Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО 'Аэрофлот'

Министерство образования и науки Российской Федерации

Новосибирский государственный университет

Экономический факультет

Аналитическая записка:

Анализ компании и формирование стратегии на примере ОАО «Аэрофлот»

Новосибирск 2013

Оглавление

Введение

1. Характеристика организации

2. Анализ макроокружения и микроокружения

2.1 PEST - анализ внешней среды

2.2. 5 сил конкуренции Портера

2.3 Карта стратегических групп

3. Анализ внутренней среды

3.1 SWOT-анализ

3.2 SNW-анализ

3.3 Цепочка ценностей М.Портера

4. Портфельный анализ

4.1 Матрица БКГ

4.2 Матрица Игоря Ансоффа

4.3 Матрица McKinsey0

5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы

6. Карта стратегии

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Любое предприятие в настоящее время должно эффективно использовать имеющуюся у него информацию, чтобы принимать решения и направлять свою деятельность в правильное направление. Ведь важно не только определить стратегию развития, а важно, чтобы это направление было верным.

Для формирования стратегии предприятия необходимо провести предварительный анализ по всем направлениям, чтобы определить факторы внешней и внутренней среды, которые будут влиять на организацию в процессе ее деятельности.

Актуальность работы состоит в том, чтобы на примере компании показать, какие факторы и как могут оказать воздействие на формирование стратегии и какие действия организация может предпринимать, чтобы усилить свои позиции. Проведенные анализы позволяют правильно поставить цели и наметить верные пути их достижения.

Объектом исследования выбрана компания «Аэрофлот», и на базе собранной о ней информации будут проведены различные виды анализа (внешней и внутренней среды, портфельный) и сформирована стратегия дальнейшего существования.

Анализ для такого рода компании занимает значительную часть деятельности, и от успешности его выполнения напрямую зависит успешное развитие фирмы.

1. Характеристика организации

Открытое акционерное общество «Аэрофлот» - это крупнейшая российская авиакомпания, которая была основана 9 февраля <#"827932.files/image001.jpg">

Рис. 2.1 Модель пяти сил конкуренции М. Портера для ОАО «Аэрофлот»

Каждый из факторов следует рассматривать отдельно.

Конкуренция в отрасли:

Конкуренция в отрасли наблюдается в основном между пятью крупными компаниями, которые борются за пассажиров, стараясь привлекать их более качественным сервисом, комфортными полетами и ценой авиабилетов.

Конкуренция между крупными участниками рынка возрастает, так как каждая компания использует ряд мер по улучшению своего положения на рынке, которые заставляют конкурентов также вводить изменения. К таким мерам относятся: ценовая политика, более высокий уровень обслуживания потребителей, специальные способы продажи билетов, регистрации и приема багажа.

В этом случае компания «Аэрофлот» должна прогнозировать действия конкурентов и своими действиями опережать их в развитии, увеличивая свою долю на рынке. При этом такия конкуренты с незначительной долей рынка угрозы для «Аэрофлота» не представляют.

Угроза появления продуктов-заменителей

В данном случае товарами - заменителями будут являться другие способы передвижения на транспорте: автомобильный транспорт, железнодорожный, водный, автобусный и т.д. Они будут удовлетворять одну и ту же потребность людей - потребность в перемещении. Наличие большого количества возможных заменителей усиливает конкуренцию. В этом случае фирма должна влиять на качество услуг, разнообразие направлений, цену билетов, способы их покупки, время перевозок, комфортабельность для клиентов, чтобы потребители отдавали предпочтение именно воздушным перевозкам. Здесь преимуществом авиатранспорта будет являться более короткое время перемещения.

Наибольшее влияние следует уделять железнодорожному транспорту и подчеркивать преимущества воздушного транспорта перед ним (в частности меньшее время, затрачиваемое на перемещение, лучший сервис и т.д.)

Угроза появления конкурентов:

Для компании «Аэрофлот» угроза появления новых конкурентов незначительна, так как для входа на это рынок требуются большие стартовые издержки, крупнейшие из которых связаны с формированием парка судов и в дальнейшем нужны крупные капиталовложения. Также весьма дорогими оказываются технологии, касающиеся регистрации, получения багажа, обслуживания аэропортов и воздушных судов.

Помимо этого все воздушные направления уже эксплуатируются российскими авиакомпаниями, и необходимости в новых фирмах нет.

Кроме того название «Аэрофлот» для потребителя является синонимом надежных и качественных авиаперевозок, долгого и успешного существования на рынке, поэтому потребители отдают предпочтение именно этой компании.

Также благодаря большому количеству авианаправлений и большому парку современных судов, компания экономит на масштабах, т.е. имееет возможность снижать удельные издержки. Ведь большое количество рейсов помогает авиационной компании заполнять каждый рейс, используя все возможные варианты перемещения пассажиров. Деятельность местных аэропортов также демонстрирует возрастающий эффект масштаба. Площадь билетных касс, агенты по продаже билетов, оборудование, обеспечивающее резервирование мест, сдачу, получение и транспортировку багажа, посадку пассажиров, наземные службы - все эти ресурсы используются более эффективно при высоком, а не при низком масштабе деятельности. (Так как работники аэропортов, обслуживая всего лишь несколько рейсов в день, большую часть времени просто свободны) Более того, все операции по обслуживанию, составлению расписания и другие операции по материально-производственному обеспечению полетов более эффективно решаются в более крупных масштабах.

