Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской структуры

Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской структуры

Содержание

Введение

. Инвестиционная стратегия

. Стратегия специализации и стратегия диверсификации

. Стратегия управления портфелем недвижимости

. Стратегия корпоративного управления

.1 Модель Грейнера

.2 Модель Томаса Гэда

Выводы

Список использованной литературы

Введение

Происходящие в нашей стране общественно-экономические преобразования выявили ряд проблем тактического и стратегического характера. Эта ситуация усугубилась экономическими спадами и кризисами в 1998 и 2008 годах. В результате экономика страны стала терять положительную динамику и темпы своего развития.

Наиболее очевидно эта проблема проявилась в сфере предпринимательства и в одном из ее ведущих секторов - рынке недвижимости. Отправной точкой развития рынка недвижимости в России можно считать 1990 г., когда Закон «О собственности в СССР» признал существование частной собственности, которое в дальнейшем (Земельный кодекс РСФСР 1991г., Гражданский кодекс РФ 1994 г., Градостроительный кодекс РФ 1994 г.) было законодательно оформлено и для земельных участков, зданий и сооружений и их обособленных частей - помещений.

Структурно рынок недвижимости представляет собой совокупность объектов недвижимости, экономических субъектов, оперирующих на рынке, процессов функционирования рынка (создание, обмен, распределение, обмен и потребление), а также механизмов, обеспечивающих и обслуживающих функционирование рынка. Анализ рынка недвижимости показывает, что сегодня половина протекающих на нем процессов реализуется девелопментскими предпринимательскими структурами. Следовательно, от их экономического состояния и умения стратегически управлять своим развитием во многом зависит эффективность и устойчивость всего рынка недвижимости. [3,стр.3]

Современный рынок недвижимости - это ведущий сектор рыночной экономики, состоящий из совокупности объектов недвижимости, государственных и предпринимательских структур, участвующих в производстве, обмене, распределении и эксплуатации недвижимого имущества.

С организационно-технологической стороны, преобладающая часть протекающих на нем процессов относится к девелопменту, а основными участниками этой деятельности являются различные девелопментскии предпринимательские структуры.

Понятие «девелопмент» как вида деятельности можно рассматривать в двух взаимосвязанных аспектах.

Первый аспект девелопмента состоит в том, что он выступает как процесс преобразования недвижимости. С точки зрения материально-вещественного содержания девелопмент включает два варианта ( которые органически связаны друг с другом): строительные или иные работы над зданиями или землей и изменение их функционального использования.

Материальные преобразования, осуществляемые при девелопменте, обеспечивают возрастание стоимости недвижимости, что составляет экономическое содержание и его смысл.

Второе значение девелопмента состоит в том, что под ним понимается особая профессионально-предпринимательская деятельность на рынке недвижимости.

Для девелопера как предпринимателя, организующего и реализующего девелопмент, его смысл состоит именно в увеличении стоимости недвижимости, поскольку именно это возрастание - источник предпринимательского дохода девелопера, независимо от вида девелопмента. [3,стр.6-7]

Масштабы прироста определяются на уровне стратегического управления, направленного на определение сфер деловой активности, формирование портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры компании.

Стратегия - это способ организации деятельности, направленный на достижение важнейших целей субъекта управления. Она учитывает изменения во внутренней и внешней среде с поправкой на ограниченность ресурсов и представляет собой основу, базис для любой активности компании: инвестиционной, операционной, маркетинговой и т. д. Стратегия компании, разумеется, должна быть рассчитана на достаточно длительный период. [2]

1. Инвестиционная стратегия

В основном, реализация девелоперских проектов требует значительных инвестиций, объем которых исчисляется десятками и сотнями миллионов долларов. Очевидно, что проекты финансируются не только и не столько за счет собственных средств. Важным источником финансирования является привлечение инвестора (инвесторов) на разных стадиях реализации проекта. В качестве инвесторов могут выступать различного рода финансовые институты, банки, наблюдается интерес в некоторых сегментах коммерческой недвижимости со стороны иностранных инвесторов (фондов). Безусловно, данные участники инвестиционного процесса, и в первую очередь иностранные, предъявляют очень жесткие требования как к самим объектам инвестирования, так и к компаниям (девелоперам), которые эти проекты реализуют. Инвесторы хотят видеть перед собой профессиональную компанию, которой можно доверить деньги, которая сможет эффективно ими распорядиться и полностью возьмет на себя ответственность за конечные результаты реализации проекта. То же самое касается и привлечения заемного финансирования, для получения которого девелоперы должны не только предоставить залоговое обеспечение, но и доказать свою «профессиональную состоятельность». [1, стр.7-8]

В рамках реализации девелоперских проектов инвестиции могут осуществляться как в денежной (финансирование приобретения земельного участка, финансирование затрат на строительство), так и в иной другой (например, вовлечение в инвестиционный процесс объектов незавершённого строительства) форме.

