Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО 'Северо-Кавказский банк' и выявление проблем

Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО 'Северо-Кавказский банк' и выявление проблем

Содержание

Введение

Глава 1. Теория оценки кадрового потенциала предприятия

.1 Кадровый потенциал предприятия

.2 Критерии и методы оценки кадрового потенциала предприятия

.3 Показатели эффективности кадрового потенциала

Глава 2. Характеристика предприятия

.1 Общая характеристика ОАО «Сбербанк России»

.2 Организационная структура СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк»

Глава 3. Диагностика проблем предприятия

.1 Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

.2 Принятие управленческого решения выявленной проблемы

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Развитие современной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно-технических преобразований, выпуска высококачественной продукции обуславливается, в первую очередь, трудовыми ресурсами страны. В современных условиях именно трудовые ресурсы рассматривают как наиважнейшие ресурсы организации. Они являются главной производительной силой общества.

Современная экономическая ситуация предъявляет организациям достаточно жесткие требования как в отношении бизнес-показателей, так и в отношении кадрового состава. Объективные социально-экономические процессы вынуждают организации ориентироваться на инновационное развитие, и особую роль в этом играет кадровый потенциал, грамотное управление которым может расширить возможности организации, вывести ее на новый конкурентный уровень, обеспечить устойчивое развитие.

Категория "кадровый потенциал" не идентична категории "кадры". В это понятие включаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместных возможностей кадров для достижения заданных целей. Кадровый потенциал организации зависит от потенциалов кадров этой организации, но не является их суммой. Он обладает свойством целостности, принципиально отличным от свойств, присущих потенциалу каждого работника в отдельности.

Объектом управления кадровым потенциалом является отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как все кадры предприятия, на которые распространяются управленческие решения общего характера, так и кадры структурного подразделения отдела, цеха. Объектами управления выступают также такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях.

В качестве субъектов управления кадровым потенциалом предприятия выступают руководители и специалисты кадровых служб предприятий, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Сущность кадрового потенциала отражает качественную и частично количественную характеристики трудового потенциала работников предприятия.

В данной работе излагаются теоретические вопросы, связанные с использованием трудовых ресурсов организации, анализа их использования на предприятии, раскрывается методы и критерии оценки, а также показатели эффективности кадрового потенциала.

Цель работы - проанализировать деятельность организации, ее кадровый потенциал и определить возможные пути его совершенствования.

Основными задачами данной работы является раскрытие изученной теоретической основы оценки кадрового потенциала предприятия и приведение практических вопросов экономического анализа деятельности предприятияСБ РФ «ОАО Северо-Кавказский банк», а именно характеристика данного предприятия, диагностика проблем и принятие управленческого решения.

Объектом данной работы является предприятие СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк». Предметом - оценка кадрового потенциала на данном предприятии.

Тема данной работы актуальна в современном мире, поскольку организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. И как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.Следовательно, в проведении объективной оценки и аттестации должны быть заинтересованы все - как руководители, так и сотрудники.

Кадровый потенциал организации - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики рабочей силы определяют возможность реализации экономических программ, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Информационную базу курсовой работы составляют научные публикации отечественных и зарубежных авторов, периодические издания, статистический материал, внутренние нормативные документы ОАО «Сбербанк России», ресурсы Интернета.

В процессе подготовки работы использовались общенаучные методы: методы формальной логики (сравнение, анализ, классификация, моделирование, проблематизация) и системный метод.

Курсовая работа состоит из 3 глав. В 1 главе раскрываются теоретические основы оценки кадрового потенциала предприятия. В ее рамках рассматриваются понятие кадрового потенциала, критерии и методы оценки, показатели эффективности. Во 2 главе приводится характеристика предприятия СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк», ее внутренней и внешней среды. В 3 главе проводится диагностика проблем данного предприятия, принимается управленческое решение выявленных проблем и рассчитывается его эффективность.

Глава 1. Теория оценки кадрового потенциала предприятия

.1      Кадровый потенциал предприятия

Под термином «кадровый потенциал» подразумевается совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации. В перечень способностей и возможностей обычно включают: профессиональные знания работников, умения и навыки, компетентность, профессиональную мобильность, инновационность, профориентированность и т.п. [15, с. 38].

Параметры (характеристики) кадрового потенциала можно классифицировать следующим образом:

психофизиологический потенциал (способности и наклонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость и т.д.);

квалификационный потенциал (объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обуславливающих способность работника к труду определенного содержания и сложности);

личностный потенциал (уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей) [9, с. 248].

Необходимость управления кадровым потенциалом определяется, в первую очередь, тем, что возможности и способности работников могут быть как задействованы, так и не задействованы в трудовой деятельности; являются гибкими образованиями, обладающими способностью развиваться и изменяться.

Под управлением кадровым потенциалом понимается приведение в соответствие способностей работников и целей, условий развития организации [15, с. 142].

Инновационная направленность организации предполагает использование инновационных методов управления кадровым потенциалом.

В традиционной системе управления кадрами использовались в основном административные методы, которые, хотя и позволяли организации достичь заданных параметров, не могли обеспечить развитие организации в новых социально-экономических условиях, содержащих инновационность как свою сущностную характеристику.

Система управления кадровым потенциалом (как традиционная, так и инновационная) должна быть ориентирована на выполнение следующих важнейших задач. Во-первых, обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик кадров целям организации [10, с. 156].

Во-вторых, это объединение работников не только на организационном уровне, но и на уровне общих целей, ценностей и традиций, что означает формирование лояльной, высокомотивированной команды профессионалов, объединенных общими целями и корпоративной культурой [18, с. 478].

При этом разные авторы к процессу управления кадровым потенциалом относят разный набор функций. Одни управление кадровым потенциалом представляют через функции планирования и оценки потребности в персонале, поиска и отбора персонала, адаптации персонала [10, с. 203]. Другие представляют управление кадровым потенциалом через системы: управления компетенциями, профессионального обучения и управления деловой карьерой [10, с. 204]. Третьи в качестве ключевой функции управления потенциалом персонала предлагают управление деловой карьерой [27, с. 124]. Ряд авторов считает, что управление кадровым потенциалом включает такие функции, как планирование, отбор, перемещение персонала, оценка, определение размера заработной платы, разработка системы поощрений, профориентация, адаптация, обучение, продвижение, увольнение [22, с. 79].

Позиции авторов сходятся в том, что касается выделения основных направлений кадровой политики по управлению кадровым потенциалом:

обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности, поиск, набор и отбор персонала);

использование персонала (управление карьерой, кадровым резервом);

управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации.

Планирование потребности в персонале − процесс обеспечения потребностей организации персоналом соответствующей квалификации в необходимом количестве в определенном временном периоде [10, с. 245].

Планирование потребности в персонале предполагает прогноз спроса на персонал, его качество, количество, квалификацию и т.д., а также прогноз предложений персонала, его маркетинг, оценку возможностей лизинга [15, с. 196]. «В инновационной деятельности, которая характеризуется неопределенностью и значительным риском, сложно прогнозировать будущие потребности в рабочей силе. Необходимо оценить соответствие возможностей имеющихся работников с точки зрения их адаптации к стохастическим социальнымпроцессам и уровня их квалификации содержанию инновационной деятельности» [27, с. 26].

С другой стороны, такими же рисками характеризуется и прогноз предложений персонала. В силу этого деятельность по прогнозированию и планированию потребности в персонале превращается в задачу с большим количеством неизвестных, требующую от кадрового менеджмента особых профессиональных качеств и опыта.