Рыночная власть поставщиков:

Основными поставщиками здесь являются аэропорты, они принимают самолеты, предоставляют взлетно-посадочные полосы, осуществляют стыковку рейсов и т.д. Именно от эффективной работы с ними авиаперевозчиков зависит формирование сети авиаперевозок без сбоев.

Также авиакомпании зависят от поставщиков топлива, на которое приходится около трети всех затрат на перевозку. Как только цены на топливо повышаются, компании вынуждены искать пути снижения затрат на перевозку или повышать цены на авиабилеты.

Рыночная власть потребителей:

Потребителями услуг российских авиакомпаний являются различные группы населения, различающиеся по целям поездок, доходам и структуре потребительских приоритетов.

Наиболее общая сегментация рынка позволяет разделить его на рынок деловых пассажиров и путешествующих людей. Для анализа конкурентоспособности компании очень важно оценивать клиентскую базу, так как для пассажиров в целом услуга является стандартизованной и в общем виде представляет собой перемещение из пункта А в пункт Б, поэтому при выборе клиент ориентируется на особый ряд показателей. К ним относятся: цена поездки, длительность поездки, качество предоставляемой услуги, расписание, безопасность, комфортность условий во время поездки.

Если не учитывать эти показатели, то потребитель может легко переключиться на услуги другой компании, так как информированность его в этой отрасли, как правило, высока, и при необходимости, найдя ценовое или сервисное преимущество у компании - конкурента, потребитель станет пользоваться его услугами. А для каждой авиакомпании увеличение числа пассажиров должно быть основной целью.

В целом на авиакомпании наибольшее влияние оказывают поставщики (аэропорты). Так как без слаженной работы с ними существование авиакомпаний невозможно, например, они могут не принять самолет по причине несоответствия экологическим стандартам или размерам воздушного судна возможностям аэропорта, размерам коридора, также они осуществляют обслуживание прилетевших самолетов - дозаправку, разгрузку - загрузку багажа и прочие.

 

.3 Карта стратегических групп

Построение карты стратегических групп позволяет проанализировать положение на рынке конкурентов, сравнить их позиции, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов, на которых нужно в первую очередь обращать внимание. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Сильнее всего конкурируют между собой фирмы, находящиеся в одной стратегической группе, следующие по значимости конкуренты - компании из ближайших групп.

Для построения карты стратегических групп среди авиакомпаний рассмотрим 140 фирм, которые распределим по двум критериям: отношение цены и качества и масштаб деятельности.

Отношение цены и качества

.   Низкая/низкое

2.      Низкая/среднее

.        Высокая/среднее

.        Высокая/высокое

Масштаб деятельности:.       Региональная

b.      Национальная.   Международная

Результаты распределения представлены в таблице.

