Анализ инновационной деятельности ОАО 'Мегафон'

Анализ инновационной деятельности ОАО 'Мегафон'

Введение

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП [1].

Термин «инновация» стал активно использоваться в переходной экономике России как самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т.п. Для уточнения понятия инновации познакомим читателей с различными взглядами на ее сущность [1].

Инновационный менеджмент - это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом [1]. Как и для любой другой области менеджмента, для него характерно следующее:

·        постановка цели и выбор стратегии;

·        четыре стадии цикла: планирование, определение условий и организация, исполнение, руководство.

Тема теоретической части связана с особенностями инновационного менеджмента: «Макроэкономические инновационные стратегии». Исследование этой темы поможет разобраться в понятии стратегии, а именно инновационной стратегии на предприятиях и организациях.

Исследование отраслевых особенностей инновационных процессов позволяет расширить знания об инновационной деятельности в отрасли. Главная задача данного раздела - это изучение по различным источникам инновационной деятельности в конкретной сфере деятельности. Автомобили являются неотъемлемой частью современного мира, именно по этой причине исследование отраслевых особенностей инновационного процесса будет рассмотрено на примере автомобильной промышленности.

Цель аналитической и проектной части:

·        Получение навыков при расчетах, касающихся области управления инновациями;

·        Получение опыта при самостоятельном определении проблем, связанных с инновационными процессами на предприятии, а также при поисках решения этих проблем

Задачи данного курсового проекта:

·        Комплексная оценка инновационной деятельности предприятия с помощью системы количественных и качественных показателей;

·        Разработать мероприятие по совершенствованию управления инновациями на предприятии.

1. Макроэкономические инновационные стратегии

1.1    Понятие стратегий, макроэкономические инновационные стратегии

инновация управление менеджмент

Понятие стратегии восходит в своей этимологии к греческому слову strategia, состоящему из частей stratоs - войско и ago - веду, т.е. по происхождению является военным термином [2].

Существует достаточно много определений понятия «стратегия». В узком смысле стратегия определяется как набор правил для принятия решений; системный подход, обеспечивающий организации сбалансированность и общее направление роста; инструмент, оказывающий помощь фирме в условиях нестабильности [3]. В этом плане стратегию рассматривают и как процесс принятия решений, взаимосвязанный комплекс действий, комплексный план достижения целей или путь достижения целей [4].

В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

Сейчас стратегии существует во многих сферах жизни общества, инновационная сфера не исключение. Инновационная стратегия (стратегия развития инновационной сферы) - система концептуальных установок, вытекающих из долгосрочных целей, определяющих характер распределения ресурсов между траекториями инновационного развития система, а также их перераспределения при изменении внутренних и внешних условий ее функционирования [2].

Макроуровень создает условия функционирования предприятия в научно-технических направлениях, соответствующих мировым тенденциям развития. Инновационная деятельность предприятия посредством прямого и косвенного воздействия должна следовать этим тенденциям. Определенная на государственном уровне инновационная макростратегия реализуется посредством размещения централизованных ресурсов по предприятиям и организациям конкретных территорий. Эти предприятия и организации используют местные сырьевые, производственные и трудовые ресурсы, производственную, образовательную, научную инфраструктуру. Если какой-либо из указанных элементов недостаточно развит, то возможности реализации макроинновационной стратегии на данной территории, а также в целом существенно ограничиваются.

1.2    Формирование макроинновационных стратегий

Формирование макроинновационных стратегий предполагает учет различных аспектов государственного управления инновациями [2]. В качестве таких аспектов могут быть рассмотрены следующие, учитывающие:

• диапазон охвата государством научно-технических сфер и направлений инновационной деятельности;

• характер перемещения технологий;

• характер генерации идей;

• характер поддержки инновационных процессов.

Рассмотрим более подробно аспекты, влияющие на формирование макроинновационных стратегий:

.        Диапазон охвата государством научно-технических сфер и направлений инновационной деятельности. Как правило, данный классификационный признак предполагает выделение двух стратегий - всеобщей и селективной. По нашему мнению, такой подход сильно сужает множество возможных стратегий, что упрощает задачи управления. Рассматриваемый диапазон может быть различным и определяется следующими основными факторами: развитостью государственного сектора научно-технической сферы, наличием средств государственного бюджета, развитостью фирменной науки и уровнем развития рынка нововведений. Два первых фактора определяют возможности государства воздействовать на научно-техническое развитие экономики. Чем масштабнее государственный сектор НИОКР, тем в большем количестве научно-технических областей исследования и разработки могут осуществляться под патронированием государства;

.        Характер перемещения технологии. В зависимости от поставленных целей и инновационных задач могут быть избраны различные формы движения технологий от более низких уровней к более высоким. В крайних вариантах это движение может быть последовательным или скачкообразным. Можно назвать две основные стратегии, реализующие названные типы развития: стратегию последовательных инноваций и стратегию технологического рывка. Другим аспектом перемещения технологий является необходимость создания условий для смены поколений в смысле высвобождения трудовых и материальных ресурсов из «неперспективных» отраслей, что приведет к соответствующей структурной перестройке производства. Таким образом, задача повышения конку­рентоспособности, которое явится следствием перехода к поколениям более высокого уровня, обусловливает задачу структурных изменений.