Поиск персонала − процесс, с помощью которого организация привлекает заинтересованных специалистов (кандидатов), максимально соответствующих предъявленным требованиям. Руководство организации, ориентированной на инновационное развитие, должно обращать внимание не только на уровень профессионализма кандидатов, но и выявлять их творческие способности и достижения, соединяя при этом «типовые количественные методики с такими качественными критериями, как публикации, патенты, творческие качества конкретной личности» [27, с. 104].

Отбор персонала − процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких, наилучшим образом подходящих под критерии отбора на вакантные должности посредством оценки деловых качеств кандидатов [28].

Поиск и отбор персонала предполагает составление спецификации работы − требований к исполнителю, которые необходимы для выполнения соответствующего вида деятельности. Требования указывают на то, какими личностными, деловыми и профессиональными качествами должен обладать кандидат, чтобы успешно выполнять работу, на которую он претендует. Спецификации работы составляются на основе анализа содержания работы и описания характера работы (должностные инструкции) [16, с. 65].

При отборе персонала руководитель сталкивается со следующей проблемой, имеющей непосредственное отношение к инновационной деятельности организации. Претендент предоставляет информацию, относящуюся к его предыдущей работе. Но даже самая правдивая информацию не всегда позволяет судить о потенциальных возможностях кандидата, а ведь именно это и должно являться важнейшим критерием при принятии решения о зачислении претендента на должность. Значимыми оказываются не только те качества и навыки, которые уже сформированы, но и возможность и скорость формирования новых знаний и умений.

Управление карьерой − это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [21, с. 16]. При получении достоверной информации о компетенциях работников и требованиях, предъявляемых к ним, производится составление индивидуальных программ карьерного роста, обеспечивающих развитие существующих способностей и умений сотрудника до необходимого уровня и предусматривающих возможность перехода на новые должностные позиции. Управление карьерой - необходимый элемент управления кадровым потенциалом.

Управление знаниями − это любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, который направлен на увеличение знаний и показателей труда организации [25, с. 131]. Система управления знаниями сосредоточена на развитии специфичных для организации знаний и навыков, которые являются результатом организационного обучения (основанного на процессах приобретения знаний, их распространения и совместного использования). Управление знаниями с точки зрения ресурсного подхода описывается как попытка руководства активно создавать, передавать и использовать знания вкачестве ресурса организации [26, с. 120]. Ресурсный подход к управлению знаниями подразумевает: централизацию и систематизацию знаний (технический аспект), коллективизацию знаний (отмена исключительного права отдельных сотрудников на конкретное знание), интенсивность создания и использования знаний. Управление знаниями, в первую очередь, связано с управлением и мотивированием квалифицированных работников, которые создают знания и играют ключевую роль в их распространении.

Профессиональное обучение − это имеющее определенную форму, систематическое изменение поведения через формирование новых навыков, которое происходит в результате получения образования, инструктажа, развития и планомерного практического опыта [23, с. 200]. Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность развития потенциала человеческих ресурсов. Основной целью профессионального обучения является: развитие навыков и компетенций работников для повышения показателей их труда [16, с. 45]. Инновационная организация направляет процесс обучения не только на формирование определенных знаний, но и особого рода способностей: гибкости восприятия, подвижности мышления, потребности в творчестве и самореализации. Это - новые компетенции, формирующие особый тип работника [18, с. 523].

.2      Критерии методы оценки кадрового потенциала предприятия

банк кредитный кадровый

Выбор методов оценки результатов кадрового потенциала предприятия для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.Системы оценки различаются степенью формализации, детализацией, используемыми ресурсами. Организация процесса оценки зависит от стадии развития компании, системы менеджмента, корпоративной культуры, стиля управления.

На основании анализа степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств, эффективности и результативности, своевременности и профессионализма деятельности сотрудника заранее определенным обоснованным критериям возможна объективная оценка персонала. Именно на этапе формулировки критериев оценки персонала определяются подходы к оценке кадров. Такой подход очень важен, так как создает условия для преодоления субъективизма и чрезмерного внимания к личностным особенностям персонала [23, с. 149].

Критерии оценки персонала - это показатели, представляющие собой наиболее значимые трудовые, поведенческие, личностные характеристики сотрудников, а также характеристики результатов их профессиональной деятельности, которые могут служить объективными основаниями для определения степени соответствия занимаемой должности. Совокупность применяемых в организации критериев составляет критериальную базу организации. Структура и содержание критериальной базы реальной организации зависит от многих факторов:

от целей организации и целей оценки;

от специфики и требований должности;

от структуры персонала организации и потребности в персонале;

от личностных особенностей и предпочтений руководителей;

от профессионального имиджа организации;

от профессиональной квалификации, уровня культуры и личностных особенностей оцениваемых сотрудников и др. [22, с. 108].

В современном менеджменте признается необходимой регулярная работа с критериями оценки персонала. Детальная проработка, описание и систематическая корректировка критериев оценки сотрудников необходимы для того, чтобы:

создать четкие основания для разработки инструментария измерения оцениваемых качеств;

сориентировать сотрудников на выполнение профессиональных обязанностей на надлежащем уровне и в соответствии с актуальными целями и задачами организации;

мотивировать сотрудников к более эффективной и результативной деятельности;

упорядочить систему требований к сотрудникам в соответствии с занимаемой должностью;

сделать оценку персонала публичной, более "прозрачной" для всех сотрудников организации [27, с. 67].

Исключительно важным для организации является создание позитивной деловой атмосферы вокруг мероприятий по оценке персонала и формирование у сотрудников организации сходного понимания целей и значимости оценки. Значительную роль в подготовке оценки кадрового потенциала предприятия и разработке критериев играет определение предмета оценки персонала.

Поскольку предметов оценки может быть несколько даже в рамках одной оценочной процедуры, то в соответствии с их спецификой и весовыми коэффициентами определяются количественные и качественные показатели измерения и отбирается (или специально разрабатывается) оценочный инструментарий.В последнее время все более широкое распространение получают стандарты, нормативы качества и производительности [15, с. 175].

Критерии оценки рабочих показателей сотрудников, разработанные на основе стандартов и нормативов, воспринимаются и руководителями, и персоналом как более объективные, хотя таковыми могут и не являться, если, например, действуют особые факторы или имеют место особые условия труда.

Количественные критерии оценки являются наиболее распространенными при оценке работы персонала. С их использованием создаются условия для объективной и прямой оценки на основе достигнутых результатов. С помощью количественных критериев оценки решаются следующие основные задачи:

выявление соответствия работников занимаемой должности;

определение трудового вклада каждого работника в деятельность предприятия и разработка системы оплаты труда и стимулирования, увязанной с результатами труда;

повышение индивидуальной отдачи от работников путем их четкой ориентации на конечный результат;

развитие профессионализма персонала на основе устранения квалификационных пробелов каждого работника;

совершенствование методов и стилей работы путем внедрения научной организации труда [14, с. 150].

Преимуществами оценки кадрового потенциала с использованием количественных критериев являются: конкретность критериев оценки; высокая степень убедительности и доказательности результатов; мотивация персонала на повышение результативности труда. Основные недостатки оценки персонала с использованием количественных критериев:

наличие существенных затруднений или невозможность количественных измерений некоторых видов деятельности;

необходимость тщательной разработки критериев оценки (критериальных показателей) и, главное, соответствующих инструментов количественных измерений;

сложность и трудоемкость оценки персонала ввиду большого объема систематических работ по учету результатов труда;

наличие проблемы распределения и оценки участия сотрудников в коллективных формах деятельности;

невозможность выявления потенциала работников, их внутренних резервов, целей и проблем.

