по творческому вкладу участников в процесс принятия управленческого решения.
УРовни управленческих решений находятся во взаимосвязи и оказывают влияние друг на друга. Реализация идеи в конкретное управленческое решение, используемое в практической управленческой деятельности школьного администратора, может происходить в следующем порядке:
определение круга специалистов, компетентных в решении данной проблемы (интеграционный УРовень);
соотнесение данной проблемы с ранее решаемыми, поиск аналога (комбинаторный УРовень);
генерирование возможных вариантов решения управленческой задачи (альтернативный УРовень);
принятие конкретного управленческого решения - оптимального и целесообразного варианта (детерминантный УРовень).
Поиск нового варианта управленческого решения осуществляется в обратной последовательности:
поиск других путей решения проблемы (количество вариантов не ограничивается) - альтернативный УРовень;
моделирование решения из оптимальных вариантов (комбинаторный УРовень);
обсуждение проблемы со специалистами разных профилей (интеграционный УРовень);
Итак, лицо, принимающее решение, может осуществлять поиск решения на любом из представленных Уровней в соответствии с Уровнем своей профессиональной компетентности и способностями творчески подходить к решению управленческих задач.
.2 Генезис управленческой задачи в образовательном учреждении
Управленческая задача будет рассмотрена с точки зрения ее генезиса. Под генезисом проблемы мы понимаем причины ее возникновения и развития, поэтому большое внимание будет уделяться изучению факторов, которые могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на решаемую управленческую задачу.
Руководителю школы приходится решать проблемы самого разного характера: связанные с качеством преподавания, с качеством знаний учащихся, проблемы преемственности между деятельностью учителей начального и среднего звена по развитию общеучебных навыков, проблемы развития познавательного интереса и мотивации у учащихся, проблемы индивидуального подхода в процессе обучения и другие.
Чтобы точнее представить характер проблемной ситуации, которая представляет собой несоответствие между реальным и идеальным, руководителю необходимо иметь представление о масштабе проблемы, о ее важности, срочности, возможных путях ее решения, структурированности и способности проблемы к видоизменению. Раскрыть суть проблемной ситуации - значит наполовину приблизиться к ее решению, поэтому опытные руководители большое внимание уделяют анализу причин возникновения проблем.
В образовательных системах масштабные проблемы возникают в следующих случаях:
если функционирование системы не обеспечивает достижение поставленных целей;
если достижение поставленных целей обеспечивается нерациональным использованием имеющихся ресурсов (например, достижение высоких результатов обучения путем перегрузки учащихся);
если дальнейшее функционирование системы не обеспечит достижения поставленных целей;
если возникает необходимость изменения целей деятельности в связи с изменением целей общества;
если возникает противоречие между существующими целями деятельности и новыми возможностями системы. (42)
В число причин, оказывающих непосредственно влияние на процесс возникновения локальных проблем, обычно включают: непредвиденные обстоятельства, случайные ошибки, нецеленаправленные действия, появление новых оценочных критериев.
Процесс формулировки проблемы, как и поиск причин ее возникновения, носит индивидуальный характер, так как степень вместимости сознания управленца (глубина понимания проблемы, широта его взглядов, объемное видение проблемы), непосредственно отражающаяся на конечном результате данного процесса, у всех лиц, принимающих решение, разная. Опыт в управленческой деятельности школьного администратора играет не последнюю роль в процессе формулировки проблемы. Имеющиеся знания помогают руководителю быстрее сориентироваться во всем многообразии факторов и выявить заранее потенциальную проблему, дать ей определение, оперативно оказать на нее управленческое влияние. Кроме вышеперечисленных условий, влияющих на качество формулировки проблемы нужно добавить еще два, выполнение которых повышает эффективность данной деятельности:
очевидность положительных и отрицательных причин, характеризующих проблемную ситуацию;
внимательное изучение самых противоречивых условий, как различных качеств одного и того же явления.
Если формулировку проблемы рассматривать как процесс, включающий в себя взаимосвязанные действия, то он может осуществляться в следующей последовательности этап Составление описания проблемы.
На данном этапе руководитель отвечает на вопросы:
Каков характер проблемы?
Место возникновения проблемы.
Время возникновения проблемы.
Как долго формировалась проблема?
Существует ли периодичность повторения данных проблемных ситуаций?
Субъекты, участвующие в решении проблемы.
Степень их личной заинтересованности в решении.
Второй этап. Анализ проблемы.
На этом этапе все условия, влияющие на проблемную ситуацию, делятся на две группы: положительные и отрицательные. Огромную роль на данном этапе играет их объективная оценка. Искажение фактов или их личная интерпретация недопустимы. На этом же этапе осуществляется анализ проблемы.
Целями этапа являются классификация и систематизация данных, полученных в результате изучения проблемной ситуации.
Третий этап. Формулировка проблемы.
Заключительный и ответственный этап процесса. Он является критерием не только профессиональной компетентности руководителя, но и его нравственных ценностей и методологических ориентации, а также отражает степень вместимости управленческого сознания администратора, нравственные ценности и методологические ориентации.
Среди условий, влияющих на развитие проблемной ситуации и на конечный вариант решения в литературе по управлению школой выделяют (47) следующие:
Наличие нормативно-правовой базы для принятия решения.
Достаточное количество участников процесса принятия управленческого решения.
Наличие полномочий для принятия данного управленческого решения.
Организационный уровень участников процесса принятия управленческого решения.
Степень оказания внешнего воздействия на развитие проблемной ситуации.
Наличие внутренних противоречий, влияющих на проблему.
Тенденции развития проблемной ситуации (положительные - отрицательные).
Метаморфозность проблемы.
Наличие или отсутствие четких целей для принятия решения.
Наличие или отсутствие соответствующей целям критериальной системы для выбора управленческого решения.
Возможность прогнозирования развития проблемной ситуации.
Степень информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
Возможность осуществления контроля за развитием проблемной ситуации.
Возможность оказания психологического воздействия на проблемную ситуацию.
Возможность материальной поддержки управленческого решения. Более подробно рассмотрим влияние на развитие проблемной ситуации целей решения, его информационное обеспечение, а также значение прогнозирования и составления критериальной системы при выборе оптимального решения.
Программно-целевой характер современного управления школой - необходимое условие для решения актуальных задач, стоящих перед образовательным учреждением. Четкая формулировка целей - залог их успешного решения, так как в соответствии с выбранной целью формируется стратегическое и тактическое развитие школы, разрабатываются прогнозы, составляются планы, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Определение «управленческого решения» как лучшей комбинации возможностей для реализации его целей еще раз подчеркивает очевидность связи между целями и решением.
В литературе по социальному управлению понятие «цель» трактуется как:
состояние системы, достигнутое путем обратной связи;
стержень, вокруг которого формируется управленческая деятельность (80);
предмет стремления, то, что надо, желательно осуществить (С. И. Ожегов «Толковый словарь русского языка».- М., 1996);
идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности, регулирует и направляет человеческую деятельность (БЭС., - М., 1994).
Итак, чтобы грамотно сформулировать цели руководителю приходится придерживаться следующих требований:
Ясность. Возможность двоякого толкования целей исключена.
Комплексность. Спектр целей должен отражать все аспекты проблемной ситуации.
Системность. Предусматриваются все составные элементы системы, чтобы достижение целей было эффективным.
Согласованность. Цели не должны противоречить друг другу.
Достижимость. Цели должны быть реальными, учитывающими состояние системы на момент принятия решения и возможность ее изменения в будущем.
Конкретность. За сформулированными целями должны просматриваться конкретные мероприятия, обеспечивающие их реализацию.
Гибкость. Возможность допущения корректировки целей в случае изменения внешних и внутренних условий.
Приемлемость. Реализуют цели люди, поэтому согласованность между управляющей и управляемой системами так необходима.
Для сложных систем цели формулируются в общем виде. Для достижения главной цели необходимо ее разукрупнить, расчленить, декомпозировать на цели более частные и менее сложные. Декомпозиции подлежат не только объемные цели высокого класса сложности, но и цели, имеющие более простую конструкцию. При построении иерархической структуры системы целей, «дерева целей» опираются на следующие закономерности (56):
Чем тщательнее осуществляется декомпозиция целей верхних Уровней, вплоть до стыков с системой мероприятий, тем эффективнее будет работать система управления;
«дерево целей» будет реализовываться наиболее эффективно в том случае, если каждая подсистема будет стремиться достичь своей собственной цели (в едином «дереве целей»);
чем разветвленное будет система целеполагающей деятельности руководителя школы, тем легче и обоснованнее он будет проектировать тактическую и стратегическую перспективы управления школы.
Большое значение на процесс принятия управленческого решения оказывает и само содержание целей, которое зависит от:
ясного понимания руководителем сути проблемы;
опыта руководителя;
системы ценностей руководителя;
масштаба преобразования в той области, в которой осуществляется деятельность;
стратегии (способа и средств достижения цели);
приоритетов (желаемого состояния, к которому стремиться организация).
В школе существуют следующие уровни распространения информации:
Сама информация может выступать в самых различных формах: быть зрительной, слуховой или документальной.
Вся виды информации, которой пользуются руководители школой в процессе принятия решения.
Информация, на основе которой принимаются управленческие решения, должна отвечать следующим требованиям: быть достоверной и достаточно полной. Неверная или недостаточно полная информация может приводить к принятию ошибочных и неэффективных решений. В данном случае руководителю приходится полагаться на свою интуицию. У опытного руководителя чаще всего хорошо развито это качество и он способен предугадывать состояние дел в целом, а также предвидеть результат тех или иных процессов. В данном случае интуицию можно отождествлять с информацией, основанной на прошлом опыте, на знании перспектив развития образовательного учреждения, на знании сильных и слабых сторон всех участников образовательного процесса. Интуиция может дополнить информацию, но не является гарантией от ошибок в управлении.