Таблица 2.2

Распределение авиакомпаний по выбранным критериям

Adria Airways	2	b	Royal Jordanian	4	b
Aegea№Airlines	1	a	S7 Airlines (Сибирь)	4	c
Air Arabia	3	b	Scandinavia№Airlines System	4	c
Air Astana	1	a	Singapore Airlines	2	b
Air Baltic	2	b	Spanair	3	b
Air Berlin	4	c	Swiss Intarnational Air Lines	4	c
Air China	2	c	TAP Portugal	3	b
Air Europa Líneas Aéreas, S.A.U.	4	c	Thai Airways International	3	c
Air Finland	4	c	Turkish Airlines	3	b
Air France	4	c	Turkmenista№Airlines	2	b
Air Malta	3	b	Uzbekista№Airways	2	b
Air Moldova	2	b	Vietnam Airlines	3	b
Air Seychelles	2	b	Vueling	3	b
Alitalia	4	c	Wind Jet	3	c
AmericanAirlines	4	c	Авианова	1	a
Atlantic Airlines	3	c	АЛРОСА	3	b
Austria№Airlines	3	b	Амурские Авиалинии	2	a
Blue Panorama Airlines	2	b	Ангара	3	a
Bluebird Airways	2	b	Армавиа	2	b
British Airways	4	b	АэроСвит	3	b
British Midland Airways	3	b	Аэростар	3	b
Brussels Airlines	3	b	Аэрофлот	4	c
Bulgaria Air	3	b	Белавиа	2	b
Cathay Pacific	2	b	Бурятские авиалинии	1	a
China Easter№Airlines	2	a	ВИМ-Авиа	2	b
Adria Airways	2	a	Владивосток Авиа	2	a
Aegea№Airlines	3	b	Волга-Днепр	3	a
Air Arabia	3	b	Газпромавиа	3	c
Air Astana	3	c	Глобус	1	a
Air Baltic	3	b	Даурия	3	b
Air Berlin	3	c	Днеправиа	2	a
Air China	3	c	Донавиа	3	b
China Souther№Airlines	2	a	Донбассаэро	2	a
Cyprus Airways	4	c	Ижавиа	2	a
Czech Airlines	1	b	ИрАэро	2	a
Delta Airlines	3	b	ИркутскАвиа	2	a
Egypt Air	4	c	Кавминводыавиа	1	a
EL AL Israel Airlines	3	a	Камчатские авиалинии	1	a
Emirates	2	b	Кубань	2	a
Etihad Airways	1	b	Львовские авиалинии	2	a
Finnair	2	b	Международные авиалинии Украины	3	b
Garuda	3	b	Московия	1	a
Germania Fluggesellschaft	4	c	Нордавиа	2	a
Germanwings	3	c	Оренбургские авиалинии	3	a
Haina№Airlines Company Limited	1	a	Полёт	2	b
Heli Air Monaco	2	c	Полярные авиалинии	1	b
Iberia	2	b	Регион-Авиа	1	a
Icelandair	1	a	2	a
Israir Airlines	3	b	РусЛайн	1	b
Japa№Airlines International	4	c	Саратовские авиалинии	2	a
JAT Airways	2	b	Сахалинские авиатрассы	2	a
Karthago Airlines	1	b	Татарстан	2	a
KLM	3	b	Томск Авиа	2	a
Korea№Air	2	a	Трансаэро	4	c
Lauda Air	3	b	Уральские авиалинии	3	b
LOT Polish Airlines	3	c	Хабаровские авиалинии	2	a
LUFTHANSA	3	b	Чукотавиа	2	a
Malaysia Airlines	1	b	ЮТэйр	4	c
MIAT Mongolia№Airlines	1	b	Якутия	2	a
Montenegro Airlines	2	b	Ямал	1	a
Niki	2	b	Royal Jordanian	4	b
NordStar Airlines	1	a	S7 Airlines (Сибирь)	4	c
Nordwind Airlines	3	b	Scandinavia№Airlines System	4	c
Norwegia№Air	1	a	Singapore Airlines	2	b
Nouvelair Tunisia	2	b	Spanair	3	b
Qatar Airways	4	c	Swiss Intarnational Air Lines	4	c
Red Wings Airlines	2	c	TAP Portugal	3	b
China Souther№Airlines	4	c	Thai Airways International	3	c
Cyprus Airways	4	c	Turkish Airlines	3	b
Czech Airlines	4	c	Turkmenista№Airlines	2	b

Далее сгруппируем авиакомпании, всего выделим 7 групп:

стратегический политика аэрофлот

Таблица 2.3

Группировка авиакомпаний по критериям

	Количество, шт.	Процентная доля,%
международные компании с высоким качеством и высокой ценой	16	13,33
международные компании со средним качеством и высокой ценой	10	8,33
Национальные компании со средним качеством и высокой ценой	26	21,67
Национальные компании со средним качеством и низкой ценой	19	15,83
региональные компании со средним качеством и низкой ценой	21	17,5
Национальные компании с низким качеством и низкой ценой	7	5,83
Региональные компании с низким качеством и низкой ценой	13	10,83

Представим результаты на графике, где каждый круг представляет собой группу, а размер круга означает долю группы на рынке авиаперевозок.

По вертикали находится отношение цены к качеству, а по горизонтали масштаб деятельности.

Рис 2.2 Карта стратегических групп авиационных компаний

Компания «Аэрофлот» входит в группу 1, соответственно больше всего конкурировать она будет с представителями этой группы (международные компании с высоким качествам и высокой ценой), а также с ближайшими конкурентами - группой 3 (национальные компании со средним качеством и высокой ценой), так как эти компании могут диверсифицировать свою деятельность, расширить масштаб своей деятельности до международной и переместиться в ту же группу, что и «Аэрофлот», а также группой 2 (международные компании с высокой ценой и средним качеством), которые, повысив качество своих услуг через серию определенных мер, могут тоже стать ближайшими конкурентами.

К основным движущим силам отрасли авиаперевозок можно отнести следующие:

·  Технолонические изменения

Все чаще потребители стал покупать билеты на самолет, используя различные технологические ресурсы. Это означает, что авиакомпании должны усовершенствовать и изменять способы продаж, чтобы удовлетворить каждого портебителя. Для этого в последнее время были введены покупка билетов через Интернет, получение электронных билетов, усовершенствованы способы безналичного расчета.

·  Изменения в социальной сфере, демографической обстановке и стиле жизни населения

Отрасль авиаперевозок зависима от платежеспособного состояния населения. Так как потребитель в случае негативного изменения материального состояния, может легко переключиться на другой вид транспорта, который будет дешевле (например, поезд, автобус и т.д.) Поэтому изменения в уровне дохода населения необходимо отслеживать, чтобы корректировать свою ценовую политику.

Кроме того, сейчас люди стали больше ценить свое время, поэтому они предпочитают более быстрые способы передвижения. Здесь лидирующие позиции занимают авиаперевозчики. А так как чаще всего быстрые и частые перелеты нужны деловым людям, то авиакомпании должны вносить изменения в расписание полетов, основываясь именно на анализе таких пассажиров, подбирая им удобное время.