В современных организациях сферы услуг достаточно часто показатели качества работы по сравнению с производительностью труда оцениваются как более значимые. Однако на пути широкого внедрения оценки кадрового потенциала с использованием качественных критериев имеется главное препятствие - трудность или невозможность измерения качества в ряде видов работ. Впрочем, как и при оценке количественных показателей, при оценке качественных показателей могут действовать факторы, "зашумляющие" результаты оценки качества работы. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья, производственная перегруженность персонала, неотлаженность технологических процессов и другие факторы могут приводить к значительному ухудшению качества работы персонала, и их обязательно следует учитывать [29].

Практически все качества, составляющие потенциал работника, взаимосвязаны и дополняют друг друга. Совокупность этих качеств работника является базой, определяющей успешность и эффективность его деятельности. При этом под деловыми качествами понимаются те качества, которые обеспечивают профессиональную деятельность специалиста вне зависимости от его должности. Наличие деловых качеств является важным условием компетентной деятельности работников, прежде всего, сферы управления. Например, такое качество, как "умение организовывать работу", необходимо как генеральному директору, так и специалисту низшего звена, независимо от их должностных обязанностей. Особенно высоко ценятся развитые деловые качества в коммерческих организациях.

Профессиональные качества - это те качества, которые характеризуют предметную подготовленность специалиста, его знания, навыки, умения и специальные способности в определенной сфере деятельности, обладание которыми является необходимой предпосылкой для выполнения должностных обязанностей.

Существует несколько подходов к разработке критериев оценки кадрового потенциала предприятия. Наиболее распространенной является совместная разработка критериев оценки работников линейным менеджером, руководителем организации и специалистом службы персонала. Затем критерии оценки доводятся до сотрудников, обсуждаются и утверждаются с учетом задаваемых вопросов, комментариев и предложений [13, с. 97].

Несколько иной подход предполагает совместную работу по выработке критериев оценки линейного менеджера и сотрудников подразделения, осуществляемую в различных формах: индивидуально или коллективно, одномоментно (например, на собрании) или поэтапно (с наиболее активными лидирующими работниками, по должностным группам). После того как критерии выработаны, руководитель организации после обсуждения разработанных критериев с высшим руководством и специалистами службы персонала принимает окончательное решение.

Преимущества данного подхода очевидны и существенны. Поскольку и менеджер, и сотрудники вносят значимый вклад в процесс разработки критериев оценки, это способствует формированию коллективной ответственности за принятые решения, чувства сопричастности к управлению организацией, выявляются наиболее значимые показатели, вырабатываются навыки сотрудничества и коллективного принятия решений. Разработанные таким образом критерии лучше принимаются работниками, при этом появляется дополнительная мотивация соответствовать таким критериям [15, с. 246].

Таким образом, критерии оценки персонала, разработанные совместно с сотрудниками, выполняющими оцениваемую работу, как правило:

лучше соответствуют особенностям конкретной работы;

лучше отражают содержание и учитывают конкретные условия работы;

яснее формулируются и более понятны как менеджерам, так и сотрудникам, что само по себе способствует лучшему выполнению работы;

выполняются сотрудниками с большей ответственностью;

более обеспечены инструментально (то есть детальнее продуманы способы учета и оценки результатов).

Разработка критериев оценки персонала для сотрудников службы персонала часто является сложной задачей, поэтому на основе обобщения практического опыта оценки кадрового потенциала в коммерческих организациях можно предложить следующие рекомендации:

накануне совместной деятельности по разработке критериев оценки персонала необходимо провести разъяснительные мероприятия с сотрудниками, объяснить важность и практическую значимость разрабатываемых критериев;

ответственному за проведение оценки персонала следует лично убедиться, что сотрудники понимают и знают процесс оценки;

критерии должны быть объективными и обоснованными и не зависеть от того, кто их разрабатывает;

предпочтительно использовать применяемые работниками специфические профессиональные термины;

критерии следует формулировать четко и ясно с учетом требований должностной инструкции, при этом критерии должны превосходить ожидаемые результаты;

целесообразно формулировать критерии таким образом, чтобы они мотивировали сотрудника на достижение лучших результатов;

критерии оценки следует формулировать с учетом временных рамок (сроки выполнения задания), затрат (бюджетные ограничения) и т.д.;

по возможности вводить критические показатели работы для различных должностей с целью повышения мотивации и уточнения требований;

при разработке критериев следует активно включать показатели, позволяющие оценить потенциал сотрудника, что может быть использовано при выполнении дальнейшей кадровой работы;

для управленческого персонала следует разрабатывать специальные системы критериев, учитывающих специфику управленческого труда;

сформулированные критерии следует довести до всех сотрудников и организовать их обсуждение;

необходимо предусмотреть для сотрудников раздаточные информационные материалы (памятки, информационные листы) в целях лучшего информирования и ориентации сотрудника;

при разработке критериев оценки персонала следует иметь в виду, что внедрение разработанных критериев оценки должно осуществляться поэтапно, при условии обязательного заблаговременного оповещения сотрудников (за один год до проведения оценки);

в современных коммерческих организациях сферы услуг следует активно применять комплексную систему оценки, объединяющую различные группы критериев (деловых, профессиональных, личностных и др.);

к утверждению разработанных критериев должен привлекаться руководитель организации, руководитель службы персонала, юрист; утвержденные документы целесообразно отражать в разнообразных корпоративных документах, в том числе в кодексе поведения сотрудника, руководстве по оценке персонала, настольных книгах сотрудников.

Критерии оценки могут разрабатываться с разной степенью детализации, так как порой все особенности той или иной работы учесть достаточно трудно. Для повышения эффективности и адекватности критериев оценки персонала их отбор и формулировка должны осуществляться в соответствии с определенными правилами.

После того как критерии оценки разработаны, необходимо определить, насколько они "работоспособны" и эффективны. Критерий оценки является действенным (эффективным), если с его помощью можно максимально точно оценить эффективность работы конкретной категории персонала. Эффективность критерия, используемого при оценке рабочих показателей, будет низкой, если оценка включает те показатели, которые слабо или совсем не связаны с эффективностью работы исполнителя [18, с. 428].

.3      Показатели эффективности кадрового потенциала

Оценка эффективности труда персонала является одной из главнейших функций управления персоналом современной компании. Результаты оценки личного трудового вклада служат информационной базой для принятия управленческих решений.

В настоящее время не существует системного подхода к проблеме измерения эффективности трудовой деятельности. Сложность оценки трудового вклада и эффективности труда работников заключается в том, что процесс трудовой деятельности персонала непосредственно связан с производственным процессом и его конечными финансовыми результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий.

В современной экономике все большее внимание уделяется нефинансовым показателям как критериям оценки трудового вклада. Такая оценка может проводиться в форме составления индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся финансовые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накопление интеллектуального капитала. Но также возможен и менее формальный вариант, когда часть премии по итогам года выплачивается в зависимости от нефинансовых показателей, например, качества продукции или расширения ее ассортимента [13, с. 204].

Для рациональной оценки личного трудового вклада и эффективности труда работников необходимо рассматривать показатели, отражающие конечные результаты экономического и социального развития предприятия. Важное значение приобретают такие экономические показатели, как прибыль, производительность труда, объем продаж, рентабельность.