Каналы, по которым поступает информация к руководителю, могут быть самыми разными:
беседы с учителями о выполнении школьных программ, учебных планов, о проведении факультативных и кружковых занятий;
самоотчеты педагогов о проделанной работе;
беседы с учащимися, проверка их знаний;
тестирование учащихся;
анализы контрольных и проверочных работ;
итоги административно-обобщающего контроля;
мониторинг учебно-воспитательного процесса.
беседы с родителями;
проверка классных жУРналов, дневников, тетрадей;
личные наблюдения администратора УРоков, внеклассных мероприятий;
анкетирование учащихся, родителей, учителей.
В современной школе система сбора информации постоянно совершенствуется, так как создаются новые технологии, ускоряющие процесс сбора и обработки поступающей информации. Компьютерный информационный банк позволяет процесс внутришкольного управления, а значит и процесс принятия управленческого решения, осуществлять на новом качественном Уровне. Созданию единого информационного пространства в школе, поддерживающему все УРовни управления, способствует программа «Электронный завуч». С помощью данной программы можно не только эффективно осуществлять сбор и обработку административной и педагогической информации, но также блок «Электронный завуч» обеспечивает автоматическую генерацию все стандартных школьных отчетов.
Собранная, обработанная и систематизированная информация является надежной основой для принятия эффективных управленческих решений. Отсутствие оптимального информационного банка делает процесс принятия управленческих решений неуправляемым, а сама деятельность руководителя по принципу «послесловия» становится беспорядочным вмешательством в ход и развитие всего педагогического процесса в целом (34).
Если учитывать, что информационные потребности руководителя носят цикличный характер, то это дает возможность заранее планировать информационный процесс. Текущее и перспективное планирование работы школы должно включать в себя циклограмму информационных запросов по разным темам, составляющую основу будущих управленческих решений.
Ясные представления о целях и задачах школы, о ее миссии, о функциях образовательного учреждения и основных направлениях его развития играют огромную роль в процессе принятия управленческого решения, так как, принимая управленческое решение, руководитель должен четко представлять к какому результату оно приведет в обозримом будущем. Владение функцией прогнозирования входит в перечень основных, профессиональных умений современного руководителя, а также представляет собой один из главных критериев при оценке Уровня компетентности управленческой деятельности школьного администратора. Качество и точность составляемых руководителем прогнозов оказывают существенное влияние на рост его авторитета.
Термин «прогноз» толкуется как «предвидение, предсказание, суждение о состоянии какого - либо явления в будущем», а анализ литератУРы по теории управления дает нам еще более широкий спектр определений данного термина:
вероятностное суждение о будущем на основе специальных научных исследований;
некоторое суждение относительно неизвестных, особенно будущих событий;
мысленный полет в будущее, стремление к нестандартному осмыслению проблемы;
предвидение развития ситуации на основе тщательного анализа имеющегося управленческого опыта.
Итак, процесс прогнозирования - является одним из факторов влияющих как на развитие проблемы, так и на конечный выбор оптимального управленческого решения.
В зависимости от особенностей внешних факторов различают следующие виды прогнозов: политические, экономические, социальные и др.
По конечному результату прогнозы можно разделить на две группы: осуществимые и неосуществимые из-за воздействия непредвиденных факторов, а по количеству временных периодов прогнозы могут быть краткосрочными и долговременными. Краткосрочные и долговременные прогнозы находятся во взаимозависимости друг с другом: широкие перспективы позволяют точнее определить цели на ближайшее будущее, а качество краткосрочных прогнозов влияет на точность долговременных.
Насколько ответственен данный этап принятия управленческого решения, можно судить по тем требованиям, которые предъявляются к прогнозу. Он должен быть точным, реальным, надежным, своевременным, оптимальным по временным и энергетическим затратам, масштабным, а также соответствовать поставленным задачам. Поэтому, прогностическая деятельность руководителя должна быть вполне профессиональной, а, значит, он должен владеть определенными умениями. Компетентность разработчика прогноза растет вместе с опытом, с развитием интуиции, способности к рефлексии и наблюдательности. Постоянная работа руководителя по совершенствованию данной функции повышает качество прогноза. Его результат тогда будет представлять собой лучшую комбинацию возможностей, отражающую современное состояние проблемы, где оптимально соотносятся осторожность и риск в зависимости от сложности управленческой задачи, количества и качества информации, методов и приемов, используемых при его разработке.
Методы составления прогноза можно разделить на три группы: количественные, качественные, неформальные. Именно сочетание методов прогнозирования определяет то направление, по которому он будет развиваться в будущем.
При разработке управленческого решения очень важно грамотно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты, для того чтобы выбрать наиболее эффективное решение, которое бы соответствовало поставленным целям. Критерии представляют собой - «средство оценки, суждения» (С. И. Ожегов «Толковый словарь русского языка» М., 1996), или «признак, на основе которого производится оценка, определение или классификация чего-либо, мерило оценки». В данном случае под «критерием» мы будем понимать - меру, с помощью которой можно оценить эффективность управленческого решения или выбрать лучшую альтернативу.
Для оценки сложных управленческих решений или альтернатив участникам процесса принятия управленческого решения приходится руководствоваться не одним критерием эффективности, а несколькими, тогда говорят о системе критериев для оценки решения. Выбор критериев осуществляется по следующим принципам (27):
полного соответствия поставленным целям;
достаточности (в критериальную систему включаются те критерии, без которых оценка решения не возможна);
равновесия между количественными и качественными характеристиками, которым должно соответствовать, принимаемое управленческое решение;
компромисса между противоположными критериями;
разнообразия (исключение дублирования критериев);
расстановки приоритетов (ранжирование критериев в порядке значимости).
Формированием перечня критериев и разработкой оценочных систем занимаются эксперты, а, значит, их выбор носит субъективный характер. Поэтому очень важна точная формулировка критериев, так как эксперты должны однозначно понимать друг друга. Субъективность оценочных систем подтверждает и то, что именно при разработке оценочных шкал и при определении ведущего принципа, на основе которого будет осуществляться выбор альтернатив, отражается методологическая ориентация его разработчиков.
Выбранные альтернативы могут быть оценены с помощью количественных, качественных или комбинированных показателей, но, характеризуя альтернативу, они должны быть носителями информации, способствующей наилучшему выбору решения, а также предоставлять возможность судить о степени соответствии данного варианта выбранным критериям.
.3 Влияние факторов на процесс поиска управленческого решения
Если процесс принятия управленческого решения рассматривать как самостоятельный специфический вид управленческого труда, то объектом изучения должны стать и индивидуальные качества, необходимые для эффективного осуществления этой деятельности, руководителям школы, представителям школьной администрации, менеджерам образования, а также лицам, наделенным этим правом на определенный период времени.
Прежде, чем будет рассмотрена проблема влияния субъективного фактора на управленческую деятельность, раскроем следующие ключевые понятия, которые будут встречаться в диссертационном исследовании.
Руководитель школы - должностное лицо, профессионально осуществляющее деятельность по управлению образовательным учреждением, с целью обеспечения его оптимального функционирования и дальнейшего развития.
Школьный администратор - представители школьного управленческого аппарата (заместители директора школы, организаторы учебно-воспитательной работы), организующие и координирующие деятельность работников в школы в соответствии со своими должностными обязанностями.
Менеджер образования - современный руководитель, носитель нового управленческого мышления, ориентированного на интеграцию усилий сотрудников, на широкое использование культУРно-этических инструментов управления (20).
ЛПР - лицо, ответственное за принимаемое управленческое решение, профессионально выполняющее данную функцию, или наделенное этим правом временно (16).
Для теории управления интерес представляют те субъективные характеристики (или их совокупности), которые могут оказывать влияние на содержание и структУРу процессов принятия управленческого решения. Актуальным на сегодняшний день остается вопрос, какие «особенные» способности к процессу принятия управленческого решения должны быть у руководителя и как они должны соотноситься с другими традиционными «управленческими», «организационными» и «психологическими» умениями, чтобы обеспечить эффективность принимаемых решений. Учитывая, что процесс принятия управленческого решения является одной из самых сложных управленческих функций, то и индивидуальные способности руководителя, принимающего решение, нужно рассматривать не как сумму отдельных качеств, а как интеграционную структУРу. В теории управления образованием существует несколько подходов к вопросу о том, какие качества руководителя могут входить в состав этих совокупностей. Так, например, часть ученых считает, что успешная деятельность руководителя (в том числе и деятельность по организации процесса принятия решения) зависит от глубины понимания сущности педагогической деятельности учителя, от осмысления своей управленческой деятельности, от умения использовать в решении проблем «надситуативный» подход. Тогда основными качествами, необходимыми руководителю в процессе принятия управленческого решения, будут: динамизм, эмпатия, эмоциональная устойчивость, которые формируются при наличии соответственных ценностных ориентаций и нравственных позиций.
Другой подход к оценке индивидуальных качеств руководителя, необходимых для поиска оптимального управленческого решения, можно рассмотреть в его структуре, состоящей из следующих компонентов:
-когнитивность (способность к рефлексии, нравственная позиция, соблюдение социальных норм);
-аффективность (эмоциональная настройка на удачу, продуктивное использование как положительных, так и отрицательных эмоций);
-воля (приложение дополнительных усилий для уменьшения вероятности неудачи, мобилизация энергии, настойчивости и воли);
-навыки и опыт (уверенность, основанная на опыте и навыках, использование набора гибко адаптируемых способов поведения);
-способность к самоудовлетворению в результате удачно найденного решения (24).
Именно они, по мнению автора, определяют профессиональную компетентность субъекта, принимающего решение.