.        Характер генерации идей. Задача повышения конкурентоспособности в высокотехнологичных областях на мировом рынке может быть решена двумя основными способами - на имитационной основе, т.е. за счет заимствования зарубежных технологий, и на основе собственно отечественных нововведений. Третий подход реализуется на основе симбиоза двух указанных способов

.        Характер поддержки инновационных процессов. Поддержка инновационных процессов со стороны государства может быть прямой и косвенной. И в том и в другом случае поддержка ориентирована на различные стадии инновационного процесса - на исследования, разработки, производство. Государственная поддержка может быть направлена в сферу как внутренних, так и внешних инновационных процессов.

1.3   
Виды макроинновационных стратегий

На основе аспектов формирования макроинновационных стратегий, которые были рассмотрены в предыдущем пункте выделяют следующие виды макроинновационных стратегий [2]:

.        Рассмотрим возможные макроинновационные стратегии для различных сочетаний состояний факторов, формируемых таким аспектом, как охват государством научно-технических сфер и направлений инновационной деятельности.

·        Стратегия стадийного разделения. Данная стратегия формируется при высоких значениях всех факторов из числа перечисленных. В этой ситуации усилия государства и предприятий разделяются по отдельным стадиям инновационного процесса - государство берет на себя фундаментальные исследования, а также перспективные прикладные, основная же часть прикладных исследований, опытно-конструкторских работ, подготовка производства и т.д. - прерогатива ассоциативно-корпоративного и микроуровней. Высокий уровень развития рынка нововведений не предполагает серьезных усилий государства в сфере внедрения нововведений;

·        Стратегия стадийного стимулирования. Условия формирования данной стратегии отличаются от рассмотренных условий предыдущей стратегии отсутствием развитого рынка нововведений. В этой ситуации государство распространяет свои усилия на сферу внедрения нововведений, а также на отдельные стадии исследовательского процесса, рыночный спрос на результаты которых недостаточен. Предполагается использование не только и не столько административных мер, сколько стимулирующего воздействия на потребителей новшеств;

·        Стратегия стадийной экспансии. Данную стратегию целесообразно использовать в условиях неразвитого сектора фирменной науки. Государство вынуждено взять на себя проведение исследований и разработок практически по всем стадиям цикла НИОКР. Поскольку рынок нововведений развит достаточно хорошо, государство не распространяет свои усилия на стадию внедрения;

·        Стратегия вынужденного сопровождения. В дополнение к функциям государства при использовании рассмотренной выше стратегии в данной предполагается его интенсивная деятельность в сфере внедрения вследствие неразвитости рынка нововведений (в совокупности с аналогичным состоянием фирменной науки);

·        Стратегия передачи инициативы. Данная и последующие три стратегии формируются в условиях острой нехватки средств государственного бюджета, направляемых на финансирование развития науки и техники. Рассматриваемая стратегия соответствует условиям высокого уровня развития фирменной науки и рынка нововведений. Государство в этом случае вынуждено передать часть своих полномочий на фирменный уровень. Государственные научно-технические организации с целью сохранения своего существования вынуждены переключиться на удовлетворение непосредственно рыночных потребностей;

·        Стратегия селективных стимулов предполагает создание мотиваций у потребителей новшеств с целью усиления заинтересованности в их внедрении, причем речь идет о нововведениях, созданных как в государственном, так и в негосударственном секторах. Но поскольку у государства нет средств, чтобы напрямую финансировать внедрение нововведений, мотивации являются в основном косвенными и ориентированными на наиболее важные области науки и техники;

·        Стратегия рыночного оппортунизма применяется в условиях неразвитости сектора фирменной науки, но при наличии емкого рынка нововведений. В данном случае государство ориентирует свой научно-технический сектор на рыночный спрос с целью создания финансовых резервов для финансирования фундаментальных исследований, а также создает косвенные стимулы для развития фирменной науки;

