно в повышении качества оказания государственных услуг и пользе для жителей муниципальных образований.

Принцип результативности заключается в том, что оплачивать труд и строить систему мотивации нужно с учетом полученного результата. Однако оценка результата деятельности муниципальных служащих остается сложным вопросом и в настоящее время. Повышения качества здесь можно и нужно добиваться не компьютерными технологиями, на что сейчас делается ставка (также следует отметить, что здесь есть коррупционная составляющая), а, прежде всего, правильной мотивацией сотрудников.

Принцип нематериальности. Обычно, когда речь заходит о мотивации, мы сразу думает только о денежном вознаграждении. Но это абсолютное заблуждение. Понятно, что при низких окладах (основной зарплате) любая премия для муниципального служащего - вопрос выживания его семьи. Однако в последние несколько лет наблюдается рост доходов муниципальных и государственных служащих, по отдельным муниципальным образованиям зарплата госслужащих даже выше уровня в частном секторе. Для того, чтобы служащему было не только статно, но еще и любо работать на муниципальной службе, материального вознаграждения недостаточно, так при этом удовлетворяют часть, а не все потребности (см. иерархию А. Маслоу). Система мотивации должна также удовлетворять потребности в общении, уважении, личном росте и самореализации. Практический опыт показывает, что важным является проведение корпоративных мероприятий. Популярными у сотрудников становятся не только вечеринки, но и спортивные мероприятия (кросс или лыжня) с выездом за город на свежий воздух всей семьей.

Принцип обратной связи. Разрабатывая систему мотивации, необходимо обеспечивать обратную связь с объектом управления - персоналом. Хорошо зарекомендовал себя метод опроса, который можно провести с помощью анкетирования. Например, составить анкету с вопросами, опросить выборочно несколько сотрудников, соблюдая при этом анонимность, а затем обработать и презентовать результаты. Пример анкеты см. в табл. 1. Это поможет выбрать именно то, что больше всего интересует ваших сотрудников с привлечением минимальной суммы финансовых ресурсов. Такой подход приведет к повышению эффективности муниципального управления.

Таблица 1

Что мотивирует Вас работать лучше?

Отдельный вопрос, требующий внимательного рассмотрения, - это премирование высших должностных лиц органов исполнительной власти муниципальных образований (МО) - глав администраций.

В медицине клиническая практика, как правило, индивидуализирована, а ее оценку осуществляет лишь сам пациент. В тех случаях, когда результаты медицинского вмешательства все же анализируют, это обычно означает только привлечение другого мнения, но не систематический сбор информации о состоянии пациентов, способах и результатах лечения. Однако есть опасения, что доминирующие в этой сфере имплицитные механизмы оценки результатов деятельности недостаточно эффективны, поэтому в последние годы все чаще используют явные стимулы мотивации работы врача (как финансовые, так и нематериальные).

Подобные явные стимулы могут применяться для достижения как промежуточных, так и конечных результатов. Например, их можно использовать для привлечения в отрасль новых профессионалов или удержания старых работников (сокращения текучести кадров). С другой стороны, такие стимулы влияют на поведение работников, мотивируют на достижение лучших результатов.

Любое использование явных стимулов работы сотрудников (в первую очередь повышение заработка) должно предваряться тщательным анализом возможных последствий. Далеко не всегда инвестиции в персонал будут эффективны. Например, если существующие трудовые ресурсы используются не в полной мере, нет смысла их увеличивать, привлекая новых работников растущей заработной платой. Другой пример: в определенных условиях увеличение занятости работников узкой специализации может никак не отразиться на показателях здоровья, тогда как рост численности врачей общей практики и персонала первичной медицинской помощи улучшит эти показатели, возможно, даже быстро. Отсюда ясно, что инвестиции в персонал должны быть избирательными. Вместе с тем подобные решения требуют корректных оценок существующих зависимостей затрат и результатов, а также собственно возможности оценить эти результаты.

Типология стимулов, действующих в медицинской практике, представлена в табл. 1. Существует два типа неявных стимулов: внутренние и внешние, и все они основаны на доверии. Так, профессиональные медики - врачи, медицинские сестры и представители других медицинских профессий - получают образование и специальную подготовку, предполагающие определенные обязательства в отношении пациентов, врачебный долг. Клятва Гиппократа - серьезный неявный внутренний стимул для медика, а доверие пациентов - неявный внешний. Специалисты отмечают, что механизмы доверия - возможно, наиболее эффективные с точки зрения затрат и выгод инструменты стимулирования медицинского труда, во всяком случае, в сравнении с детальными контрактами или тщательным регулированием деятельности медицинского персонала. Однако в последние годы все чаще говорят о нарушении принципов доверия, поэтому необходима регулярная оценка деятельности медицинского персонала и четкие ее критерии.

Таблица

Типология стимулов в медицинской практике

Явные внутренние стимулы могут быть заданы нормами и правилами, устанавливаемыми профессиональными организациями (саморегулирование), а также коллективными покупателями медицинской помощи, в роли которых выступают государственные органы и страховые медицинские компании. Эти стимулы относят к внутренним, поскольку предполагается, что медицинские работники уже состоялись как специалисты, и их деятельность оценивают и регулируют такие же профессионалы. Здесь, однако, есть опасность оппортунистического поведения, т.к. все нормы и оценки определяют узкие профессиональные группы.

Явные внешние стимулы, о которых будет сказано в следующем параграфе, - это те или иные системы оплаты труда, т.е. финансовые рычаги (хотя, строго говоря, компенсация работника может включать не только денежные элементы, но и так называемые non-pecuniary benefits - нематериальные выгоды, например продолжительные отпуска, гибкий график работы, медицинское или пенсионное страхование за счет работодателя и т.п.). Именно эти инструменты мотивации персонала сегодня все чаще рассматривают в медицинской практике как необходимое дополнение неявных и явных внутренних стимулов.

.2 Методы стимулирования трудовой деятельности персонала

Явные внешние стимулы: система Оплаты труда

Чтобы выстроить ту или иную систему оплаты труда, работодателю нужно ответить на два вопроса.

. Каков должен быть уровень оплаты? В частности, нужно определить следующее: его соотношение с уровнем оплаты аналогичных работников в других организациях той же сферы деятельности; соотношение оплаты в государственном /частном секторе; соотношение со средним уровнем заработной платы в регионе и т.п. Специальные исследования показывают, что человеку свойственно оценивать свое материальное благополучие в сравнении с окружающими. В этом смысле для работников государственного сектора (и здравоохранения в частности) порочным является унифицированный подход, при реализации которого размер зарплаты устанавливают лишь в зависимости от принадлежности работника к определенной должностной и квалификационной категории, а ситуацию на локальном рынке в расчет не берут.

. Какова будет форма (система) оплаты: сдельная, повременная или комбинированная? Одновременно стоит определить структуру заработка (его составные части и их веса): какая часть работнику гарантируется с учетом его профессии, должности, квалификационного уровня, стажа и прочих объективных характеристик, а какая вариативна и зависит тем или иным образом от интенсивности и результатов работы (количественных и/или качественных). Если, определяя уровень оплаты, мы отвечаем на вопрос о том, сколько платить, то, выбирая структуру и форму оплаты, мы решаем, как платить.

Известная в экономической теории модель эффективной заработной платы Р. Солоу подтверждает следующий факт: усилие работника, а значит, и его продуктивность, связаны с уровнем оплаты труда. Причем до некоторого момента рост усилия и продуктивности опережает рост зарплаты (соответственно, это выгодно работодателю), а затем рост усилия замедляется и продуктивность растет медленнее, чем зарплата. Как найти золотую середину и какова на практике форма зависимости усилия работника от заработной платы - на эти вопросы пытаются ответить и экономисты, и менеджеры во всех сферах экономики. Так, одно из подобных исследований, лежащее на стыке экономики и психологии, показывает, что у отдельных групп работников есть совершенно четкий «порог»: увеличение зарплаты на сумму, которая не достигает этого предела, не заставит их работать интенсивнее, его превышение (хотя бы на 1%) сразу же повышает мотивацию. Таким образом, если предлагаемый прирост зарплаты оказывается слишком низок, то это выброшенные деньги и ожидать роста продуктивности не стоит.

Кроме того, мотивация работников связана не только с уровнем, но и со способом оплаты труда.

Системы оплаты труда и их эффективность изучает относительно новая наука, получившая название экономики персонала.

В самом общем виде можно выделить две основные системы оплаты труда: сдельную и повременную. В первом случае работник получает оплату за произведенное количество продукции (товаров, услуг), т.е. за единицу выпуска, результат, во втором - за отработанные часы, вклад временных ресурсов. Работник приспосабливается к любой системе оплаты труда, там, где можно, снижая уровень своей трудовой активности, объем или качество производимой продукции.

Важно, чтобы стимулы человека совпадали с целями работодателя.

К сожалению, стопроцентного соответствия в рамках действующих систем добиться не удается. Так, при сдельной системе оплаты работника не нужно дополнительно контролировать: ему самому выгодно произвести как можно больше продукции. Однако в этом случае возникают проблемы с качеством, которое всегда страдает в погоне за количеством (нарушаются временные нормы, растет количество брака, возможны травмы при работе со сложным оборудованием и его поломки). Соответственно, нужен постоянный контроль.

Кроме того (и это особенно важно в современной экономике услуг), трудно измерить результат труда отдельного работника. Часто работу ведет команда, выделить вклад одного человека не представляется возможным, и здесь мы сталкиваемся с хорошо известной проблемой «безбилетного пассажира» (это одно из возможных проявлений оппортунистического поведения). Однако даже там, где результаты можно измерить, требуются постоянные дополнительные затраты на контроль.

Вторая система основана на оплате отработанных часов. В данном случае актуальной становится проблема контроля не только качества, но и объемов выпуска: работник фактически получает зарплату за пребывание на рабочем месте. При повременной системе невозможно сравнить эффективность отдельных работников, и зарплату устанавливают исходя из некоторых «внешних» критериев: образования, опыта, стажа на данном предприятии и т.п. (что вовсе не обязательно определяет продуктивность деятельности). Повременная оплата в общем случае не стимулирует трудовую активность.

Решение о том, какую систему использовать в том или ином случае, определяется многочисленными факторами. Так, основываясь на теоретических моделях предложения труда, Э. Лэзер обосновал следующие общие принципы.

. Работодателю выгодно платить за отработанные часы, если издержки на измерения выпускаемой продукции слишком высоки (в сфере услуг измерение выпуска - процесс сложный и дорогостоящий, он требует разработки специальных методик, балльных оценок, привлечения экспертов).

Издержки измерения выпуска и выстраивания индивидуализированной оплаты труда по результатам в таком случае могут превысить те выгоды, которые получит работодатель от мотивации наиболее продуктивных сотрудников.

. Оплата за отработанное время имеет смысл, если оценка результата требует длительного времени. Так, для временных (сезонных) работников, или для тех, чья трудовая карьера подходит к завершению, или для групп, среди которых текучесть кадров очень высока, нет смысла проводить длительный мониторинг результатов деятельности - отдача будет нулевой.

. Лучше использовать систему оплаты по результатам, если уровень альтернативной зарплаты работников высок. В таком случае лучшие сотрудники получат за свой труд больше, чем в среднем предлагает рынок, а худшие, наоборот, меньше, и у них возникнет стимул перейти на другую работу. Произойдет так называемый положительный отбор, выгодный для работодателя и организации в целом.