Но чаще всего, когда говорят об индивидуальных качествах руководителя, необходимых для поиска эффективного управленческого решения, то под этим понятием подразумевают наличие у лиц, принимающих решение (лица, принимающего решение) интеллекта, профессионализма, способностей к управленческой деятельности, психологической грамотности и гуманистической системы ценностей.
В результат взаимовлияния субъекта и его деятельности в организации процесса принятия управленческого решения отражаются мотивы, интересы, цели, потребности и установки самого руководителя, его стремление к конструктивному поиску решения управленческих задач, умение подчинять и подчиняться, способность взять на себя груз ответственности, а также ориентация на успех. Если руководитель стремится превратить повседневную управленческую деятельность в активный творческий процесс, то он встает перед необходимостью непрерывного личностного и профессионального самосовершенствования. Постоянная работа над формированием положительной «Я - концепции» дает руководителю чувство уверенности в собственных способностях к принятию управленческих решений в условиях неопределенности и риска, повышает его представления о личной значимости, а склонность к рефлексии, позволяет мысленно проиграть все важнейшие последствия принимаемого управленческого решения.
Большинство управленческих решений представляют собой акт коллективного творчества. Тогда на успех данной управленческой деятельности будет влиять эффективность использования руководителем профессионального потенциала всего педагогического коллектива, группы, или индивидуального потенциала каждого участника процесса принятия управленческого решения.
Организуя деятельность исполнителей по поиску или реализации оптимального управленческого решения, школьному администратору приходится брать во внимание следующие факторы: УРовень педагогического мастерства всех участников процесса принятия управленческого решения, их количественный состав, психологическую совместимость, а также индивидуальные качества руководимых. В данном случае на самого руководителя ложится ответственность по созданию благоприятного микроклимата в коллективе, обстановки взаимопонимания и взаимосотрудничества. Индикатором морально-психологического климата в коллективе являются ценностные ориентации его членов. Если на первом месте - дело, а в центре внимания - люди, то и доминирующими ценностями будут сотрудничество, сознательность, ответственность, а участники коллектива будут руководствоваться социально-значимыми мотивами в своей деятельности. Психологическая атмосфера в педагогическом коллективе должна также способствовать взаимному духовному росту участников процесса принятия управленческого решения, раскрытию их профессиональных и интеллектуальных способностей, предоставлять им возможность для самореализации.
В деятельности руководителя по принятию и реализации управленческих решений учитываются как закономерности человеческого поведения, так и принципы трудовой мотивации подчиненных. Мотивация деятельности исполнителей управленческих решений является наиболее сложным и трудоемким видом деятельности, так как современное управление ставит перед собой задачу не только добиться решения поставленных целей, но и развить личность каждого ученика, учителя, (каждого участника образовательного процесса). Мотивация в данном случае выступает таким психолого-педагогическим механизмом, стимулирующим результативность любой деятельности участников образовательного процесса (в том числе и при организации процесса принятия управленческого решения). Побуждая исполнителей к выполнению управленческого решения, руководитель должен учитывать, что желание трудиться возникает у человека тогда, когда он уверен в полезности выполняемой работы, и когда работа для него имеет большое значение. В течение жизни, в связи с развитием личности человека, происходит переориентация в его мотивационной системе. Особо ценным является то, когда труд становится психологической потребностью личности, когда в работе человек может проявить самого себя и получить от этого удовольствие. В данном случае нажим со стороны администратора отсутствует вовсе. Организуя деятельность исполнителей в процессе принятия управленческого решения, руководителю следует учитывать то, что, выполняя одну и ту же работу, люди будут иметь разную мотивацию. В данном случае индивидуальный подход к каждому конкретному исполнителю управленческого решения будет осуществляться через воздействие на его индивидуальную мотивацию, на его интересы, потребности, стремления. Самым мощным средством мотивации участников процесса принятия управленческого решения является интерес к работе. Творчество отсутствует там, где наблюдается монотонность и однообразие видов деятельности. Исследователи доказали, что люди с высокими Уровнем профессионального мастерства будут стремиться к интересной творческой работе, где они могут самореализоваться, а в однообразную и скучную работу способны внести изменения и сделать ее интересной и радостной.
Оптимизацию процесса организации управленческих решений нельзя связывать только с использованием в работе руководителя мотивационного фактора, хотя он и является одним из главных механизмов регулирующих человеческую деятельность. Задача опытного руководителя - это конструирование профессионального и личностного роста каждого участников процесса принятия управленческого решения, исходя из их индивидуальных качеств и Уровня профессионального мастерства. Здесь от руководителя школы требуется, как умение ненавязчиво проектировать профессиональный и личностный рост каждого учителя, так и умение квалифицированно осуществлять прогноз относительно их индивидуальных возможностей. Предложенная нами дифференциация учителей по критерию «педагогическая квалификация»: «начинающие», «утверждающиеся», «опытные», «экспериментаторы», «новаторы» предполагает и различия при организации индивидуального подхода к ним.
Если школа активно работает в режиме инновационной деятельности, то руководитель приходит к выводу, что в новых условиях необходимо организовывать разделение труда по-новому. Следствием усложнения современных проблем, стоящих перед образовательным учреждением, является изменение не только методов взаимодействия с руководимыми, но и создание оргструктур нового вида, направленных на продуктивное взаимодействие руководителя школы с участниками процесса принятия управленческого решения.
2. РЕЗУЛЬТАТЫ ЭКСПЕРИМЕНТАЛЬНОГО ИССЛЕДОВАНИЯ СПОСОБОВ ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В ОБЩЕОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ШКОЛЕ
.1 Организация процесса подготовки и принятия управленческого решения
Термин «организация» имеет широкий спектр значений. Его употребляют, когда говорят о внутренней упорядоченности, взаимозависимости и взаимообусловленности частей целого; о регулировании процессов, ведущих к усовершенствованию частей целого; о совокупности людей, реализующих общую программу или цель. В данном контексте организацию управленческого решения мы будем рассматривать как процесс, направленный на оптимальный поиск и реализацию управленческих решений, а организационные умения руководителя как владение эффективными формами и методами организации процесса принятия управленческого решения, при которых достигаются шах количественные и качественные показатели при min затратах времени и энергии. Организация процесса принятия управленческого решения должна предотвратить все отклонения от цели решения, но и не нарушать тем самым динамику других процессов внутришкольного управления. Четкая и грамотная организация процесса принятия управленческого решения оказывает положительное влияние на весь процесс управления школой, так как она снижает степень неопределенности и риска в управлении, уменьшает количество управленческих ошибок, является одним из основных критериев оценки качества и эффективности управленческого труда в целом.
Итак, в теории и практике внутришкольного управления не существует единого подхода к вопросу, что должно входить в состав параметров структУРы организации управленческих решений. Наиболее целесообразной следует считать ту структУРу организации процесса принятия управленческого решения, где наиболее полно отражены количественные и качественные особенности конкретных организационных структУР, тип школы, содержание конкретных управленческих задач.
Процесс организации принятия управленческого решения рассмотрим с двух позиций: как осуществляются субъект-объектные отношения, то есть, какое влияние могут оказывать структурные связи между участниками процесса принятия управленческого решения, возникающие вследствие распределения полномочий и закрепления за ними обязанностей, а также как разделение и специализация управленческих требований, последовательность их осуществления способствует созданию рациональных оргсистем для поиска оптимального управленческого решения.
Вертикальные связи в системе межличностных отношений любого педагогического коллектива могут носить формальный и неформальный характер. В условиях демократизации управления школой предпочтение отдается использованию неформальных отношений в управленческой деятельности руководителя (в том числе и в организации процесса принятия управленческого решения), так как именно они являются показателем степени демократизма школьной администрации. По мнению практиков, трудность использования неформальных отношений в организации процесса принятия управленческого решения заключается в том, что руководителю вместо привычного распределения обязанностей в соответствии с занимаемой должностью исполнителя, на основании официальных нормативных документов, приказов, распоряжений, инструкций, в своей работе приходится делать ставку на дружеские связи, свою компетентность и авторитет. Положительный результат от использования неформальных отношений будет зависеть от того, насколько у участников процесса принятия управленческого решения сформированы единые ценностные и целевые ориентации, а также насколько удачно руководитель использует морально-психологическую интеграцию разных групп и отдельных исполнителей.
Среди организационных форм разработки управленческих решений выделяют следующие:
-индивидуальные (решение готовит и принимает сам руководитель);
-коллегиальные (решение готовит и принимает группа лиц);
-коллективные (в разработке и принятии решения участвует весь коллектив учителей).
Варианты коллегиальных форм разработки управленческих решений могут быть самыми различными:
-решение принимает руководитель с 2 - 3 помощниками;
-решение принимает группа подчиненных в соответствии со своими должностными обязанностями;
-решение принимает специально созданная для этого случая рабочая группа;
-разработка решения поручается приглашенным специально для этого случая специалистами (24).
Нельзя говорить о преимуществе какой-либо одной формы организации управленческих решений над другой. Оптимальное соотношение между единоначалием и коллегиальностью, которое лежит в основе организации эффективного управления распространяется и на процесс организации управленческих решений. Принятие решения одним администратором может быть вызвано необходимостью оперативного вмешательства в управленческий процесс, где быстрота реагирования на ситуацию является решающим фактором успешности принимаемого решения. Большинство управленческих решений являются результатом коллективного творчества. Это объясняется, с одной стороны, развитием процессов демократизации управления, с другой стороны - сложностью решаемых проблем. Положительная сторона групповых и коллективных решений - это то, что они дают возможность выявить большинство альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты решений, выбрать из них лучшие, а их результатом будет интеграция мнений большинства участников процесса принятия управленческого решения, что позволит повысить ответственность педагогического коллектива за последствия принимаемых решений. Диалектическое единство единоначалия и коллегиальности в процессе организации управленческих решений находит отражение в том, что руководитель самостоятельно вырабатывает решения по тактическим, частным вопросам, а коллегиальный орган рассматривает концептуальные, общие, стратегические проблемы (44). Среди факторов, оказывающих положительное влияние на организацию процесса принятия управленческого решения, специалисты называют следующие:
-четкое и однозначное распределение функций между участниками процесса принятия управленческого решения;
-наделение ответственных лиц соответствующими правами;
-повышение ответственности участников процесса принятия управленческого решения за счет делегирования управленческих полномочий (25).