В общем виде инвестиционная стратегия воспроизводства недвижимости может быть представлена как фиксированная комбинация основных элементов системы инвестирования, соответствующая заданным целевым параметрам развития. К основным элементам системы инвестирования недвижимости относятся:

• субъекты инвестирования - юридические и физические лица, вкладывающие ресурсы в создание, эксплуатацию, модернизацию, капитальный и текущий ремонты, обмен, продажу или ликвидацию недвижимости;

• объекты инвестирования - недвижимость всех форм и разновидностей;

• виды инвестирования - характеристика целевой составляющей вложения ресурсов, представляющая собой принципиально два направления инвестиций: в процесс производства (строительство, эксплуатацию, ремонт и ликвидацию объектов недвижимости) - так называемые капиталообразующие инвестиции; в ценности фондового (ценные бумаги) и денежного (валюта, депозиты, межбанковские и коммерческие кредиты и др.) рынков - финансовые инвестиции;

• источники инвестирования - подразделение ресурсов в зависимости от их происхождения: формируемые из собственных средств хозяйствующего субъекта (основного субъекта инвестирования или пула инвесторов), привлеченные ресурсы в различных формах (бюджетное финансирование, долевое участие, совместная деятельность, кооперация, участие в акционировании и др.), заемные ресурсы (кредитование различных видов и форм, временная финансовая помощь и др.);

• формы инвестирования, включающие все разнообразие материально-вещественных и нематериальных видов вложений (от денежных форм, ценных бумаг до различных видов прав, обслуживающих процессы воспроизводства недвижимости);

• методы инвестирования, представляющие собой совокупность приемов привлечения и способов использования инвестиционных ресурсов в контексте форм участия инвестора в конечных результатах деятельности. К ним следует отнести: федеральные трансферты; фондирование; предоставление льгот; вложения в рамках совместной деятельности; объединение инвестиционных ресурсов в условиях кооперирования деятельности участников рынка недвижимости; приобретение акций хозяйствующих субъектов; размещение облигационных займов, закладных, сертификатов и др.; кредитование, в том числе ипотечное, и др.

Схематично взаимосвязь основных элементов системы инвестирования недвижимости показана на рис.1. [1, стр.15-17]

Рис. 1. Схема взаимосвязи основных элементов системы инвестирования.

2. Стратегия специализации и стратегия диверсификации

При формировании портфеля проектов девелоперская компания может преследовать две основные цели:

• расширение бизнеса;

• снижение рисков (оптимизация соотношения доходности и риска).

Базисом для формирования эффективного портфеля является отбор наиболее перспективных и инвестиционно привлекательных проектов в том или ином сегменте рынка. При этом необходимо учитывать рыночные условия, прежде всего стадию жизненного цикла, на которой находится данный сегмент. Далее перед девелопером стоит выбор, какую из портфельных стратегий выбрать:

• стратегию специализации (по типам недвижимости, по географическому принципу);

• стратегию диверсификации (по типам недвижимости, по географическому принципу). [1, стр.22-23]

Прежде всего речь идет о диверсификации портфеля девелопмента, под которым понимается набор проектов, реализуемых компанией. Диверсификация должна максимально соответствовать компетенциям компании. Она призвана также минимизировать зависимость компании от конъюнктуры отдельных регионов или секторов рынка недвижимости. Диверсификация в целом обеспечивает оптимальное соотношение между собственными и привлеченными средствами компании и подразумевает распределение активности компании между разными проектами.

Диверсификация ведется по ряду направлений:

• с помощью диверсификации по географическому признаку снижаются риски, связанные с состоянием экономики в разных городах и регионах;

• через диверсификацию по типам недвижимости снижается зависимость компании от состояния отдельных секторов рынка;

• благодаря диверсификации активности и перераспределению ресурсов между объектами, находящимися на разных стадиях строительства, может быть снижена потребность компании в заимствованиях.

Важным аспектом является диверсификация источников финансирования проектов, реализуемых компанией. Как известно, проекты лишь в незначительной степени обеспечиваются финансированием за счет собственных средств девелопера. Привлечение внешнего финансирования в этих случаях является оправданным и экономически целесообразным. В то же время это неизбежно повышает зависимость девелоперов от финансовых институтов: банков, институциональных инвесторов. Для снижения этой зависимости и необходима диверсификация источников финансирования. Помимо собственных средств, кредитных ресурсов, средств институциональных инвесторов это могут быть средства будущих пользователей, привлеченные с помощью различных механизмов: прямых (долевых) инвестиций, кредитного финансирования, выпуска ценных бумаг и пр. [2]

Основные преимущества и недостатки обозначенных стратегий представлены в табл. 1, 2.