Таким образом, адекватная оценка личного трудового вклада работника остается непременным условием эффективной оплаты по результату.

Для повышения эффективности работы сотрудников используются различные способы управления и воздействия на них - от силового принуждения до мотивирующего самоуправления.

Именно эффективная схема оплаты труда является главным стимулирующим фактором успешной работы сотрудников, направленной на получение прибыли и выполнения главных задач предприятия [9, с. 746].

Как правило, наиболее высших результатов достигают те организации, которые в своей внутрифирменной кадровой политике успешно используют взаимосвязь между результатами работы каждого сотрудника с его вознаграждением, с общим результатом предприятия, связывая его с конкретным вкладом отдельного сотрудника.

Применение такой комплексной оценки является затруднительным. Для применения наиболее оптимальной формы оплаты труда необходимо выделить ключевые критерии, оценить важность и уровень влияния вклада каждого в общий результат. Ценность каждого работника для организации неодинакова в силу различной профессиональной квалификации, степени ответственности за выполняемую работу и т. д.

Одним из комплексных и оптимальных показателей, который может применяться для создания эффективной системы оплаты труда на предприятия может служить коэффициент трудового участия. Данный коэффициент представляет собой использующуюся в оплате труда обобщенную количественную оценку личного трудового вклада рабочих, руководителей, специалистов, других служащих в общие результаты труда группы работников и всего предприятия. Так как работа любого предприятия осуществляется коллективно, то есть в плотной взаимосвязи всех сотрудников друг с другом, а также во взаимосвязи всех подразделений между собой, то коэффициент трудового участия становится в этом случае показателем коллективной формы оплаты [10, с. 213].

В качестве базового коэффициента трудового участия принимается единица. Единица является средней оценкой труда исполнителей и устанавливается тем членам коллектива, которые в расчетном месяце выполнили установленные задания, строго соблюдали требования по технологии производства, качеству работ, охране труда, трудовой дисциплине, иные требования, предусмотренные рабочими инструкциями и должностными обязанностями [19, с. 475].

Базовый коэффициент может повышаться либо понижаться в зависимости от индивидуального трудового вклада работников в общие коллективные результаты труда на основе показателей.

Если в течение месяца работнику проставлено несколько понижающих и повышающих коэффициентов, то итоговый коэффициент трудового участия определяется по формуле:

КТУ = 1 ± ΣК                                                                          (1)

где КТУ - коэффициент трудового участия;

- значение базового коэффициента трудового участия;

ΣК - сумма понижающих и повышающих коэффициентов, установленных за месяц.

Таким образом, при использовании коэффициента трудового участия можно учитывать производительность труда, квалификацию сотрудника, качество выполняемой текущей работы, соблюдение трудовой и производственной дисциплины, общее отношение к выполнению служебных обязанностей.

Для оценки качественных и количественных результатов труда применяется показатель эффективности труда, которая в свою очередь выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. При анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени.

Э = О/К·Ч                                                                               (2)

где Э - эффективность труда;

О - объем работы в единицу времени;

Ч -численность работников;

К - показатель качества труда [19, с. 486].

Оптимальной методикой для расчета эффективности труда является та, которая позволяет обеспечить:

связь работы предприятия с общественными ценностями;

стимулирующее воздействие на работника;

соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;

связь между количеством и качеством труда.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты могут выражаться объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасной работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, числом конфликтов, жалоб, забастовок и т. д. [17, с. 37]

Таким образом, стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления персоналом.

Глава 2. Характеристика предприятия

.1 Общая характеристика предприятия «Сбербанк России»

История Сбербанка России начинается с именного указа царя Николая от 1841 года об учреждении сберегательных касс, первая из которых открылась в Санкт-Петербурге в 1842 году. Спустя полтора века - в 1987 году - на базе государственных трудовых сберегательных касс создан специализированный Банк трудовых сбережений и кредитования населения - Сбербанк СССР, который обслуживал также и юридические лица. В состав Сбербанка СССР входили 15 республиканских банков, в том числе Российский республиканский банк. В июле 1990 года постановлением Верховного Совета РСФСР Российский республиканский банк Сбербанка СССР был объявлен собственностью РСФСР. В декабре 1990 года он был преобразован в акционерный коммерческий банк, юридически учрежденный на общем собрании акционеров 22 марта 1991 года. В 1991 году Сбербанк перешел в собственность ЦБ РФ и был зарегистрирован как «Акционерный коммерческий Сберегательный банк Российской Федерации (Сбербанк России)».

Акционерный коммерческий Сберегательный банк РФ (далее - СБ РФ) в соответствии с уставом создан в форме открытого акционерного общества в соответствии с Законом РСФСР "О банках и банковской деятельности в РСФСР" от 02.12.1990 г.

Уставный капитал Сбербанка, составляет 1 млрд. рублей и разделен на 19 млн. обыкновенных акций номиналом 50 рублей и на 50 млн. привилегированных акций номиналом 1 рубль.

Согласно уставу банка минимальный размер дивидендов по привилегированным акциям составляет 15% от их номинальной стоимости, т. е. 15 коп. на акцию. Иностранные инвесторы могут приобретать акции Сбербанка только с разрешения Центробанка.

ОАО Сбербанк России - крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе, на долю которого проходится около 30 % активов российской банковской системы, основной кредитор национальной экономики. Учредителем и главным акционером Сбербанка является Центральный банк Российской Федерации (свыше 60 % голосующих акций). Акционеры банка - более 200 тысяч физических и юридических лиц.

Преимуществом банка является наличие обширной филиальной сети, объединенной в единую расчетную систему, позволяющую осуществлять платежи практически в любую точку РФ.

Банк имеет самую разветвленную филиальную сеть в России: 18 территориальных банков, более 20 тысяч отделений и внутренних структурных подразделений, а также дочерние банки в Казахстане и на Украине.

Сознавая свою социальную ответственность как крупнейшего банка страны, Сбербанк продолжает уделять самое пристальное внимание участию в реализации социальных проектов. В прошлом году была разработана и принята Корпоративная благотворительная программа Сбербанка, направленная на поддержку детских домов ребенка, продолжена совместная программа с Фондом помощи детям с онкологическими и иными тяжелыми заболеваниями, за что банк получил высокую оценку Правительства России.

На сегодняшний день, Сбербанк дает людям уверенность и надежность, делает их жизнь лучше, помогая реализовать стремления и мечты. Клиенты, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Сбербанка как организации.

Сбербанк России осуществляет следующие банковские операции:

) привлечение и размещение денежных средств физических и юридических лиц;

) открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц, расчеты по поручению клиентов, в том числе банков-корреспондентов;

) инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

) покупка и продажа иностранной валюты в наличной и безналичной формах;

) привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов;

) выдача банковских гарантий, поручительств за третьих лиц по обязательствам в денежной форме, приобретение права требования от третьих лиц исполнения обязательств в денежной форме;

) брокерские и консультационные услуги, лизинговые операции;

) другие операции по банковскому обслуживанию клиентов по лицензии ЦБ РФ.

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности банка, которые выражены в его миссии.

Миссия банка: банк дает людям уверенность и надежность, банк делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты;банк строит одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Миссия банка подчеркивает важнейшую роль в экономике России и нашу особую социальную роль в обществе - поддержание в нем уверенности, надежности и стабильности. Миссия банка однозначно определяет, что клиенты банка, их потребности, мечты и цели есть основа всей деятельности Банка как организации.