·        Стратегия центробежной трансформации. Условия формирования данной стратегии примерно соответствуют современным российским реалиям: наличие развитого сектора государственных НИОКР, отсутствие денег на его содержание, низкие уровни развития фирменной науки в целом и рынка нововведений. В данном случае государство должно создать стимулы для их развития, трансформации государственных научно-технических организаций и наращивания децентрализованного потенциала НИОКР;

·        Стратегия целевого патронирования. Данная и последующие семь стратегий формируются в условиях низкого уровня развития государственного сектора науки. Рассматриваемая стратегия характеризуется наличием средств государственного бюджета, высоким уровнем развития фирменной науки и рынка нововведений. В данном случае государство осуществляет финансирование исследований по приоритетным направлениям, которые проводятся негосударственными организациями. Главная задача государства - правильно определить научно-технические приоритеты;

·        Стратегия конечного патронирования. В данной ситуации в отличие от предыдущей рынок нововведений развит недостаточно. Поэтому государство не только финансирует, но и «сопровождает» нововведение до начала внедрения и стимулирует его дальнейшую диффузию;

·        Стратегия стадийной генерации. Условия применения этой стратегии характеризуются практически полным отсутствием научно-технической сферы как в государственном, так и в негосударственном секторах, но наличием развитого рынка нововведений. Возникает естественная задача создания научно-технического сектора (при наличии в данном случае для этого средств государственного бюджета). Поскольку сразу создать развитый научно-технический сектор, функционирующий во многих стадиях процесса НИОКР, затруднительно, необходимо начинать с отдельных рыночно ориентированных его стадий;

·        Стратегия преодоления кризиса. В отличие от предыдущего случая положение в данном варианте усугубляется отсутствием рынка нововведений. Его можно охарактеризовать как кризис. Возможность преодоления кризиса заложена в наличии централизованных источников финансирования. Стратегия заключается в направлении этих средств на цели развития рынка нововведений, становления научно-технической сферы;

·        Стратегия селективной корректировки. Государство практически не участвует в управлении инновационным развитием. Инновационные процессы саморазвиваются на микроуровне благодаря высокому уровню фирменной науки и рынка нововведений. Государство может в очень незначительных размерах воздействовать на фирменную науку с целью некоторой корректировки ее деятельности в сторону выполнения отдельных фундаментальных и перспективных исследований;

·        Стратегия упреждающего сохранения. Сочетание высокого уровня фирменной науки и низкого уровня развития рынка нововведений рано или поздно приведет к появлению стагнационных процессов на фирменном уровне. Поэтому государство должно заранее осуществить превентивные меры по сохранению науки на рассматриваемом уровне;

·        Стратегия отклика. Данная стратегия реализуется в условиях, «когда нет ничего, кроме спроса на нововведения». Государство должно откликнуться на этот спрос, используя его в качестве первого толчка для создания инновационной сферы;

·        Стратегия зарождения (возрождения). Данная стратегия заключается в создании инновационной сферы, что называется, на «пустом месте». Государство может сначала «подтолкнуть» спрос, например, посредством косвенной поддержки экспорта продукции с высокой долей добавленной стоимости либо ее импортозамещения. Затем опять же косвенным образом поддержать определенные направления фирменной науки. Дальнейшим шагом могла бы быть поддержка фирменной и вузовской науки.

.        В этой группе рассматриваются стратегии, возникающие при таком аспекте, как перемещение технологий:

·        Стратегия последовательных инноваций предполагает ориентацию на эволюционное развитие технологии с последовательным переходом от одного поколения к другому. Такую стратегию целесообразно использовать в случае прочного конкурентного положения национальных разработчиков и производителей в тех или иных технологиях, при наличии научных заделов на перспективу. Рассматриваемая стратегия является достаточно экономичной, поскольку не требует затрат на приобретение технологий на стороне, не исключает продажи лицензий по уже «отработавшим» поколениям;

·        Стратегия технологического рывка заключается в стремлении «выйти» на более высокие уровни технологии, минуя предыдущие уровни. Такая стратегия применима при значительном отставании отечественной технологии от мирового уровня, когда последовательное перемещение технологии оказывается неэффективным. Ее применение, как правило, является затратоемким. Реализации стратегии технологического рывка, даже если она проводится за счет собственных интеллектуальных ресурсов, должно предшествовать накопление собственных денежных средств либо привлечение заемных ресурсов. Данная стратегия может включать под-стратегию наступательного заимствования. Суть последней заключается в том, что страна осуществляет импорт технологий прежде всего для их использования в собственных разработках с целью создания технологий новых поколений.

.        Стратегии, формируемые благодаря аспекту генерации идей:

·        Стратегия стимулирования эксплуатационного освоения.