Таблица 1

Преимущества стратегий

Таблица 2

Недостатки стратегий

В целом можно сделать вывод, что выбор в пользу стратегий специализации может позволить девелоперской компании повысить эффективность своей деятельности в выбранном сегменте. Однако в долгосрочной перспективе, с учетом усиления конкуренции, данные стратегии могут стать барьером на пути роста и расширения бизнеса в сфере девелопмента. Решением в данной ситуации может стать изменение стратегии и выбор в пользу диверсификации. При этом следует учесть, что диверсификация может потребовать от девелопера дополнительных ресурсов для расширения своей деятельности. [1, стр.23]

3. Стратегия управления портфелем недвижимости

При разработке стратегии управления портфелем недвижимости используется следующий алгоритм принятия решений:

• рассмотрение текущих финансовых показателей (доходность и стабильность объектов недвижимости);

• изучение будущих поступлений денежных средств на основе детального исследования рынка;

• проведение комплексного анализа портфеля (анализируется текущая ситуация и тенденция развития на будущее);

• определение наличия потребности в изменении портфеля, и если она есть, то какого рода такие изменения;

• разработка различных сценариев дальнейшего развития и определение оптимальной стратегии.

Определение, какого рода инвестиции или дезинвестиции (продажа или слом) необходимы для оптимизации портфеля. При оптимизации портфеля недвижимости основным критерием для принятия решения является экономическая ценность/полезность актива, оцениваемая на основе будущих денежных потоков от владения недвижимостью. Модель управления портфелем представлена на рис.2. [1, стр.25]

Рис. 2. Модель стратегического треугольника

4. Стратегия корпоративного управления

Эффективность девелопмента в значительной степени определяется эффективностью корпоративного менеджмента. Корпоративный менеджмент - это профессионально осуществляемое руководство деятельностью компании в рыночных условиях, направленное на достижение целей деятельности и получение прибыли путём рационального использования ресурсов. Важную роль в эффективности корпоративного менеджмента играет корпоративное управление - совокупность юридических концепций и процедур, лежащих в основе создания и управления компанией. Стратегическое управление является основой повышения эффективности корпоративного менеджмента и нацелено на её долгосрочные цели и действия.

Основными этапами стратегического менеджмента являются:

• определение сферы бизнеса и миссии компании;

• определение частных долговременных и краткосрочных целей деятельности на основе миссии компании;

• определение стратегии достижения поставленных целей;

• разработка и реализация стратегий;

• оценка деятельности, контроль и внесение изменений в деятельность компаний.

Принципиальная схема разработки стратегии компании показана в табл. 3.

Людские ресурсы играют важнейшую роль в реализации стратегических целей девелоперской компании. Система управления и мотивации персонала должна быть привязана к долгосрочным целям развития компании, с одной стороны, а с другой, - является важным инструментом создания кадрового потенциала, обеспечивающего конкурентоспособность девелоперской компании.

Таблица 3

Уровни разработки стратегии компании

Формулирование стратегических (долгосрочных) целей и задач девелоперской компании является основой для обеспечения долгосрочной конкурентоспособности на рынке. Стратегические цели могут меняться в зависимости от стадии жизненного цикла самой компании.

.1 Модель Грейнера

Для более четкого понимания и постановки стратегических целей может быть использована модель Грейнера. Процесс развития компании в рамках данной модели делится на пять стадий (рис. 2), процесс перехода из одной стадии в другую сопровождается «революцией», вызываемой организационными проблемами. Решая возникающие проблемы, организация эволюционирует и продолжает свой рост до стадии стабильности.

Первая стадия обусловлена наличием предпринимательской жилки у руководства и протекает благодаря их непрерывному творчеству, которое, в свою очередь, может привести к кризису руководства.

На второй стадии набирает вес директивное управление, кризис руководства, что влечет кризис автономии, который обоснован необходимостью децентрализации процесса принятия решений.

На третьей стадии происходит делегирование управленческих полномочий, что приводит к кризису контроля, автономные подразделения преследуют свои цели, не вписывающиеся в общую концепцию развития предприятия.

Четвертая стадия обусловлена кризисом формализации, который возникает благодаря координации, в процессе которой осуществляется реструктуризация, вводится формальное планирование, используются межфункциональные проектные группы.

На пятой стадии происходит рост компании непосредственно через сотрудничество, которое подразумевает проектирование матриц, спонтанность в управлении и увеличение организационной гибкости. На пятой стадии происходит кризис, вызывающий информационную перегрузку и психологическое насыщение.

Рис. 3. Пять фаз роста по Грейнеру

Создавая свою модель, Грейнер выделил пять ключевых характеристик:

• Возраст компании. Проблемы руководства укореняются.

• Размер компании. Рост компании, увеличение числа сотрудников и объема продаж приводят к возникновению и решению новых проблем, в то время как в застоявшейся компании накопившиеся проблемы живут достаточно длительный период.