Помимо этого, сейчас стали популярными для отдыха опредделенные направления в определенное время года (например, зимой Таиланд, Индия, а летом европейские страны), поэтому авиакомпании должны этим следовать тенденциям, чтобы осуществлять работу более эффективно.

·  Наличие в отрасли крупных фирм

В целом рынок контролируется несколькими крупными фирмами, и более мелкие вынуждены ориентироваться на них и корректировать свою деятельность в соответствии с ними.

Также очень важно то, что вход на рынок наравне с такими конкурентами очень затруднен, и кроме того, требуются очень большие капиталовложения для организации бизнеса в этой сфере.

3. Анализ внутренней среды

 

.1 SWOT-анализ

 

Таблица 2.4

SWOT-анализ для ОАО «Аэрофлот»

	Возможности • Возможность покупки авиаактивов Ростехнологий. • Есть возможность развивать новые хабы в Санкт-Петербурге и Владивостоке. • Возможность активнее развивать деятельность на туристических направлениях. • Возможность заключения новых соглашений с другими авиакомпаниями.	Угрозы • Интеграция с авиаактивами Ростехнологий, специализирующихся на региональных авиаперевозках, может не достигнуть цели по получению синергетического эффекта. • Высокая долговая нагрузка авиаактивов Ростехнологий. • Усиленная конкуренция со стороны других авиакомпаний • Предписания ФАС
Сильные стороны • Большая доля рынка как в сегменте пассажирских авиаперевозок, где доля Аэрофлота составляет более 25%, так и в сегменте грузовых авиаперевозок, где доля компании достигает 20%. • Авиапарк Аэрофлота является самым молодым в России. • Высокая топливная экономичность авиапарка Компании. • Возможность привлекать дешёвые долговые ресурсы. • Наличие собственного терминала. • Получение роялти за транссибирские перелёты позволяет Аэрофлоту получать дополнительные доходы.	Покупка активов позволит компании значительно увеличить пассажирооборот, что усилит рыночную власть компании. Появление новых хабов позволит осуществлять более эффективные стыковки рейсов и увеличит транзитный пассажиропоток. Возможности авиапарка, а также собственный терминал позволяют повысить качество авиаперевозок и увеличить доходы, при этом снизить удельные издержки вследствие топливной экономичности, что положительно скажется на рентабельности фирмы. Возможности можно использовать для дальнейшего развития (увеличение количества рейсов, появление новых направлений, повышение занятости кресел и т.д.)	Покупка авиаактивов Росстехнологий может и негативно сказаться на финансовой стабильности компании. Конкуренция и сниженные цены других авиакомпаний могут повлиять на уровень цен компании Аэрофлот, заставляя их снижать, но это можно использовать как фактором для создания социально-ориентированных рейсов. Давление со стороны ФАС может негативно сказаться на прибыли, поэтому нужно активнее использовать другие источники доходов.
Слабые стороны • Контрольный пакет акций находится в руках государства. • Аэрофлот осуществляет перевозки по ряду социально значимых маршрутов, где устанавливаются специальные цены. • Низкая доля чартерных перевозок в выручке, занятость пассажирских кресел на которых составляет более 90%.	Наличие контрольного пакета акций у государства может привести к конфликту интересов, что может привести к невыгодным для других акционеров решениям. Социально значимые маршруты могут быть организованы на ряде туристических направлений, привлекая новых клиентов и увеличивая пассажиропоток. Возможности по развитию хабов и новых направлений должны включать также разработку чартерных рейсов, чтобы формировать новые направления перевозок.	Решается вопрос о передачи пакета акций, принадлежащего государству, в частные руки, чтобы новый собственник предлагал новые решения, в том числе по вопросам конкуренции с другими авиакомпаниями и методам соответствия предписаниям ФАС, но без потери дохода со стороны авиакомпании.

3.2 SNW - анализ

Это анализ внутренней среды, которы позволяет увидеть, какие критерии у компании «Аэрофлот» при сопоставлении с конкурентами (компаниями S7, Трансаэро, ЮТэйр) являются ее сильными сторонами, какие - слабыми, а по каким факторам «Аэрофлот» не отличается от своих конкурентов.

Таблица 2.5

SNW-анализ для ОАО «Аэрофлот»

№		Качественная оценка
п/п	Наименование стратегической позиции	S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации	+
2	Бизнес - стратегии в том числе:	+
	Пассажирские перевозки	+
	Грузовые авиаперевозки	+
3	Организационная структура		+
4	Общее финансовое положение, в том числе		+
4.1	состояние баланса	+
4.2	уровень бухгалтерского учета		+
4.3	структура финансов		+
4.4	доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)	+
4.5	уровень финансового менеджмента	+
5	Конкурентоспособность продукции (в целом), в том числе:	+
	Пассажирские перевозки	+
	Грузовые перевозки	+
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу (в целом), в том числе:		+
	Пассажирские перевозки		+
	Грузовые перевозки		+
7	Эффективность системы реализации продукта (в целом), в том числе:	+
7.1	Как материальная структура	+
7.2	Как умение торговать	+
8	Использование информационных технологий		+
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		+
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)	+
11	Уровень оказания услуг (в целом), в том числе:	+
11.1	Качество материальной базы	+
11.2	Профессионализм ключевых специалистов		+
11.3	Профессионализм персонала основной сферы деятельности	+
12	Уровень маркетинга		+
13	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)		+
14	Известность товарного знака, политика брэндирования	+
15	Качество персонала (в целом)			+
16	Репутация на рынке	+
17	Репутация как работодателя			+
18	Отношения с органами власти		+
19	Отношения с профсоюзами			+
20	Отношения со смежниками (качество ключевых звеньев кооперационной сети организации)		+
21	Инновации как исследования и разработки		+
22	Степень вертикальной интегрированности		+
23	Корпоративная культура		+
24	Стратегические альянсы	+

