Анализ миссии и целей ООО 'Уралкалий'

Содержание

Введение

. Теоретическая глава. Методологические основы понятия миссии и цели организации: их характеристики, формулирование и свойства

.1 Роль миссии в стратегическом управлении и основные цели, необходимые для формулирования ее

.2 Цели организации и их классификация

.3 Свойства целей и требования, предъявляемые к их разработке в организации

.4 Основные характеристики целей организации

. Практическая глава. Анализ миссии и целей исследуемого предприятия на примере ОАО «Уралкалий»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Уралкалий»

.2 Анализ миссии и целей исследуемого предприятия

.3 Разработка целей, направленных на эффективное достижение миссии исследуемого предприятия

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение

Введение

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими во внешнем окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиций потребителей, рост конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. И в то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что исходной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации задают основное направление развития организации. Четкое определение миссии и целей, является первым и самым важным шагом на пути к корпоративному планированию и определяет всю дальнейшую работу по систематической разработке планов компании. Эти планы разрабатываются в соответствии с миссией и основными целями и должны соответствовать им на всех уровнях. Вот почему недостаточная разработка миссии и целей предприятия может привести к стратегическим просчетам в деятельности компании.

Поэтому очень существенным, а, может быть, и самым важным решением в стратегическом управлении является проектирование миссии и целей.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки.

Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии. Формулировка миссии - это формулировка основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании.

Определение деятельности с точки зрения рынка лучше, чем определения с точки продукции или технологии. Товары или технологии рано или поздно все равно устаревают, а основные потребности рынка могут остаться прежними навсегда.

Миссия, ориентированная на рынок, определяет деятельность компании с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

Объектом данной работы является ОАО «Уралкалий». ОАО «Уралкалий» и ее дочерние компании (все вместе «Группа Уралкалия») занимаются производством минеральных удобрений, в основном на основе калийных солей, добыча и переработка которых осуществляется в районе г. Березники, Россия, а также их реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Предметом данной работы является миссия и цели организации.

Цель работы - провести анализ и разработку целей, направленных на эффективное достижение миссии исследуемого предприятия.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать следующие задачи:

1)   Изучить понятие миссии и цели организации, их характеристики, формулирование и свойства;

2)      Дать организационно-экономическую характеристику ОАО «Уралкалий»;

)        Провести анализ миссии и целей исследуемого предприятия;

)        Разработать цели, направленные на эффективное достижение миссии исследуемого предприятия.

В качестве основных методов исследования были использованы: изучение специальной, методической литературы по проблеме исследования, анализ и обобщение материалов, графоаналитические методы, анализ вторичной информации.

Полученные результаты дипломной работы - разработанные цели, направленные на эффективное достижение миссии исследуемого предприятия - представляют особый интерес в настоящее время, так как скоро произойдет объединение ОАО «Уралкалий» с ОАО «Силвинит», вторым российским производителем хлористого калия.

Безусловно, стратегия объединенного «Уралкалия» должна остаться прежней - эффективное производство и реализация хлористого калия. Однако цели компании будут меняться.

Таким образом, в дипломной работе будут рассмотрены стратегические цели уже объединенной компании, так как новая компания должна усиливать лидерские позиции на рынке за счет реализации стратегии роста.

1. Теоретическая глава. Методологические основы понятия миссии и цели организации: их характеристики, формулирование и свойства

.1 Роль миссии в стратегическом управлении и основные цели, необходимые для формулирования ее

Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики. В результате разгосударствления и демонополизации, законодательного закрепления многообразия форм собственности, децентрализации и регионализации управления экономикой в ней с каждым годом увеличивается число вновь образуемых объектов управления [4].

Каждый из них начинает свой жизненный цикл со стадии создания, на которой, прежде всего, определяются цели и задачи организации, ее специализация, размеры, ресурсы, рынки потребителей продукции или услуг и т.д. Те же задачи должны постоянно решать и действующие самостоятельно хозяйствующие субъекты, несущие всю полноту ответственности за результаты.

Целевая функция начинается с установления миссии - общей цели предприятия, выражающей причину его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

В прежних условиях хозяйствования наши предприятия не определяли свою миссию, так как при централизованном управлении цели и задачи каждого управляемого объекта устанавливались и жестко диктовались сверху. Как правило, они раскрывались через систему плановых заданий и показателей использования выделенных центральными органами ресурсов. Сегодня вступившие в силу законы рыночной экономики требуют определенных правил поведения хозяйствующих субъектов. Среди них - обнародование миссии организации, дающей представление о ее назначении, необходимости и полезности для окружающей среды, сотрудников, общества в целом.

Наукой менеджмента не выработаны какие-либо универсальные правила, применяемые при формулировании миссии. Поэтому существует множество самых разнообразных подходов к определению миссии и к ее содержанию, отражающих оценку роли и значения организации, в первую очередь, со стороны принимающих решения руководителей [8].

Центральным моментом миссии является ответ на вопрос о главной цели организации. На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей (покупателей производимой продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта. В ней четко обозначена область деятельности компании - транспорт, потребители продукции - люди, а также ориентация на их широкий круг. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику всей деятельности компании.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния организации, форм и методов ее работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности организации.

Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и направлений развития и, в конечном счете, приведет к неэффективной работе. Именно эти рекомендации учтены в формулировках миссии некоторых отечественных организаций, приведенных в таблице 1 [2].

Таблица 1 - Примеры формулировок миссии

Прежде чем разрабатывать стратегию любой фирмы, необходимо определить предназначение данной фирмы, сформулировать роль и место фирмы на рынке, сферу ее деятельности, а также перечень тех товаров и услуг, которые она собирается предоставлять или уже предоставляет.

С теоретической точки зрения, данные задачи кажутся абсолютно простыми и доступными любому менеджеру низшего звена, но если обратиться к практике функционирования компаний на российском рынке, то можно увидеть, что даже топ-менеджеры не всегда понимают значение миссии для стратегического управления организацией.

Для того чтобы определить бизнес, необходимо ответить на вопрос: «Что, у кого и как мы удовлетворяем?»

Миссия предприятия - выраженное словесно основное социально-значимое функциональное назначение предприятия в долгосрочном периоде (помимо получения прибыли) [2]. Формулировка миссии может быть получена при ответе высшего руководства предприятия на вопрос: «Кто мы, что мы делаем, куда мы движемся?».

Миссия формулирует и формализует статус предприятия на внешнем рынке и обеспечивает направления и ориентиры для определения цели и выбирает его стратегию.

Миссия может быть эффективна лишь тогда, когда [18]:

§ она действительно может помочь предприятию стать лучше;

§  в ней сконцентрировано истинное видение менеджерами предприятия его будущего на рынке;

§  ее разделяют большинство сотрудников предприятия.

Миссия организации, означает попытку ответить на вопрос, в чем состоит конечный смысл деятельности организации. Она обычно довольно широка по масштабу и зачастую выглядит как описание долгосрочных перспектив организации. Разумеется, нет серьезных оснований искать миссию существования небольших коммерческих организаций - парикмахерских, мастерских по ремонту бытовой техники, магазинов продовольственных товаров и им подобных. Для них и им подобных долгосрочная перспектива, как правило, состоит в выживании в жесткой конкурентной среде и, по возможности, укреплении и расширении бизнеса. Для них также не характерно систематическое стратегическое планирование - процесс трудоемкий и дорогой.