. Оплата по результатам имеет смысл для молодых работников. Можно отобрать тех из них, кто очевидно продуктивнее, несмотря на отсутствие опыта работы в данной организации. Для трудящихся в организации долго и накопивших большой запас специфического человеческого капитала оплата по результатам уже не обязательна, т.к. альтернативной занятости с более высоким уровнем зарплаты у них обычно нет.

Все работники в современной экономике имеют определенный запас человеческого капитала и накапливают его всю жизнь, с рождения и до окончания трудовой карьеры: учась в школе или в вузе, посещая выставки и спектакли, читая книгу или самостоятельно изучая иностранный язык. Как от любого капитала в экономике, от него есть отдача: в форме более высоких заработков и неденежного поощрения.

Человеческий капитал делится на общий и специфический. Общий может быть использован и полезен в любой организации (например, знание иностранного языка, стандартного программного обеспечения). Переходя с место на место, работник будет получать соответствующую зарплату, включающую «надбавку» за человеческий капитал. Специфический человеческий капитал приобретается в ходе работы на конкретном предприятии и может быть полезен только здесь, а значит, повышает продуктивность работника только в рамках данной организации (например, знание структуры управления, особенностей технологических процессов, корпоративной культуры). В другой организации эти навыки и знания могут оказаться ненужными.

. Чем более разнороден персонал по уровню продуктивности, тем выгоднее использовать схемы оплаты по результатам. Если все сотрудники примерно одинаково продуктивны, то введение оплаты по результатам не имеет смысла. Незначительные различия в оплате труда не будут стимулом к лучшей работе, и затраты на введение системы учета и оценки результатов деятельности не окупятся.

Поскольку названные выше полярные подходы к оплате труда давно доказали свою неэффективность «в чистом виде», работодатели во всех сферах деятельности стали в последние десятилетия внедрять различные комбинированные схемы в попытках сохранить достоинства и элиминировать недостатки сдельной и повременной систем. Эта тенденция характерна и для отрасли здравоохранения.

В течение долгих лет основными методами оплаты труда медицинских работников в разных странах мира были гонорар за оказанную услугу (fee for service) и/или зарплата (salary). Гонорар представляет собой сдельную оплату труда в здравоохранении, а зарплата - повременную.

Эти наиболее популярные системы оплаты труда можно также характеризовать как ретроспективную и перспективную (с точки зрения времени, когда происходит оплата). Действительно, при гонорарном способе врач получает вознаграждение по факту оказания услуги в зависимости от числа пациентов и вида услуг. Размер зарплаты, (даже если она формально существует) известен заранее: он не меняется в зависимости от того, сколько пациентов обратится к врачу в течение месяца, каковы будут их жалобы и т.д.

Сами врачи часто говорят о преимуществах гонорарного метода, поскольку он дает им большую свободу в принятии решений, а также увеличивает объемы помощи, оказываемой пациент. Вместе с тем это не всегда оправданно. Дело в том, что помимо упоминавшихся выше общих недостатков сдельной системы, гонорарный способ оплаты в здравоохранении вызывает очевидный конфликт интересов врача. В условиях явной информационной асимметрии складываются агентские отношения: врач от имени пациента формирует спрос на собственные услуги, сам же их оказывает и получает оплату тем большую, чем больше услуг оказано. В такой ситуации врачу выгодно завышать объем помощи по сравнению с объективно необходимым, выбирать более выгодные процедуры. В результате возникает спрос, спровоцированный предложением. Соответственно, ресурсы отрасли и пациентов расходуются нерационально, пределы же увеличения дохода врача определяются в значительной мере его профессиональной этикой. Недостаток гонорарного способа оплаты проявляется и в том, что не всегда можно выделить вклад конкретного врача в лечение больного, т.к. медицинские услуги становятся все более сложными и диверсифицированными и врачи часто работают командами.

Зарплата как повременная форма оплаты труда имеет в здравоохранении все те же недостатки, что и в других сферах. Так, возникает побудительный мотив к сокращению времени консультаций и процедур, «перекладыванию» своих обязанностей на других (переадресации пациента к узким специалистам, в стационар), нежелание заниматься тяжелыми случаями и т.д. Мотивация врача при оплате его труда на повременной основе минимальна.

Однако есть у этого метода и неоспоримые достоинства, например автоматический контроль издержек и рабочего времени. Метод повременной оплаты чрезвычайно прост в применении, поэтому получил широкое распространение во многих общественных системах здравоохранения.

В последние годы менеджеры здравоохранения и финансирующие агентства по всему миру, озабоченные ростом общих расходов, пытаются внедрять более современные способы оплаты труда, чтобы контролировать издержки и добиваться при этом эффективной работы. Наиболее популярный вариант - оплата услуг в расчете на каждого прикрепленного к врачу пациента - capitation fee (может дополняться гонорарами, т.е. не имеет максимума). По сути, это модифицированный гонорарный метод, т.к. оплата услуг врача зависит от числа пациентов. Очевидное достоинство такого способа в том, что он не создает побудительных мотивов для перепроизводства (как в случае гонорара), однако связывает вознаграждение с числом фактически обратившихся к врачу пациентов, т.е. с объемом услуг. Кроме того, у врача возникает стимул использовать превентивные меры, не допускать заболевания или его дальнейшего развития. Специалисты также отмечают, что метод capitation fee может способствовать более равномерному географическому распределению врачей по территории страны, поскольку утрачивается стимул для работы врачей в местах сосредоточения богатого населения. Однако у этого метода есть минусы: риск оказания недостаточной помощи пациенту, необходимость контроля качества лечения (как и в случае повременной оплаты труда). Кроме того, у врача возникают стимулы обслуживать только наиболее здоровых пациентов, что не требует излишних сил и времени. Чтобы исключить этот недостаток, приходится вводить корректировку размера подушевого финансирования на факторы рисков обслуживаемого населения (это требует затрат и усложняет систему).

Достоинства и недостатки трех названных систем оплаты труда в здравоохранении представ лены в табл. 2.

Таблица 2

Системы оплаты труда в здравоохранении и их возможные экономические эффекты

Поскольку ни одна из существующих схем не может быть признана идеальной, сегодня в разных странах мира используют смешанные системы оплаты. Они могут сочетать в себе и повременную оплату (фиксированный уровень оплаты труда, который, как правило, учитывает должность, квалификацию и т.п.), и элементы гонорара: надбавку за результаты, которая становится дополнением к базовому уровню. Часто для разных категорий медицинских работников используют различные системы оплаты.

По сути дела, именно зависимость заработка от результата деятельности заложена в основу современного подхода к оплате труда (Payfor Performance, P4P), который используется в частном бизнесе уже не одно десятилетие, а в общественном секторе все еще не нашел себе широкого применения. Эффективность подобного подхода неоднократно отмечалась в специальных научных исследованиях (в том числе в форме мета анализа) и в целом не вызывает сомнений.

Вместе с тем нужно помнить и о неизбежных последствиях для занятости. Во-первых, рост продуктивности труда (который предположительно достигается в системах P4P) всегда означает частичное высвобождение работников, ставших «лишними»; во-вторых, оплата по результатам провоцирует положительный отбор, или сортировку работников (sorting): она выгодна для наиболее способных, образованных, молодых работников. Менее квалифицированным, пожилым и сотрудникам со слабым здоровьем «гонка за результатами» оказывается не под силу - многие уходят. Исследования показывают, что в организациях, использующих систему P4P, оборот рабочей силы значительно снижается. Это выгодно для работодателя, т.к. снижает его издержки на поиск сотрудников и их обучение, но невыгодно для «аутсайдеров», которые могут остаться без работы. Кстати, именно по этой причине введению оплаты, ориентированной на результат, активно сопротивляются многие профсоюзы государственных служащих в Западной Европе.

Основной сложностью при введении системы P4P справедливо считают именно разработку объективных критериев оценки результативности, понятных и легко измеримых показателей деятельности работников. Это особенно затруднительно сделать в сфере услуг, где сам «продукт» трудноизмерим и часто сложно выделить результат отдельного работника. При этом специалисты указывают на необходимость учета не только количественных, но и качественных показателей, что на практике в организациях государственного сектора происходит значительно реже, чем в частных компаниях.

Выстраивая те или иные комбинированные системы оплаты труда, нужно помнить о соблюдении следующих важных условий:

любое повышение оплаты труда (надбавки, бонусы, премии) должно действительно стоить дополнительных усилий (с точки зрения работника);

результат должен быть принципиально из мерим и соотнесен с действиями конкретного работника;

возросшая продуктивность работника не должна рассматриваться впоследствии как новый минимальный стандарт.

В противном случае повышение оплаты труда либо вообще не будет иметь никакого мотивационного эффекта, либо эффект этот будет кратковременным.

Явные стимулы: неденежные формы компенсации.

Как уже говорилось выше, к явным внешним стимулам относятся не только собственно оплата труда, но и другие возможные формы компенсаций и поощрений, которые часто принимают неденежные формы. Например, Берджес и Меткаф отмечают, что «многие индивиды, не получающие премий за результаты работы, тем не менее могут быть сильно мотивированы либо возможностью карьерного роста внутри организации, либо предложениями лучшей работы со стороны других компаний». К сожалению, в общественных системах здравоохранения по всему миру наблюдается крайне примитивный профиль заработка: после достижения определенного уровня его дальнейший рост резко замедляется. Между тем стимулом для работника может быть не сегодняшняя зарплата, а принципиальная возможность ее увеличения в будущем и карьерные перспективы.

Работа важна в жизни человека не только в качестве источника дохода, но и как средство самореализации, возможность творчества, общения с коллегами и т.п. Эти идеи были заложены еще в 1950-1960е гг. ранними исследованиями в области теории управления, которые выявляли и систематизировали потребности человека.

Потребности наиболее высокого уровня - самореализация, профессиональный рост, достижения - проявляются более всего у людей интеллектуальных профессий, работающих над сложными проблемами. Удовлетворение этих потребностей становится сильнейшей мотивацией для работника.

Безусловно, общие принципы управления человеческими ресурсами должны использоваться с учетом специфики тех или иных стран и систем здравоохранения, традиций, культуры и т.д. Недавно было проведено сравнительное исследование удовлетворенности работой и мотивации врачей в университетских медицинских центрах Германии и США. Оно показало, что главные факторы удовлетворенности работой, хотя и «пересекаются» в этих двух странах, но все же имеют существенные отличия. И в США, и в Германии врачи указывают на важность их участия в принятии решений, касающихся основных вопросов деятельности клиник (этот фактор на первом месте в Германии и на втором в США). Вместе с тем немецкие врачи ставят на второе место возможность постоянного повышения квалификации и стабильность занятости, на третье - административную нагрузку, далее - взаимоотношения с коллегами и возможность доступа к новым технологиям и оборудованию. Для американских врачей стабильность занятости и финансовые стимулы на первом месте, на третьем - взаимоотношения с коллегами и менеджментом организации, доступ к новым технологиям оказался незначимым фактором.