Миссия устанавливает амбициозную цель устремлений банка - стать одной из лучших финансовых компаний мира. Она также подчеркивает, насколько важны для Сбербанка его сотрудники, и насколько реализация его целей невозможна без реализации личных и профессиональных целей людей, работающих в нем. На рис. 1 представлено дерево целей «Сбербанка России».

Рис. 1. Дерево целей ОАО «Сбербанк России»

Приоритетные задачи работы с клиентами:

существенное улучшение качества обслуживания клиентов, повышение их удовлетворенности продуктами и обслуживанием в Сбербанке;

увеличение доли в активах банковской системы России за счет укрепления позиций на основных сегментах финансового рынка;

развитие новых направлений бизнеса: страхование, инвестиционно- банковские услуги;

развитие операций за рубежом.

Высокие цели достигаются командой единомышленников, которых объединяет общая система ценностей. Ценности банка определяют тот набор правил, критериев и требований, которые Банк будет предъявлять к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды банка. Ценности банка - это свод принципов, исходя из которых руководители банка будут ставить цели, и определять, достигнуты ли они. На основе этих ценностей будут создаваться, и поддерживаться взаимоотношения между сотрудниками, строиться системы управления внутри банка, а также взаимоотношения банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Ценности банка:

порядочность;

стремление к совершенству;

уважение к традициям;

доверие и ответственность;

взвешенность и профессионализм;

инициативность и креативность;

командность и результативность;

открытость и доброжелательность;

здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

В рамках стратегии развития банк ставит перед собой цели по 4-м основным направлениям:

. Финансовые результаты: увеличение объема прибыли к 2014 г. в 2-3 раза при снижении отношения операционных затрат к чистому операционному доходу на пять процентных пунктов, что позволит поддерживать рентабельность капитала на уровне не ниже 20%.

. Положение на российском рынке: укрепление конкурентных позиций на основных банковских рынках (привлечение средств физических лиц, кредитование населения, привлечение средств и кредитование юридических лиц), доля в активах банковской системы на уровне 25-30%.

. Качественные показатели развития («здоровье» банка): лучшие в России навыки в области клиентской работы, лидерство по качеству обслуживания, современная система управления рисками, сопоставимые с лучшими мировыми аналогами управленческие и операционные процессы и системы, адекватная требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформа, корпоративная культура, разделяемая всеми сотрудниками банка, нацеленная на самосовершенствование и рост производительности труда, высокопрофессиональный заинтересованный персонал, узнаваемый «позитивный» бренд, высокая степень лояльности клиентов.

. Операции на зарубежных рынках: Поэтапное увеличение объема и значимости международных операций за счет роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Увеличение доли чистой прибыли, полученной за пределами России до 5-7%, в том числе за счет дополнительных приобретений.

Сбербанк нацелен занять 5% долю на рынке банковских услуг этих стран. В соответствии с новой стратегией, Сбербанк России планирует расширить свое международное присутствие, выйдя на рынки Китая и Индии. В целом планируется увеличить долю чистой прибыли, полученной за пределами России, до 5% к 2014 г.

Рассматривая международный вектор как важнейшую составляющую стратегии своего развития, Сбербанк России осуществляет казначейские операции на международном рынке и операции торгового финансирования, поддерживает корреспондентские отношения с более чем 220 ведущими банками мира и участвует в деятельности ряда авторитетных международных организаций, представляющих интересы мирового банковского сообщества. Активная позиция и международный авторитет позволяют Сбербанку России наиболее полно удовлетворять внешнеэкономические запросы своих клиентов, привлекать на выгодных условиях ресурсы с мировых финансовых рынков и соответствовать лучшей практике, принятой в международном банковском сообществе.

Надежность и безупречная репутация Сбербанка России подтверждаются высокими рейтингами ведущих рейтинговых агентств. Агентством Fitch Ratings Сбербанку России присвоен долгосрочный рейтинг дефолта в иностранной валюте “BBB”, агентством Moody’s Investors Service - долгосрочный рейтинг депозитов в иностранной валюте “Baa1”. Кроме того, агентство Moody’s присвоило Банку наивысший рейтинг по национальной шкале.

Северо-Кавказский банк Сбербанка России - крупнейшее в регионе кредитно-финансовое учреждение. Сегодня это современный универсальный, эффективный банк, удовлетворяющий потребности различных групп клиентов в широком спектре банковских услуг. Располагается по адресу: г. Ставрополь, ул. Ленина д. 361.

Северо-Кавказский банк - активный оператор на финансовом рынке региона. Его доля на рынке привлеченных средств юридических лиц составляет 49%, а на рынке частных вкладов - около 73%. В общей сложности жители и предприятия региона хранят в банке почти 262 миллиарда рублей, что на треть больше, чем в начале 2013 года.

Он занимает более трети (36,6%) рынка розничного кредитования региона, а объем ссуд, предоставленных населению, по итогам 2013 года превысил 48,4 млрд. рублей. Офисы банка ежедневно посещают порядка 65 тысяч человек, а количество совершаемых операций через удаленные каналы связи в семь с половиной раз больше, - полмиллиона в день.

Разветвленная сеть структурных подразделений Северо-Кавказского банка позволяет обслуживать большинство населенных пунктов Ставрополья, Дагестана, Ингушетии, Кабардино-Балкарии, Калмыкии, Карачаево-Черкесии, Северной Осетии и Чеченской Республики. В настоящее время в нее входят 8 отделений и 567 внутренних структурных подразделений по всему региону. Из них 54% работают без перерывов, а 44% - по выходным.

Банк активно участвует в финансировании федеральных, региональных экономических и социальных программ. При инвестиционной поддержке банка реализуются десятки крупных и сотни средних бизнес-проектов в аграрной, перерабатывающей, строительной и других отраслях экономики, строятся жилые, офисные и торгово-развлекательные комплексы, автосалоны и заводы. По итогам 2013 года банк вложил в экономику региона 131 млрд. рублей, что на 36% больше, чем в 2012 году.

Главный конкурент «Сбербанка» на российском рынке - банк ВТБ. Но целый ряд преимуществ выделяет Сбербанк среди конкурентов на рынке банковских услуг. Он обладает широчайшей филиальной сетью на территории России. В ее составе - более 19 000 отделений.Банк проводит активную экспансионистскую политику на рынке банковских услуг СНГ. Среди стратегических задач банка - выход на рынки Индии и Китая. Ведущие рейтинговые агентства присвоили "Сбербанку" высокий рейтинг надежности (BBB по версии Fitch, Baa1 по версии Moody's). Роль Сбербанка для экономической жизни России уникальна - это главный кредитор национальной экономики.

Влияние факторов непосредственного окружения на СБ РФ «Северо-Кавказский банк» представлено в таблице 1.

Таблица 1. Факторы непосредственного окружения

.3 Организационная структура СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк»

Во главе СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» стоит председатель банка. Председатель банка имеет двух заместителей. Каждый из заместителей председателя имеет в своем подчинении ряд отделов. В непосредственном подчинении у председателя банка находятся следующие отделы:

юридический;

по работе с персоналом;

контрольно-ревизионный;

экономический;

инкассации безопасности и защиты информации;

Отделения и Филиалы банка.