Так же трудно определять миссию для организаций, деятельность которых строго регламентирована сверху, например, органов муниципального управления. Однако в случае корпораций, крупных организаций бизнеса проблема определения миссии может становиться одной из сложнейших проблем стратегического развития.

Миссии часто можно найти в годовых отчетах, а также встретить в плакатах на стенах организации, где их стремятся выразить в форме кратких, эмоционально окрашенных лозунгов. Они могут включаться в информацию, распространяемую организацией среди покупателей, поставщиков, кандидатов на занятие вакантных должностей в организации. Они являются базой и точкой отсчета для всех начинаний в организации. Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию [18]:

§ сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

§  сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

§  создать или изменить климат, или культуру организации;

§  обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

§  ввести систему формального планирования в организации.

Поскольку степень детализации миссии все-таки зависит от конкретной компании и ситуации на рынках, где она работает, эксперты рекомендуют, при разработке миссии, учитывать четыре основных стратегических цели, которые стоят перед любой компанией на любом рынке, и озвучивать приоритеты компании относительно каждой из этих целей [18]:

1)   Общественная. Вклад компании в местное сообщество и решение компанией конкретных общественных проблем.

2)      Клиентская (потребительская). Удовлетворение конкретных запросов конкретных клиентов. Учет потребностей поставщиков и партнеров.

)        Организационная (административно-территориальная). Удовлетворение запросов конкретной организационной (или административно-территориальной) системы, в структуре которой работает данная организация.

)        Предпринимательская. Выполнение условий устойчивого развития бизнеса компании, путем удовлетворения потребностей его участников и совладельцев.

Особенно активно подход четырех стратегических целей используют российские промышленные компании и банки, поскольку их работа в значительной степени затрагивает жизнь и финансовую деятельность населения регионов, в которых эти компании работают, и сопряжена с нанесением вреда окружающей среде. Многие российские компании при формулировке миссии с учетом четырех указанных стратегических целей, делают особенный акцент на перечислении сфер своей ответственности, а также целевых групп, перед которыми эта ответственность возникает.

Таким образом, с помощью миссии, компании сообщают местному сообществу, какой конкретно вклад они готовы внести в его развитие и за какие аспекты своей деятельности они готовы отвечать собственной репутацией и потенциальным доходом.

Примерами удачной формулировки каждой из четырех стратегических целей в миссии компании могут служить фрагменты миссий ЮКОС, Сибнефть, и Альфа-Банк [20].

ЮКОС - общественная цель.

Мы ответственны:

§ друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании;

§  перед потребителями за качество продукции и услуг;

§  перед партнерами за выполнение своих обязательств;

§  перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование;

§  перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания;

§  перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала.

Альфа-Банк - клиентская цель.

Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

Все клиенты банка - как частные лица, так и крупнейшие корпорации - могут всегда рассчитывать на получение первоклассных банковских услуг.

Дорожа безупречной деловой репутацией, мы будем и впредь выполнять все обязательства перед своими клиентами.

Газпром - организационная цель.

Высшей целью экономической стратегии ОАО «Газпром» является повышение капитализации Общества. Предполагается реализовать эту стратегию через совершенствование законодательства Российской Федерации, либерализацию рынка акций ОАО «Газпром», сближение уровня цен на акции в России и за рубежом, предоставление возможности увеличения иностранного участия в уставном капитале Общества до 20%, облегчение процедуры купли-продажи акций. Этому будет способствовать также совершенствование корпоративного управления посредством разработки нормативных документов Общества, регламентирующих процедуры принятия управленческих решений и взаимоотношения с различными социальными группами.

Сибнефть - предпринимательская цель.

Быть устойчивым лидером в секторах разведки и добычи нефти, производства и реализации нефтепродуктов за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов, обеспечивать долгосрочный и прибыльный рост бизнеса с целью увеличения стоимости акций компании и доходов акционеров.

Когда стратегические приоритеты компании и ее ответственность перед целевыми группами определены, возникает вопрос - как избежать превращения миссии компании в «дайджест» ее прошлых достижений и мечтаний о светлом будущем, не отражающий реальное положение вещей? Для соблюдения баланса между реальностью, стремлениями компании и требованиями рынка, руководству компании, после определения подхода к формулировке миссии и четырех стратегических целей, имеет смысл «протестировать» полученную миссию на предмет соответствия трем требованиям. Для удобства запоминания, эксперты российского консультационного центра «Бизнес-Инжиниринг» определили их как «МОГУ», «ХОЧУ» и «НАДО»:

1)   Определяется ли миссия компании ее конкурентными преимуществами («МОГУ»);

2)      Отражает ли миссия компании ее ожидания, принципы и ценности («ХОЧУ»);

)        Основана ли миссия компании на потребностях рынка («НАДО»).

.2 Цели организации и их классификация

стратегический управление цель миссия

Общая цель организации образует фундамент для установления ключевых целей и разработки стратегии развития по таким важнейшим функциональным подсистемам организации, как маркетинг, производство, научно-исследовательские работы, персонал, финансы. Каждая из этих подсистем реализует свои цели, логически вытекающие из миссии как общей цели организации.

Так, маркетинг направляет свою деятельность на создание спроса, и поэтому его целями являются определение потребности населения и производства в продукции и услугах предприятия, разработка и спецификация параметров новой продукции. Спецификация - один из основных документов технической конструкторской документации (на изделие, продукты и т.д.), выполняемый обычно в виде таблицы, в которой указываются название изделия, его составные части и элементы масса и другие данные. Кроме того, в круг обязанностей маркетинговых служб входят освоение рынков, распределение и доставка продукции потребителям, контроль за изменением вкусов и спроса потребителей, сбор и обработка информации о товаре, рекламирование фирмы и ее продукции и т.д.

Постановка целей маркетинга связана с детальным изучением спроса и предложения на продукцию, выпускаемую на данный момент, и на новую. Спрос - общественная потребность, выраженная в денежной форме и обеспеченная платежными средствами; размеры спроса зависят, прежде всего, от уровня денежных доходов населения и сумм, выделяемых производителями на приобретение средств производства. Предложение - совокупность товаров и услуг, которые могут быть реализованы на рынке.

Кроме того, предприятием должна быть тщательно изучена ситуация на уже освоенных и новых рынках. Поэтому работу должны выполнять специалисты по исследованию рынка, по прогнозированию и планированию, владеющие соответствующей информацией и методами разработки целевых моделей. Состав и количество этих специалистов зависят от возможностей предприятия самостоятельно проводить эту сложную и требующую высокого профессионализма работу. Если такие возможности ограничены, надо использовать те элементы рыночной инфраструктуры, которые уже сформированы в нашей стране: внешних консультантов по управлению, специалистов по нововведениям, информационной технологии, вычислительным методам и т.п.

Производство охватывает такие виды деятельности организации, как получение, хранение и распределение средств производства, превращение исходных ресурсов в конечный продукт, его хранение и распределение, а также послепродажное облуживание.