Если делегирование полномочий рассматривать как систему рационального использования сил и времени управленческого аппарата школы, как средство повышения Уровня жизни его организации, средство развития инициативы и самостоятельности, то оно может осуществляться при следующих условиях:
-наличие специалистов высокого Уровня профессиональной зрелости;
-способность членов коллектива идентифицировать свои личные интересы с интересами коллектива (группы);
-наличие у участников процесса принятия управленческого решения официальных узаконенных прав на участие в коллегиальных процедУРах.
Успех организации процесса принятия управленческого решения зависит и от организационных умений самого руководителя, которые включают в себя:
-умение осмыслить проблему, сформулировать задачу и на основе этого осуществить расстановку сил и найти средства для их решения;
-умение найти связь данной ситуации с предшествующими обстоятельствами
-умение прогнозировать опасность и возможность потери;
-умение соотносить частную проблему с развитием целостной школьной организацией как системы;
-умение обоснованно использовать меры и методы оптимизации процесса принятия управленческого решения (13).
Организационные умения руководителя крепнут во время его профессионального становления. Интенсивное использование каналов обратной связи, сознательное осуществление интеграции с другими управляющими звеньями, участие в тренингах делового общения помогают развить способности адекватно и полно воспринимать себя, других людей и отношения, которые складываются в ходе управленческой и личностной деятельности руководителя.
Рассматривая процесс организации управленческого решения с точки зрения психологии управления, администратору необходимо учитывать ряд психологических факторов, оказывающих на данную деятельность непосредственное влияние. Чаще всего их делят на три группы (52):
1группа. Факторы, связанные с психологическими особенностями руководителя, организующего процесс принятия управленческого решения.
2группа. Факторы, связанные с психологическими особенностями подчиненных, участвующих в процессе принятия управленческого решения.
3группа. Факторы, отражающие особенности воздействия и взаимодействия руководителя с исполнителями управленческих решений (53).
Рассмотрим более подробно третью группу факторов, так как именно в них находится механизм мотивации каждого участника процесса принятия управленческого решения на эффективное сотрудничество, а также данная группа факторов предоставляет руководителю возможность осуществлять индивидуальный подход в работе с педагогическими кадрами в зависимости от их опыта, квалификации и творческих способностей. По мнению X. Хекхаузена, существует три способа объединения людей для совместной работы:
-административно-командные методы (приказ, принуждение, давление);
-стимулирование (материальное, моральное);
-создание условий для реализации собственных интересов (мотивов) конкретной личности.
Для современной школы актуальным является третий способ, так как именно он основывается на мотивах, стимулирующих личностный и профессиональный рост каждого участника процесса принятия управленческого решения, а, значит, дает возможность получить удовлетворение от собственной работы, предоставляя каждому занять позицию человека самореализующегося и самосовершенствующегося.
Характер управленческой задачи, компетентность участников процесса принятия управленческого решения оказывают влияние и на процесс распределения обязанностей и заданий между исполнителями. Это может быть подробный или краткий инструктаж всех участников процесса принятия управленческого решения, а может быть передача руководителем своих управленческих полномочий подчиненным.
Распределяя поручения и задания, заместитель директора школы может также делегировать свои управленческие полномочия другим участникам процесса. Делегирование полномочий может носить полный или частичный характер и зависеть от особенностей управленческих решений, а также от компетентности сотрудников. Делая исполнителей или группу исполнителей ответственными за тот или иной участок работы, администратор наделяет их и правом принимать окончательное управленческое решение. Особая роль заместителя директора школы такова, что он одновременно является и руководителем школы для учителей, учащихся и их родителей и подчиненным для директора школы. Поэтому для оптимальной организации управления директор и завуч должны договориться о том, кто какой участок будет кУРировать и по каким вопросам завуч имеет право принимать решения единолично и немедленно, а какие после согласования и обсуждения друг с другом.
Содержание должностных обязанностей представляет собой общий перечень обязанностей для всех заместителей директора школы (завуча начальных классов, завуча, кУРирующего деятельность среднего звена, заместителя директора школы по воспитательной работе, заместителя директора школы по опытно-экспериментальной работе, заместителя директора школы по коррекционной работе...), но в каждом образовательном учреждении может существовать свой вариант распределения функционала между представителями школьной администрации.
Акт делегирования полномочий учителям носит временный характер, а срок его определяется руководителем. Делегирование играет положительную роль как при организации конкретного управленческого решения, так и во всем управлении образовательным учреждением (повышает мотивацию и стимулирует деятельность подчиненных), но КПД использования этого «очень важного инструмента рационального управления полностью зависит от профессионализма, личных качеств, стиля управленца» (55). Данный механизм управленческой деятельности является «очень тонким и точным показателем управленческого мастерства руководителя» (56), а его умелое использование позволяет высвободить творческий потенциал участников процесса принятия управленческого решения.
Если демократизация современного внутришкольного управления и ориентация руководителя на гуманистические ценности являются таким мощным рычагом управления образовательным процессом, то, значит, и оптимизацию процесса принятия управленческого решения следует, в первую очередь, связывать с «оптимизацией управленческих отношений». Положительный результат возможен при выполнении следующих условий:
-нахождении оптимального соотношения между управлением, соуправлением и самоуправлением адекватного каждой конкретной управленческой ситуации;
-решении проблем на определенном иерархическом Уровне в соответствии с их сложностью;
-четкой регламентации всех структУРных связей;
-адекватном использовании руководителем управленческой модели поведения в зависимости от Уровня принимаемых решений и компетентности его исполнителей;
-использовании системного интегрированного подхода в организации процесса принятия управленческого решения;
-использовании потенциальных возможностей всех участников процесса принятия управленческого решения;
-применении демократических методов управления.
Второе направление, по которому может идти процесс оптимизации организации управленческих решений - это создание оргструктУР нового вида. Если школа активно включилась в режим инновационной деятельности, то руководитель приходит к выводу, что в новых условиях необходимо организовать разделение труда по-новому. В этом случае оргструктУРы могут создаваться для работы коллектива (группы) с определенными целями и задачам, могут быть результатом интеграции и дифференциации общих линейно-функциональных структУР, а могут видоизменяться (усложняться и укрупняться) в зависимости от сложности управленческих задач (53).
Продуктивное взаимодействие школьного руководителя с участниками процесса принятия управленческого решения приводит к изменению его методологической ориентации, а результатом педагогизации управленческого труда становится применение на практике концепции коэволюционного развития руководителя и руководимых, основанной на творческом взаимодействии сотрудников, стремлении к самореализации, самосовершенствованию в профессиональной деятельности.
Итак, организационный аспект процесса принятия управленческого решения является одним из основных показателей Уровня демократизации в управлении педагогическим коллективом. Организация конкретного управленческого решения зависит от количественных и качественных особенностей его исполнителей, характера их взаимоотношений, содержания конкретной управленческой задачи, а на эффективность внутришкольного управления в целом оказывает положительное влияние работа руководителя по оптимизации организационных связей, отношений, структУР процесса принятия управленческого решения.
Выбор оптимальной модели поведения руководителя в процессе осуществления индивидуального подхода к участникам процесса принятия управленческого решения, а также конструирование их профессионального и личностного роста зависит от педагогической квалификации управляемых и Уровня решаемой управленческой задачи.
Задача диагностики ситуации состоит в выделении ее ключевых проблем и характера их влияния. Данный элемент призван определить закономерности развития ситуации; механизмы целенаправленного воздействия на ее развитие; необходимость в различных ресУРсах, требующихся для реализации управленческого решения.
Коллективные экспертизы обеспечивают лучшую обоснованность и эффективность принимаемых управленческих решений. К числу методов ее проведения относятся: методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий, ПАТТЕРН и др.
По результатам экспертиз альтернативных вариантов, с учетом дополнительной информации, на основе личного опыта и интуиции лицо, принимающее решение, принимает управленческое решение. При этом оно может коренным образом отличаться от всех предложенных вариантов.
Переход к реализации принятого решения требует согласования действий и ресУРсов по времени и месту. Это достигается за счет планирования реализации принятого управленческого решения. Планы необходимо корректировать в процессе реализации управленческих решений. В основе этого - возможность изменения внешних и внутренних условий, законодательства, конъюнктУРы, стратегии предприятия и т.п.
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресУРсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.
Доведение решения до исполнителей является одним из важнейших элементов организации выполнения решения. Оно осуществляется посредством постановки задач лицом, принимающим решение в виде приказа, распоряжения, указания и т.п. При этом руководитель должен убедиться в точности понимания существа поставленных исполнителям задач и сроков исполнения, их значения для достижения общей цели, добиться уяснения каждым исполнителем прав и обязанностей, порядка взаимодействия с другими исполнителями.
Эффективность реализации принятого решения во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресУРсами.
Каждый исполнитель должен быть наделен определенными полномочиями и обладать некоторой свободой действий на случай непредвиденного изменения условий реализации решения. Необходимо определить ситуации, в которых исполнитель имеет право принятия ситуативных решений, являющихся прерогативой более высокого Уровня управления.