На 1.01.10 г. в банке работало 126 человек, из них 74 человека - женщины, что составляет 58,7% общего числа сотрудников. Среднесписочная численность персонала за период 2005 - 2010 г. 120 человек. Возраст сотрудников на 1.01.10 г. колеблется в пределах 18 - 52 лет. Следует отметить, что за период 2005 - 2010 гг. было уволено 36 сотрудников, 42 - принято на работу. Среди причин увольнения отмечены следующие:

выход на пенсию по возрасту - 18 человек;

по причине несоответствия занимаемой должности - 5 человек;

собственное желание - 13 человек (36% общего числа уволенных).

Все уволенные сотрудники по причине выхода на пенсию имели возраст: женщины - 55 - 56 лет, мужчины - 60 - 62 года. Следовательно, учитывая тот факт, что среди работающих в банке нет сотрудников пенсионного возраста, работники, достигающие - 55 лет женщины и 60 лет - мужчины - увольняются.

Основной состав сотрудников от 30 до 40 лет - 53%, состав сотрудников до 29 лет и 40 - 50 лет распределились равно 17% и 23%. Работники свыше 50 лет составляли 7% соответственно.

% сотрудников банка имеют высшее образование. Это очень высокий показатель, что создает позитивную картину образовательного уровня кадров. 11% работников находятся в стадии получения высшего образования, среди них 8 человек до 28 лет и 6 человек в возрасте от 30 до 40 лет. 8% работников имеют среднетехническое образование. Следует отметить, что в их число входят - 4 уборщицы, 4 шофера, инженер-электрик и завхоз, то есть все сотрудники, имеющие среднетехническое образование представляют собой неспециализированный персонал.

Основное количество сотрудников - 53% работают в банковской сфере от 5 до 10 лет; 25% имеют стаж до 1 года, следовательно. Интересен и тот факт, что 7% сотрудников, имеющие стаж работы в банковской сфере свыше 10 лет, работали именно в СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и пережили вместе с банком ряд реорганизаций.

В процентном соотношении кадры управления составляют 13% общего числа сотрудников. Специалисты данной категории формируют и реализуют кадровую политику учреждения. Анализ штатного расписания и фактического наличия работников банка позволил определить, что штат укомплектован полностью, вакансий на данный момент нет.

В итоге, организационная структура банка выстроена в соответствии со спецификой его деятельности, четко определена иерархия управления. Выделение структурных подразделений осуществлено по функциональным признакам. Каждое подразделение банка включает в себя ряд отделов, которые разделены по признаку специализации. Каждый отдел ориентирован на конкретный вид деятельности.СБ РФ «Северо-Кавказский банк» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк» (ОСБ № 9060) представлена на рис. 2.

Квалификация сотрудников высока, поскольку 92% из них имеют высшее или неоконченное высшее образование и 53% опыт работы в кредитно-финансовой сфере более 5 лет. Основной состав работников в возрасте до 40 лет. Следовательно, ОАО «Северо-Кавказский банк» имеет хороший кадровый потенциал. Правильно организованная работа с кадрами, имеющими такие высокие качественные характеристики, может позволить добиться высокой производительности труда персонала.

На основе представленной выше характеристики предприятия СБ РФ «Северо-Кавказский банк» и его организационной структуры можно провести SWOT-анализ. SWOT-матрица представлена в таблице 1.

Рис. 2. Организационная структура СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

Таблица 2. SWOT-анализ предприятия.

SWOT-анализ позволяет определить дальнейшие стратегии развития предприятия. Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование.

У банка достаточно много преимуществ - репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.

За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Сбербанк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.

Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги.

Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

банк текучесть кадры

Глава 3. Диагностика проблем предприятия

.1 Анализ кадровой политики СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» и выявление проблем

Формирование персонала банка - это фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей банковской системы страны. Учитывая непосредственную зависимость эффективности банковской деятельности от качества кадровой политики, в данной работе анализируется кадровая политика СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» г. Ставрополь.

Для того чтобы достоверно описать специфику методов управления банка и проанализировать кадровый потенциал, необходимо выделить профессиональные и поведенческие особенности банковских сотрудников, а также особенности банковской работы. Эти особенности наиболее ярко отражают слабые места в организации работы сотрудников банка, в стремлении руководства направить их усилия к общему результату.

На наш взгляд можно выделить несколько основных особенностей:

высокая текучесть кадров;

узкая специализация;

технологичность рабочего процесса;

высокая степень взаимопроникновения интеллектуальной и производственной деятельности;

высокая концентрация системы управления в банке;

отраслевые структурные особенности;

«командность»;

слабая управленческая подготовка банковских менеджеров.

В 2009 году в Банке текучесть кадров составила 42%. Наибольший коэффициент текучести кадров наблюдается на низших должностях. Фактором, увеличивающим текучесть кадров, является относительно более низкая заработная плата банковских специалистов по сравнению с экономистами, занятыми в реальном секторе или в фондовых компаниях.

Работник, приходя в банк, получает какой-то определенный участок работы, и на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой. В результате этого он становится узконаправленным специалистом, которого достаточно сложно заменить ввиду того, что он знает порученные ему процессы лучше, чем кто-либо другой.

Для банковской сферы характерна очень низкая ротация кадров между отделами разных направлений (кредитный отдел, расчетно-кассовое обслуживание, покупка/продажа валюты, игра на фондовом рынке).

Специалисты предпочитают перейти на работу в другой банк и выполнять похожую работу, чем сменить вид деятельности, перейдя на работу в другой отдел этого же банка. Это связано с тем, что в каждом отделе достаточно специфический круг задач и используемого программного обеспечения, наблюдается сложность освоения другого направления и практическое отсутствие процедур обучения персонала по выполнению конкретных операций. Сотрудники, как правило, обучаются непосредственно на рабочем месте у более опытных сотрудников этого же отдела, или проходят индивидуальное обучение на своем же рабочем месте силами специалистов службы поддержки банковских систем.

Уровень автоматизации операционных процессов в банке довольно высокий. Средний банковский служащий должен владеть минимум семью программными комплексами, которые отличаются друг от друга по принципам построения, требованиям к компьютерной грамотности персонала, системным требованиям. Как следствие, длительная адаптация к новому программному обеспечению сотрудников, трудоемкость совмещения различного программного обеспечения, технологическая негибкость (разработка какого-либо банковского продукта) нередко требует качественной перестройки банковской системы.

Исторически сложилось так, что в большинстве случаев руководитель в банке назначается из числа наиболее хорошо работающих специалистов. Учитывая отсутствие необходимого числа сильных специалистов в отделе, этот руководитель вынужден постоянно возвращаться к своей экспертной деятельности для решения нередко возникающих нестандартных или сложных профессиональных вопросов, таким образом, управленческая составляющая его деятельности отходит на второй план. Очевидно, что решение усложняющихся задач современного банковского сообщества требует резкого усиления всех видов управленческой деятельности - собственно управления (умения планировать, ставить цели, находить ресурсы, управлять коммуникациями, мониторинг, контроль и т. п.), управления организацией и управления персоналом.

В банке к руководящему составу относится почти 20% сотрудников, т.е. практически каждый пятый. Как следствие - невысокая автономность руководителей служб и подразделений. Такая управленческая особенность определяет особую роль высших органов управления банком в организации и реализации всей кадровой политики. Очевидно, если основные кадровые решения принимаются на высшем уровне - все эти решения должны быть точно выверены и предложены кадровой службой.

Структура банка, как правило, подразумевает наличие некоторого числа удаленных подразделений (филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла и др.).