В соответствии с данной стратегией государство способствует импорту товаров, которые не производятся в стране или по которым имеется существенное отставание прежде всего по качеству изготовления, техническому уровню и по другим параметрам. Ее суть заключается в освоении новшества посредством получения навыков эксплуатации и технического обслуживания сложной техники. Такая стратегия широко использовалась в послевоенный период японской промышленностью, а также промышленностью так называемых новых индустриальных стран. Так, производство сложной военной техники в Южной Корее, Сингапуре и Тайване начиналось с ремонта и обслуживания иностранной техники с последующим усложнением характера выполняемых работ, изучения вопросов организации производства. Ракетная промышленность Южной Кореи начиналась с создания в 1972 г. мастерских для ремонта и обслуживания американских ракет «Хоук» и «Найк». Работы в мастерских велись под руководством специалистов из США. Затем была основана частная коммерческая фирма, которой передали все операции по ремонту и обслуживанию ракет США. После этого начались национальные НИОКР в области ракетостроения и приложены значительные усилия к созданию собственных ракет «земля - земля». По мере эксплуатационного освоения стратегия меняется и осуществляется переход к новой стратегии - технологического освоения;

·        Стратегия технологического освоения. На новом этапе развития приобретаются навыки самостоятельного производства продукта на основе импортных технологических процессов. Здесь государство способствует их импорту. Затем постепенно отказываются от импорта товаров, изготовленных по импортным технологиям, нововведений;

·        Стратегия замещения продуктового импорта. Стимулирующее воздействие государства на данном этапе направлено на организацию собственного производства внутри страны. Осуществляются меры по дестимулированию импорта товаров;

·        Стратегия продуктового экспорта. Особенность этой стратегии - производство продукции на лицензионной основе не только для внутренних нужд, но и на экспорт. Государство должно стимулировать экспорт, а в ряде случаев и вытеснять предприятия на внешний рынок;

·        Стратегия замещения технологического импорта. Данная стратегия предполагает создание запретительных мер по импорту технологий и стимулирующих мер по созданию собственных технологий. На данной стадии страна (и отдельные предприятия) переходит к созданию собственных инноваций, стратегии поэтапной инициации нововведений, наступательного заимствования;

·        Стратегия продуктово-технологического экспорта. Государство стимулирует наряду с экспортом товаров вывод их производства за пределы страны. Необходимость таких процессов возникает по мере появления новых процессов и продуктов, внедрение которых требует привлечения дополнительных материальных, трудовых, финансовых и интеллектуальных ресурсов. Высвобождение их из действующих производств требует на начальных стадиях частичного вывода производственных процессов за пределы страны;

·        Стратегия технологического экспорта. В соответствии с данной стратегией производство товара полностью переносится за рубеж и он продается за пределами страны;

·        Стратегия импорта технологических компонентов предполагает стимулирование вывода за рубеж производства отдельных частей технологических процессов с последующим ввозом в страну промежуточных продуктов, являющихся результатами этих процессов.

.4      Применение макроинновационных стратегий в России

Можно выделить три группы критериев применения той или иной системы стратегий:

) тип инновационной политики, в рамках которой реализуются эти стратегии;

) характер государственных приоритетов применительно к объектам приложения стратегий;

) состояние названных объектов.

Современный этап экономического развития России характеризуется низкими уровнями развития рынка нововведений и заводской науки. Поэтому применяемые макроинновационные стратегии должны быть нацелены на повышение этих уровней, без чего невозможен экономический подъем страны на новой технологической основе. С этой целью целесообразно на первом этапе основной акцент сделать на использование стратегии центробежной трансформации в сочетании со стратегиями фундаментального, прикладного и конечного финансирования.

Для реализации этих стратегий необходимо создать систему мер, нацеленных на развитие рынка нововведений и проведение НИОКР непосредственно на производственных объектах. Такие меры должны носить характер как прямого государственного вмешательства, так и косвенных стимулов.

Прямое государственное вмешательство должно выражаться прежде всего в использовании государственных заказов, в проведении исследований и производстве продукции по приоритетным направлениям науки и техники (стратегии фундаментального, прикладного и конечного финансирования). Система государственных заказов позволит активизировать крупный сегмент рынка нововведений, а именно ту его часть, которая связана с удовлетворением перспективных потребностей в повышении конкурентоспособности экономики в целом и крупных ее сегментов, а также в обеспечении макроинновационной безопасности.

Развитие рынка нововведений предполагает активизацию процессов купли-продажи лицензий. С этой целью было бы полезно освободить от обложения налогом на добавленную стоимость обороты по купле-продаже продуктовых и технологических лицензий, а кроме того, применить механизм целевого кредита на их приобретение.