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана с размещением готовых товаров на складе, с обработкой заказов и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели этой сложнейшей подсистемы организации устанавливаются в виде системы показателей, отражающих объемы, ассортимент продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент продукции - состав и соотношение отдельных видов изделий в продукции предприятия, отрасли производства или какой-либо группе товаров. Качество - философская категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда - эффективность труда в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной в единицу времени. Издержки (затраты) - затраты разного рода, как правило, основная составляющая цены.

Одним из примеров разработки целей в области качества является Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», разработанный и принятый Техническим комитетом. Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. В настоящее время, в условиях развитой в России рыночной экономике, с целью поддержки конкурентоспособности на Мировом рынке Международные Стандарты ISO 9004 находят широкое применение в управлении современными предприятиями. ISO 9004 направлен на обеспечение качества продукции и повышении удовлетворенности потребителей. Для оказания методической помощи по улучшению деятельности компании. На основе ISO 9004 менеджеры компаний разрабатывают свои внутрифирменные стандарты предприятия, учитывая конкретную специфику производства [14].

Так, Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит [14]:

1)   общие положения: для создания системы менеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации. На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияют изменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемые процессы, размер и структура организации. Настоящий международный стандарт базируется на восьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия в структуре систем менеджмента качества и единообразия документации;

2)      цели организации: определение и удовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и других заинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этого результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности и возможностей организации в целом. Полная версия стандарта ISO 9004 «Системы менеджмента качества.

Подсистема, связанная с исследованиями и разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность - это поиск новых видов продукции и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом, включая наем, расстановку, обучение, продвижение и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию в целом, его подразделениями и программам). Бюджет - это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок.

В таблице 2 приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей [14].

Таблица 2 - Примеры ключевых целей организации (промышленного предприятия)

Из таблицы видно, что указанные подсистемы - это направления управленческой деятельности.

Деятельность менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных.

Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д.

Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице 3) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей [14].

Таблица 3 - Классификация целей менеджмента

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей, изображенного на рисунке 3 [3].

С помощью дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам [3]:

§ общая цель, находящаяся на вершине графа, должны содержать описание конечного результата;

§  при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

§  при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы из получения;

§  подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

§  фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Рисунок 3 - Иллюстративный пример дерева целей

Стрелка на рисунке 3 показывает, что происходит декомпозиция целей.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих ее стратегию.

При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и трактовать это понятие как набор «тактика - политика - процедуры - правила», которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: «Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?».

Таким образом, для успешного функционирования и развития предприятия цели следует сгруппировать в важнейшие группы.

.3 Свойства целей и требования, предъявляемые к их разработке в организации

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей [7]:

§ соподчиненность, то есть цели подсистем вышестоящего уровня, обусловливают цели подсистем нижестоящего уровня (вывод: цели формируются сверху - вниз);

§  развертываемость, которая выражается в том, что более общая цель конкретизируется несколькими более локальными, частными целями. Развертываемость может осуществляться по содержанию, по времени, по уровню;

§  соотносительная важность.

Можно выделить также следующие требования к целям [7]:

1)   во-первых, цели должны быть достижимыми. Конечно, в целях должен быть заключен определенный вызов для сотрудников организации. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

2)      во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры должны помнить об этом и быть готовыми внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

)        в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

)        в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

)        в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

)        в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер, тем не менее, должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он должен стремиться к установлению таких целей, которые бы обеспечивали большую прибыль, но желательно в долгосрочной перспективе. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

Естественно, что очень трудно свести воедино при установлении целей разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов. Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п. Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п. Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй - выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации. Ранее в учебнике были рассмотрены вопросы, относящиеся к анализу среды и миссии организации. Сейчас же рассмотрим процесс непосредственной выработки целей организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз [18]:

1)   выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;

2)      установление целей для организации в целом;

)        построение иерархии целей;

)        установление индивидуальных целей.

Рассмотрим данные фазы.

Первая фаза. Влияние среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. Ранее, когда обсуждался вопрос о требованиях к целям, говорилось, что они должны быть гибкими, чтобы их можно было менять в соответствии с изменениями, происходящими в среде.

Однако из этого никак не следует делать заключения, что цели должны быть привязаны к состоянию среды только путем постоянной корректировки и приспособления к тем изменениям, которые происходят в среде. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций.

Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей.

Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника. В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуация получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и. для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться.

Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей.

При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.

При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей.

При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

.4 Основные характеристики целей организации

Миссия - определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение приоритетов в стратегии, т.е. тех основополагающих принципов и норм ведения деятельности, которые будут определять образ организации в перспективе. Отличительной особенностью миссии является то, что она должна быть выполнена по истечению определенного периода времени [4].

Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно небольшим. Как показывает практика, чаще всего этот срок составляет пять лет. Делается это для того, чтобы поколение работников, присутствующих при принятии положения о миссии, могло увидеть результаты своего труда.

Следует различать широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования предприятия. Философия предприятия определяет ценности, верования, принципы, в соответствии с которыми предприятие намеревается осуществлять свою деятельность. Именно предназначение определяет действия, которые предприятие намеревается осуществлять, и то, какого типа предприятием оно намеревается быть. Философия предприятия обычно редко меняется. Хотя она может меняться, например, со сменой собственника

Что касается второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут происходить на предприятии и в среде его функционирования. В узком понимании миссия - сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует предприятие, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных.

Положение о миссии предприятия является первой ступенью переосмысления бизнеса. Положение о миссии - выражение видения своего бизнеса, своей компании. Миссия помогает достичь ясности цели внутри компании, служит фундаментом для принятия всех важных решений, вносит элемент обязательности при достижении целей предприятия, приводит к пониманию и поддержке компании во внешней среде в достижении ее целей.

Самым трудным во всем процессе планирования является формулирование положения о миссии, осуществляемое на первой ступени работы по созданию или совершенствованию бизнеса. Делать это нужно до того, как процесс планирования закончится в целом. Зачастую положение о миссии неоднократно переписывается, по мере того, как меняются знания о конкурентах и о других элементах внешней среды. Положение о миссии функционирует как средство коммуникации, для того чтобы помочь предприятию добиться преимущества перед конкурентами. Положение передает намерения предприятия, цели и указания людям, вовлеченным в данный бизнес. Оно действует как катализатор активности каждого, кто вовлечен в конкретный бизнес [2]:

§ владелец предприятия;

§  ключевой менеджмент (люди, занимающие ключевые посты в бизнесе);

§  сотрудники. Нужно помочь им понять цели и задачи предприятия и их роль в достижении этих целей;

§  поставщики. Необходимо помочь им понять цели данного предприятия и возможности своего воздействия;

§  потребители. Следует помочь им понять, на чем фокусируется конкретное предприятие и что именно они являются сосредоточием усилий.

Если положение о миссии помогает получить поддержку от всех вышеперечисленных людей, то оно выполняет свою функцию успешно. Имея такую поддержку, положение о миссии помогает добиться преимущества перед конкурентами. Можно сказать, что создается команда, обладающая определенной силой.