Эффективность реализации управленческого решения определяется так же согласованностью действий всех исполнителей. Как правило, в процессе реализации управленческого решения какие-то задачи выполняются с опережением плановых сроков, какие-то с отставанием. Разрешение этого может быть достигнуто лишь за счет непрерывной координации выполняемых работ, перераспределения тех или иных ресУРсов (времени, финансовых и материальных средств, сотрудников и т.п.).
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия.
Контроль реализации запланированных мероприятий и действий обеспечивает эффективность деятельности организации. В зависимости от характера объекта управления применяют различные виды контроля. Основными видами контроля являются непрерывный и дискретный контроль. При невозможности осуществления контроля в процессе исполнения управленческих решений применяется контроль итоговых результатов управленческого воздействия. Основной задачей контроля является своевременная фиксация отклонений от оптимального развития процесса, запланированного промежуточного или конечного результата. По результатам контроля производится корректировка плана, управляющих воздействий с целью более полного достижения поставленной управленческой цели.
Своевременная координация действий возможна лишь на основе непрерывного контроля реализации принятых планов, отклонениями от поставленных целей.
Анализ предназначен для оценки эффективности принятых управленческих решений и должен включать:
оценку сильных и слабых мест решений и планов;
дополнительных возможностей и перспектив;
дополнительных рисков
Результаты анализа могут послужить побудительным мотивом для переоценки возможностей организации, склонить руководство к переосмыслению и изменению ее миссии и стратегии.
2.2 Использование моделирования в процессе принятия управленческого решения руководителем школы
Анализ литератУРы по социальному и внутришкольному управлению показал, что во все времена прогрессивно мыслящие руководители ставили перед собой задачу, каким образом в процессе совместной деятельности «высвободить скрытую энергию сотрудников» и направить её на решение проблемы. Говоря о роли «человеческого фактора в процессе подготовки управленческого решения - это, прежде всего, раскрытие и использование творческого потенциала каждого участника процесса, а также поиск ответа на вопрос, как и на основе чего следует строить отношения руководителя с подчиненными, чтобы за короткий срок, с минимальными затратами решить ту или иную управленческую задачу.
К факторам, оказывающим положительное влияние на организацию совместной деятельности менеджера и руководимых относят следующие:
-объяснение работникам, какой результат от них ожидают;
-определение реальных сроков его достижения;
-заинтересованность работников в достижении намеченных результатов;
-обеспечение состояния удовлетворенности работников достигнутыми результатами и условиями работы;
-создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе (41).
Также построение взаимоотношений с участниками процесса подготовки решения на основе определенных моделей, которые возникают в процессе коммуникаций руководителя с подчиненными для оказания на них управленческого воздействия с целью мотивации их на достижение поставленных перед ними задач. Модели поведения руководителя не могут носить постоянный характер, так как находятся в зависимости от:
-профессионального Уровня участников процесса принятия управленческого решения;
-социально-демографических и личностных характеристик участников процесса принятия управленческого решения;
-Уровня решаемой проблемы.
В литератУРе по социальному менеджменту можно найти следующие варианты моделей поведения руководителя:
Наказывающий - который придирается к ошибкам, допущенным в процессе деятельности.
Формалист - делающий упор на процедУРные вопросы.
С индивидуальным подходом - помогающий каждому учиться на своем опыте.
Отгородившийся - избегающий вникать в личные дела каждого.
Поддерживающий - поощряющий изучение и экспериментирование.
Директивный - дающий детальные инструкции.
Беспечный - не обращающий внимание на развитие других (40).
В основе данного распределения руководителей лежит принцип личного подхода к обучению подчиненных в процессе управленческой деятельности.
Автор «Социальной психологии менеджмента» Шуванов В. И. в деятельности руководителя выделяет три управленческих комплекса: профессиональный, психологический, организаторский, которые оказывают влияние на его ролевое поведение. В частности, психологический комплекс включает в себя следующие модели поведения руководителя:
Лидер-мотиватор. Он генерирует у каждого работника энергию с целью обеспечения трудовой самореализации, формирует у сотрудников эффективную мотивацию, выбирает ситуативный стиль общения и руководства.
Практический психолог-воспитатель. Данный тип руководителей создает условия для трудовой самореализации сотрудников, развивает персонал с учетом индивидуальных особенностей каждого работника, в том числе и по самосовершенствованию.
Социальный архитектор. Руководители данного типа ставят перед собой задачи по формированию у подчиненных организационной культУРы, созданию в коллективе условий для полной идентификации каждого работника с организацией, развитию у сотрудников духа новаторства.
В основе данного деления - методы воздействия на подчиненных.
Зарубежная теория лидерства предлагает бихевиористическую динамическую модель в диаде Г. Граена. Руководитель в процессе управленческой деятельности формирует уникальные взаимоотношения с каждым подчиненным (как систему обменов). На основе этой теории Б. Басс и Дж. Хант разработали концепцию «высоко трансформационного лидера», который должен обладать высокой способностью преобразовывать (совершать трансформацию) своих подчиненных и мотивировать их на сверхдостижения. Здесь лидеры-руководители делятся по степени трансформации подчиненных в процессе управленческой деятельности.
Учитывая интеграцию вышеперечисленных принципов деления, можно предложить следующие модели поведения руководителей в процессе принятия управленческого решения:
Эксперт. Эксперт самостоятельно принимает решение о тем, как нужно поступить в том или ином случае. Он руководствуется инструкциями, доверяет только себе и официальным документам. Руководитель избавляет подчиненных от активных самостоятельных усилий по решению проблем. Для него самое главное придерживаться традиций и не нарушать равновесие в управляемой подсистеме.
Консультант. Консультант - это чаще всего опытный руководитель-практик. Он ясно видит все возможные варианты решения проблемы, помогает подчиненным выбрать верное направление, объясняет, как можно добиться положительного результата. Данная модель поведения эффективна, если не превращается в мелочную опеку.
КУРатор. Девиз кУРатора - это моральная поддержка Он поддерживает в подчиненных веру в свои силы, сочувствует при неудачах, радуется их успехам. КУРатор не всегда компетентен в решении серьезных проблем, но он умело создает благоприятные условия для своих подчиненных, где они могут реализовал» свои способности. В совместной работе руководитель и подчиненные находят оптимальное решение проблемы.
Координатор. Координатор хорошо владеет механизмом управления организацией. При возникновении проблемной ситуации, он оперативно реагирует на происходящее, держит ситуацию под контролем. Координатор придерживается мнения, что вопросы должны решаться на том Уровне, на котором они возникли. Руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, но управленческую ответственность оставляет за собой.
Активизатор. Активизатор способен менять свой стиль управления в зависимости от характера управленческой проблемы. Мыслит широко, масштабно, системно и комплексно. Умеет вдохновить коллектив на творческий поиск решения проблемы. Успех активизатора зависит от умелого использования потенциальных способностей своих подчиненных.
Отдельно взятую модель нельзя рассматривать с точки зрения ее достоинств и недостатков, можно лишь говорить о наличии или отсутствии положительного эффекта от ее использования в процессе решения управленческой проблемы. Идеальным является вариант, когда руководитель при решении с подчиненными каждой новой управленческой задачи использует ту или иную модель, наиболее оптимальную и результативную для складывающейся ситуации.
Знакомство с ролевым поведением руководителя в процессе принятия управленческого решения позволило предположить, что существует связь между моделями, которые использует школьный администратор в своей деятельности и управленческими решениями, поэтому следующим этапом в исследовании стал констатирующий эксперимент по выявлению значимых связей между стратегиями и Уровнями управленческих решений.
Определению моделей поведения руководителя.
С помощью опросника, который представлен ниже, мы пытались определить, существует ли корреляция между моделью поведения школьного администратора и Уровнем принимаемых им управленческих решений, а также выявить, могут ли быть использованы данные персоналстратегии в практической деятельности руководителем школы.
Инструкция к опроснику.
Рядом с каждым утверждением, представленным ниже нужно проставить его ранг в порядке значимости данного утверждения для Вас. Цифра 1 ставится рядом с тем вариантом, который точнее всего соответствует вашей деятельности в данной ситуации. Цифра 5 - соответствует варианту, который менее всего соответствует вашему поведению. При заполнении нужно помнить, что цифровое значение должно стоять возле каждого предложенного варианта поведения руководителя. Цифры от 1 до 5 проставляются в соответствии с выбранными вариантами. Во избежание ошибок нужно помнить, что опросник состоит из 4 разделов. Параметры, по которым осуществляется характеристика управленческой деятельности в процессе ПУР, в 1 части опросника следующие:
I.Планирование в процессе решения управленческой задачи.
III.Организация процесса принятия управленческого решения.
IV.Контроль за исполнением управленческих решений.
Во 2 части:
I.Самостоятельность руководителя в процессе принятия управленческого решения.
II.Стремление к сотрудничеству с руководимыми в процессе принятия управленческого решения.
III.Использование творческого потенциала участников процесса принятия управленческого решения
IV.Творчество руководителя в процессе принятия управленческого решения.