Стратегия центробежной трансформации предполагает расширение финансовых источников инновационной деятельности на предприятиях. Этому будет способствовать включение затрат на НИОКР в себестоимость продукции, применение механизма ускоренной амортизации, создающего стимулы повышения склонности производителя к увеличению темпов обновления производственного аппарата. В дополнение к названным стратегиям, использование которых целесообразно на современном этапе, следует назвать рассмотренные выше стратегии поддержки собственных инноваций и переноса внедрения, а также стратегии стимулирования эксплуатационного освоения, технологического восстановления, замещения технологического импорта.

Н.А. Савчук, исходя из опыта индустриальных стран, рекомендует три макроэкономические инновационные стратегии, которые могут быть наиболее эффективно использованы в России [5]:

.        Стратегия «наращивания» производства конкурентоспособной продукции и обработка высоких технологий на основе использования собственно научно-технического потенциала и привлечения зарубежного опыта;

.        Стратегия «заимствования» зарубежной наукоемкой продукции и освоение ее производства на базе собственного научно-технического потенциала, а далее - комплексное инновационное совершенствование этой продукции и технологии ее производства;

.        Стратегия «переноса» зарубежного научно-технического потенциала посредством закупки лицензий на высокоэффективные технологии для производства продукции новых поколений, имеющей повышенный спрос на мировом рынке. Освоение высоких технологий создает реальные условия для воссоздания собственного инновационного цикла - от фундаментальных исследований до производства и реализации конкурентоспособной продукции на внутренних рынках и за рубежом.

По мнению А.Н. Авдулова, независимо от выбора той или иной стратегии, первый необходимый шаг для оживления инновационной деятельности - инвентаризация, пересмотр и доработка соответствующей законодательной базы. Одновременно необходимо налаживание технологического мониторинга, постоянного пристального отслеживания появления в исследовательских учреждениях страны перспективных идей и разработок.

Подводя итог, отметим, что практически все представленные в данном пункте стратегии могут обеспечить переход российской экономики на инновационный путь развития. Этот переход должен помочь России восстановить свое положение в сообществе развитых стран [7].

2. Исследование отраслевых особенностей инновационного процесса

.1 Характеристика рынка связи

С момента зарождения в 1981 г. рынок услуг сотовой подвижной связи (СПС) развивается очень высокими темпами. С 1996 г. по настоящее время доля рынка услуг СПС в общемировом рынке телекоммуникаций увеличилась с 20 до 40%

По статистике мировой рынок услуг связи каждую секунду увеличивается на два абонента, при этом число абонентов сетей подвижной связи уже в 2002 г. сравнялось с числом абонентов сетей стационарной связи. В России это событие произошло в конце 2003 г.

Широкое распространение подвижной связи в различных регионах мира (США, Канаде, Японии, Западной Европе) началось с 1983 г. Стремительный рост числа мобильных телефонов многие оценивают как «мобильную революцию», которая затрагивает как развитые, так и развивающиеся страны. В развитых странах услуги подвижной связи используются как дополнение к существующим услугам стационарной связи, в развивающихся странах подвижная связь появляется в качестве замены недостающих стационарных линий связи. В 1990 г. подвижная связь использовалась в 50 странах мира, в 1997 г. - в 100, а сегодня в той или иной степени используется практически во всех странах мира, охватывая около 1/5 населения планеты.

По данным аналитиков, только в период с 1996 по 2003 годы в мире было продано свыше 500 млн абонентских терминалов общей стоимостью 68 млрд долл. США. Предполагается, что к 2008 г. объем их продаж вырастет в 8,6 раз, достигнув объема 4,3 млрд абонентских терминалов.

Лидирующим поставщиком терминального оборудования на рынок СПС является компания Nokia (58%), значительно опережающая своих конкурентов. К ведущим производителям абонентских устройств относятся также Sony Ericsson, Motorolla, Samsung, Handspring и другие, рыночные доли которых указаны на рис. 1.3. Среди прочих производителей наиболее серьезные перспективы у компании LG, которая в ближайшее время планирует войти в пятерку сильнейших производителей.

Состояние рынка подвижной связи как в мире, так и в отдельных странах может оцениваться рядом показателей, среди которых наиболее значимы:

• плотность проникновения подвижной связи;

• численность абонентской базы;

• совокупные доходы рынка;

• ARPU (средний доход оператора, приходящийся на одного абонента);

• уровень развития технологий подвижной связи, обеспечивающий эволюцию рынка услуг СПС.

В 2002 2003 г. средний показатель плотности проникновения подвижной связи (penetration) в странах Западной Европы был равен 84%. На сегодняшний день значение этого показателя в некоторых странах достигает 90%. По масштабам проникновения услуг подвижной связи ведущие позиции занимают Австрия, Италия и Великобритания.