Для врачей из обеих выборок оказались незначимыми с точки зрения удовлетворенностью работой возможности преподавания и исследований, международный обмен. Для сравнения: недавнее исследование мотивации российских врачей показало, что для них наиболее важны хорошие отношения с коллегами, затем - ощущение приносимой пользы и хорошая заработная плата. Такие факторы, как стабильность занятости, возможности профессионального и карьерного роста оказались гораздо менее значимыми. Этот пример показывает: системы мотивации не могут быть универсальными, невозможно импортировать их без изменений из одной системы здравоохранения в другую.

Более того, даже в рамках одной национальной системы здравоохранения нельзя полагаться на общие принципы и факторы мотивации персонала. Исследования свидетельствуют, что в подобных сложных и дифференцированных системах работники устраиваются на те места, которые в большей степени удовлетворяют их индивидуальные предпочтения, т.е. осуществляется естественная сортировка работников (в терминах экономики труда). Причем она может происходить как на стадии выбора профессии и обучения, а также дальнейшей узкой специализации, так и позже, когда работник меняет специализацию, проходит дополнительное обучение и т.п.

Так, проведенное недавно в Швейцарии исследование мотивации семейных врачей выявило их очевидные отличия от других групп специалистов этой области: они мало интересуются карьерой - для них важен оптимальный баланс между профессиональной и личной жизнью. Среди них больше женщин, семейных людей с детьми, чем в среднем по выборке. Неудивительно, что среди важных факторов, определяющих привлекательность работы, присутствуют возможность частичной (неполной) занятости, гибкий график рабочего времени. Система мотивации для этой группы врачей должна быть отличной от той, которая применяется, допустим, для специалистов, работающих в стационарах.

Идеальной системы оплаты труда в здравоохранении просто не существует: «При любой системе оплаты главное, что определяет поведение врача: этические принципы и приверженность определенным социальным ценностям. Если стандарты в этом смысле низки, никакие финансовые стимулы не заставят врача стать тем, кем он на самом деле не является».

Выстраивая современные комбинированные системы оплаты, сочетающие явные и неявные, внутренние и внешние стимулы, надо помнить: любые подобные стратегии нуждаются в изменениях по крайней мере раз в два-три года. Причина в том, что оппортунистическое поведение может свести на нет любой мотивационный эффект, как только работники приспособятся к новым условиям. Совершенствование систем оплаты труда должно быть постоянным.

.3 Состояние системы мотивации персонала учреждений здравоохранения на современном этапе

Демографическая ситуация в России в современных условиях характеризуется сокращением количества работоспособного населения. Одна из проблем, которая требует последовательного решения - это преодоление нехватки человеческих ресурсов. Особо актуальна эта проблема для тех учреждений, которые и в более ранее время страдали от нехватки квалифицированных кадров. Такими учреждениями в России, в первую очередь, являются учреждения здравоохранения. Исследование проблем насыщения НR (англ. Human resourses - человеческий ресурс) в данных учреждениях показывает значительную недостаточность и несистемность применяемой программы мотивации привлечения и удержания персонала.

Проблема недостатка квалифицированного персонала ведет за собой создание новых проблемы, а именно следующих:

. Привлечение персонала более низкой квалификации, чем требуется конкретному учреждению, что существенно снижает требования к качеству оказываемых услуг.

. Некомпенсированная недостаточность персонала приводит к перегрузке отдельных работников. От этого страдает качество услуг, снижается удовлетворенность работников собственной работой. Неудовлетворенная часть сотрудников становится малоуправляемой, теряет социальные и профессиональные ориентиры деятельности, которые подменяются необходимостью выполнить максимальный объем работы.

. Перегруженность работников не оставляет времени для саморазвития и обучения.

. Избыточная нагрузка ведет к росту заболеваемости персонала, как физическим, так и психосоматическим болезням, нарастает профессиональное выгорание.

. Разнородность персонала, постоянная «текучка кадров» препятствуют формированию коллективных ценностей, созданию единой команды.

. Снижается качество услуг, организация приобретает статус «неблагополучной», теряет пациентов - своих клиентов и ценных сотрудников.

Именно поэтому преуспевающие лечебно-профилактические учреждения вкладывают большой капитал в развитие трудовых ресурсов, рассматривая их не как издержки, а как активы предприятия. Со временем капитал, вложенный в работника, возрастает, а не уменьшается, как капитал, вложенный в средства производства. Человеческий капитал часто обеспечивает конкурентоспособность и экономический рост предприятия.

Согласно Постановлению Минтруда Российской Федерации от 27 августа 1997 года №43 «О согласовании разрядов оплаты труда и тарифно-квалификационных характеристик по должностям работников здравоохранения Российской Федерации» (Постановление Минтруда №43) в медицинских учреждениях используются следующие категории должностей:

. Руководители.

. Специалисты.

.1. Специалисты с высшим медицинским образованием.

.2. Специалисты с высшим профессиональным образованием.

.3. Специалисты со средним медицинским образованием (средний медицинский персонал).

. Младший медицинский персонал.

. Прочий персонал лечебно-трудовых мастерских при учреждениях здравоохранения.

Демотивированный персонал из любой вышеперечисленной категории может нанести ощутимый удар по репутации учреждения медицинского назначения. Медицинские услуги по своей сущности нематериальны, но их суть передается потребителям через разные компоненты (функциональные, внешние, интерактивные). Каждая деталь медицинской организации раскрывает форму и содержание услуги. С этой точки зрения в современной медицинской организации все имеет значение - от шнурков медперсонала до современности рентгеновских аппаратов. И с другой стороны, предложить индивидуализированное медицинское обслуживание, в котором на первом месте стоят интересы пациента и к которому мы стремимся, невозможно без создания мотивированной и сплоченной команды персонала.

Мотивация, как функция управления персоналом, приобретает все большее значение, так как современные учреждения здравоохранения, активно действующие в изменяющейся среде, ориентированные прежде всего на качество оказываемых населению медицинских услуг, все в большей степени зависят от человеческого фактора.

Выводы

Подводя итоги по первой главе, можно сделать следующие выводы. Мотивация - это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Мотивацию подразделяют на внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация (самомотивация) - это самоосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова "стимул" (лат. stimulus) - побудительная причина к действию. В мотивации персонала учреждений здравоохранения выделяют явные и неявные методы стимулирования. В современных условиях снижается количество трудоспособного населения, и, следовательно, в некоторых отраслях образовывается дефицит кадров. Отрасль здравоохранения - одна из таких отраслей, в которых ощущается недостаток квалифицированного персонала.

2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИЙ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

.1 Общие сведение о ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ»

Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Татарстан (Татарстан) (сокращенно - Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) является территориальным органом Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека (сокращенно - Роспотребнадзор).

Руководство деятельностью Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека осуществляет Правительство Российской Федерации на основании Указа Президента Российской Федерации от 21.05.2012г. №636.

Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) осуществляет функции по контролю и надзору в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и потребительского рынка.

Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) осуществляет свою деятельность во взаимодействии с территориальными органами других федеральных органов исполнительной власти, органами исполнительной власти Республики Татарстан, органами местного самоуправления, общественными объединениями и иными организациями.

Для обеспечения деятельности Управления в структуре Роспотребнадзора организовано Федеральное бюджетное учреждение здравоохранения «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» (сокращенно - ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»).

ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» на основании государственного задания в рамках субсидиарного финансирования проводит лабораторно-инструментальные исследования объектов и факторов среды обитания человека на их соответствие гигиеническим нормативам и показателям безопасности.

В состав Управления Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) входят 12 территориальных отделов. Деятельность территориальных отделов Управления Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) обеспечивают филиалы ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)» в городах и районах Республики Татарстан (Татарстан).

В соответствии с Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 г. N 322 «Об утверждении Положения о Федеральной службе по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека» Управление Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека по Республике Татарстан осуществляет следующие основные полномочия:

осуществляет надзор и контроль за исполнением обязательных требований законодательства Российской Федерации в области обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и в области потребительского рынка, в том числе:

государственный санитарно-эпидемиологический надзор за соблюдением санитарного законодательства;

государственный контроль за соблюдением законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, регулирующих отношения в области защиты прав потребителей;

контроль за соблюдением правил продажи отдельных предусмотренных законодательством видов товаров, выполнения работ, оказания услуг;

санитарно-карантинный контроль в пунктах пропуска через государственную границу Российской Федерации;

аккредитацию испытательных лабораторий (центров), осуществляющих работы в области подтверждения соответствия качества и безопасности муки, макаронных и хлебобулочных изделий, и проверку их деятельности в части работы по подтверждению соответствия указанной продукции и выдачи сертификатов, предусмотренных законодательством Российской Федерации;

государственный надзор и контроль за качеством и безопасностью муки, макаронных и хлебобулочных изделий при осуществлении закупок указанной продукции для государственных нужд, а также при поставке (закладке) муки в государственный резерв, ее хранении в составе государственного резерва и транспортировке;

государственный надзор и контроль за качеством и безопасностью муки, макаронных и хлебобулочных изделий при ввозе (вывозе) указанной продукции на территорию Российской Федерации;

осуществляет в соответствии с законодательством Российской Федерации лицензирование отдельных видов деятельности, отнесенных к компетенции Службы;

регистрирует:

- впервые внедряемые в производство и ранее не использовавшиеся химические, биологические вещества и изготовляемые на их основе препараты, потенциально опасные для человека (кроме лекарственных средств);

- отдельные виды продукции, представляющие потенциальную опасность для человека (кроме лекарственных средств);

- отдельные виды продукции, в том числе пищевые продукты, впервые ввозимые на территорию Российской Федерации;

- лиц, пострадавших от радиационного воздействия и подвергшихся радиационному облучению в результате чернобыльской и других радиационных катастроф и инцидентов;

устанавливает причины и выявляет условия возникновения и распространения инфекционных заболеваний и массовых неинфекционных заболеваний (отравлений);

информирует органы государственной власти Российской Федерации, органы государственной власти субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления и население о санитарно-эпидемиологической обстановке и о принимаемых мерах по обеспечению санитарно-эпидемиологического благополучия населения;

готовит предложения о введении и об отмене на территории Российской Федерации, субъектов Российской Федерации ограничительных мероприятий (карантина) в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;

организует в установленном порядке ведение социально-гигиенического мониторинга;

организует деятельность системы государственной санитарно-эпидемиологической службы Российской Федерации;

осуществляет в установленном порядке проверку деятельности юридических лиц, индивидуальных предпринимателей и граждан по выполнению требований санитарного законодательства, законодательства Российской Федерации в области защиты прав потребителей, правил продажи отдельных видов товаров и другие полномочия.

Нормативными правовыми актами, регулирующими исполнение основных полномочий Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека являются:

• Федеральный закон от 30 марта 1999 года № 52ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»

• Закон Российской Федерации от 7 февраля 1992 г. № 23001 «О защите прав потребителей»

• Федеральный закон от 2 января 2000 г. N 29ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов»

• Федеральный закон от 17 сентября 1998 г. N 157ФЗ «Об иммунопрофилактике инфекционных болезней»

• Федеральный закон от 9 января 1996 г. N 3ФЗ «О радиационной безопасности населения»

• Положение о Федеральном Государственном санитарно-эпидемиологическом надзоре (утв. постановлением Правительства РФ от 5 июня 2013 г. №476)

Таблица 3

ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»

ФБУЗ имеет свои филиалы.

Таблица 4

Филиалы ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»

в Елабужском, Агрызском районах <#"827971.files/image001.gif">

Рис. 1. Мотивации поступления на работу в ФГУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии»

Исходя из полученных результатов, можно сделать вывод, что по большей части заработная плата данного лечебно-профилактического учреждения никого не удовлетворяет.