Опросник
варианты ответовранг 1-5I. Составление плана работы по подготовке УР.самостоятельно составляю план работы по принятию управленческого решения. определяю четко все этапы процесса пУР, ответственных за каждый этап. для каждой конкретной ситуации имею определенный алгоритм действияв процессе составления плана работы по принятию УР даю возможность проявить инициативу опытным, самостоятельным и ответственным членам коллектива, полагаясь на их компетентность.в процессе составления плана работы по принятию УР доверяю авторитетным членам коллектива. оказываю моральную поддержку всем участникам процесса пУР, создаю атмосферу сотрудничества.принимаю активное участие в составлении плана работы по принятию УР. мои способности, знания и опыт дают мне возможность вносить свои коррективы в коллективно составленный план.изучаю мнение каждого участника ппУР на основе тщательного анализа, подвожу разработчиков УР к лучшему, по моему мнению, варианту плана работы по пУР.II. Методы воздействия на участников процесса принятия управленческого решения.оказываю опосредованное влияние на участников процесса пУР.пользуюсь хорошо известными методами воздействия на подчиненных (как при поощрении, так и при наказании), которые проверены опытом моей управленческой деятельности.считаю, что лучшим методом воздействия на подчиненных, является моральная поддержка всех участников процесса пУР. я вселяю веру в свои силы всем членам коллектива, сочувствую им при неудачах, радуюсь их успехам.считаю, что участники процесса сами могут найти эффективное УР. руковожу процессом мыслительного поиска лучшего варианта решения проблемы.я, как руководитель, даю рекомендации. участники процесса пУР принимают эти рекомендации полностью, корректируют их или предлагают собственный вариант решения.III. Ограничения ппУР. я считаю, что эффективная организация процесса пУР будет зависеть от того, как я ....организую труд своих подчиненных, продумываю систему морального и материального поощрения за хорошую работу, нацеливаю их на успех.создам благоприятную атмосферу условий труда в коллективе, буду поддерживать уважительные отношения сотрудников друг к другу.оказываю помощь своим подчиненным, вовремя и правдиво информирую членов коллектива, определяю реальные сроки реализации решения, организую обратную связь.реализую интеллектуальный потенциал членов коллектива в максимально доступной форме, способствую тому, чтобы участники коллектива могли проявить свои способности, подчеркиваю значимость труда каждого участника процесса пнУР, стремлюсь к тому, чтобы каждый член коллектива получил удовлетворение от хорошо выполненной работы.стимулирую у подчиненных желание проявить творчество в работе, мотивирую их на сверхдостижения, поощряю стремление к самостоятельности я работе.IV. Контроль в процессе принятия управленческого решения. я считаю, что...контроль должен осуществляться лицами в соответствия с их должностными обязанностями. руководитель осуществляет общий контроль за деятельностью подчиненныхлично контролировать нужно основные этапы ппУР.лично контролировать нужно каждый этап ппУР.контроль должен осуществляться объединенными усилиями всех участников ппУР. руководитель оставляет за собой право вносить коррективы в процессе работы.можно делегировать часть полномочий в процессе контроля опытным и компетентным специалистам, участвующим в решении данной проблемыопределение Уровня принятия управленческих решенийварианты ответовранг 1 - 5I. Принимая управленческое решение.....мне необходимо знать мнение своего руководителя по данному вопросу.я прислушиваюсь ко мнению оппонентов. противоположная точка зрения может помочь найти эффективное УР в трудной ситуации.совместно с группой единомышленников ищу новые идеи, нестандартные подходы.из предложенных мне специалистами вариантов, выбираю, на мой взгляд, лучший. управленческую ответственность беру на себя.советуюсь с авторитетными и профессиональными членами коллектива, полагаюсь на их опыт и интуицию.II. Я считаю, что эффективное УР может найти…административная команда, состоящая из творчески работающих специалистовэкспертная группа, состоящая из специалистов разных направленийадминистративная команда, которая имеет большой опыт управленческой деятельности.коллектив, где каждый участник может внести свои предложения. принятое УР будет результатом интеграции противоположных мнений.административная команда, у которой есть указания, инструкции, алгоритмы, предписания, как нужно действовать в той или иной ситуации.III. От своих сотрудников я жду...того, что они зададут новое направление в работе, станут источником творческой энергии, помогут коллективу подняться на более высокую ступень своего развития.точного исполнения моих указаний. в работе я поощряю исполнительность, организованность, добросовестность.того, что их опыт и мастерство помогут мне решить задачи, стоящие перед коллективом.того, что они будут разносторонними специалистами. в работе я поощряю деловые качества и компетентность.того, что они должны будут вкладывать в работу свой опыт, инициативу п творчество, внедрять новые идеи я замыслы.IV. Для меня труднее всего....решать вопросы, в которых я не компетентен.по «старой» проблеме принять «новое» решение.принять решение в кризисной ситуации.действовать строго по инструкции.выбрать одно решение из множества вариантов.
На листе ответов проставляются цифры от 1 до 5 в соответствии с выбранными вариантами. Во избежание ошибок нужно помнить, что опросник состоит из 4 разделов.
Лист ответов № 1
раздел, вопросI планированиеII методы воздействияIII организацияIV контроль■/\*xzЛист ответов № 2
раздел, вопросI детерми нантныйII альтерна тивныйIII комбина торныйIV интеграцнон ныйV инновационныйIIIIIIIVIV
Лист ответов заполнен правильно, если в каждом разделе стоят цифры от 1 до 5. Причем, данные цифры не повторяются и в листе ответов отсутствуют пропуски. Далее данные 1 и 2 части опросника обрабатываются с помощью таблицы-ключа. Далее данные переносятся в таблицу «ключ». Вместо знака ставится соответствующее ей числовое значение.
Ключ к 1 части опросника «Модель поведения руководителя»
№ разделаразделмодели поведения руководителяактивизаторкоординаторкураторконсультантэкспертIпланирование/\x*■IIметоды воздействия■x/\IIIорганиза цияx/\*■IVконтрольx■/\*z
Ключ ко 2 части опросника «УРовни принятия управленческих решений»
раздел, вопросI детерминан тныйII альтерна тивныйIII комбина торныйIV интегра цнонныйV Иннова цпонныйI■x★/\IIx*/\■III/\*x■IVx■/\*zХарактеристика моделей поведения руководителя.
Эксперт. Эксперт самостоятельно принимает решение о том, как нужно поступить в том или ином случае, он руководствуется официальными документами, и доверяет только себе и инструкции. Руководитель избавляет подчиненных от активных самостоятельных усилий по решению проблем. Для него самое главное придерживаться традиций и не нарушать стабильность в управляемой подсистеме.
Консультант. Консультант - это чаще всего опытный руководитель-практик. Он ясно видит все возможные варианты решения проблемы, помогает подчиненным выбрать верное направление, объясняет, как можно добиться положительного результата. Данная модель поведения эффективна, если не превращается в мелочную опеку.
КУРатор. Девиз кУРатора - это моральная поддержка. Он поддерживает в подчиненных веру в свои силы, сочувствует при неудачах, радуется их успехам. КУРатор не всегда компетентен в решении серьезных проблем, но он умело создает благоприятные условия для своих подчиненных, где они могут реализовать свои способности. В совместной работе руководитель и подчиненные находят оптимальное решение проблемы.
Координатор. Координатор хорошо владеет механизмом управления организацией. при возникновении проблемной ситуации, он оперативно реагирует на происходящее, держит ситуацию под контролем. координатор придерживается мнения, что вопросы должны решаться на том Уровне, на котором они возникли. руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, но управленческую ответственность оставляет за собой.
Активизатор. Активизатор способен менять свой стиль управления в зависимости от характера управленческой проблемы. Мыслит широко, масштабно, системно и комплексно, умеет вдохновить коллектив на творческий поиск решения проблемы. Успех активизатора зависит от умелого использования потенциальных способностей своих подчиненных.
Характеристика Уровней принятия решений.
I. Детерминлнтный. На этом Уровне обычно принимаются традиционные управленческие решения. решение проблем чаще всего происходит в соответствии с известными руководителю алгоритмами действий, программами, должностными инструкциями. наличие у руководителя умения адекватно воспринимать проблемную ситуацию, здравого смысла и практического расчета помогают школьному администратору качественно справляться с решением управленческих задач.
II. Альтернативный. Возможность выбора управленческого решения из имеющихся альтернативных вариантов представляет второй УРовень. Степень свободы выбора зависит от управленческого мировоззрения руководителя, опыта и его профессиональной компетентности.
III. Комбинаторный. На комбинаторном третьем Уровне управленческие решения составляется (конструируется) из различных частей ранее принимаемых УР или адаптируется к условиям данного образовательного учреждения варианты решений, из передового управленческого опыта других организаций.
IV интеграционный решая проблемы на данном уровне, руководитель использует знания из разных областей. Он смотрит на проблему с разных точек зрения и, синтезируя научные и практические знания, принимает управленческое решение.. Инновационный. На инновационном уровне чаще всего решаются проблемы в ситуации неопределенности и риска или осуществляется поиск абсолютно нового варианта управленческого решения. Так как решения пятого уровня отличаются подлинной новизной, то их принимать может только руководитель, который способен мыслить по- новому. Для решения проблем на данном уровне лицу, принимающему решение, приходится использовать новые подходы, новые методы и технологии.
Дифференциация персоналстратегий осуществлялась по принципу: использование руководителем творческого подхода в процессе решения управленческой задачи. Порядок их расположения определяется постепенным изменением степени влияния руководителя на деятельность подчиненных - от непосредственного влияния к опосредованному. Имея представление о моделях взаимодействия с руководимыми, школьный администратор может осуществлять управленческое влияние на подчиненных в зависимости от Уровня управленческой задачи и профессионального мастерства ее исполнителей, делая процесс поиска управленческого решения более эффективным.
-Эксперт;
-Консультант;
-Куратор;
-Координатор;
-Активизатор.
Порядок их расположения определяется постепенным изменением степени влияния руководителя на деятельность подчиненных - от непосредственного влияния к опосредованному.
.3 Анализ экспериментальных данных
Анализ полученных экспериментальных данных дает нам возможность получить ответ на вопрос, существует ли зависимость между моделью поведения руководителя и уровнем принимаемых решений, а также является ли эта корреляция значимой для данной выборки.
Анализ выборки. Исследование проводилось на базе МБОУ СОШ № 117 г. Екатеринбурга. Участники эксперимента были заместители директора. Количество испытуемых было 6 человек. Из них 4 человека женщины, 1 человек - мужчина.