В данном случае, «Аэрофлот» отличается от своих конкурентов в худшую сторону по показателям, связанным с качеством персонала, так как многие авиакомпании проводят постоянные тренинги и повышения квалификации своих сотрудников прямо внутри компании, а «Аэрофлот», не имея своей учебной базы, вынужден искать готовых специалистов или проводить обучение на стороне с большими издержками.

Поэтому авиакомпании необходимо предпринимать действия в области персонала, оказывать большее влияние квалификации, например, открывая учебные центры и тем самым повышать свою репутацию как работодателя.

3.3 Цепочка ценностей М. Портера

Создание «цепочки ценностей» позволяет проследить все издержки, которые включаются в себестоимость предоставляемой услуги, в данном случае - авиаперелета.

Издержки, из которых складывается стоимость авиабилета:

·  Топливный сбор

·        Затраты аэропорта по обслуживанию (ленты приема багажа, доставка пассажиров до самолета и прочее)

·        Затраты на обслуживание самолета (собственный он или арендованный)

·        оплата труда экипажа самолета и аэропорта

·        стоимость обслуживания пассажиров (питание, напитки)

Деятельность предприятия подразделяется на 2 типа: основная и вспомогательная. В данном случае к основным видам деятельности относятся заработная плата экипажа, затраты аэропорта и затраты на обслуживание самолета, а к вспомогательным топливный сбор и стоимость обслуживания пассажиров.

Цель создения цепочки в том, чтобы на основе сравнения с конкурентом определить, за счет чего мы можем снизить себестоимость, то есть какие издержки можно уменьшить.

Сравним стоимость авиабилета Москва - Новосибирск двух авиакомпаний и составляющие ее издержки.

Для полетов рейсом Москва - Новосибирск у компании «Аэрофлот» предусмотрен самолет Airbus A320 вместимостью 140-180 человек и расходом топлива 2700 л в час. А у компании «Трансаэро» для полетов этим рейсом предусмотрены самолеты Boeing 737-800 вместимостью 162-189 человек и расходом топлива 2800 л в час. При этом время на полет у обеих компаний составляет 4 часа. Стоимость топлива составляет 40 рублей за литр.

Тогда можно рассчитать расход топлива, приходящийся на одного пассажира).

Остальные данные взяты из статистики компаний

Таблица 2.6

Издержки, входящие в стоимость авиабилета по двум авиакомпаниям

	Аэрофлот	Трансаэро
Топливо, руб.	2400	2370
Зар. плата, руб.	3000	1520
Затраты аэропорта, руб.	2500	2500
Техническое обслуживание, руб.	4500	3100
Обслуживание пассажиров, руб.	2100	1310
Итого стоимость, руб.	14500	10800
Средняя вместимость самолета, чел.	160	175
Средняя занятость кресел, %	75

Видно, что затраты на предоставление той же услуги у компании «Аэрофлот» выше, в частности за счет технического обслуживания самолета (он находится у компании в собственности, поэтому все расходы несет она сама), заработной платы (самолет с большей вместимостью требует большее число членов экипажа, а также другого обслуживающего персонала), а также затрат аэропорта (за то, чтобы принять самолет большого размера, аэропорт взымает дополнительную стоимость).

Компания может снизить стоимость билета за счет смены самолета на меньший по размеру, так как количество занятых пасадочных мест на рейсе в среднем составляет 65%. А применение меньшего по размеру самолета позволит снизить затраты на техническое обслуживание самолета, затраты аэропорта и (из - за меньшего количества требуемого персонала) на заработную плату.

4. Портфельный анализ

4.1 Матрица БКГ

Этот метод анализа используем для того, чтобы увидеть какие виды услуг занимают большую долю в портфеле, а также для того, чтобы проследить темп роста этих услуг.

Для анализа возьмем результаты о количестве городов, обслуживаемых по пяти направлениям и посчитаем их относительную долю от основного конкурента - компании «Трансаэро».

Таблица 2.7

Данные для расчета относительной доли рынка по двум авиакомпаниям

	направления	Число городов по направлению, обслуживаемых Аэрофлотом	Число городов по направлению, обслуживаемых Сибирью	Доля рынка Аэрофлота	Доля рынка Сибири	Относительная доля рынка от основного конкурента
1	Россия и СНГ	70	56	55,56	44,44	1,250
2	Европа	90	61	59,60	40,40	1,475
3	Азия	19	51	27,14	72,86	0,373
4	Америка	29	16	64,44	35,56	1,813
5	Ближний Восток и Африка	15	16	48,39	51,61	0,938

За последние 5 лет российский рынок авиаперевозок увеличился в полтора раза, показывая высокие среднегодовые темпы роста. За период с 2007 по 2011 г. рынок в среднем рос на 12% в год.