Удаленные подразделения нуждаются в серьезном контроле, в том числе и кадровой службой. Имеются в виду информационное обеспечение, профессиональная переподготовка и т. п. В то же время данная отраслевая особенность дает интересную возможность для ротации кадров и формирования кадрового резерва.

В банках принята система распределенной ответственности, особенно это касается финансовых вопросов. Не случайно в банковской работе практикуются различные комитеты и комиссии (кредитный комитет, управления активов и пассивов, административный и др.). Одновременно это налагает большую ответственность на формирование команды руководителей, с отлаженным взаимодействием, работающих ответственно, на доверии, профессионально. По мнению аналитиков, кадровые службы банков не достигли больших успехов в деле формирования таких команд - не хватает опыта, небезопасно вмешиваться в сферу деятельности первых лиц, трудно работать с руководителями.

Очевидно одно: не решив данной проблемы, трудно рассчитывать на общую успешность работы банка. Проблемы СБ РФ «Северо-Кавказский банк» представлены в виде дерева проблем на рис. 3.

Анализ кадровой политики банка позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься для достижения целей банка;

Рис. 3. Дерево проблем СБ РФ «Северо-Кавказский банк»

ясность в понимании проблем руководства и кадров;

побуждение к сотрудничеству через координацию деятельности между различными служащими и отделом;

добиться единообразия и последовательности в принятии решений;

децентрализация власти, что улучшит производственные отношения;

укрепление морали и улучшение общих отношений;

четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

определение круга проблем, которые могут возникнуть в будущем и т. п.

В России анализ кадровой политики еще не стал привычным событием и осуществляется зачастую только в очень крупных компаниях. Эту политику анализируют в большинстве случаев по трем направлениям: анализ занятости; анализ обучения; анализ оплаты труда.

Однако, данные направления не дают полного объема информации о качественной характеристике кадровой политики. Поэтому анализ кадровой политики ОАО «Северо-Кавказский банк» охватит и такие сферы работы с кадрами, как производственные отношения и политика благосостояния.

Имидж любого банка прежде всего определяется личностью, которая его возглавляет, то ОАО «Северо-Кавказский банк» возглавляется мужчиной 42 лет. Опыт работы на руководящих должностях в финансово-кредитных учреждениях составляет 7 лет, общий стаж работы в банковской сфере - 16 лет. По качеству образования и опыту работы председатель банка соответствует занимаемой должности.

Администрация СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» проводит жесткую политику отбора кадров, вследствие того, что для успешной работы финансово-кредитных учреждений необходимы высококвалифицированные специалисты. Высокий конкурс отбора для ОАО «Северо-Кавказского банка» - это норма, но вместе с тем, данный подход справедлив, принимаются на работу лучшие и более подготовленные сотрудники. Однако, стоит отметить, что банк одновременно проводит и политику взращивания собственных специалистов, принимая на работу вчерашних выпускников ВУЗов.

К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако, данное положение вещей мало беспокоит администрацию банка. В банке нет четко отработанной системы карьерного роста. Сотрудники банка не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы. Под качеством работы в данном случае следует понимать: оперативность выполняемых заданий, количество и качество предоставляемых услуг, своевременность выполнения заданных нормативов, производительность труда, улучшение использования финансовых ресурсов, увеличение числа обслуживаемых клиентов и др.

Практики и теоретики менеджмента утверждают, что для любого человека важна самореализация. Одной из сторон самореализации является максимально возможное продвижение по служебной лестнице. Это выражается в том, что каждый работник должен быть уверен в возможности получить повышение при условии качественного выполнения своей работы, росте его профессионализма и квалификации.

Перед каждым сотрудником ставятся задачи, за ходом выполнения которых ведется постоянный контроль со стороны как администрации, так и коллег. В банке принята система аттестации сотрудников и проходит она раз в два года.

Аттестация кадров банка проводится с целью определения квалификации, результативности, уровня знаний и навыков работников, их деловых и иных значимых качеств занимаемой должности. Аттестация кадров банка направлена на улучшение качественного состава кадров, наиболее рациональную их расстановку и эффективное использование, повышение ответственности работников за полученные задания, рост их трудовой активности.

Анализ кадрового состава позволил определить, что среди женщин, работающих в банке, 78% замужем и имеют от одного до четырех детей в возрасте старше четырех лет. В отпуске по беременности и родам и в отпуске по уходу за ребенком ни находится ни одна сотрудница банка. Оставшиеся 22% не состоят в браке, из них 18 имеют детей в возрасте от 5 лет и старше. Причем, общий процент детей дошкольного возраста невелик, всего 4% всего общего числа детей женского персонала. Проведенные исследования позволяют сказать, что при трудоустройстве предпочтение отдается женщинам либо имеющим детей школьного возраста, либо не имеющим детей и в ближайшие 3-5 лет не планирующими обзаводится семьей. Данная ситуация и отношение администрации к этому вопросу настораживает, принимая во внимание общий кризис деторождения в нашей стране. Подобное отношение напрямую ставит сотрудниц банка перед дилеммой - либо рожать и не работать, либо работать и не рожать. Это явные признаки половой дискриминации, поскольку наличие детей у мужчин не является одним из главенствующих факторов при трудоустройстве и дальнейшей работы.

Половой признак является также одним из главных факторов при карьерном росте, учитывают факт, что 86% руководящих постов банка занято мужчинами. В штате банка нет ни одного инвалида, что говорит о невнимании администрации банка к проблемам данного социального слоя населения.

СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» уделяет пристальное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников. Ярким свидетельством этому выступает тот факт, что 8% общей суммы, выделяемой на оплату труда, уходит на подготовку специалистов. Регулярно для служащих банка проводятся специализированные семинары по различным направлениям банковской деятельности. Ряд сотрудников ежегодно отправляется на стажировку в СБ РФ, расположенные в Москве, Санкт-Петербурге и других городах.

Относительно системы оплаты труда можно сказать, что каждый сотрудник имеет жестко регулируемый оклад, который индексируется через определенный период времени с учетом темпов инфляции. Следует отметить, что банковская сфера на сегодняшний день одна из самых высокооплачиваемых. Самая низкая заработная плата в ОАО «Северо-Кавказский банк» у уборщиц, самая высокая у председателя банка.

Администрация банка не принимает никаких мер по его оздоровлению. Морально-психологический климат является одним из главных факторов эффективной работы всей организации, следовательно, эта проблема нуждается в незамедлительном решении.

Для выявления главной проблемы предприятия СБ РФ «Северо-Кавказский банк» составим матрицу проблем и граф проблем.

Таблица 4. Матрица проблем

Рис. 4. Граф проблем

В целом кадровая политика осуществляется достаточно эффективно и способствует достижению цели банка, получения прибыли. Однако, кадровая политика вСБ РФ ОАО «Северо-Кавказскийбанк» нуждается в целом ряде преобразований, которые помогут персоналу работать более эффективно на благо всей организации.

На основе всего выше сказанного можно сделать вывод, что в результате проводимой кадровой политики на предприятии СБ РФ «Северо-Кавказский банк» наблюдается текучесть кадров. Поскольку руководство уделяет мало внимания морально-психологическому здоровью персонала, карьерному росту каждого отдельного сотрудника, поощрению работников, то кадры, имеющие узкую направленность, вынуждены искать новое место работы, с более благоприятными условиями. Таким образом, проблема текучести кадров является одной из важнейших и нуждается в решении.