Возрастная характеристика участников эксперимента
возрастколичество респондентов в %30 - 34 года10 %;35 - 39 лет10%40 - 44 года20%45 - 49 лет40 %50 - 54 года10%55 - 59 лет10%
Стаж административной работы
стаж административной работыколичество респондентов (%)до 5 лет10 %;от 5 до 10 лет40%более 10 лет50 %.
Участникам эксперимента была представлена возможность ответить на предложенные вопросы, или выбрать утверждения, соответствующие их поведению в следующем порядке:
-планирование в процессе решения управленческой задачи.
-методы воздействия на подчиненных в процессе принятия управленческого решения.
-организация процесса принятия управленческого решения.
-контроль за исполнением управленческих решений.
-самостоятельность руководителя в процессе принятия управленческого решения.
-стремление к сотрудничеству с руководимыми в процессе принятия управленческого решения.
-использование творческого потенциала участников процесса принятия управленческого решения.
-творчество руководителя в процессе принятия управленческого решения.
После этого для каждого участника эксперимента, с помощью ключа, была определена модель поведения руководителя и уровень, на котором он принимает управленческое решение.
Респонденты выбрали модель поведения руководителя, которая в большей степени характерна для их поведения в жизни. Модель, которая наименее характерна для данного человека, получила наибольшее количество баллов. Проранжировав предпочтения участников эксперимента и присвоив модели (уровню), которые набрали наибольшее количество баллов, можно получить следующую картину:
Модели поведения руководителяУровни принимаемых решенийкуратор1. IIIкомбинаторныйкоординатор2. IVинтеграционныйконсультант3. IIальтернативныйкомбинированная4. Iдетерминантныйактивизатор5. III-IVкомбинаторно-интеграционныйэксперт6. Vинновационный
Для руководителей, которые выбрали одновременно две модели поведения, была введена новая модель, которая получила название «комбинированной». В таблице представлен номер модели, число человек, выбравших их в качестве ведущей.
Модель поведения руководителей
модель123456ЭкспертКонсуль тантКураторКоорди наторАктиви заторКомбини рованнаячисло человек111111
Применение методики «Письмо» в практической деятельности руководителя школы
Оптимизация процесса принятия управленческого решения - это система организационных условий, которые обеспечивают принятие управленческого решения, направленного на достижение наилучшего результата в процессе эффективного (при минимальных затратах времени и усилий) взаимодействия субъектов управления.
Субъективные факторы выступают ведущими при оптимизации процесса принятия управленческого решения в общеобразовательных учреждениях, если стимулируют личностный и профессиональный рост участников педагогического взаимодействия, обеспечивая им возможность для самореализации и самосовершенствования в профессиональной деятельности, направленной на достижение качественно нового Уровня результатов.
Оптимизация процесса принятия управленческого решения в общеобразовательных учреждениях может осуществляться с помощью разработанной автором методики «Письмо», включающей методы, основанные на сотрудничестве и творческом взаимодействии руководителя и других субъектов управления, активизируя их профессиональный и интеллектуальный потенциал.
Методика «Письмо» осуществляется по следующему алгоритму поиска эффективных персонал стратегий: определение уровня сложности проблемной ситуации; анализ ее генезиса; определение круга лиц, участвующих в процессе принятия управленческого решения; выбор оптимальной персонал стратегии (лучшей в данных условиях и с данными участниками), обеспечивающей эффективные межличностные отношения сотрудников.
Критериями оценки методики «Письмо» по оптимизации процесса принятия управленческого решения являются:
-благоприятный микроклимат в школе;
-направленность педагогов на совместную работу;
-готовность участников педагогического взаимодействия к решению управленческих задач;
-наличие у субъектов управления социально-значимых профессиональных мотивов деятельности;
-стремление членов педагогического коллектива к активной самореализации в творческой преобразовательной деятельности;
-высокий уровень ответственности субъектов за принятое управленческое решение.
Выводы. Уровневая дифференциации управленческих решений предполагает использование в процессе решения проблем различных моделей поведения руководителя, которые зависят от уровня компетентности исполнителей и сложности решаемой управленческой задачи.
В результате опроса заместителей директоров школ была предпринята попытка разделить их на определенные группы по следующим принципам: использование творческого подхода в процессе решения управленческой задачи, степень трансформации подчиненных в процессе управленческой деятельности и мотивация их на сверхдостижения была предложена следующая типология руководителей: эксперт, консультант, куратор, координатор, активизатор. Порядок их расположения определялся степенью влияния руководителя на деятельность подчиненных, где характер управленческого воздействия изменялся - от непосредственного влияния к опосредованному.
На выбор управленческой модели поведения оказывает влияние личность самого руководителя, его умение организовать совместную работу участников процесса принятия управленческого решения, на основе использования их коллективного, группового и индивидуального потенциала.
Две модели «эксперт» и «консультант» руководители чаще всего используют в период своего профессионального становления.
Использование школьным администратором в управленческой деятельности моделей поведения «куратор», «координатор», «активизатор» говорит о его профессиональной зрелости, а также указывает на характер взаимоотношений руководителя и руководимых, уровень взаимопонимания и взаимосотрудничества в процессе решения управленческих проблем.
Предложенные модели поведения руководителя позволяют использовать в процессе организации поиска оптимального управленческого решения профессиональный, интеллектуальный, творческий потенциал каждого его участника, а, значит, осуществлять управление образовательным учреждением за счет более гибких механизмов регулирования деятельности исполнителей, включающие в себя приемы, методы и формы, учитывающие субъективные, объективные и интегральные факторы и направленные на обеспечение эффективного сотрудничества руководителя и подчиненных.
Модели поведения руководителя должны носить ситуационный характер, а их использование определяться профессиональным уровнем участников процесса принятия управленческого решения, личностными характеристиками лиц, принимающих решение.
На основании анализа результатов исследования можно сделать следующие выводы: чаще всего школьные администраторы в своей управленческой деятельности используют модель поведения, которая получила название - «куратор», а, значит, главным в ориентиром для них в процессе решения проблем является оказание поддержки своим подчиненным, забота о создании благоприятных условий для реализации их потенциальных возможностей. Но выбор данной модели свидетельствует и о том, что руководители чаще всего в своей деятельности уклоняются от личного решения серьезных проблем.
Выбранной респондентами модели поведения «куратор» соответствует уровень решения управленческих проблем - «интеграционный», где эффективность поиска управленческого решения определяется способностью руководителя синтезировать научные и практические знания из разных областей. Сложные проблемы, стоящие перед современной школой может решить руководитель, имеющий высокую профессиональную компетентность, а ее недостаток может быть восполнен умением использовать в процессе решения управленческих задач потенциальных возможностей своих сотрудников.
Выбранная модель «куратор» и соответствующий ей «интеграционный» уровень решения управленческих проблем свидетельствуют о том, что современная школа нуждается в руководителях, которые профессионально владеют большим количеством психологических приемов и методов при взаимодействии с сотрудниками.
3 Экспериментальная проверка эффективности использования методики «Письмо» в управленческой деятельности руководителя школы
Цели и задачи эксперимента.
Цель эксперимента: осуществить экспериментальную проверку эффективности выбора оптимальной персонал стратегии для организации процесса принятия управленческого решения завучем школы с помощью составления прогностической модели «Письмо».
Задачи эксперимента:
Теоретически обосновать необходимость создания эффективной управленческой стратегии поиска управленческого решения, включающую в себя оценочную, диагностическую, координирующую, регулирующую и прогностическую функции;
разработать прогностическую модель оценки управленческих решений и методику выбора оптимальной модели поведения руководителя для принятия управленческого решения заместителем директора школы по учебно-воспитательной работе;
апробировать на практике систему принятия управленческого решения и выбора оптимальной модели поведения руководителя с помощью методики «Письмо»;
обосновать эффективность применения в практической деятельности заместителя директора школы методики «Письмо».
Описание хода эксперимента.
В процессе формирующего эксперимента деятельность исследователя заключалась в следующем:
выявление проблем наиболее существенных для решения в данном образовательном учреждении.
ранжирование проблем, стоящих перед учителями начальных классов.
анкетирование лиц, принимающих решение.
изучение уровня профессиональной компетентности лиц, принимающих решение.
самоанализ управленческой деятельности.
разработка системы работы для руководителей школы по методике «Письмо».
Практическая апробация методики «Письмо» в управленческой деятельности школьного администратора.
Оформление результатов исследования.
Результаты, полученные в ходе эксперимента.
В результате эксперимента были выявлены проблемы наиболее актуальные для начальной школы.
№проблемыхарактеристика проблемыпроблема актуальна для школыуровень актуальности проблемы для школы - среднийпроблема не актуальна для школы1.Работа с учащимися, имеющими трудности в обучении2.Работа с учащимися, имеющими отклонения в поведении3.Работа с родителями неуспевающих учащихся и учащихся, имеющих отклонения в поведении4.Здоровье учащихся и их успеваемость5.Комплектование первых классов6.Адаптация первоклассников к школе7.Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.8.Развитие общеучебных умений и навыков у учащихся начальных классов9.Коммуникативная культура младших школьников10.Учебная нагрузка и здоровье учащихся11.Удовлетворение потребностей младших школьников в общении и сотрудничестве с учителем и одноклассниками в процессе учебной работы на уроке12.Формирование у учащихся правильной оценки своих возможностей13.Воспитание у детей ответственного отношения к учебного труду14.Уровень системы лнчностно-орнентированного отношения между учителем и учащимися15.Построение преподавания на основе приемов и методов развивающего обучения16.Формирование активной позиции у учащихся по их личностному самосовершенствованиюПроблемы, которые являются актуальными для школы, но отсутствуют в данном опроснике17.18.
Результаты опроса учителей представлены в таблице 3.18. Все проблемы, стоящие перед начальной школой, были распределены по критерию актуальности на следующие группы: актуальные для школы, среднеактуальные, неактуальные.