Важным количественным показателем развития СПС, по сути основой формирования финансовых показателей деятельности операторов и совокупного дохода рынка СПС, является численность абонентской базы. За последние десять лет число абонентов сетей СПС в мире возросло с 11 млн до 1 млрд, причем большая их часть является абонентами сетей GSM (около 70%), треть которых сконцентрирована в странах Западной Европы. По прогнозам экспертов, к 2008 г. мобильный телефон будут иметь 28% всех жителей Земли (1,25 млрд абонентов). Число абонентов в странах Западной Европы, составляющее сегодня около трети всех абонентов, практически не изменится. Однако Западная Европа по-прежнему будет занимать лидирующее место по среднему показателю проникновения, равному 86%.

Существенно увеличится абонентская база СПС стран Азии и Океании: к 2008 г. она будет составлять около 50% мировой абонентской базы.

Численность абонентской базы ведущих операторов подвижной связи некоторых стран составляет сегодня от 20 до 130 млн.

Беспрецедентное по темпам развитие индустрии подвижной связи и рост числа абонентов сетей СПС явились главной причиной увеличения доходов операторских компаний и одним из наиболее значимых явлений последнего десятилетия в мировых центрах экономики. В результате известные операторские компании (Deutshe Telecom, France Telecom, Telefonica и др.) вошли в число 500 крупнейших компаний мира по показателю капитализации. Общемировой совокупный доход рынка мобильной связи в 2001 г. оценивался в 390 млрд долл. США, к 2003 г. составил около 500 млрд долл. США, а к 2008 г. может возрасти до 700 млрд долл. США.

Наибольшую часть совокупного дохода рынка подвижной связи составляют доходы операторов от предоставления услуг подвижной связи, которые и в перспективе имеют тенденцию роста. При этом в 2004 г. 80% доходов составили доходы от предоставления голосовых услуг, но к 2006 г. они составят 70%.

Доходы операторов зависят от двух факторов: числа абонентов и ARPU. Европейская практика показывает, что в настоящее время увеличение доходов от предоставления голосовых услуг связано лишь с увеличением числа абонентов, в то время как ARPU имеет противоположную тенденцию к снижению. Динамика ARPU от передачи данных, напротив, носит позитивный характер, что обеспечивает операторам стабильный дополнительный доход.

При анализе развития подвижной связи одной из главных задач является оценка потенциальной емкости рынка. Можно уверенно констатировать, что при наличии признаков насыщения рынка услугами голосовой связи, существует большой потенциал развития услуг мобильной передачи данных. Таким образом, даже в развитых странах, где подвижной связью пользуется более 80% населения, а средний уровень обычной телефонизации составляет 50-60% и более имеются резервы для расширения рынка подвижной связи.

Важным фактором развития подвижной связи является совершенствование технологий на основе цифровизации сетей. Распространенность передовых технологий подвижной связи и тенденции их развития характеризует показатель распределения абонентской базы между аналоговыми и цифровыми сетями, а также между стандартами. В последние годы основной прирост абонентской базы обусловлен развитием и внедрением именно цифровых систем подвижной связи, а также посте пенным снижением затрат на их производство. В настоящее время на мировом рынке отношение числа абонентов аналоговых сетей к числу абонентов цифровых равно 10% к 90%.

Характерная особенность подвижной связи заключается в однозначном соответствии между этапом развития рынка услуг подвижной связи, поколениями сетей связи и используемыми системами связи. Можно выделить несколько этапов развития подвижной связи, каждому из которых соответствуют определенные типы используемого оборудования и заложенные в них технологии, набор и качество предлагаемых услуг, степень их распространения и соответствующие состоянию рынка административные решения. В то же время для разных стран мира эти этапы не всегда совпадают по времени, а схемы развития имеют национальную специфику.

Первый этап развития подвижной связи (80е годы) характеризовался следующими признаками:

• использованием аналогового оборудования радиотелефонной связи с технологией частотного разделения каналов (FDMA);

• применением полос частот в соответствии с требованиями Регламента радиосвязи для соответствующего района и оборудования, как правило, национального производителя;

• предоставлением преимущественно услуг голосовой телефонной связи;

• низким уровнем показателя проникновения, в связи с ориентацией на узкий сегмент представителей деловой сферы (максимальный уровень наблюдался в Швеции - 6%);

• достаточно высокими ценами на абонентские терминалы и услуги подвижной связи.

К концу первого этапа развития подвижной связи в мире насчитывалось около 11 млн абонентов.