Определяя уровень материального поощрения работников в организации, руководитель должен учесть, закономерность между уровнем мотивации и стремлением к вознаграждению. Психологи доказали, как слабая так и избыточная мотивация не достаточно для повышения результата. Только умеренная мотивация, соразмерная сложности выполняемой работы, позволяет достичь намеренных целей. Поскольку сотрудник привыкает к определенной сумме вознаграждения за свой труд, и через некоторое время у него снижается стремление работать так же эффективно. У работника возникает желание получить еще больше вознаграждения в связи с возросшими потребностями.

Поощрение как стимулирующий фактор.

Обсуждая уровень материального поощрения, следует проанализировать ответы сотрудников об оценке адекватных поощрений со стороны администрации.

Лишь 18 % респондентов считают решение администрации справедливыми и адекватными. Затруднились ответить на этот вопрос 28 % опрошенных, 14 % - вообще решения администрации не интересует, а 40 % - большинство голосов указывают, что поощрения не соответствуют достижениям, за которые производятся вознаграждения.

Руководителю не следует забывать, что к выбору лиц для поощрения следует подходить очень серьезно, в противном случае избежать пересудов в коллективе не удастся. Нельзя выделять одного сотрудника из всего коллектива и основывать свой выбор только на его хорошей работе. Все сотрудники обязаны качественно выполнять свои функции - это должно рассматриваться как норма, а не достижение.

Получив вознаграждение, сотрудник должен бы получить стимул к дальнейшим достижениям.

Проанализировав, данные полученные в результате анкетирования, можно сделать вывод: в большинстве случаев респонденты с большой долей критики оценивают подход администрации к поощрениям и на многих сотрудников, материальная помощь не оказывает эффективного воздействия таких 44 %. В то же время у 31% повысился уровень требований к своей работе и 15% стали чувствовать себя увереннее, повысилась самооценка. Это доказывает, что руководители всех уровне при решении вопросов о материальном вознаграждении должны опираться на заранее выявленные критерии о поощрениях и информировать всех сотрудников.

Приобретенные ценности мотивации труда.

Помимо общепринятого материально стимулирования следует активно использовать и нетрадиционные методы. Наша задача выявить, а какие же духовные ценности сотрудников являются самыми важными.

Вашему вниманию представлена таблица общечеловеческих ценностей, которые оценивались респондентами по 10 - бальной шкале.

Почти каждая ценность была так или иначе определена подавляющим большинством респондентов. Лидером духовных ценностей стало уважение коллег (71 чел.). На втором месте расположилась самореализация в профессии (69 человек) и с интервалом в один голос следует отношение коллег ( 68 человек). Не менее важным для сотрудников данной организации является признание в организации и обществе, достойная заработная плата, отношение администрации и медицинское обслуживание.

В связи с тем, что ФБУЗ, как правило, не имеют средств для материального стимулирования, следует использовать нетрадиционные нематериальные стимулы: обсуждать на конференции успехи сотрудников, направлять на обучение, активно помогать при решении личных вопросов, предоставлять льготы и т.д. , которые с одной стороны демонстрируют заботу о сотрудниках, а с другой - закрепляют их в данной организации и вселяют уверенность в повышенном внимании учреждения к своим сотрудникам.

Отношение сотрудников к учреждению.

Ответы респондентов о планах на дальнейшее сотрудничество с организацией отражают истинное отношение к организации и позволяют определить долю сотрудников, которые составляют основу данного учреждения и не покинут его не только в ближайшее время, но и в критический период.

Для данной организации общая ситуация мнений сотрудников складывается довольно неблагоприятно, т.к. всего 45 % не задумывается о смене работы. Администрации следует учесть, что 22 % вряд ли бы связали свою судьбу с данной организацией, 9% - безусловно нет и 24 % ушли от ответа, что тоже, вероятнее всего, свидетельствует о негативном отношении, получается, что более половины опрошенных, так или иначе, хотели бы определенных изменений.

На вопрос о наиболее значимых условиях для сотрудничества в этом учреждении ответы среднего медицинского персонала распределились таким образом: значимость для общества; удобный график работы, возможность самореализации.

Стремление к карьерному росту.

В целях эффективной мотивации следует уделить внимание сотрудникам, выделяющим среди приоритетных ценностей карьерный рост и имеющим желание продвигаться по служебной лестнице. На вопрос о желании карьерного роста в данной организации 10% опрошенных, со средним медицинским образованием стремятся к карьерному росту, над этой проблемой задумываются 32%; не хотят занимать руководящие должности и сменить свой статус 35% и 23 % не ответили на этот вопрос.

Мы видим, что максимальное стремление проявляется у медицинских сестер со стажем работы 10-20 лет, поскольку с приобретением определенного опыта специалист переосмысливает

Свое положение в структуре организации и реально оценивает свои возможности, несмотря на возраст, семейное положение. Специалисты со стажем работы 10-15 лет в здравоохранении самые перспективные для руководящих должностей.

Обобщая результаты проведенного исследования можно отметить следующее:

. Основными ценностями в изучаемой группе медицинских работников являются уважение коллег, возможность самореализации в профессии, отношение коллег.

. Сотрудники со средним медицинским образованием любят свое дело и удовлетворены своей профессией.

. В то же время среди этих сотрудников существует явное скрытое недовольство адекватностью вознаграждений, что свидетельствует об отсутствии системы поощрений в данном учреждении.

. Специалисты со стажем работы 10-15 лет более склонны к карьерному росту.

Таким образом, на основании выводов можно рекомендовать администрации ФБУЗ включить в стратегическое развитие учреждения разработку мотивационной программы для сотрудников.

Так же был проведен анализ нуждаемости в кадрах.

На официальном сайте объявлен конкурс на замещение вакантных должностей.

В соответствии со ст.22 Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации», Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 года № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) (далее - Управление) проводит конкурс на замещение следующих вакантных должностей (табл. 5) (приказ от 26.02.2015г. № 37):

Таблица 5

Нуждаемость в кадрах

Право на участие в конкурсе имеют граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие установленным Указом Президента Российской Федерации от 27.09.2005 № 1131 «О квалификационных требованиях к стажу государственной гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу работы по специальности для федеральных государственных гражданских служащих» и приказом Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека от 08.08.2012 № 813 «О квалификационных требованиях к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей федеральными государственными гражданскими служащими территориальных органов Федеральной службы по надзору в сфере защиты прав потребителей и благополучия человека» квалификационным требованиям к вакантной должности гражданской службы.

Гражданин (государственный служащий), изъявивший желание участвовать в конкурсе представляет в отдел государственной службы и кадров Управления Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) следующие документы:

личное заявление;

собственноручно заполненную и подписанную анкету - форма утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 26 мая 2005 года № 667-р (с фотографией размером 40 x 60 мм) и автобиографию;

копию паспорта или заменяющего его документа (подлинник соответствующего документа предъявляется лично по прибытию на конкурс);

копию трудовой книжки (за исключением случаев, когда трудовая деятельность осуществляется впервые) или иные документы, подтверждающие трудовую (служебную) деятельность, заверенную нотариально или кадровыми службами по месту работы (службы);

копии документов о профессиональном образовании, а также по желанию гражданина - о дополнительном профессиональном образовании, о присвоении ученой степени, ученого звания, заверенные нотариально или кадровой службой по месту работы (службы);

документ об отсутствии у гражданина заболевания, препятствующего поступлению на гражданскую службу или ее прохождению (учетная форма № 001-ГС/у);

копию страхового свидетельства обязательного пенсионного страхования;

копию свидетельства о постановке физического лица на учет в налоговом органе по месту жительства на территории Российской Федерации;

копии документов воинского учета - для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу.

справки о доходах, расходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера (в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 23 июня 2014 г. N 460) (образец прилагается).

Прием документов на указанные вакансии будет осуществляться с 9 часов 27 февраля до 18 часов 19 марта 2015 года по адресу: г.Казань, ул.Большая Красная, д. 30. Контактные телефоны: (843) 238 40 69, (843) 238 53 08.

Выводы

По итогам второй главы работы были сделаны следующие выводы. Управление Роспотребнадзора по Республике Татарстан (Татарстан) осуществляет функции по контролю и надзору в сфере обеспечения санитарно-эпидемиологического благополучия населения, защиты прав потребителей и потребительского рынка. Исходя из данные проведенного анализа, можно сделать вывод, что по большей части заработная плата данного лечебно-профилактического учреждения никого не удовлетворяет. Так же в большинстве случаев респонденты с большой долей критики оценивают подход администрации к поощрениям и на многих сотрудников, материальная помощь не оказывает эффективного воздействия. Основными ценностями являются уважение коллег, возможность самореализации в профессии, отношение коллег.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА УЧРЕЖДЕНИЯ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ФБУЗ «ЦЕНТР ГИГИЕНЫ И ЭПИДЕМИОЛОГИИ РТ»

.1 Основные направления совершенствования системы мотивации персонала учреждения здравоохранения

Основными подходами к повышению мотивации труда являются:

)        распределение внешней трудовой мотивации:

         по трудовой организации - руководство медицинского учреждения должно обеспечить персонал всеми инструментами, необходимыми для достижения цели, а также поддержку и контакты, регулярно обучать персонал;

         по оснащенности рабочего пространства как в материальном, так и духовном плане - честная оплата, этичное поведение персонала, обстановка, благоприятствующая труду;

)        распределение внутренней мотивации медицинского работника:

         ответственность самого работника;

         свобода его действий;

         участие работника в планировании;

         поощрение новых идей;

)        компенсация монотонных работ:

         за счет разнообразия способов выполнения поставленных задач;

         темп выполнения задания определяется самим работником;

)        оптимальное распределение индивидуальных ресурсов человека в процессе выполнения труда:

         выполнение задания в силу своих возможностей;

         оплата, соответствующая ожиданиям персонала.

Еще одним видом мотивации медицинского персонала является социальная мотивация, которая направлена на улучшение условий труда и отдыха всего трудового коллектива, задачей которой является повышение социальной активности работников. Она включает:

)        стимулирование свободным временем:

         поощрение творческой активности;

         возможность выбора времени на отпуск;

         подходящий график работы;

)        возможность медицинского обслуживания:

         выбор медицинского учреждения;

         выбор страховой компании;

         возможность посещения санаториев, курортов, баз отдыха;

)        программы, направленные на заботу о детстве и материнстве;

)        обеспечение сотрудников медицинской организации транспортом или финансирование проезда (связано с выездами на дом пациента);

)        обеспечение питания:

         наличие столовой на территории медицинского учреждения;

         оплата питания за счет организации либо выдача талонов на питание;

)        программы жилищного строительства;

)        страхование жизни за счет средств организации:

         страхование жизни работника;

         страхование членов семьи работника;

)        программы выплат по временной нетрудоспособности (как правило, за счет средств организации);

)        отчисления в Пенсионный фонд - возможность работника самому делать выбор организации, размещающей на своем счете пенсионные накопления.

Конкретные состав и структура мотивационного механизма определяются методами мотивации: экономическими, социальными, психологическими и организационными, выбор которых зависит от создавшихся в коллективе условий и желаемых результатов. Учитывая высокую интенсивность труда медицинского персонала и его работу в высоких стрессовых ситуациях, используют комплексную систему мотивации.