Особое значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений предприятия, дальнейшего определения ее целей и задач. Миссия создает уверенность, что предприятие преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели; помогает сосредоточить все усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия; создает понимание и поддержку среди внешних участников предприятия (акционеров, государства, финансовых фирм и т.д.) и всех, кто заинтересован в ее успехе.

Компоненты положения о миссии. Единых требований к составлению положения о миссии не существует. Каждое предприятие формулирует его самостоятельно. Но есть пункты, которые обязательно должны найти свое отражение в положении о миссии. Ниже приводятся два примерных варианта положения о миссии [8].

. Описание текущего положения дел на предприятии;

§ описание потребителей, с которыми в настоящее время работает предприятие;

§  описание предлагаемых предприятием продуктов и услуг;

§  описание целей предприятия (куда оно хочет прийти?);

§  описание философии компании (какие ценности и взгляды лежат в основе деловой практики компании?);

§  описание общественного имиджа предприятия (как оно хочет выглядеть в глазах общественности?).

. Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых предприятием;

§ характеристика рынка (предприятие определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей);

§  цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности;

§  технология (характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии);

§  философия (выражение базовых взглядов и ценностей предприятия, служащих основой для создания системы мотивации);

§  внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости конкурентоспособности, фактор выживания;

§  внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями и обществом в целом. Миссия должна передать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Формирование миссии присуще высокоразвитому бизнесу. Предпочтительным считается сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

) история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

) состояние среды обитания предприятия;

) ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

) отличительные особенности, которыми обладает предприятие.

При разработке миссии прежде всего целесообразно ознакомиться с историей и традициями фирмы, если она уже существует. Для вновь создаваемой фирмы такую же работу следует выполнить относительно перспективных фирм данной отрасли. Необходимо представить, хотя бы в общих чертах, характер среды обитания фирмы. Далее следует окончательно выяснить основное направление деятельности, определить общий характер поведения фирмы. Затем разрабатывается миссия-предназначение фирмы.

И, наконец, можно приступить к разработке миссии-ориентации фирмы, предварительно уточнив, какую форму она примет: ценностных ориентаций, набора девизов, перечня правил или принципов, философии, программного заявления, кредо.

Качество сформулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям [18]:

§ насколько миссия содействует созданию благоприятного климата на фирме;

§  насколько удачно выделено основное направление деятельности фирмы;

§  указана ли категория клиентов (потребителей) фирмы;

§  указана ли удовлетворяемая потребность;

§  существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную фирму среди других фирм данной отрасли;

§  помогает ли миссия объединять сотрудников на эффективную работу в интересах фирмы;

§  помогает ли миссия организовывать целевое управление;

§  хорошо ли определена общественная полезность фирмы.

2. Практическая глава. Анализ миссии и целей исследуемого предприятия на примере ОАО «Уралкалий»

.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Уралкалий»

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Уралкалий». Сокращенное наименование: ОАО «Уралкалий».

Местонахождение: 618426, Пермский край, г. Березники, ул. Пятилетки, 63.

ИНН 5911029807

Номер гос. регистрации: 1025901702188

Дата гос. регистрации:         11.09.2002

Орган гос. регистрации: Администрация г. Березники Пермского края

E-mail: uralkaly@uralkaly.com

Веб-сайт: www.uralkaly.com

Руководитель: Генеральный директор - Баумгертнер Владислав Артурович

ОАО «Уралкалий» - это, согласно ОКОНХ, предприятие горно-химической промышленности, отрасль - добыча и переработка природных калийных солей.

ОАО «Уралкалий» и ее дочерние компании (все вместе «Группа Уралкалия») занимаются производством минеральных удобрений, в основном на основе калийных солей, добыча и переработка которых осуществляется в районе г. Березники, Россия, а также их реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Группа производит около 7 видов продукции, основную часть которых составляет ассортимент калийных солей. Группа производит около 9% (за 6 месяцев, закончившихся 30 июня 2009 г.: 8,3%) мирового объема калийных удобрений, и является одним их двух крупнейших производителей на территории Российской Федерации. За 6 месяцев, закончившихся 30 июня 2009 г., около 89% (2008 г.: 91%) калийных удобрений было экспортировано.

Географические границы распространения основных видов продукции предприятия представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - География поставок основных видов продукции ОАО «Уралкалий»

У Компании имеются лицензии на добычу солей калия, магния и натрия, выданные органами власти Пермского края. Сроки всех лицензий истекают в 2013 г. за исключением лицензии на разработку Усть-Яйвинского участка Верхнекамского месторождения, со сроком действия до 2024 г., однако исходя из практики процесса выдачи лицензий и предыдущего опыта, руководство Компании полагает, что лицензии будут продлены без каких-либо значительных затрат.

Конечный контроль за деятельностью Группы осуществляет Дмитрий Рыболовлев.

Материнская компания, ОАО «Уралкалий», была зарегистрирована 14 октября 1992 года как открытое акционерное общество в Российской Федерации. Зарегистрированный офис Компании расположен по адресу: Российская Федерация, Пермский край, г. Березники, ул. Пятилетки, 63. Все производственные мощности и долгосрочные активы Группы находятся в России.

Производственный комплекс «Уралкалия» состоит из 4 рудоуправлений - БКПРУ, которые осуществляют добычу руды из шахт и ее переработку в готовую продукцию.

Производственная цепочка продукции ОАО «Уралкалий» представлена на рисунке 5.

Рисунок 5 - Производственная цепочка

ОАО «Уралкалий» выпускает три основных вида продукции: гранулированный (гранулят), розовый и белый хлористый калий. Все три вида продукции являются калийными удобрениями

«Уралкалий» осуществляет разработку одного из самых крупных и лучших по своим показателям калийных месторождений в мире. Запасов месторождения, которые оцениваются в 3,8 миллиарда тонн K2O, хватит более чем на 350 лет активной разработки. Минеральный состав месторождения: сильвин, галит, карналлит. Добыча руды осуществляется из 3 шахт с глубины около 400 м.

Складское хозяйство имеет большое значение для калийных производств т.к. оптимизация логистики и защита продуктов от воздействия факторов окружающей среды являются ключевыми вопросами бизнеса. Общий объем складских помещений «Уралкалия» в Березниках составляет 120 тысяч тонн. Склады связаны с производством и отгрузкой системой ленточных конвейеров, полностью изолированных от воздействия внешней среды. Помещения изготовлены из специально обработанной древесины, выдерживающей жесткое эрозионное воздействие солевых растворов. Различные виды удобрений хранятся в изолированных отсеках.

«Уралкалий» осуществляет отгрузку в следующих портах:

§ Балтийское море

§  Порт Санкт-Петербург, Балтийский Балкерный Терминал (ББТ)

§  Порт Котка, Финляндия

§  Черное море

§  Порт Ильичевск

§  Дальний восток

§  Восточный Порт

Организационная структура ОАО «Уралкалий» представлена в приложении «А».

В соответствии с приложением, структура Управления ОАО «Уралкалий» относится к функциональному типу, то есть каждое подразделение управление или исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. Персонал группируется на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу и обязанности.

Преимуществами данной структуры являются:

1)   высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2)      снижение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

)        расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их освобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

К недостаткам данной структуры можно отнести следующее:

1)   отделы могут быть более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих, следовательно, повышается возможность конфликтов между функциональными областями.