Темп роста по направлениям рассчитаем исходя из количества пассажиров, которые летели в это направление в 2010 и 2011 годах. При этом темп роста по направлениям (отношение) составил.

Таблица 2.8

Темп роста количества проданных билетов по направлениям в компании «Аэрофлот»

	направления	Количество пассажиров в 2010 г., тыс. чел.	Количество пассажиров 2011 г., тыс. чел.	Темп роста
1	Россия и СНГ	4850	5180	6,8
2	Европа	2230	2435	9,2
3	Азия	2100	2403	14,4
4	Америка	900	1022	13,5
5	Ближний Восток и Африка	1220	1378	12,9

На основании этих данных построим матрицу.

По вертикали: темп роста, при этом среднее значение принимаем за средний темп роста рынка - 12%, по горизонтали: доля рынка относительно основного конкурента, измеряемая от 0 до 2.

Рис. 2.3 Матрица БКГ для ОАО «Аэрофлот»

Роль каждого направления определяется по его месту в матрице.

По результатам анализа видно, что направления 1 (Россия и страны СНГ) и 2 (Европа) занимают наибольшую долю и относятся к группе так называемых «дойных коров». Это означает, что компания «Аэрофлот» получает основной доход именно от них, а также их развитие не требует больших вложений. Направления 3 (Азия) и 4 (Америка) относятся к группе «Звезд». Эти направления занимают достаточную долю, но чтобы получать от них достаточный доход, необходимы большие вложения. Поэтому эти направления нужно развивать, оказывая финансовую поддержку, а также через использование активного маркетинга.

Направление 5 (Ближний Восток и Африка) попадают в разряд «трудные дети», т.е. потребность в таком направлении среди пассажиров растет, но для его расширения и захвата значительной доли рынка требуются значительные средства. Компания должна развивать это направление, а средства на развитие могут быть получены за счет «дойных коров».

Таким образом, мы выделили основные направления авиаперевозок, которые являются наиболее прибыльными для фирмы, т.е. оновные источники финансовых ресурсов, а также выявили те направления, развитие которых требует определенных мер (финансовых вложений).

4.2 Матрица Игоря Ансоффа

Это аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.

Суть матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Матрицу можно представить следующим образом.

Таблица 2.9

Матрица И. Ансоффа

		Рынки
		Старые	Новые
Продукты	Старые	Стратегия «улучшай то, что делаешь»	Стратегия развития рынка
	Новые	Стратегия разработки новых продуктов	Стратегия диверсификации

Для компании «Аэрофлот» стабильность положения во многом достигается за счет того, что она 51% акций принадлежит государству. Если компанию передадут в частные руки, то ее конкурентоспособность может упасть, поэтому для компании важно находить дополнительные ниши, например, как перспектива, открытие гостиниц в аэропортах, т.е использовать стратегию диверсификации. Тогда у компании не будет зависимости от одного вида деятельности. Естественно, данный вид стратегии рискованный, но он позволит расширить деятельность компании и будет являться дополняющим к основному виду деятельности.

Также для компании «Аэрофлот» необходимо придерживаться стратегии «улучшай то, что делаешь», так как рынок авиаперевозок развивается, и компания должна стремиться расширить сферу деятельности. Этого можно добиться через расширение (ввести новые маршруты, направления, дополнительные рейсы, новые способы обслуживания), через интенсивную рекламу, а также через установление конкурентоспособных цен.

 

.3 Матрица McKinsey

Где по шкале привлекательности рынка от 1 до 6, 1 означает наименьшую привлекательность, 6-наибольшую привлекательность, а по шкале конкурентной позиции от 1 до 6, 1 равна наименее слабой позиции, 6-наиболее сильной позиции.

Таблица 2.10

Показатели по направлениям

№	Направления	Привлекательность рынка	Конкурентная позиция компании на рынке	процентное отношение к суммарному обороту	Процент от общей выручки
1.	Россия и СНГ	6	6	42,92	47
2.	Европа	6	4	19,73	23
3.	Азия	5	2	18,58	16
4.	Америка	5	3	7,96	11
5.	Ближний Восток и Африка	4	4	10,81	3

Привлекательность фактора оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.11

Расчет привлекательности рынка авиаперевозок

№	Факторы привлекательности рынка	А	В	С
		Относительный вес фактора в процентах	Величина фактора привлекательности	Абсолютная оценка фактора привлекательности
1.	Темп роста рынка	15	5	0,75
2.	Уровень конкуренции	12	1	0,12
3.	Барьеры входа	29	2	0,58
4.	Чувствительность к товарам-заменителям	24	4	0,96
5.	Приверженность потребителей торговой марке	8	3	0,24
6.	Покупательная способность потребителей	12	6	0,72
Итого:		100 %
Величина привлекательности рынка				3,37

Конкурентная позиция оценивается по шкале от 1 до 6, где 1-наименьшее значение фактора, 6-наибольшее значение фактора.