Очень важно подобрать оптимальную комбинацию мотивации и мотивирующих факторов для каждого сотрудника: так называемая специализированная система индивидуализации мотиваций. Она будет эффективной, если будет учитывать систему ценностей отдельного работника. Этой работой должны заниматься службы управления человеческими ресурсами. Мотивация предполагает высокую степень самостоятельности. Это происходит, когда труд специализирован. Тогда включаются нематериальные факторы мотивации:

         удовлетворение от процесса творческой деятельности;

         удовлетворение от признания коллегами;

         удовлетворение от своих достижений;

         удовлетворение от воспитания учеников;

         удовлетворение от постоянной кооперации с коллегами;

         удовлетворение от общего результата командной работы.

Экономические методы поощрения медицинских работников будут способствовать формированию чувства удовлетворенности философией учреждения, таким образом, персонал отождествляет себя с организацией, соответственно, образуется баланс между целями медицинского учреждения и медицинского работника.

Из всего изложенного можно сделать вывод о том, что совокупное применение экономических и социальных факторов мотивации медицинского персонала является наиболее эффективным, так как применение социальных способов повышения мотивации будет способствовать повышению финансовых ожиданий сотрудника.

3.2 Совершенствование системы оплаты труда, как основной мотивационный фактор. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

Оплата труда работников здравоохранения в настоящее время не обладает достаточной стимулирующей функцией и не всегда обеспечивает воспроизводственную функцию заработной платы. Вместе с тем переход отрасли к финансированию, сориентированному на конечные результаты работы лечебно-профилактических учреждений (ЛПУ), настоятельно диктует необходимость повышения качества медицинской помощи. В результате этого, лечебные учреждения поставлены в условия, когда с одной стороны необходимо достижение определенных количественных и качественных результатов своего труда, с другой - заработная плата медицинских работников не зависит от конечных результатов, а определяется фактически отработанным временем. Отсюда следует, что система оплаты труда должна создавать заинтересованность медицинских работников в конечных результатах работы, обеспечивая баланс между уровнем их экономической мотивации и результатами профессиональной деятельности.

Изменения нормативно-правового характера в настоящее время позволяют руководителям лечебно-профилактических учреждений разрабатывать и внедрять различные методы экономического управления. Одним из них является материальное стимулирование медицинских работников путем внедрения системы дифференцированной оплаты труда в зависимости от объема и качества медицинской помощи.

Разработка и внедрение системы дифференцированной оплаты труда (ДОТ) сопряжены с определенными экономическими, правовыми и организационными трудностями. Указанное обстоятельство не должно являться препятствием для внедрения этой системы в деятельность лечебно-профилактического учреждения, поскольку подобные системы призваны решать главную задачу - улучшение качества медицинского обслуживания при материальной заинтересованности медицинских работников в результатах своего труда.

В условиях рыночного хозяйствования существенно меняется и политика в области оплаты труда, материального поощрения и социальной поддержки работников.

В настоящее время здравоохранение представлено в основном бюджетными лечебно-профилактическими учреждениями, где все названные системы оплаты труда ориентированы на заданные бюджетным финансированием подходы. Дополнительной к бюджетным средствам оплатой труда является часть дохода, полученного от оказания платных медицинских услуг. Кроме того, дополнительные выплаты могут формироваться за счет экономии фонда оплаты труда (дефицит кадров и др.), а также за счет средств обязательного медицинского страхования.

Все имеющиеся формы и системы оплаты труда могут быть применены в бюджетной сфере здравоохранения, которая в этом смысле характеризуется следующими особенностями:

Заработная плата в здравоохранении состоит из должностного оклада (ставки), а также доплат и надбавок, предусмотренных действующим законодательством. Трудовые доходы регулируются налогами и максимальными размерами не ограничиваются.

Администрации краев, областей, городов, за счет средств соответствующих бюджетов, могут направлять средства на дополнительное

увеличение должностных окладов (ставок), размеров и видов повышений, доплат и надбавок, сверх предусмотренных нормативными актами Правительства РФ.

Заработная плата руководителя медицинского учреждения зависит от его квалификационной категории и группы оплаты труда руководителей, к которой относится данное медицинское учреждение и устанавливается контрактом, который с ним заключает работодатель (администрация региона, муниципального образования, ведомства, которому принадлежит лечебно-профилактическое учреждение и т.д.).

Структура заработной платы представляет собой соотношение элементов, формирующих ее. Тарифная часть заработной платы имеет следующие характеристики.

Тарифные ставки представляют собой выраженный в денежной форме абсолютный размер оплаты труда различных групп рабочих в единицу рабочего времени (как правило, за месяц).

Единого тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих;

Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих;

государственных гарантий по оплате труда;

базовых окладов (базовых должностных окладов), базовых ставок заработной платы по профессиональным квалификационным группам в сфере здравоохранения;

перечня видов выплат компенсационного характера в федеральных бюджетных учреждениях, предусмотренных федеральными законами и ТК РФ.

Для определения разряда оплаты труда медицинского работника необходим сборник квалификационных характеристик, определяющих объем профессиональных знаний и трудовых навыков, которыми должен обладать медицинский работник определенного разряда. С его помощью сопоставляются разнообразные виды работ по степени их сложности, уровню квалификации работников.

Надтарифная часть заработной платы представлена дополнительной оплатой и премиями.

Дополнительная оплата включает в себя:

Надбавки - это денежная компенсация более высокой интенсивности труда в связи с выполнением особо важных работ, стимулирование работников к повышению квалификации, работе на постоянном месте и др.

К основным видам надбавок к заработной плате медицинских работников, относятся следующие:

за продолжительность непрерывной работы в учреждениях здравоохранения;

за условия труда;

за применение в работе достижений науки и передовых методов труда;

за высокие достижения в работе;

за выполнение особо важных или срочных работ;

за напряженность в труде и т.д.

Все виды надбавок начисляются на оклад без учета других повышений, надбавок и доплат. Надбавки стимулирующего характера предельными размерами не ограничиваются. Они устанавливаются на определенный срок, но не более 1 года, приказом по учреждению по согласованию с выборным профсоюзным органом на основании представления коллектива. Стимулирующие надбавки отменяются при ухудшении показателей в работе или окончании особо важных или срочных работ. Руководителям учреждений здравоохранения надбавки устанавливаются решением вышестоящего органа управления здравоохранением за работу, направленную на развитие учреждения, применение в практике учреждения передовых методов диагностики и лечения больных, новых лекарственных средств и медицинского оборудования.

Доплаты представляют собой компенсацию дополнительных трудовых затрат или работы в условиях, отличающихся от нормальных.

Работникам учреждений здравоохранения предусмотрены следующие виды доплат:

за работу в ночное время;

за работу сверх рабочего времени;

за совмещение должностей;

за работу в выходные и праздничные дни;

за дежурство на дому в нерабочее время;

гарантийные доплаты несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня и др.

Перечень должностей работников, которым могут устанавливаться указанные доплаты, и размеры доплат определяются руководителем учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. Во всех случаях доплаты к должностным окладам (ставкам) работников предусматриваются в процентах, абсолютный размер каждой доплаты исчисляется из должностного оклада (ставки) без учета других надбавок и доплат.

Повышения окладов (ставок) также являются денежными компенсациями за неблагоприятные условия труда.

К основным видам повышений окладов работников здравоохранения относятся:

повышения окладов специалистов, работающих на селе;

повышение окладов при обслуживании определенных контингентов;

повышения окладов в связи с опасными для здоровья и особо тяжелыми условиями труда (для работников структурных подразделений по лечению больных СПИД, ВИЧ-инфицированных, больных туберкулезом, с нарушением психики и др.);

повышения окладов работникам госпиталей для ветеранов войн и специальных отделений, центров восстановительной терапии для воиновинтернационалистов;

для работников домов ребенка, школ-интернатов для детей-сирот и др.

Повышения окладов устанавливаются в процентном отношении к окладу. Абсолютный размер каждого повышения исчисляется из оклада (ставки) без учета других повышений, надбавок и доплат.

Как указывалось выше, одним из элементов надтарифной части заработной платы является премия. Премии могут выражаться в двух основных формах:

поощрение за особые заслуги или определенные достижения результатов труда в рамках системы оплаты труда;

награждение отличившихся работников вне системы оплаты труда.

Премирование возможно тогда, когда используемая система оплаты труда не предусматривает оценку индивидуального трудового вклада работника и не несет определенной стимулирующей функции. В лечебном учреждении должно быть разработано и утверждено положение о премировании, содержащее в себе конкретные условия и показатели, при которых возможно премирование и депремирование медицинских работников. Положение утверждается руководителем лечебно-профилактического учреждения по согласованию с выборным профсоюзным органом. В положении о премировании учреждения здравоохранения предусматриваются показатели премирования как по структурным подразделениям (исходя из показателей деятельности подразделения), так и по отдельным должностям, исходя из утвержденных показателей деятельности работников этих должностей. Размер премии предельными размерами не ограничивается.

В принципе, премирование работников здравоохранения прежде всего должно быть направлено на повышение материальной заинтересованности работников в оказании качественной медицинской помощи населению, в достижении наилучших результатов труда. Премия не всегда носит регулярный характер, а выплачивается по мере достижения каких-либо конкретных результатов труда. Лишение премии или снижение ее размера (депремирование) возможно только по основаниям, указанным в Положении о премировании, утвержденном в учреждении. Премии выплачиваются за счет премиального фонда, входящего в состав фонда заработной платы, который создается в учреждении за счет средств различных источников финансирования (платная медицинская деятельность, средства обязательного медицинского страхования, бюджетные средства и др.).

Целью внедрения системы дифференцированной оплаты труда медицинских работников в зависимости от объема и качества медицинской помощи является улучшение качества медицинского обслуживания населения за счет повышения эффективности деятельности медицинского персонала и лечебного учреждения в целом.

Материальное стимулирование медицинских работников лечебно-профилактических учреждений может осуществляться тремя основными путями.

. Стимулирование количественных показателей деятельности (число койко-дней, пролеченных больных, оказанных медицинских услуг и т.д.).

. Стимулирование качественных показателей деятельности (уровень качества лечения, снижение количества осложнений в результате лечения, удовлетворенность пациентов и т.д.).

. Стимулирование количественных и качественных показателей деятельности.

Последние два направления являются наиболее предпочтительными, но и наиболее сложными в плане реализации. Для разработки и внедрения в работу лечебно-профилактических учреждений системы дифференцированной оплаты труда медицинских работников необходимо придерживаться следующих основных принципов:

во-первых, система оплаты труда должна совпадать с основными целями лечебно-профилактических учреждений: увеличение объемных и качественных показателей деятельности, обеспечение социальной защищенности медицинских работников, сохранение кадров и т.д.;

во-вторых, для реализации дифференцированной оплаты труда необходимо формирование фонда материального поощрения (ФМП), который призван обеспечивать стимулирующую функцию заработной платы;

в-третьих, реальная наполняемость фонда материального поощрения возможна лишь при максимальном использовании внебюджетных источников финансирования (в первую очередь средств обязательного медицинского страхования и средств платной медицинской деятельности);

в-четвертых, дифференциация в уровнях оплаты труда должна сопрягаться со способом оплаты медицинской помощи и, соответственно, ориентировать медицинских работников на показатели, определяющие объем финансирования медицинского учреждения;

в-пятых, дифференцированная оплата должна носить характер двусторонней экономической мотивации, то есть предполагать не только поощрение за хороший и качественный труд, но и наказание за дефекты в работе;

в-шестых, фонд материального поощрения должен включать в себя средства для стимулирования всех структурных подразделений лечебно-профилактических учреждений, включенных в лечебно-диагностический процесс, что позволяет обеспечивать сквозной принцип формирования заработной платы. Непосредственный производитель медицинской услуги (отделение, кабинет и т.д.) должен рассчитаться с участниками из других структурных подразделений, трудовой вклад которых содержится в реализованной услуге;

в-седьмых, при дифференцированной системе оплаты труда в зависимости от объема и качества оказываемой медицинской помощи необходим персональный учет трудового вклада каждого отдельного работника, что повышает уровень индивидуальной ответственности и заинтересованности.