2)      «эффект бутылочного горла», то есть один руководитель имеет очень широкую сферу контроля, что может привести его к перегрузке работой и потере контроля над своими подчиненными.

На уровне производственных подразделений происходит дальнейшее деление на рудник и фабрики, занимающиеся выпуском конкретных видов продукции (продуктовая департаментизация). При этом координацией их действий занимаются функциональные службы управления подразделением.

ОАО «Уралкалий» - это один из ведущих мировых производителей калийных удобрений. «Уралкалий» представляет собой вертикально интегрированную компанию, которая контролирует всю производственно-сбытовую цепочку - от добычи калийной руды до поставок хлористого калия конечным потребителям. Производственные мощности Компании расположены в г. Березники Пермского края (Россия) и представляют собой два рудника и четыре обогатительные фабрики.

В 2010 г. производственные мощности «Уралкалия» составили 5,5 млн. тонн, при этом Компания произвела 5,1 млн. тонн хлористого калия. В настоящее время «Уралкалий» находится в процессе объединения со вторым российским производителем хлористого калия «Сильвинитом», в результате которого будет создан один из лидеров на мировом калийном рынке.

Основные финансовые показатели компании представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Динамика основных финансовых показателей ОАО «Уралкалий» (млн. руб.)

Представим данные таблицы 4 графически на рисунках 6-11.

Рисунок 6 - Динамика чистой выручки ОАО «Уралкалий»

Итак, по данным рисунка 6 наблюдается значительный рост чистой выручки предприятия в 2008 году, однако резкое снижение произошло в 2009 году, в результате влияния последствий мирового финансового кризиса. Однако как мы видим, в 2010 году ситуация стабилизируется и наблюдается значительное повышение рассматриваемого показателя по сравнению с 2009 годом.

Рисунок 7 - Динамика денежной себестоимости реализованной продукции

Итак, по данным рисунка 7 отметим, что себестоимость реализованной продукции имеет тенденцию к росту, за исключением 2009 года, так как в данном периоде произошло снижение объемов производства. Сам факт роста себестоимости реализованной продукции не является отрицательным.

Также отметим, что по данным рисунка 7 виден значительный рост себестоимости реализованной продукции за тонну в 2009 году, что связано с повышением цен и снижением объемов производства. Однако отметим, что в 2010 году себестоимость реализованной продукции за тонну вышла на докризисные позиции.

Рисунок 8 - Динамика показателей EBITDA и уровня рентабельности

Итак, по данным рисунка 8 мы видим, что уровень рентабельности исследуемого предприятия постепенно приближается к докризисным позициям.

Наибольший показатель EBITDA отмечен в 2008 году. Однако, не смотря на последствия мирового финансового кризиса, показатель EBITDA в 2010 году значительно превышает аналогичный показатель докризисного периода.

Рисунок 9 - Динамика чистой прибыли и уровня рентабельности

По данным рисунка 9 отметим, что уровень рентабельности исследуемого предприятия в 2010 году составил 41%, что выше докризисных позиций. Имеется тенденция к росту рентабельности.

Рисунок 10 - Динамика капитальных затрат

Итак, по данным рисунка 10 можно отметить, что основные капитальные затраты предприятия идут на расширение производства, однако, в 2010 году соотношение капитальных затрат на расширение и на поддержание производства практически стало равным. То есть на данном этапе своего развития ОАО «Уралкалий» рационально распределяет инвестиции в производство.

Рисунок 11 - Динамика денежных средств и чистого долга

По данным рисунка 11 можно отметить, что наибольшее количество денежных средств исследуемое предприятие имело в 2008 году, в 2009 году - произошло резкое снижение денежных средств, в связи с последствиями мирового финансового кризиса. Однако в 2010 году произошло резкое увеличение денежных средств ОАО «Уралкалий», по сравнению с 2009 годом.

Кроме того, отметим, что чистый долг компании в 2010 году имел отрицательное значение, практически на уровне 2008 года.

Итак, по результатам проведенного анализа можно отметить, что вместе с восстановлением мировой экономики на рынок хлористого калия в 2010 г. вернулись позитивные тенденции. Восстановление цен на сельскохозяйственную продукцию способствовало укреплению спроса на калий и возвращению «Уралкалия» к докризисным объемам производства.

Благодаря восстановлению спроса на калийные удобрения на основных рынках, финансовые показатели «Уралкалия» в 2010 г. существенно превысили уровень 2009 г.

Так, выручка Компании составила 51,6 млрд. руб., что на 53% выше показателя 2009 г.

Чистая прибыль Компании составила 16,7 млрд. руб., что на 83% больше уровня 2009 г.

Рентабельность по EBITDA составила 60% против 56% в 2009 г.

Итак, можно считать, что тенденции к увеличению спроса и цен на калий сохранятся и в дальнейшем, что будет стимулировать «Уралкалий» наращивать производственные мощности.

.2 Анализ миссии и целей исследуемого предприятия

Миссия - это главная цель предприятия.

Миссия, которой руководствовалось ОАО «Уралкалий» в 2008 году, формулировалась как: «ОАО «Уралкалий» - компания, стремящаяся насытить рынок качественной продукцией, добиваясь высокой рентабельности предприятия».

В 2009 году миссия ОАО «Уралкалий» частично изменилась: «ОАО «Уралкалий» - является одним из мировых лидеров по производству калийных удобрений. ОАО «Уралкалий» - Компания стремящаяся отыскать потребности рынка и удовлетворять их качественной продукцией с хорошим уровнем сервиса и высокой рентабельностью, обеспечивая тем самым уважение своих покупателей и высокую прибыльность предприятия, его акционеров и работников».

ОАО «Уралкалий» производит калийные удобрения для обеспечения людей по всему миру продуктами питания, эффективно и ответственно разрабатывая уникальные калийные месторождения, чтобы обеспечить рост компании, благополучие ее работников и общества.

Соответственно, можно выделить три составляющие миссии ОАО «Уралкалий»:

1)   производство высококачественных калийных удобрений, для обеспечения людей по всему миру продуктами питания;

2)      эффективная и ответственная разработка уникальных калийных месторождений;

)        обеспечение роста и благополучия работников компании и общества.

К основным целям ОАО «Уралкалий» относятся: максимальное получение прибыли; выпуск продукции, имеющей спрос на рынке; повышение качества и ассортимента выпускаемой продукции; обеспечение высокой организации труда, наличие квалифицированного персонала.

Достижение целей деятельности компании обеспечивается решением следующих задач:

§ реализация продукции;

§  разработка и осуществление технологии эффективных продаж на внутреннем и внешнем рынках;

§  анализ, учет и оптимизация затрат на всех стадиях: маркетинг -материально-техническое снабжение-подготовка производства - изготовление-контроль и испытание-упаковка, хранение, транспортирование;

§  разработка инвестиционных проектов, направленных на поддержание основных фондов в работоспособном состоянии, на их совершенствование, реконструкцию и модернизацию. Увеличение производственного потенциала ОАО «Уралкалий» является залогом улучшения качества продукции и бесперебойных поставок всем потребителям;

§  расширение номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с запросами рынка

Далее, рассмотрим ценности компании.