На втором этапе развития подвижной связи (90е годы) произошли следующие изменения:

• осуществлен переход на цифровые системы подвижной связи с использованием технологии временного разделения каналов (TDMA), а в конце этого этапа - и на технологию с кодовым разделением каналов (CDMA);

• помимо услуг голосовой телефонной связи абонентам стали предоставлять ряд дополнительных услуг (передача FAX сообщений, низкоскоростная передача данных, служба коротких сообщений - SMS и т.п.);

• услугами сотовой подвижной связи была охвачена значительная часть населения многих стран мира (максимально Австрия и Италия - около 80%, где число абонентов подвижной связи в 2001 г., так же как в Испании, Южной Корее, Японии и на Тайване, превысило число абонентов традиционных телефонных сетей);

• приоритетной стала ориентация на передовой стандарт подвижной связи GSM, что сопровождалось внедрением и эксплуатацией данной технологии в полосах частот, соответствовавших между народному распределению (в Районе 2 технология GSM используется в полосах частот 1850-1910, 1930-1990 МГц, называемых GSM-1900);

• появились многодиапазонные сети и многодиапазонные телефоны GSM 900/1800/1900, позволяющие реализовать глобальный роуминг Района 1 и Района 2 (Европа - Америка);

• значительно снизились цены, как на рынке услуг, так и на рынке оборудования подвижной связи за счет освоения массовых рынков и масштабов производства.

Современный период развития подвижной связи характеризуется повсеместным распространением систем второго поколения, постепенным свертыванием систем первого поколения и созданием новых сетей третьего поколения (3G). В настоящее время в мире получили распространение цифровые сети второго поколения следующих четырех стандартов: GSM, D-AMPS (IS54 и IS 136), PDC (Япония) и СDМА (IS95).

Операторами подвижной связи многих стран, в том числе России, ведется работа по реализации фазы 2.5G, являющейся модификацией сетей GSM в направлении эволюции к сетям 3G. Прежде всего, это достигается внедрением технологий WAP и GPRS. Технологии WAP и GPRS позволяют мобильным абонентам осуществлять по беспроводным сетям высокоскоростную передачу данных с коммутацией каналов и коммутацией пакетов соответственно. WAP и GPRS делают осуществимыми такие приложения, как мобильный доступ к Интернету, передача текстовой и графической информации, фото и видеоизображений, совместное использование мультимедийных документов и коллективная работа над ними, передача звука широковещательного» качества, электронная почта, удаленный доступ к локальным сетям и управление бытовыми приборами.

Высокие темпы развития мирового рынка подвижной связи обусловлены результатом аддитивного действия многих рыночных, технологических и социальных процессов, отличительными чертами которых являются:

• растущие потребности общества в услугах подвижной связи;

• эффективное регулирование телекоммуникационных рынков, развитие конкуренции и создание не дискриминационных условий для выхода на рынок новых операторов;

• реализация удобных форм обслуживания и гибких механизмов взаиморасчета с абонентами;

• накопление операторскими компаниями собственного капитала и привлечение на выгодных условиях внешних инвестиций;

• развитие возможностей и рынков услуг подвижной связи на основе интеграции сетей СПС с другими сетевыми инфраструктурами, например, ISDN, Интернет, DECT;

• персонализация радиосвязи и web-информации;

• принципиально новые области применения подвижной связи (электронная коммерция, розничная торговля, банковские услуги и др.).

2.2     Исследование отраслевых особенностей инновационного процесса

По классификатору С.В. Кортова [5, с. 250] отрасль связи относится к высоконаукоемким отраслям (индекс наукоемкости более 8,5%).

Жизненный цикл услуг связи представляет собой двухмерную модель зависимости уровня продаж продукта от времени его присутствия на рынке. Следовательно, продолжительность жизненного цикла основной продукции зависит от продолжительности его спроса.

На основании «Индикаторов инновационной деятельности» [10] проведем следующий анализ:

.        Уровень инновационной активности в данной отрасли в 2009 году составлял 15,1%, а в 2010 году уже 15,6% это выше среднего по экономике на 8,9%;

2.      Для анализа инноваций приведем диаграмму. По сравнению с 2009 годом произошло снижение затрат на продуктовые и маркетинговые инновации, однако затраты на процессные и организационные инновации увеличились;

Рисунок 1 - Структура затрат

.        В 2010 году доля инновационной продукции в общем объеме отгруженной продукции в данной отрасли составила 1,7%, что на 0,7% выше предыдущего года. И на 0,8% ниже по сравнению со средним в экономике.

.        Интенсивность инновационных затрат в 2010 году составила 3%;

.        В таблице 1 представлена структура инновационных затрат за 2009-2010 г.