Существует два подхода к распределению доходов медицинского учреждения для формирования фонда оплаты труда (в состав которого входит фонд материального поощрения).

. Первоочередное отчисление от доходов в фонд оплаты труда с последующим возмещением других материальных затрат лечебно-профилактических учреждений.

. Формирование фонда оплаты труда по остаточному принципу, то есть первоочередное возмещение материальных затрат.

Первый подход наиболее часто используется тогда, когда ограничены возможности влияния на уровень материальных затрат, а также наибольшую значимость приобретает объем оказанных услуг. При втором подходе определяющую роль играет способ финансирования медицинской помощи, который, по существу, определяет механизм и особенности поступления финансовых средств.

Иногда устанавливают единые нормативы отчислений на возмещение материальных затрат от полученных доходов, тем самым облегчая задачу распределения средств. Однако при таком подходе не учитываются различия в окладах работников и фондах заработной платы. Отсюда возникает противоречие, выражающееся в разновыгодности тарифов на оказание медицинской помощи для врачей. По существу, тариф должен определять уровень доходов лечебного учреждения в целом, а не отдельного работника.

Источником заработной платы в условиях обязательного медицинского страхования (ОМС) является фонд оплаты труда, который формируется из доходов, полученных в соответствии с принятым способом оплаты медицинской помощи по утвержденным нормативам. Доходы, полученные за оказание медицинской помощи, являются доходами лечебно-профилактических учреждений, а не медицинского работника. Последний получает заработную плату исходя из средств дохода, полученного за оказание медицинской помощи. Начисляемая (гарантированная) заработная плата не всегда находится в зависимости от величины дохода лечебно-профилактических учреждений в целом. В ряде случаев понятие «фонд заработной платы» подменяется понятием «фонд оплаты труда» или воспринимается как одно и тоже, в связи с этим необходимо уточнение.

Фонд оплаты труда (ФОТ) в зависимости от источника финансирования формируется различными способами. При бюджетном финансировании ФОТ определяется штатным расписанием и тарификацией медицинских работников.

В условиях обязательного медицинского страхования - совокупность средств на заработную плату определенного коллектива (учреждения в целом или структурного подразделения), сформированных по нормативу от дохода и полученных в соответствии с определенным способом финансирования. Аналогичным образом рассчитывается фонд оплаты труда и при оказании платных медицинских услуг.

Фонд заработной платы (ФЗП) при финансировании из бюджета и средств обязательного медицинского страхования - это плановый или фактический фонд средств, необходимый на оплату труда в соответствии с тарификацией медицинских работников занятых должностей. Таким образом, фонд заработной платы является составной частью фонда оплаты труда.

Из данных выше определений становится понятным, что источником средств для дополнительного стимулирования медицинских работников в условиях обязательного медицинского страхования является разница между фондом оплаты труда и фондом заработной платы. Фонд оплаты труда является результатом зарабатывания денежных средств лечебным учреждением в условиях обязательного медицинского страхования, где работает принцип: «деньги следуют за пациентом». В пределах сформированного фонда оплаты труда администрация лечебного учреждения вправе самостоятельно и в установленном порядке определять порядок и условия оплаты труда. Естественно, что не все доходы лечебного учреждения полностью идут на оплату труда. Прежде чем его сформировать, необходимо распределить весь доход лечебного учреждения на целый ряд других нужд. В первую очередь необходимо сформировать резервный фонд, а затем оставшуюся часть дохода распределить по статьям, входящим в состав тарифа в принятых пропорциях.

Фонд оплаты труда делится на следующие основные фонды:

фонд оплаты труда основного персонала;

фонд оплаты труда персонала параклинических подразделений;

фонд оплаты труда персонала вспомогательных подразделений;

фонд оплаты административно-хозяйственного и управленческого персонала;

фонд оплаты отпусков;

фонд материального поощрения

Условия формирования перечисленных фондов могут быть изложены в специально разработанных положениях либо сосредоточены в едином положении об оплате труда медицинского персонала лечебного учреждения.

Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений, как указывалось выше, необходим фонд материального поощрения, который:

во-первых, должен быть определенным способом сформирован;

во-вторых, необходим механизм распределения фонда материального поощрения между конкретными работниками.

Эффективность материального стимулирования медицинских работников зависит именно от обозначенных выше позиций. Наиболее упрощенной схемой исчисления процента дохода, идущего на заработную плату отделения является разность между плановым фондом заработной платы и плановым размером дохода отделения. Плановый фонд заработной платы определяется на основании тарификации работников. Плановый размер дохода определить достаточно сложно в связи с дифференциацией случаев обслуживания по нозологиям, по клинико-статистическим группам, степени тяжести заболевания, наличием или отсутствием операции и т.д. В данном случае можно использовать соотношение фактического дохода к проценту выполнения плана.

На наш взгляд, наиболее правильным будет задействовать все возможные источники (смешанное финансирование) для формирования фонда материального поощрения, так как в условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов в здравоохранении прогнозировать стабильное поступление даже заработанных средств крайне сложно. Кроме бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования можно использовать прибыль лечебного учреждения, полученную от оказания платных медицинских услуг (ПМУ). Уменьшение доходов из одного источника, может компенсироваться доходами другого и в конечном счете не сказываться на объемах финансовых средств, формирующих фонд материального поощрения.

Рассмотрим нематериальную мотивацию персонала

В первую очередь работодателям в случае наступления кризиса в компании в любой сфере и любом объеме руководителю необходимо разъяснить сотрудникам сложившуюся ситуацию и планируемые выходы из нее. Намного лучше, если сотрудники услышат о проблемах в компании от руководителя, нежели сделают собственные выводы по слухам. Сотрудник никогда не уйдет при малейших материальных сложностях с рабочего места, которое удовлетворяет его остальные потребности целиком и полностью.

В случае если после сокращения издержек в компании и экономии на всем - зарплаты, страховки, доставки и т.д. и перераспределения приоритетов в мерах материальной и нематериальной мотивации - у работодателя останется немного средств, необходимо обязательно вложить их в меры мотивации персонала, которые в дальнейшем принесут намного более выгодный эффект в сравнении с первоначальными затратами. Работодателю лучше в такой ситуации выявить самых уязвимых сотрудников и их потребности. Логичным станет использование средств для обучения персонала с целью повышения их профессиональных навыков или улучшение условий труда - покупка необходимого оборудования, ремонт и т.д.

Рассмотрим наиболее эффективные меры нематериальной мотивации персонала без затраты существенных материальных средств.

. Улучшение климата внутри трудового коллектива

Такая мера нематериальной мотивации достигается разными способами в зависимости от существующих проблем. На практике наиболее распространенной сложностью в коллективе является отсутствие диалога работников с руководителями. Последние в силу весомости своего статуса чаще всего относятся к сотрудникам лишь как к рабочей силе, совершенно при этом забывая о человеческих взаимоотношениях. Отдаленность руководства от насущных трудностей работников является серьезной проблемой компании. Руководитель-профессионал постоянно работает над своим стилем управления, навыками руководства, совершенствует себя и коллектив не только в профессиональной сфере, но и в командном взаимодействии. По сути, у руководителей и сотрудников единая цель - высокая производительность компании, поэтому достигать ее гораздо проще и комфортнее в слаженном диалоге. Диалог предполагает в первую очередь возможность любого работника обратиться к своему руководителю с той или иной проблемой, будь то производство или внутриколлективные отношения. Высший "пилотаж" для руководителя - знать буквально все о своих сотрудников, ведь именно при таком раскладе он будет использовать все рычаги воздействия на работника и верно их чередовать. Возможность работника напрямую вести конструктивный диалог со своим руководителем, из которого понимать проблемы своей работы или компании в целом, - весомый плюс для коллектива в целом. Однако в таких диалогах не стоит бросаться в крайности, всегда должна сохраняться субординация сотрудников. В трудовом процессе важен баланс управленческих решений и человеческого отношения к персоналу.

Еще одной распространенной ситуацией является наличие в трудовом коллективе сотрудников, склонных к конфликтам, сплетням, постоянным скандалам. Ситуации с такими личностями всегда двояки, и важно разобраться, почему тот или иной сотрудник именно так себя ведет. С одной стороны, сплетни и конфликты чаще всего возникают из-за того, что действительно существуют люди с определенным темпераментом, которые совершенно не принимают других позиций и живут по принципу "в мире есть два мнения: мое и неправильное". Таких сотрудников не стоит ставить на должности, предполагающие работу в команде, да и руководящие должности для них вряд ли подходят. Если такой работник обладает высоким уровнем теоретических знаний и практических навыков, опытному руководителю необходимо найти применение его индивидуальной позиции в одиночных заданиях, хотя при этом также сохраняется риск постоянных конфликтов с руководством. Однако настраивание диалога с конфликтным работником и руководителем куда проще решить посредством конструктивной беседы или дополнительного обучения "сложного" сотрудника. Все это еще раз подчеркивает индивидуальный подход к каждому из сотрудников. С другой стороны, конфликты в коллективах часто случаются из-за плохих условий труда, безразличия со стороны руководства, выделения отдельных "приближенных" сотрудников и т.д. В этом случае работодателю стоит постараться решить наиболее проблемные вопросы в плане условий по максимуму, быть внимательнее к своему коллективу и уж точно не давать серьезных поводов для мыслей о "блате" кого-либо. Естественно, в настоящее время люди часто устраиваются на работу по знакомству, но вряд ли постоянный комфорт "знакомого" сотрудника будет более ценным, чем производительность коллектива в целом.

Особого внимания при улучшении климата внутри трудового коллектива заслуживает вопрос признания ценности труда каждого сотрудника. Для эффективности работы важное значение имеет конструктивная критика, однако далеко на постоянном недовольстве руководителя уехать нельзя. В любой работе работодателю следует применять всем хорошо известный метод "кнута и пряника". И пряником в случае с нематериальной мотивацией является признание талантов любого сотрудника. Уметь хвалить работника за хорошо выполненное задание - полезный навык, однако также не стоит вдаваться в крайности и помнить о необходимости баланса. В творческих профессиях часто встречаются сотрудники, склонные к постоянному занижению собственных талантов, стеснению и т.д. Раскрыть такого сотрудника с целью максимальной пользы для всего коллектива возможно только при грамотном подходе руководителя и создании благоприятной творческой обстановке в коллективе.

. Особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами

Когда в компании кризис, руководство во избежание серьезных потерь высококвалифицированных кадров должно понимать стрессовость ситуации, особенно в материальном плане. Одним из способов нематериальной мотивации может выступать дисциплинированность работодателя. Так, последнему стоит устранить задержки по зарплате, начислению отпускных и т.д. Действительно, в кризисной ситуации это достаточно сложно сделать, но если в компании и так произошло сокращение и уменьшение зарплаты, регулярные задержки негативно отразятся на трудовом климате и трудоспособности сотрудников. Материальные вопросы требуют максимально бережного, точного и пунктуального подхода. Так, в случае если заработная плата носит "плавающий характер", т.е. ее размеры меняются постоянно или временно, работодателю стоит позаботиться о выдаче подробных расчетных листов. И если работодателю все-таки не удалось избежать задержек или изменений размеров выплат, то важно не скрывать этого, а обратиться к сотрудникам с разъяснениями. Приятного от таких речей будет мало, но, как показывает практика, подобные лишения работники способны терпеть более выносливо, чем при отсутствии какой-либо информации о сложившейся ситуации.

. Баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования

В первом пункте мы часто говорили о балансе, но он касался именно межличностных отношений и действий, связанных с ними. Баланс заслуг и наград/штрафов заключается в простой схеме: высокий результат работы сотрудника награждается, низкий результат штрафуется. Несмотря на то что в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации применение штрафов является незаконным, данная мера распространена для стимулирования дисциплины труда сотрудников компании. Особенно эффективно данный способ мотивации работает в материальном контексте, однако существуют и нематериальные его способы. Так, результативных сотрудников можно награждать символическими бонусами по результатам конкурсов: во многих компаниях, особенно западных, распространена модель выявления лучшего сотрудника недели, месяца, года и т.д. Некоторые руководители при командных проектах награждают самую быстро выполнившую или лучше всего выполнившую задание команду дополнительным интересным проектом или возможностью реализации каких-либо индивидуальных профессиональных инициатив. Такие бонусы помогают достичь высокого уровня личной и командной инициативной реализации и способствуют признанию талантов на конкурсной основе, что в дальнейшем задает высокую планку работы и при хорошей конкуренции способствует развитию всей компании.

При балансе заслуг и штрафов важно также обращать внимание на их соразмерность. В случае если в компании применяются материальные штрафы и в кризисной ситуации происходит снижение зарплаты сотрудников, логично будет соразмерно снизить и штрафы. В таком случае у работников не возникнет ощущения нарушения баланса и демонстрируется, что издержки коснулись не только их зарплаты. Помимо этого, говоря о балансе со штрафами, если в компании все-таки существует система штрафов, то она изначально должна быть комплексной и применяться для всех сотрудников, т.е. и для руководителей в том числе.

Отдельным вопросом баланса является полная ответственность сотрудника за его работу. Так, в случае если конкретный работник плохо работает - он должен нести ответственность в любом случае. В некоторых компаниях практикуется метод - "ошибается один - отвечают все". Данный метод в определенной степени хорош при командной работе, но постоянно наказывать коллектив из-за ошибок одного сотрудника тоже неверно. Помимо этого, если речь идет о постоянно плохо выполняющем задании слабом сотруднике, еще и со скверным конфликтным характером и нежелающим идти на компромиссы при работе, работодателю стоит задумать об избавлении коллектива от такого "специалиста". Метод увольнения за плохую работу также является действенным при верном его применении и балансе, т.е. если руководитель не кричит постоянно по каждой мелочи - "уволю", а примером на практике показывает, что в случае серьезных ошибок или некорректном поведении сотрудник долго в компании не задержится - это сильно дисциплинирует работников, они начинают дорожить своим местом и лучше проявлять свои навыки. Главное опять же - не переборщить и не запугать сотрудников: страх совершения ошибок под угрозой увольнения также негативно может сказаться на уровне производительности коллектива.

. Улучшение условий труда

Кризисы для многих компаний, к сожалению, заканчиваются печально и могут привести не только к снижению объемов производства, но и к ухудшению условий труда. Банально встречаются ситуации, когда фирмам приходится отказаться не только от ряда сотрудников, но и от комфортабельного и большого офиса в центре города и перебраться в менее обустроенное место на окраину. Даже в такой момент работодателю, несмотря на все сложности, нужно искать определенную выгоду для мотивации персонала. Переезд - возможность задуматься об изменениях рабочего пространства и речь не идет о мягких кожаных диванах в приемной и цвете стен. В первую очередь необходимо выявить потребности работников в обустроенности рабочего пространства. Так, если в компании часто взаимодействуют между собой несколько отделов, которые в старом офисе сидели в разных концах коридора, можно посадить их рядом и избавить сотрудников от "пробежек" по коридору. Кажется, мелочь, но на уровень комфорта рабочего места влияет. И таких мелочей каждая компания в своем рабочем пространстве может найти много, главное - задуматься об этом с учетом потребностей сотрудников.

Еще одним моментом, который сопровождает экономический кризис, является подорожание цен на многие предметы. Поэтому в случае если компания нуждается в каком-то оборудовании или ремонте, стоит задуматься, как найти средства в бюджете для этого. В такой ситуации работодателю стоит уменьшить какие-то другие статьи расходов и устроить рабочий процесс до момента сильного подорожания, иначе после можно просто остаться без оборудования в принципе. Если же серьезных денежных средств на новый ремонт нет, а в распоряжении есть лишь пространство, то компании стоит подумать об организации офиса типа "open space", где при помощи столов и каких-то минимальных перегородок вы сможете создать большое количество рабочих мест. Однако вопрос о продуктивности такой "массовой" работы спорный и зависит от специфики компании или конкретного отдела.

. Исключения в условиях рабочего графика

Мерой нематериальной мотивации персонала может быть индивидуальный подход к графику рабочего времени. В данном случае мотивировать нужно не всех подряд сотрудников, а, например, если кто-то задержался в один рабочий день допоздна, предоставить этому сотруднику возможность прийти на следующий день позже. При верном применении такой схемы можно избежать долгов по переработкам сотрудников, конфликтов с их учетом и в целом улучшить условия рабочего времени для сотрудников.

Также внимательно стоит подходить к некоторым индивидуальным проблемам сотрудников, связанным с удаленностью от места работы. Если работник может добраться только на одной электричке и регулярно опаздывает на работу на н-ное время, целесообразно разрешить ему приезжать к этому времени вместо регулярных ругательств, но обозначить для него более продолжительное рабочее время - ровно настолько, насколько такой сотрудник опаздывает с утра.

Еще одним щепетильным вопросом в любой компании является обеденное время. В соответствии с трудовым законодательством оно является обязательным, вопрос в другом - действительно ли оно обеденное и получается ли у сотрудников успеть утолить чувство голода. Один час кажется вполне достаточным, однако это скорее в том случае, если в компании разрешено приносить еду с собой и есть на рабочем месте или если в здании фирмы или поблизости расположена столовая, где еда по приемлемым ценам действительно пригодна для употребления. Нелогично запрещать сотрудникам приносить еду с собой на работу в ситуации, когда ближайшее место, где можно пообедать, находится очень далеко и времени, отведенного для этого, точно не хватает. Выходы здесь следующие: разрешить приносить еду с собой из дома, создать столовую или нормальный буфет в офисе, продлить обеденное время. Существуют также случаи, когда компании, расположенные в крупных деловых центрах, где предусмотрена одна столовая на большое количество работников, переносят обеденное время, так как из-за очередей за едой сотрудники не успевают пообедать. Такая мера положительно сказывается на психологическом состоянии сотрудников и помогает избежать лишних стрессовых ситуаций. Важно всегда помнить, что голодный человек - злой человек: сотрудник, не получающий возможности полноценно утолить свое чувство голода, будет думать о еде, а не о работе.

Способом нематериальной мотивации может выступать также периодическое разрешение удаленной работы. Не стоит, конечно, распускать весь отдел по домам и ждать высоких результатов при этом. С учетом специфики определенной работы и отсутствия привязанности к офису за хорошие результаты некоторых сотрудников стоит поощрять удаленной работой. Если успешный сотрудник может одинаково успешно выполнять работу в офисе и вне его, почему бы не поощрять его так, если ему от этого комфортнее работается и это не ухудшает результатов труда? Отдельного внимания заслуживает работа в предпраздничные дни, когда часто можно столкнуться с ситуацией: серьезных заданий нет и весь отдел просто "отсиживает" время на рабочем месте. Результатов такого труда нет, зато определенный негатив у сотрудников существует. Намного проще вводить системы дежурств, сокращенные рабочие дни и т.д. с учетом особенностей труда каждой структуры.

. Ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена

Кодексы корпоративной этики и стиля существуют во многих компаниях, однако в каждой из них акценты ставятся на совершенно разные сферы. Речь в первую очередь пойдет о фирмах, где такие кодексы реально действуют, а не приняты формально. Какие же положения корпоративных кодексов можно использовать в качестве способов нематериальной мотивации?

В компаниях, где применяется строгий дресс-код, возможно задуматься о полной или частичной его отмене. Все зависит от серьезности кризиса компании. Так, в случае если все совсем плохо, работодатель сократил много сотрудников, серьезно урезал зарплаты оставшимся, но при этом дресс-код компании обязует появляться на работе в солидных костюмах и регулярно их менять, работодателю стоит подумать - а сможет ли сотрудник соответствовать таким требованиям. Логичным было бы сохранение дресс-кода указанного внешнего вида только на время деловых переговоров с партнерами или снижение требований к уровню одежды. В случае временного кризиса компании ничто не мешает вернуть солидный дресс-код, как только дела фирмы улучшатся. Если же большинство ваших сотрудников - представители так называемого поколения Y, то для создания непринужденной трудовой обстановки вам стоит задуматься об отмене дресс-кода в принципе, так как такие работники будут ощущать дикий дискомфорт от него, что, безусловно, отразится на производительности.

Эффективность от внедрения системы мотивации персонала.

При внедрении новой системы оплаты труда, должна повыситься мотивация персонала, что непременно должно положительно сказаться на результатах труда. Должна повыситься производительность труда, следовательно, и число клиентов, довольных обращением именно в данное учреждение здравоохранения, и что приведет к притоку посетителей.

Выводы

По итогам третьей главы были сделаны следующие выводы. Существует несколько основных подходов к повышению мотивации труда. Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений необходимо создание фонда материального поощрения, который может быть сформирован от платных услуг, оказываемых учреждением здравоохранения. В условиях кризиса целесообразно использование нематериальных способов мотивации персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время трудно недооценить важность вопроса кадровой политики, а в частности мотивации персонала в медицинских учреждениях нашей страны. Причем это одинаково относится как к бюджетным, так и к частным (хозрасчетным, коммерческим) учреждениям здравоохранения.

Мотивация персонала является основным способом оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это повышение отдачи от работников, повышение общей результативности и прибыльности деятельности предприятия.

По мнению ряда экспертов, создание высокоэффективных и мотивированных команд в лечебно-профилактических учреждениях позволит повысить производительность, улучшить качество, улучшить условия труда и жизни персонала, сократить текучесть рабочей силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности, стимулировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек.

В медицинской практике действует следующая типология стимулов: неявные (имплицитные) и явные (эксплицитные). К неявным относятся: врачебный долг (клятва Гиппократа) и профессиональный интерес, а так же доверие потребителей. К явным можно отнести регулирование (профессиональные организации врачей, страховые медицинские организации) и оплату труда и другие формы компенсации и поощрения.