Ценности компании объединяют всех сотрудников Группы, независимо от того, в каком подразделении и на каком предприятии они трудятся, какую работу выполняют, какие задачи решают.

Основные ценности ОАО «Уралкалий» - «Безопасность», «Профессионализм и эффективность», «Взаимное уважение и командная работа», «Открытость», «Инициатива и ответственность», «Стремление к совершенствованию и амбициозность» - безусловно, являются для ОАО «Уралкалий» опорой и поддержкой, дают заряд энергии для дальнейшего развития.

Производство калийных удобрений и связанные с ним виды деятельности представляют повышенную опасность для человека. Поэтому безопасность - это безусловная ценность, которая должна составлять основу всех действий и решений ОАО «Уралкалий».

Следует отметить, что такую ценность как «Безопасность» ОАО «Уралкалий» эффективно реализует:

1)   ОАО «Уралкалий» неукоснительно соблюдает абсолютно все правила техники безопасности, а не только те, которые кажутся разумными лично для компании.

2)      Компания соблюдает все правила техники безопасности вне зависимости от опыта работы и профессиональных навыков, занимаемой должности, конкретных обстоятельств.

)        Перед тем, как приступить к работе, ОАО «Уралкалий» анализирует и оценивает все риски, связанные с безопасностью.

)        ОАО «Уралкалий» заранее готовится к возможным аварийным ситуациям, чтобы в нужный момент действовать оперативно и правильно.

)        ОАО «Уралкалий» стремится свести к минимуму риск для жизни и здоровья людей и предпринимает для этого все необходимые действия.

Профессионализм - традиционная ценность для ОАО «Уралкалий». Однако теперь к слову «профессионализм» прибавляется слово «эффективность». Знания, навыки и опыт важны не сами по себе. Главное - чтобы сотрудники имели способности, настойчивость и желание применять их в своей работе и добиваться ценного для компании результата.

Командная работа - это не просто хорошие отношения в коллективе. Это способность поступиться личными интересами ради общего результата, это готовность помочь коллегам из других подразделений. Наконец, это приверженность общим целям и ценностям.

Под открытостью следует понимать своевременный обмен информацией, знаниями и опытом внутри группы «Уралкалий» - это помогает повысить эффективность совместной работы и каждого сотрудника. Открытое обсуждение и анализ проблем позволяют ОАО «Уралкалий» найти лучший способ их решения. А честная обратная связь дает возможность повысить качество работы.

В отношениях с внешними заинтересованными сторонами компания придерживается принципов открытости и прозрачности. Реализацию этих принципов на практике, выстраивание и поддержание открытых отношений осуществляют работники, имеющие соответствующие полномочия.

Инициатива и ответственность объединены в одну ценность не случайно. Инициативность сама по себе мало что дает. Нужно не просто выдвинуть идею, но и подумать, какую реальную пользу она может принести. Не только сказать о проблеме, но и предложить варианты выхода из ситуации, а если позволяют полномочия - взять на себя ответственность за ее решение. Ответственность предполагает, что если мы беремся за дело, то доводим его до конца, и понимаем, что качество и скорость нашей работы, а также отношение к делу влияют на общий результат.

Меняется мир вокруг нас, меняется ситуация на рынке. Чтобы обеспечить успех в долгосрочной перспективе, ОАО «Уралкалий» должны быть на шаг впереди конкурентов и на голову выше их. А для этого нужно ставить перед собой действительно амбициозные задачи, достигать новых вершин, повышать эффективность работы. Вот почему необходимо развиваться, учиться новому, совершенствоваться. Амбициозность для ОАО «Уралкалий» - это, прежде всего, настойчивость, умение отстаивать свои взгляды и добиваться поставленной цели, вера в собственные силы и успех.

Таким образом, мы видим, что ОАО «Уралкалий» довольно успешно реализует поставленные задачи, кроме того в компании определены актуальные на сегодняшний день ценности, которые, безусловно, помогают в реализации поставленных целей.

Кроме того, отметим, что в конце 2010 года ОАО «Уралкалий» решили объединиться с ОАО «Сильвинит».

Этот шаг стал абсолютно логичным: компании разрабатывают одно и то же месторождение, их активы исключительно совместимы, а до 1983 г. обе компании осуществляли свою деятельность как единое предприятие. В результате объединения будет создан один из ведущих мировых производителей хлористого калия - как по объему производственных мощностей, так и по количеству выпускаемой продукции.

Объединенная компания сможет существенно усилить позиции на ключевых рынках потребления калия - в Индии, Китае, Бразилии и Юго-Восточной Азии.

В результате сделки будет достигнут синергетический эффект, который снизит издержки обеих компаний и даст уникальную возможность повышения стоимости бизнеса. Совместное развитие «Уралкалия» и «Сильвинита» в дальнейшем позволит им более эффективно реализовывать проекты по увеличению производства, следуя намеченной стратегии роста.

Безусловно, цели ОАО «Уралкалий» должны иметь изменения.

Итак, с нашей точки зрения и с точки зрения теории менеджмента, миссия, цели и задачи ОАО «Уралкалий», за рассмотренный период с 2008 по 2010 год сформулированы грамотно.

.3 Разработка целей, направленных на эффективное достижение миссии исследуемого предприятия

Итак, 2010 г. стал для «Уралкалия» годом перемен. У компании сменились основные акционеры, и это позволило начать подготовку к объединению с компанией «Сильвинит» - вторым российским производителем хлористого калия. На уровне руководства обеих Компаний эта сделка обсуждалась уже давно, а со сменой собственников ее осуществление стало, наконец, возможным. В декабре Советы директоров «Уралкалия» и «Сильвинита» одобрили объединение, в результате которого будет создан один из ведущих производителей на мировом рынке хлористого калия.

Присоединение «Сильвинита» будет способствовать увеличению доходов всех акционеров «Уралкалия» за счет реализации синергетического потенциала, а также существенного повышения конкурентоспособности российского калия на мировом рынке.

До 1983 г. «Уралкалий» и «Сильвинит» работали как единый производственный комплекс, поэтому идея об их возможном объединении была абсолютно логичной с точки зрения операционной деятельности и увеличения акционерной стоимости. Сделка уже получила одобрение акционеров обеих компаний, а ее завершение намечено на II квартал 2011 г.

Безусловно, стратегия объединенного «Уралкалия» должна остаться прежней - эффективное производство и реализация хлористого калия. Компания будет усиливать лидерские позиции на рынке за счет реализации стратегии роста. «Уралкалий» намерен в полном объеме финансировать инвестиционные проекты, направленные на расширение мощностей для удовлетворения растущего спроса на калий в мире. Сроки ввода новых мощностей будут определяться исходя из баланса спроса и предложения на рынке.

Стратегия ОАО «Уралкалий» основана на фундаментальных факторах роста рынка калийных удобрений, таких как рост населения, сокращение пахотных земель на душу населения, что мотивирует сельхозпроизводителей повышать эффективность производства за счет применения удобрений.

Схематично стратегию ОАО «Уралкалий» можно представить следующим образом (рисунок 12).