Таблица 2.12

Расчет конкурентной позиции компании Аэрофлот на рынке

№	Факторы конкурентоспособности компании	А	В	С
		Относительный вес фактора в процентах	Величина фактора конкурентоспособности	Абсолютная оценка фактора конкурентоспособности,
1.	Доля рынка	26	6	1,56
2.	Известность компании	19	2	0,38
3.	Качество обслуживания	14	4	0,56
4.	Издержки производства	8	3	0,24
5.	Уровень безопасности полетов	17	5	0,85
6.	Современный парк судов	16	1	0,16
Итого:		100 %
Величина конкурентной позиции компании на рынке				3,75

Рис. 2.4 - Матрица McKinsey для ОАО «Аэрофлот»

По горизонтали - привлекательность рынка

По вертикали - конкурентная позиция на рынке

Направление авиаперевозок по России и странам СНГ (1) являются сильными бизнес - единицами, они приносят высокий доход, и это направление является очень привлекательным. Поэтому в целях сохранения лидерства, компания должна инвестировать в это направление для упрочнения своих позиций.

Авиаперевозки европейского"(2) и американского (4) направления являются очень привлекательными областями, но сила компании здесь невелика. Поэтому для усиления своих сильных сторон, Аэрофлот должен инвестировать в эти направления, чтобы поддерживать их рост.

Авиаперевозки азиатского направления (3) являются весьма привлекательными, но усилить позиции по этим направлениям компания сможет только в случае активного инвестирования.

Направление Ближнего Востока и Африки (5) требует выборочного инвестирования, оно занимает среднее положение по всем параметрам, поэтому нужно предпринимать действия по созданию барьеров для конкурентов и минимизации издержек.

В целом у компании есть прибыльные направления, инвестирования в которые позволит ей удерживать лидерские позиции и продолжать рост среди прочих авиаперевозчиков.

 

5. Описание миссии и целей организации через 4 перспективы: персонал, внутренние бизнес-процессы; рынок и клиенты; финансы

Миссия Аэрофлота заключается в наиболее полном и безопасном обеспечении одной из фундаментальных свобод человека - свободы передвижения, то есть главное для компании - помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты - эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Основная стратегия "Аэрофлота" - развитие необходимых компетенций для создания компании, где приоритетной задачей является наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

Предполагается достижение следующих целей:

·    достижение ведущих позиций по объему перевозок;

·              наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту "Шереметьево";

·              доминирование на внутреннем рынке;

·              наличие развитой дальнемагистральной сети;

·              лидирующие позиции по качеству продукта и безопасности.

Большое внимание при движении к достижению целей играет инновационная деятельность, которая рассчитана на 10 лет. Инновационная деятельность обеспечит достижение стратегических целей высокопродуктивными средствами, способствующими:

·    повышению уровня энергоэффективности, ресурсосбережения, авиационной и полетной безопасности, экологичности, качества сервиса и технических услуг;

·    снижению себестоимости продукции и потребления топлива;

·              оптимизации бизнес-процессов и корпоративной структуры;

·              формированию инновационной активности и профессионального превосходства сотрудников и специалистов Компании.

В рамках реализации программы инновационного развития компания ставит перед собою задачу увеличить перевозку пассажиров в 3,5-4 раза, занять до 40% рынка авиаперевозок.

Компания ставит целью повышение уровня капитализации более чем в 3 раза, рост своей доли на российском рынке авиаперевозок в 1,6 раза.

Центральным элементом программы являются мероприятия по внедрению технологических инноваций. Такие мероприятия предусмотрены для всех основных процессов, связанных с производственной деятельностью, а именно - для производства полетов и обслуживания пассажиров.

Большое внимание уделено мероприятиям в области экологической эффективности, энергоэффективности и ресурсосбережения. Определены конкретные направления инновационного развития, необходимые затраты на их реализацию, в также ожидаемые эффекты.

Ключевым направлением инновационного развития Аэрофлот считает повышение безопасности полетов, а также создание комплексной системы безопасности и противодействия терроризму. Реализация предложенных в программе мер позволит существенно (до 40%) снизить количество чрезвычайных ситуаций, а также уменьшить уровень аварийности.

Ряд инноваций в деятельности Аэрофлота связан с внедрением информационных технологий. Для повышения эффективности перевозок предусмотрено создание централизованной системы управления производственными и организационными процессами. Это обеспечит автоматизацию деятельности всех подразделений компании. Получат дальнейшее развитие системы обслуживания пассажиров в режиме он-лайн.

Компания будет делать акцент для потребителей на том, что авиаперелеты с этой компанией наиболее комфортные, безопасные и доступные.

Среди ключевых факторов успеха ОАО "Аэрофлот", которые компания планирует достичь можно выделить:

·    фокусирование на поточных направлениях;

·              больше усилий по удержанию существующих пассажиров;

·              привлечение большего числа высокодоходных пассажиров;

·              самый высокий уровень безопасности полетов в России;

·              полноценный ХАБ в аэропорту "Шереметьево", эффективные стыковки и пропускная способность;

·              лидирующее положение по доле рынка гражданской авиации России;

·              экономически эффективный и адекватный сети парк воздушных судов;

·              дополнительная потребительская ценность за счет продукта и бренда.

Формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

·    повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

·              формирование одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

·              укрепление позиций на внутреннем рынке;

·              формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

·              рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

Достижение целей можно представить в разрезе четырех составляющих:

.   Финансы: для того, чтобы занимать лидирующие позиции на рынке авиаперевозок необходимо снижать издержки (через использование топливно-эффективных самолетов), повышать рентабельность активов, т.е. повышать отдачу от использования активов организации (это может достигаться через оптимизацию маршрутов, оптимальное распределение трудовых ресурсов и т.д.), расширять возможности получения доходов, увеличивать чистую прибыль.

2.      Клиенты: услуги по авиаперевозкам должны соответствовать всем требованиям пассажиров, в частности это касается цены, качества обслуживания, удобства расписания, предоставления дополнительных услуг, удобства заказа и покупки билетов, безопасности полетов. Таким образом, клиент должен получать качественные услуги по доступным для него ценам, отдавая предпочтения именно нашей компании, чтобы фирма наращивала свою клиентскую базу, повышала пассажиропоток, от которого напрямую зависит доходность фирмы.

.        Внутренние бизнес-процессы: увеличение доли на рынке будет достигаться за счет рациональной организации всех процессов в организации, к ним можно отнести оптимизацию сети маршрутов по направлениям, расширение географии маршрутов, создание удобного расписания и частоты рейсов, правильное использование и обслуживание имеющегося парка судов, эффективную работу с аэропортами по приему и обслуживанию, более эффективное сотрудничество с партнерами, повышение стыкуемости сети, концентрацию на наиболее популярных направлениях, обеспечение безопасности и комфортности полетов, сохранности багажа. Нужно достигать того, чтобы не было сбоев в работе. Все эти процессы составляют деятельность компании, которая будет направлена на развитие, повышение эффективности и достижение основной цели.

.        Обучение и рост: оказание всех услуг (продажа билетов, обслуживание в аэропорту и на борту самолета, получение багажа, сам перелет) осуществляется за счет работы квалифицированного персонала, который должен быть готов удовлетворить потребности любого пассажира, обеспечить его информированность. Персонал должен быть компетентен, должен стремиться к тому, чтобы пассажиры оценивали качественное конкурентоспособное оказание услуг по перелету и обслуживанию. Для этого необходимо проводить специальные тренинги бортпроводников и другого персонала, контактирующего с клиентами, вносить значительные изменения в методы общения и предоставления сервиса, расширять ассортимент программ на борту, повышать систему мотивации персонала, направленную на оптимизацию операционной деятельности и экономию расходов.

 

6. Карта стратегии

Все представленные перспективы можно представить в карте стратегии, где отражены их взаимосвязи, влияние каждой группы факторов на другие и то, как они влияют на конечный результат - достижение целей.

Рис. 2.4 Карта стратегии ОАО «Аэрофлот»

 

Заключение

Сфера пассажирских авиаперевозок занимает большую часть в развитии страны как на национальном, так и на международном уровне. Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Аэрофлот» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, маркетинга, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы методы анализа внешней и внутренней среды, которые широко используются организациями как в России, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Данная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала, как результаты по разным видам анализа могут повлиять на принимаемые решения, а также подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения в формировании стратегии организации

Список использованной литературы:

5.   Р.С. Каплан Д.П. Нортон Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию «Олимп-Бизнес», Москва, 2003

6.      Ансофф И. <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%90%D0%BD%D1%81%D0%BE%D1%84%D1%84,_%D0%98%D0%B3%D0%BE%D1%80%D1%8C> Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

.        Виханский О.С <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%92%D0%B8%D1%85%D0%B0%D0%BD%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%B9,_%D0%9E%D0%BB%D0%B5%D0%B3_%D0%A1%D0%B0%D0%BC%D1%83%D0%B8%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B8%D1%87>. Стратегическое управление.- М.: Экономист, 2006. - 293 с

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Учебное пособие <http://www.aup.ru/books/m89/>. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 94 с.

.        Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

.        Воздушный кодекс РФ от 19 марта 1997 г. №60-ФЗ

.        Федеральный закон от 8 января 1998 г. №10-ФЗ "О государственном регулировании развития авиации" (с изменениями от 29 апреля 2008 г.)

.        А. Вакуленко, А. Юхин. Аэропорты: зона особого внимания / Мир и безопасность №3, 2006

.        Аврин С. Системы комплексного обслуживания: аспект бизнес-процессов (на примере зарубежных систем бронирования авиаперевозок) // Журнал «Директор» №34 от 2.2007

.        Ашфорд Н. и др. Функционирование аэропорта. М., 2003

.        Аэродром-Аэропорт-Авиакомпании 2006 Справочник. Изд. Аэронавигационное консалтинговое агентство.,2006 г.,604 с.

.        Официальный сайт Росавиация

.        Деловой авиационный портал

.        Официальный сайт ОАО «Аэрофлот»

.        Содружество авиационных экспертов

.        Стратегическое управление и планирование

.        Информационный портал

.        Официальный сайт Службы госстатистики