В работе был проведен анализ мотивационных факторов работников ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии РТ». Обобщая результаты проведенного исследования можно отметить такие моменты: Основными ценностями в изучаемой группе медицинских работников являются уважение коллег, возможность самореализации в профессии, отношение коллег.

Сотрудники со средним медицинским образованием любят свое дело и удовлетворены своей профессией. В то же время среди этих сотрудников существует явное скрытое недовольство адекватностью вознаграждений, что свидетельствует об отсутствии системы поощрений в данном учреждении.

Специалисты со стажем работы 10-15 лет более склонны к карьерному росту.

Основными подходами к повышению мотивации труда являются:

)        распределение внешней трудовой мотивации.

)        распределение внутренней мотивации медицинского работника.

)        компенсация монотонных работ.

)        оптимальное распределение индивидуальных ресурсов человека в процессе выполнения труда.

Для материального стимулирования медицинского персонала лечебно-профилактических учреждений необходим фонд материального поощрения.

Эффективность материального стимулирования медицинских работников зависит именно от обозначенных выше позиций. Наиболее упрощенной схемой исчисления процента дохода, идущего на заработную плату отделения является разность между плановым фондом заработной платы и плановым размером дохода отделения. Плановый фонд заработной платы определяется на основании тарификации работников. Плановый размер дохода определить достаточно сложно в связи с дифференциацией случаев обслуживания по нозологиям, по клинико-статистическим группам, степени тяжести заболевания, наличием или отсутствием операции и т.д. В данном случае можно использовать соотношение фактического дохода к проценту выполнения плана.

Наиболее правильным будет задействовать все возможные источники (смешанное финансирование) для формирования фонда материального поощрения, так как в условиях крайней ограниченности финансовых ресурсов в здравоохранении прогнозировать стабильное поступление даже заработанных средств крайне сложно. Кроме бюджетных средств и средств обязательного медицинского страхования можно использовать прибыль лечебного учреждения, полученную от оказания платных медицинских услуг. Уменьшение доходов из одного источника, может компенсироваться доходами другого и в конечном счете не сказываться на объемах финансовых средств, формирующих фонд материального поощрения.

В учреждении рекомендуется разработка и внедрение программы мотивации персонала. Такой документ утверждается приказом и является своеобразным собранием всех мер мотивации. Подобный способ регламентации подходит для тех организаций, которые уделяют особое внимание мотивации персонала, в которых реально функционирует целая система мер, а не отдельные из них. В случае если компания четко разделяет меры материальной и нематериальной мотивации, можно разделить их в отдельные программы. Возможность работников в одном документе изучить все возможные бонусы эффективной работы также выступает неким стимулом для постоянного развития.

Таким образом, к основным мерам нематериальной мотивации персонала в кризисных условиях относятся: улучшение климата внутри трудового коллектива; особое внимание некоторым дисциплинарным вопросам, связанным с денежными средствами; баланс заслуг сотрудника и его награждения/штрафования; улучшение условий труда; исключения в условиях рабочего графика; ослабление положений корпоративного кодекса или их отмена.

На практике их гораздо больше, и грамотному работодателю не составит особого труда выявить их на основании полноценного мониторинга потребностей всех сотрудников компании. Проблема в другом - было бы желание руководителя. Как правило, попадая в кризисную ситуацию, работодатель совершенно не думает о мотивации, тогда как, наоборот, необходимо оптимизировать ее систему. Грамотно сэкономив в некоторых моментах, затратив небольшие средства на улучшение условий труда или просто пересмотрев отдельные положения трудовой дисциплины, работодатель способен создать комфортный климат для высокой производительности довольного персонала. Здесь важен момент максимального внимания при сложившейся ситуации. Эффективный труд сотрудников со временем поможет компании наладить дела и дополнить систему мотивации достойными материальными мерами.

СПИСОК ИСПОЛЬОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации 1993 г.

Постановление Правительства Российской Федерации от 30 июня 2004 года № 322.

Постановление Правительства Российской Федерации от 6 апреля 2004 года № 154.

Приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 5 февраля 2008 г. №48 «О Комиссии Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации по разработке концепции развития здравоохранения до 2020 года» // URL: http://www.minzdravsoc.ru/docs/mzsr/orders/585

Распоряжение Правительства Российской Федерации от 13 января 2005 года № 23-р.

Трудовой кодекс Российской Федерации.

Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314

Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2012.

Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. 2008. №10.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. К., 2014.

Бурмистров А., Газенко Н, Трифильцева Н. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? // Управление персоналом, №7, 2012.

Верховин В.И. Социальная регуляция трудового поведения и производственной организации.М., МГУ, 2011.

Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. М., 2010.

Виханский О.С., Наумое А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация. М., 2005.

Государственное управление. Словарьсправочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") ООО "Издательство "Петрополис"", 2010.

Добренькое В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Социология менеджмента: учеб. для вузов. М., 2011.

Добренькое В.И., Жабин АП., Афонин Ю.А. Современные механизмы управления социальными изменениями : учеб. пособие для вузов. М., 2012.

Добренькое В.И., Жабин А.П., Афонин Ю.А. Управление человеческими ресурсами: социально-психологический подход : учеб. пособие. М., 2009.

Егоржин А. П. Управление персоналом: учебн. пособие [Текст]/Егоржин А.П. - НИМБ, 2013.720с.

Ельсиновская С.О. Проблемы управления человеческими ресурсами и исследование факторов привлечения и удержания персонала в организациях здравоохранения // Проблемы современной экономики, N 2 (38), 2011

Иванов Ю.В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, №6, 2013.

Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер. 2010.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. 5е изд.: Новое знание, 2012.

Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, №1, 2012.

Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2013.

Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2012.

Мероприятия мотивационного воздействия на профессиональную деятельность врачейпедиатров: Методические рекомендации: РГМУ, 2013.18с.

Мотивация врачей и общественная доступность: Сборник аналитических докладов/ Отв. ред. С.В. Шишкин.: М.: Независимый институт социальной политики. 2008. 288 с.

Мотивация труда и повышение эффективности работы. Н. Комарова. // Человек и труд, №10, 2012.

Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2013.

Основы управления персоналом Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. М.: Высш. школа, 2012.

Принципы построения системы мотивации. // Управление персоналом, №4 2013.

Савина И.П. От мотивации к партнерству идеология XX века // Управление персоналом, №6, 2013.

Семенова И.И. История менеджмента М: Юнити, 2009.

Система оплаты, которая может стимулировать эффективный труд. Н. Дмитроченко // Человек и труд, №1, 1997.

Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2013.

Соломанидина Т.О. Управление мотивацией персонала: Учебное пособие. РЭА им. Г.В. Плеханова. М., 2014.

Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2012.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2011.

Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова М: ИНФРА, 2012.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ; ЭКМОС, 2012.

Федорова А. Э. Управление мотивацией медицинского персонала в условиях реформы здравоохранения: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05: Екатеринбург, 2011 220 c. РГБ ОД, 61:018/29089

Фролов С.С. Социология оргнанизаций. М. 2011.

Шевский В.И,. Шейман И.М,. Шишкин С.В. Модернизация Российского здравоохранения: 20082020.// Концепция Государственного Университета Высшей школы экономики. Москва 2008.

ПРИЛОЖЕНИЕ № 1

Структура ФБУЗ «Центр гигиены и эпидемиологии в Республике Татарстан (Татарстан)»

Заведующий отделом                      221 90 99, 221 90 98 fguzorg@16.rospotrebnadzor.ru <mailto:org@16.rospotrebnadzor.ru>

Заведующий отделом        Ахметова Луиза Хайрулловна    221 90 38 fguz.komm@tatar.ru <mailto:komm@tatar.ru>

Заведующий отделелом   Махмутова Ирина Павловна       221 90 36 fguz.pitan@tatar.ru <mailto:pitan@16tatar.ru>

Заведующий отделом        Хакимзянова Минзалия Василовна           221 90 50 ooen@16.rospotrebnadzor.ru <mailto:ooen@16.rospotrebnadzor.ru>

Заведующий отделом        Бочаров Евгений Павлович          221 90 95 fguzsgm@16.rospotrebnadzor.ru <mailto:sgmfguz@16.rospotrebnadzor.ru>.iao@tatar.ru <mailto:fguz.iao@tatar.ru>

Заведующий отделом        Заляльдинова Люция Муллануровна       221 90 68 fguz.ogo@tatar.ru <mailto:ogo@tatar.ru>

Начальник отдела - главный бухгалтер     Рахимова Алла Валентиновна    221 90 80 fguz.rahimova@tatar.ru <mailto:rahimova@tatar.ru>

в Альметьевском, Заинском, Лениногорском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_almetevskom_raione>Тухватуллин Айдар Зиннурович(8553) 45 20 77

в Бугульминском, Азнакаевском, Бавлинском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_bugulminskom_raione>Давлетшин Альмир Марсович(85594) 4 15 26

в Буинском, Дрожжановском, Апастовском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_buinskom_raione>

Никифоров Анатолий Иванович

(84374) 3 18 04.buinsk@tatar.ru <mailto:fguz.buinsk@tatar.ru>.apastovo@tatar.ru <mailto:fguz.apastovo@tatar.ru>

в Арском и Высокогорском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_vysokogorskom_raione>Каримов Мидхать Минвалеевич (84365) 3 15 04.vgora@tatar.ru <mailto:fguz.vgora@tatar.ru>

в Елабужском, Агрызском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_elabuzhskom_raione>Даровских Максим Сергеевич(85557) 7 81 77.elabuga@tatar.ru <mailto:fguz.elabuga@tatar.ru>

в Зеленодольском, Верхнеуслонском, Камско-Устьинском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_zelenodolskom_raione> Гасилин Виктор Васильевич(84371) 5 66 11.zd@tatar.ru <mailto:fguz.zd@tatar.ru>.uslon@tatar.ru <mailto:fguz.uslon@tatar.ru>

в Нижнекамском районе и г. Нижнекамск <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_g_nizhnekamsk>Гильмутдинова Эльза Ильдусовна(8555) 41 70 17

в Нурлатском, Аксубаевском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_nurlatskom_raione>Ахметзянов Илдус Рифгатович(84345) 2 07 29.nurlat@tatar.ru <mailto:fguz.nurlat@tatar.ru>

в Сабинском, Кукморском, Мамадышском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_sabinskom_raione> Исмагулов Ильдус Шарифуллович(84362) 2 36 90

в Чистопольском, Спасском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_chistopolskom_raione>

Хайсаров Марсель Камилевич(84342) 5 17 40.chistopol@tatar.ru

в  <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_g_naberezhnye_chelny>г. Набережные Челны <http://fbuz16.ru/Menu/ContentView/v_g_naberezhnye_chelny>, Актанышском районе <http://fbuz16.ru/menu/contentview/v_g_naberezhnye_chelny>Мустакимова Аниса Анисовна (8552) 46 64 54.chelny@tatar.ru <mailto:fguz.chelny@tatar.ru>

в Лаишевском, Пестречинском, Рыбно-Слободском районах <http://fbuz16.ru/menu/contentview/laishevskompestrechinskomrybnoslobodskomrajonah1>Габдрахманов Марсель Талгатович8(84378) 2-81-82