Рисунок 12 - Стратегия ОАО «Уралкалий»

Таким образом, достижению данной цели будут способствовать:

) Положительная динамика на рынке калийных удобрений:

§ Сильные фундаментальные характеристики калийной отрасли открывают перспективы для существенного роста спроса на калий;

§  Небольшое количество калийных месторождений, содержащих высококачественную руду, и ограниченный доступ к этим ресурсам;

§  Низкие мировые запасы калия и растущий спрос на него в среднесрочной перспективе будут поддерживать стабильно высокие цены.

) Стратегически важная взаимодополняемость:

§ До 1983 г. Компании входили в один производственный комплекс;

§  Шахты и обогатительные фабрики находятся в непосредственной близости друг от друга, что способствует значительному улучшению эффективности производства;

§  Привлекательный портфель проектов, включающий проекты модернизации действующих и строительства новых мощностей, необходимые для поддержания органического долгосрочного роста.

) Создание мирового лидера в калийной отрасли:

§ Низкий уровень производственных затрат;

§  Поставки хлористого калия по всему миру - 83% объединенных продаж в 2010 г. составили поставки на экспорт (включая Бразилию, Индию, Китай и Юго-Восточную Азию);

§  Объединенная компания станет одной из крупнейших российских компаний в горнодобывающей промышленности;

§  Акции Компании войдут в число «голубых фишек».

) Уникальная возможность увеличить стоимость Компании:

§ Оптимизация операционной деятельности (около 55 млн. долл. США в год, по оценки компаний);

§  Снижение коммерческих и административных расходов (около 25 млн. долл. США в год, по оценки компаний);

§  Оптимизация транспортных расходов (около 20 млн. долл. США в год, по оценки компаний);

§  Совместная модернизация имеющихся мощностей и разработка новых месторождений.

Таким образом, в качестве одной из основных целей ОАО «Уралкалий» на 2011 год, в связи с объединением с ОАО «Сильвинит» должно стать, по нашему мнению, долгосрочное увеличение стоимости компании.

Для эффективного достижения данной цели необходимо:

1)   Поддержание органического роста. Поддержание органического роста с помощью инвестиционной программы, направленной на повышение капитализации Компании. Данная программа должна включать проекты по развитию имеющихся и строительству новых мощностей.

2)      Повышение эффективности производства. Улучшение производственной эффективности необходимо для поддержания и усиления конкурентных преимуществ Объединенной компании, а также ее доходности.

)        Оптимизация продаж и сбытовой деятельности. Оптимальная организация продаж и определение сбытовых каналов.

)        Привлекательный работодатель. Продолжая приносить прибыль акционерам, «Уралкалий», безусловно, останется социально ответственной компанией и, мы считаем, что ОАО «Уралкалию» необходимо стремится, чтобы Объединенная компания стала одним из самых привлекательных работодателей в российской горнодобывающей отрасли.

)        Ставка на высокие стандарты корпоративного управления. Одним из основных приоритетов ОАО «Уралкалия» должно стать соответствие лучшим стандартам корпоративного управления и их постоянное усовершенствование.

)        Реализация синергетического эффекта. Реализация существенного синергетического потенциала, который возникнет в результате объединения, позволит увеличить акционерную стоимость Компании в максимально сжатые сроки.

Представим данные утверждения графически на рисунке 13.

Рисунок 13 - Стратегические ориентиры ОАО «Уралкалий»

Итак, мы считаем, что производственные и финансовые преимущества объединенной компании позволят создать одного из ведущих производителей на мировом рынке калийных удобрений.

Представленные нами четкие стратегические ориентиры направлены на позиционирование объединенной компании как одного из ведущих мировых производителей калия и рост капитализации компании в долгосрочной перспективе.

Заключение

Итак, подведем итоги дипломной работы.

Видение компании обычно отражает субъективное восприятие или понимание компанией своего положения в настоящем или будущем среди других компаний, занимающихся примерно тем же бизнесом, т.е. своего рода позиционирование на данном сегменте рынка.

Цель - это, как правило, результат, который предполагается достичь в обозримом будущем, причем его можно будет оценить количественно, пускай даже в самых обобщенных цифрах, процентах, терминах, или хотя бы по сравнению с достижениями конкурентов.

Принципы, философия, ценности в большинстве случаев рассказывают о корпоративной культуре компании, об отношении к участникам бизнеса (клиентам, сотрудникам, партнерам).

Наибольшей стабильностью и глобальностью отличается текст, который обычно содержит качественный аспект миссии. Остальные аспекты или очень зависят от конкретного состояния рынка, или слишком детализированы, или содержат достаточно шаблонные заявления, которые могут, в принципе, принадлежать любой компании.

Краткий, но содержательный и выразительный текст миссии воспринимается и запоминается гораздо лучше, чем большое количество слов и предложений, даже если они правильно отражают деятельность компании в обществе.

Миссия компании является одной из наиболее важных глобальных программ ее развития, своеобразной морально-психологической установкой, которая обладает неким самогипнотизирующим эффектом в рамках определенной информотерапии организма компании, и поэтому по возможности подлежит обязательному выполнению. Вне зависимости от желания руководства, эта установка будет замыкать на себя определенные ресурсы компании, причем не всегда предсказуемым образом.

Скорее всего, потребуются дополнительные организационные и технологические изменения, а также соответствующие финансовые затраты, которые окупятся лишь спустя некоторое время. Поэтому в ряде случаев на первых этапах подготовка и реализация заявленной миссии могут приносить компании не прибыль, а убытки. И самые первые затраты - стоимость рабочего времени задействованных для разработки миссии сотрудников и услуг консалтинговых компаний - еще предстоит компенсировать.

Объектом исследования в дипломной работе выступил один из ведущих мировых производителей калийных удобрений - ОАО «Уралкалий».

«Уралкалий» представляет собой вертикально интегрированную компанию, которая контролирует всю производственно-сбытовую цепочку - от добычи калийной руды до поставок хлористого калия конечным потребителям. Производственные мощности Компании расположены в г. Березники Пермского края (Россия) и представляют собой два рудника и четыре обогатительные фабрики.

По результатам проведенного анализа финансовой деятельности ОАО «Уралкалий», можно отметить, что вместе с восстановлением мировой экономики на рынок хлористого калия в 2010 г. вернулись позитивные тенденции. Восстановление цен на сельскохозяйственную продукцию способствовало укреплению спроса на калий и возвращению «Уралкалия» к докризисным объемам производства.

Благодаря восстановлению спроса на калийные удобрения на основных рынках, финансовые показатели «Уралкалия» в 2010 г. существенно превысили уровень 2009 г. Так, выручка Компании составила 51,6 млрд. руб., что на 53% выше показателя 2009 г. Чистая прибыль Компании составила 16,7 млрд. руб., что на 83% больше уровня 2009 г.

Рентабельность по EBITDA составила 60% против 56% в 2009 г.

Поэтому, можно считать, что тенденции к увеличению спроса и цен на калий сохранятся и в дальнейшем, что будет стимулировать «Уралкалий» наращивать производственные мощности.

По результатам анализа миссии и целей ОАО «Уралкалий», следует отметить, что цели предприятия менялись, в зависимости от общемировых тенденции и возможностей предприятия.