.2 Принятие управленческого решения выявленной проблемы

Анализ выявил проблему текучести кадров. Рассмотрим возможные последствия для банка, к которым приводит текучесть персонала. Персонал банка является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность банка напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала банка. Для развития интеллектуального потенциала банка необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации банка, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Поскольку в подавляющем большинстве банков проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения. Схема анализа выявления проблем представлена в таблице 4.

Таблица 4. Схема анализа выявления причин появления проблем

Есть 2 основных причины появления текучести кадров. Первая причина - руководство не уделяет внимание морально-психологическому состоянию персонала. Вторая - отсутствие системы поощрения. Для того чтобы искоренить данные причины необходимо провести комплекс мероприятий:

.        Руководству следует уделять большее внимание межличностным отношениям в коллективе и стараться сплотить его. Для это необходимо организовать выездные обучающие семинары. На этих семинарах произойдёт не только сплочение коллектива, но и развитие профессиональных навыков нестандартными методами. Эффективность данного мероприятия сложно переоценить. Организация выездного семинара с приглашением специалистов для проведения тренингов на 100 человек будет стоить приблизительно 350000 рублей. Семинар следует провести в пансионате «Надежда» г. Кисловодск. Срок проведения: первые выходные августа 2014 года. Это позволит повысить эффективность работы и снизить текучесть кадров. Тем самым окупится за 2 месяца работы.

.        Еще одним способом создания благоприятного морально-психологического климата в коллективе является проведение праздничных корпоративов и поздравление сотрудников с праздниками.

.        Если атмосфера в коллективе напряжённая, то для ее смягчения можно проводить ежедневную 10 минутную дыхательную гимнастику. Это не потребует дополнительных затрат, но приведёт к тому, что персонал будет настроен более позитивно по отношению к клиентам и коллегам. А это в свою очередь существенно повысит эффективность работы.

.        Для того чтобы уменьшить текучесть кадром, необходимо ввести систему премирования и поощрения. Это не только поможет решить проблему, но и послужит дополнительной мотивацией к повышению эффективности работы предприятия.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала. В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности банка.

Заключение

Осознание значения реализации эффективной кадровой политики и координации деятельности по управлению кадровым потенциалом организации кредитно-финансовой сферы сегодня просто необходимы, поскольку эффективность работы всей организации зависит от качества работы всех сотрудников.

Данная работа позволила убедиться в том, что для успешного решения стоящих перед предприятием проблем необходимо разработать эффективную политику кадровой работы, позволяющую в полной мере использовать имеющиеся в учреждении трудовые ресурсы.

Только сбалансированная работа по всем направлениям позволит создать условия для мотивации более высокой производительности труда персонала и удовлетворенности работой.

В данной работе кадровый потенциал рассматривался как одна из составляющих причин эффективной работы предприятия в целом. Целью работы явился анализ существующей кадровой политики финансово-кредитного учреждения и разработка мероприятий ее совершенствования.

Для реализации целей и задач была изучена кадровая политика СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк». Были проанализированы все положительные и отрицательные стороны. Изучение сущности кадровой политики позволило сделать следующие выводы. В настоящее время главной целью системы управления кадровой политикой является обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Современная социально-экономическая и политическая ситуация в России заставляет многих руководителей пересмотреть свои приоритеты в управлении трудовыми ресурсами организации. Поэтому осознание необходимости использования научного подхода к управлению людскими ресурсами позволит руководству разработать четкую кадровую политику, которая будет способствовать более эффективному использованию кадрового потенциала организации.

Исследования кадрового потенциала СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» показали, что администрацией банка учитываются далеко не все факторы при работе с кадрами. Наиболее эффективно кадровая политика осуществляется в области политики обучения и политики оплаты труда. Политика занятости нуждается в детальной доработке осуществляемых мероприятий. А политика производственных отношений и политика благосостояния фактически вообще не учитывается при работе с кадрами. В итоге, возникает проблема текучести кадров и вся кадровая политика банка нуждается в ряде преобразований.

В качестве рекомендаций в целях повышения эффективности кадровой политики был предложенкомплекс мер по искоренению выявленной проблемыСБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк»: введение системы поощрения, снятие морально-психологического напряжения и развитие межличностных отношений между сострудниками.

Данные рекомендации помогут СБ РФ ОАО «Северо-Кавказский банк» сформировать эффективную кадровую политику, способствующую повышению качества работы персонала и как следствие, улучшению работы всего банка. Внедрение данных рекомендаций не требует больших финансовых вложений.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к формированию кадровой политики. Все вышеизложенное наглядно демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что кадровая потенциал банковских учреждений нуждается в дальнейшем изучении и создании новых научных подходов к разработке мероприятий в работе с кадрами организации.

Список используемой литературы

1.    "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.11.1994 № 51-ФЗ (ред. от 27.12.2009).

2.      "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая)" от 26.01.1996 № 14-ФЗ (ред. от 17.07.2009).

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть третья)" от 26.11.2001 № 146-ФЗ (ред. от 30.06.2008).

.        "Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая)" от 18.12.2006 № 230-ФЗ (ред. от 24.02.2010).

.        Закон о финансовых учреждениях. - №550 от 4.03.1998.

.        Закон о банках и банковской деятельности. - №395-1 от 2.12.1990.

.        О лицензировании отдельных видов деятельности: Постановление Правительства РФ от 24.12.97 г. №1418.

.        Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.К. Мордовина. − СПб.: Питер, 2011. - 832 с.

.        Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

.        Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник для вузов / под.ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 560 с.

.        Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб., 2008.- 300 с.

.        Гареева Н.А. Основные принципы оценки персонала // Управление персоналом в условиях реформирования экономики: проблемы и перспективы: Тез.докл. Всерос. науч.-практич. конф. - Казань: Изд-во КФЭИ, 2013. - С. 149 - 152.

.        Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 320 с.

.        Инновационный менеджмент. Учебное пособие / под ред. Оголевой Л.Н. - М., ИНФРА-М., 2009. - 280 с.

.        Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. − М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

.        Кокин Ю.П., Шлендер П.Э. Экономика труда. Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Магистр, 2010. - 686 с.

.        Кравченко К.А. Организационное строительство и управление персоналом крупной компании. − М.: Академический Проект, 2011. - 640 с.

.        Кузнецова И.В. Управление кадровым потенциалом в промышленности // Дисс. на соиск. уч. степени канд.экон. наук. - М., 2012. - С. 54-56

.        Кузьмина Н.В. Система управления кадровым потенциалом в интегрированных корпоративных структурах // Дисс. на соиск. уч. степени д-ра экон. наук. - М., 2009. - С. 16

.        Магура М.И., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2010. - 176 с.

.        Магура М.И., Курбатова М.Б. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2012. - 216 с.

.        Молчанов А. Применяем коэффициент трудового участия. // Кадровик. Трудовое право для кадровика. - 2009. - № 2. - С. 16-29

.        Мухаметлатыпов Р.Ф., Мухаметлатыпов Ф.У. Труд и капитал: концептуальная модель, проблемы развития и управления: Научное издание. - Уфа: Уфимская государственная академия экономики и сервиса, 2012. - 340 с.

.        Симонова И.Ф., Дудаева Л.М. Трудовой потенциал и его воспроизводство как основа стратегического развития нефтегазового предприятия. Учебное пособие. М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2007. - С. 120.

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. − М.: ГроссМедиа, 2005. - 199 с.