Результат опроса учителей
проблема актуальна для школыуровень актуальности проблемы для школы - среднийпроблема не актуальна для школыпроблемы, которые являются актуальными для школы. но отсутствуют в данном опросникеРабота с учащимися, имеющими трудности в обученииАдаптация первоклассников к школеРабота с учащимися, имеющими отклонения в поведенииПреемственность начальная школа - среднее звеноРабота с родителями неуспевающих учащихся и учащихся, имеющих отклонения в поведенииЗдоровье учащихся и их успеваемостьУчебная нагрузка и здоровье учащихсяФормирование читательской культуры младшего школьникаКомплектование первых классовКоммуникативная культура младших школьниковУдовлетворение потребностей младших школьников в общении и сотрудничестве с учителем и одноклассниками в процессе учебной работы на урокеФормирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.Развитие общеучебных умений и навыков у учащихся начальных классовФормирование у учащихся правильной оценки своих возможностейУровень системы личностно- ориентированного отношения между учителем и учащимисяВоспитание у детей ответственного отношения к учебного трудуПостроение преподавания на основе приемов и методов развивающего обученияФормирование активной позиции у учащихся по их личностному самосовершенствованию
Итак, из таблицы видно, какие проблемы являются наиболее актуальными для решения в начальной школе. Данный перечень включает в себя:
Работу с учащимися, имеющими трудности в обучении.
Работу с родителями неуспевающих учащихся, и учащихся имеющих отклонения в поведении.
Комплектование первых классов.
Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников.
Ориентируясь на полученные результаты опроса, в план работы начальной школы на следующий учебный год были включены проблемы, являющиеся наиболее актуальными для данного образовательного учреждения. Решение всех управленческих задач было принято с включением плана мероприятий в план работы на 1 четверть по решению проблемы «Формирование мотивации учения и познавательных интересов у младших школьников» с использованием методики «Письмо».
Содержание методики «Письмо».
В основе разработки данной методики лежит принцип взаимосвязи руководителя, лиц, принимающих решение, управленческой задачи и факторов, влияющих на генезис проблемы.
С помощью данной методики можно осуществить выбор оптимальной модели поведения руководителя, методов взаимодействия с руководимыми, эффективные управленческие стратегии, а также определить характер процесса принятия управленческого решения в зависимости от уровня сложности проблемы. Методика «Письмо» предоставляет возможность школьному администратору осуществлять управленческое воздействие на процесс поиска эффективного управленческого решения еще до его принятия. Осознанное регулирование процессом принятия управленческого решения позволяет опосредованно оказывать влияние на качество управления в ГОУ, руководителю избежать ошибок в управленческой деятельности.
В следующей части исследования представлен вариант выбора оптимальной модели поведения руководителя и эффективных стратегий взаимодействия с руководимыми для принятия решения по управленческой задаче «комплектование первых классов» заместителем директора школы по учебно-воспитательной работе с помощью методики «Письмо».
Выбор оптимальной модели поведения руководителя для принятия решения по управленческой задаче «Комплектование первых классов» заместителем директора школы по УВР с помощью методики «Письмо».
Оценка управленческой задачи
комплектование первых классовкритерии для оценки управленческой задачибаллывозможность четкой формулировки управленческой задачи1 2 3 4 5 6 7понимание сути управленческой задачи 1234567степень заинтересованности в решении управленческой задачи (высокая - низкая)1234567масштаб управленческой задачи (локальная - глобальная)1234567важность управленческой задачи (менее важная - более важная)1234567степень расхождения между желаемым и действительным в управленческой задаче (низкая - высокая)1 2 3 4 5 6 7структурированность управленческой задачи (хорошо структурированная - слабо структурированная)1234567срочность решения управленческой задачи (есть время для принятия решения - в наличие мало времени для решения проблемы)1 2з4567наличие вариантов ее решения (много - мало)1 2 3 4 5 6 7степень новизны управленческой задачи (хорошо знакомая проблема - новая проблема)1234567стадия развития управленческой задачи (начало - «стадия расцвета»)12 3 4 5 6 7i55
Генезис управленческой задачи
комплектование первых классовгенезис управленческой задачиусловияусловия, оказывающие влияние на развитие управленческой задачиположительные условияотрицательные условия1. наличие нормативно-правовой базы для принятия решения (наличие - отсутствие)123456 72. достаточное количество участников процесса (возможность создания рабочих групп, команд других органов для коллективного, группового решения проблемы - невозможность...)12345673. наличие полномочий у для принятия данного управленческого решения (наличие - отсутствие)12345674. организационный УРовень участников процесса (высокий - низкий)1234 5675. степень оказания внешнего воздействия на развитие управленческой задачи (отсутствие - наличие)123456 76. наличие внутренних противоречий, влияющих на управленческую задачу (отсутствие - наличие)12345677. направленность развития управленческой задачи (положительное - отрицательное)12345678. способность управленческой задачи видоизменяться (медленно изменяется - быстро изменяется)12345679. наличие четких целей для принятия решения (наличие - отсутствие)123456710. наличие соответствующей целям критериальной системы для выбора управленческого решения (наличие - отсутствие)123456711. возможность прогнозирования развития управленческой задачи (возможно - невозможно)123456712. степень информационного обеспечения процесса (оптимальное количество информации - минимальное количество информации)123456713. возможность осуществления контроля за развитием управленческой задачи (возможно - невозможно)123456714. возможность оказания психологического воздействия на управленческой задачи (возможно - невозможно)123456715. возможность материальной поддержки (возможно - невозможно)1234567i70
Уровень творческой деятельности руководителя
критерии-характеристикибаллы1.стремление администратора школы к поиску нового варианта 12345672стремление руководителя к решению управленческой задачи на новом качественном Уровне12345673.использование нетрадиционного подхода в решении 123 45674.генерирование новых идей12345675.стремление к самореализации в управленческой деятельности12345676.наличие четких ориентиров в обстановке неопределенности и риска123 45677.умение использовать положительные и отрицательные обстоятельства для реализации целей решения.12345678.участие администратора школы в экспериментальной работе1234567i35Уровень профессиональной компетентности руководителя
критерии-характеристикибаллы1.творческое видение управленческой задачи1234 5672.развитая рефлексия12345 673.развитое умение прогнозировать123 45674.УРовень аналитической обработки информации12345675.наличие управленческого опыта12 345676.развитое умение использовать отрицательный управленческий опыт12345677.умение соотносить новую задачу с ранее решаемыми12345678.стремление к консенсусу в процессе решения проблем12345679.приоритет коллективных целей и ценностей123456710.умение длительное время концентрироваться на решении управленческой задачи12345 6 711использование гибко адаптируемых способов поведения, стимулирующих деятельность исполнителей123456712.наличие положительного настроя на решение управленческой задачи123456713.способность к быстрой мобилизации энергии, настойчивости и воли.123456714.уверенность в своих силах1234567i62
Выбор модели поведения руководителя
Уровень управленческого решениямодель поведения руководителявзаимодействие срешения данного Уровня представляют собой комбинаторный вариант, который состоит из различных частей ранее принимаемых управленческих решений или вариант заимствованный из передового управленческого опыта других организаций и адаптируемый к условиям данного образовательного учреждения.куратор девиз куратора - это моральная поддержка. он поддерживает в подчиненных веру в свои силы, сочувствует при неудачах, радуется их успехам. кУРатор не всегда компетентен в решении серьезных проблем, но он умело создает благоприятные условия для своих подчиненных, где они могут реализовать свои способности. в совместной работе руководитель и подчиненные находят оптимальное решение проблемы.методы воздействия на участников процесса принятия решения характер процесса принятия управленческого решения эффективные стратегиирешая управленческую задачу на данном Уровне, руководитель использует знания из разных областей. он смотрит на управленческую задачу с разных точек зрения и, синтезируя научные и практические знания, принимает управленческое решение.координатор координатор хорошо владеет механизмом управления организацией. при возникновении проблемной ситуации, он оперативно реагирует на происходящее, держит ситуацию под контролем. координатор придерживается мнения, что вопросы должны решаться на том Уровне, на котором они возникли. руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, но управленческую ответственность оставляет за собой.
Взаимодействие с руководимыми
методы воздействия на руководимыххарактер процесса принятия решенияэффективные стратегииэмоциональные поощрение/порицание создание ситуации успеха стимулирующее оценивание свободное распределение поручений удовлетворение желания быть значимой личностью поиск решения с помощью игр «мозговая атака» создание ситуации взаимопомощи эмпатия, сопереживаниепроцесс коллегиальной гармониисоздание ситуации успехасоциальные развитие стремления к социально полезному труду ориентация в коллективе на сильных личностей поиск контактов, направленных на сотрудничество заинтересованность результатами коллективной работы взаимопроверка развитая кооперациясинергетико- стратегический процессделегирование полномочий
Варианты управленческих решений
комплектование первых классовучителяруково дитель (модель)Уровень управленческого решенияварианты решения управленческой задачи1эксперт консультант куратор координатор активизаторi. детерминантныйдень открытых дверей, подготовительные занятия в группах по подготовке детей к школе, своевременное информирование родителей будущих первоклассников...2консультант куратор укоординатор активизаторii. альтернативныйвыбор направления: - выбор нового умк (школа 21 в, «перспективная начальная школа», работа по системе л. в. занкова...); - организация классов разной направленности: коррекции, охраны зрения, развития речи, классов для детей с нарушением осанки...3куратор координатор активизаторiii. комбинаторныйноу-хау другого учебного заведения переносится в «родное» в адаптированном варианте.4координатор активизаторiv. интеграционный- подключение к решению проблемы учителей английского, информатики, музыкальных руководителей, хореографа; -