ОАО «Уралкалий» довольно успешно реализует поставленные задачи, кроме того в компании определены актуальные на сегодняшний день ценности, которые, безусловно, помогают в реализации поставленных целей.

Также, необходимо отметить, что в конце 2010 года ОАО «Уралкалий» решили объединиться с ОАО «Сильвинит».

Этот шаг стал абсолютно логичным: компании разрабатывают одно и то же месторождение, их активы исключительно совместимы, а до 1983 г. обе компании осуществляли свою деятельность как единое предприятие. В результате объединения будет создан один из ведущих мировых производителей хлористого калия - как по объему производственных мощностей, так и по количеству выпускаемой продукции.

Объединенная компания сможет существенно усилить позиции на ключевых рынках потребления калия - в Индии, Китае, Бразилии и Юго-Восточной Азии.

В результате сделки будет достигнут синергетический эффект, который снизит издержки обеих компаний и даст уникальную возможность повышения стоимости бизнеса. Совместное развитие «Уралкалия» и «Сильвинита» в дальнейшем позволит им более эффективно реализовывать проекты по увеличению производства, следуя намеченной стратегии роста.

Безусловно, цели ОАО «Уралкалий» должны иметь изменения.

С нашей точки зрения и с точки зрения теории менеджмента, миссия, цели и задачи ОАО «Уралкалий», за рассмотренный период с 2008 по 2010 год сформулированы грамотно.

В настоящее время ОАО «Уралкалий» трактует свою миссию следующим образом:

«Мы производим калийные удобрения для обеспечения людей по всему миру продуктами питания, эффективно и ответственно разрабатывая уникальные калийные месторождения, чтобы обеспечить рост компании, благополучие ее работников и общества».

Мы считаем, что в качестве одной из основных целей ОАО «Уралкалий» на 2011 год, в связи с объединением с ОАО «Сильвинит» должно стать долгосрочное увеличение стоимости компании.

Предложенные нами, для достижения поставленной цели стратегические ориентиры, соответствуют миссии предприятия.

Представленные нами четкие стратегические ориентиры направлены на позиционирование объединенной компании как одного из ведущих мировых производителей калия и рост капитализации компании в долгосрочной перспективе.

Таким образом, мы считаем, что производственные и финансовые преимущества объединенной компании позволят создать одного из ведущих производителей на мировом рынке калийных удобрений.

Глоссарий

Внешняя среда организации - это совокупность условий, в которых протекает деятельность организации.

Внутренняя среда организации - часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Включает в себя: человеческие ресурсы; технические ресурсы; коммерческие ресурсы; финансовые ресурсы. Оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

Дерево целей - в программно-целевых методах планирования и управления граф - схема, показывающая членение общих (генеральных) целей плана или программы на подцели (затем последних - на подцели следующего уровня и т.д.). Это связный граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов; в данном случае такими элементами являются цели и подцели.

Задача - проблемная ситуация с явно заданной целью, которую необходимо достичь; в более узком смысле задачей также называют саму эту цель, данную в рамках проблемной ситуации, то есть то, что требуется сделать.

Менеджмент - 1) совокупность принципов, форм, методов, приемов и средств управления производством и производственным персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента - достижение высокой эффективности производства, лучшего использования ресурсного потенциала предприятия, фирмы, компании; 2) руководство предприятия, фирмы, руководящий орган.

Менеджер - (от англ. manage - управлять) - специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий. Менеджеры организуют работу на фирме, руководят производственной деятельностью групп сотрудников фирмы. Менеджер является должностным лицом фирмы, компании, в которой он работает, и входит в средний и высший руководящий состав фирм.

Миссия - это описание ценностей компании, совокупность которых обеспечивает выстраивание и прослеживание четких взаимосвязей видов деятельности компании с внутренней и внешней средой.

Организация - это группа людей, работающих совместно, во главе с руководителем и выполняющих определенные планы.

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Стратегия - это выбор компанией ключевых направлений своего развития, постановка глобальной цели с дальнейшей выработкой путей ее достижения.

Управление - это воздействие субъекта, направленное на достижение абстрактной (неконкретной), но вынужденно-корректируемой цели (задачи, идеи) в уже сложившихся рамках правил (обстоятельств), которые неизбежно-совершенствуются (меняются) тогда, когда субъект (этот или другой) непротиворечивее познает реальность, с которой сосуществует.

Целеполагание - это исходный момент в деятельности менеджера, имеющий большое значение в условиях рыночной экономики.

Цель - идеальный или реальный предмет сознательного или бессознательного стремления субъекта; финальный результат, на который преднамеренно направлен процесс.

Эффективность - это уровень соответствия результатов какой-либо деятельности поставленным задачам.

ISO - международная организация по стандартизации (МОС; International Organization for Standardization - ISO; Organisation Internationale de Normalisation), международная неправительственная организация, осуществляющая разработку международных стандартов и сотрудничество в области стандартизации.

Список использованных источников

1.        Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 253 с.

2.      Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2005. - 479 с.

.        Вершигора Е.Е. Менеджмент. 2-изд. / Е.Е. Вершигора - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с.

.        Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. / О.С. Виханский - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с.

.        Воробьев С. Я., Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений / С. Я. Воробьев, В.И Варфоломеев. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2008. - 180 с.

.        Грейсон Дж. К. Мл., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХI века / - М.: Иностр. лит., 2005. - 267 с.

.        Дафт Р.Л, Менеджмент - СПб.: Изд-во «Питер», 2008. - 83с.: ил.- (серия «Теория и практика менеджмента»).

.        Драчева Е.А. Менеджмент: Учебное пособие для студ./ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. - 2-е изд., стер. - М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2006. - 288с.

.        Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для вузов. - М.: Русская Деловая Литература, 2007. - 768с.

.        Ладанов И.Д. Практический менеджмент / И.Д. Ладанов - М.: Издательство «Элник», 2006 - 265 с.

.        Лескин А.А., Мальцев В.Н. Системы поддержки управленческих и проектных решений / А.А. Лескин, В.Н. Мальцев - Л.: Машиностроение, 2006 - 544 с.

.        Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя / И.В. Липсиц - М.: Прогресс, 2009. - 125 с.

.        Ли Якокка Карьера менеджера / Ли Якокка - М.: Экономика, 2006.

.        Лэнд П.Э. Менеджмент - искусство управлять / Пер. с англ. / П.Э. Лэнд - М.: Инфра-М, 2007 - 312 с.

.        Мескон М.Х., Альберт М.Ф. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Ф.Альберт - М.: Дело, 2006. - 365 с.

.        Мытник Н.П. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие/ Алт. гос. техн. ун-т. - Барнаул: АлтГТУ. 2007. - 119 с.

.        Пивоваров С.Э., Майзель А.И., Международный менеджмент: Учеб. для вузов. - СПб.: Питер, 2005. - 576 с.

.        Радугин А.А. Основы менеджмента: Учеб. Пособие / А.А. Радугин - М.: Центр, 2006. - 258 с.

.        Русинов Ф.М., Разу М.Л. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2006. - 504 с.

.        Эффективность управлять предприятием / В.П. Иржин Экономика и жизнь. - 2007. - № 8. - С. 12-16.

Приложение А

Организационная структура управления ОАО «Уралкалий»