• Этапы эволюции. Рост компании обусловлен стадийностью и эволюционными процессами.

• Этапы революции. Термин «революция» используется для описания резких поворотов в решении возникающих сложных проблем компании.

• Темп развития отрасли.

Состояние окружающей макросреды - важная составляющая развития компании. Длительность эволюционных периодов прямо пропорционально зависит от темпа роста отраслей промышленности. Несмотря на то, что рассмотренная модель жизненных циклов организаций предполагает в общем случае последовательный переход от одной стадии к другой, необходимо понимать, что те или иные черты и характеристики организации могут соответствовать различным этапам жизненного цикла компании. В качестве основного стратегического ориентира для девелоперской компании может выступать максимизация стоимости портфеля недвижимости под управлением на любой стадии жизненного цикла рынка. Следовательно, с учетом анализа жизненного цикла отрасли могут быть определены оптимальные моменты как для вхождения в проекты (на этапах оживления и расширения), так и выхода из них (на этапе избыточного предложения).

.2 Модель Томаса Гэда

В качестве отправной точки для формулирования стратегии может быть использована модель 4D-брэндинга, предложенная Томасом Гэдом. Изначально необходимо сформулировать 4 составляющие брэнда компании: • в функциональном измерении (восприятие полезности, ассоциируемой с брэндом);

• в социальном измерении (идентификация клиентов компании, отнесение их к определенной общественной группе);

• в ментальном измерении (описание того, как брэнд способен поддерживать человека);

• в духовном измерении (социальная и глобальная ответственность брэнда). Формулирование четырех составляющих брэнда позволяет понять, как компания хотела бы, чтобы ее воспринимали на рын-ке (какие ассоциации должен вызывать брэнд).

Рис. 4. Составляющие брэнд-кода

Следующим этапом является формирование брэнд-кода компании как универсальной идеи и способа позиционирования компании на рынке. Брэнд-код включает шесть составляющих (рис. 3):

• продукт/полезность: показывает, в чем польза брэнда для клиента;

• позиционирование: отличительные особенности брэнда (конкурентные преимущества);

• стиль: что характеризует стиль брэнда;

• миссия: общественная польза брэнда;

• видение: каким видится будущее брэнда, на каком рынке;

• ценности: почему брэнду можно доверять.

В центре брэнд-кода расположена основная идея брэнда, слово или словосочетание, описывающее основную идею брэнда. [1, стр.35-39]

Выводы

Все больше участников российского рынка недвижимости гордо именуют себя девелоперами, хотя в официальных документах и продолжают использовать традиционные термины: «заказчик», «генеральный подрядчик» и т. д. То есть функции девелопера реально выполняют многие российские компании инвестиционно-строительного профиля. Однако им еще предстоит овладеть управлением девелопментом как бизнесом, и в этом важный резерв повышения эффективности их деятельности.

Суть девелопмента как бизнеса состоит в реализации проектов, связанных с недвижимостью, а доход в этом случае зависит от прироста стоимости обектов. Прибыль девелопера тем весомее, чем больше проектов ему удается реализовать, чем выше стоимость этих проектов и чем значительнее тот прирост стоимости, который обеспечивается при реализации каждого проекта. Масштабы прироста определяются на уровне стратегического управления, направленного на определение сфер деловой активности, формирование портфеля девелопмента, выстраивание организационной структуры компании.

Здесь были затронуты лишь некоторые аспекты стратегического управления девелоперскими компаниями. Вопросов, связанных со становлением в стране девелоперского бизнеса, гораздо больше. Активное изучение и использование сформулированных подходов может существенно обогатить практику девелопмента в России.

инвестиционная стратегия портфель диверсификация

Солунский А.И., <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%A1%D0%BE%D0%BB%D1%83%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9%20%D0%90.%D0%98.>Орлов А.К., <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%9E%D1%80%D0%BB%D0%BE%D0%B2%20%D0%90.%D0%9A.>Куракова О.А. <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?author=%D0%9A%D1%83%D1%80%D0%B0%D0%BA%D0%BE%D0%B2%D0%B0%20%D0%9E.%D0%90.> Девелопмент в коммерческой недвижимости: Учебное пособие - М.: ЭБС АСВ <http://www.iprbookshop.ru/filterresults.html?title=&izd=%D0%AD%D0%91%D0%A1%20%D0%90%D0%A1%D0%92&author=&year=&isbn=&udk=&bbk=&theme=&OKSO=&keys=>, 2010.

Выпуск «Строительство и городское хозяйство», 2010, №119, август. [Электронный ресурс] // URL: <http://www.stroypuls.ru/vipusk/detail.php?article_id=31114>

Ястребов С.А. «Формирование стратегии развития девелопментской предпринимательской структуры в условиях экономического спада»: Автореферат диссертации на соискание научной степени. - Санкт-Петербург, 2010.