Таблица 1 - Структура инновационных затрат

По данным таблицы можно сказать, что на такие виды инновационной деятельности как исследования и разработки, приобретение машин и оборудования, производственное проектирование приходится более 90% всех инновационных затрат. В 2010 году затраты на приобретение машин и оборудования возросли за счет уменьшения затрат на производственное проектирование и исследования и разработки.

На приведенной ниже диаграмме представлены источники финансирования инноваций.

Рисунок 2 - Источники финансирования, %

.        Из диаграммы видно, что финансирование инноваций в основном осуществляется за счет собственных средств организации (что составляет 93,6%), а оставшиеся 6,4% финансируются из федерального бюджета, бюджета субъектов РФ и местных бюджетов и прочих средств.

.        Особенность инновационных коммуникаций заключается в том, что 3,9% организаций участвовали в совместных проектах по выполнению исследований и разработок (что составляет 1,2% от всех организаций). Из них технологические инновации осуществляло 23,5% организаций.

Далее дадим характеристику отрасли по классификаторам П. Друкера, У. Абернати и Д. Уттербека, К. Павитта.

.        Классификатор П. Друкера [5; c. 47]

Для того чтобы отнести исследуемую отрасль к какой-либо организации, сравним рост ВВП и рост объемов услуг связи в России на основании сведений Росстата РФ [18]. Из приведенных данных видно, что темп роста ВВП и услуги связи изменяются почти одинаково и, следовательно, по классификатору Друкера фармацевтика относится к зрелым отраслям, где преобладают системные инновации.

.        Классификатор У. Абернати и Д. Уттербека [5; c. 48]

Таблица 2 - Дифференциация отраслей по У. Абернати и Д. Уттербеку

На основании таблицы можно сделать следующий вывод: по классификатору У. Абернати и Д. Уттербека отрасль связи РФ относится к отрасли с видовым состоянием.

.        Классификатор К. Павитта

Связь по данному классификатору [5; c. 50] следует отнести к наукоемким отраслям промышленности. Преобладающими инновациями являются продуктовые инновации.

ВЫВОДЫ:

Из проведенного анализа видно, что связь - это наукоемкая отрасль, где ведется активная инновационная деятельность. Спрос на услуги связи достаточно стабилен, поэтому в данной отрасли нет финансовых трудностей.

3. Комплексная оценка инновационной деятельности ОАО «Мегафон»

3.1 Краткая характеристика ОАО «Мегафон»

Сегодня «МегаФон» - один из трех крупнейших сотовых операторов России. Более того, они являются единственной компанией, развернувшей собственную сеть и оказывающей весь спектр услуг мобильной связи на всей территории России. Помимо этого, дочерние компании «МегаФона» работают в Таджикистане, Абхазии и Южной Осетии. В июне 2010 года «МегаФон» приобрел 100% акций компании «Синтерра», что позволило укрепить собственную сетевую инфраструктуру и усилить позиции на рынках дальней связи, фиксированного и мобильного широкополосного доступа в интернет, а также конвергентных услуг. Число активных абонентов компании превышает 62 миллиона. Впрочем, привлекательность бренда «МегаФона» объясняется не только не имеющей аналогов в России зоной покрытия. Оправдывая слоган «Будущее зависит от тебя», они стараются всегда быть на шаг впереди - рынка, конкурентов, желаний клиентов.

Международный союз электросвязи (International Telecommunication Union - ITU) сообщил в своем ежегодном отчете, что в 2010 году количество абонентов (SIM-карт) сотовой связи превысит 5 млрд., во всем мире. К концу 2009 года их было уже 4,6 млрд - это означает 67% проникновение мобильной связи на планете Земля.

«МегаФон» входит в ТОП-5 рейтинга 200 крупнейших непубличных компаний по версии Forbes по итогам 2010 года.

К 2014 году объем рынка мобильной связи и передачи данных превысит $1 трлн., прогнозируют аналитики исследовательской фирмы Gartner Inc.

«МегаФон» традиционно внедрял самые передовые технологии. В свое время компания стала первым общероссийским оператором сотовой связи стандарта GSM 900/1800. А сегодня МегаФон - первая в России компания, запустившая в коммерческую эксплуатацию сеть нового поколения, 3G в самом перспективном стандарте связи UMTS, делающую мобильный Интернет удобным и эффективным инструментом для пользователей. Это позволило им стать лидерами по числу пользователей сетей третьего поколения, а также по объему выручки от реализуемых в них услуг.

Развитие сетей третьего поколения будет приоритетом для компании в обозримом будущем. При этом «МегаФон» не стоит на месте, осваивая новые технологии: в 2010 году была успешно протестирована работа беспроводной сети передачи данных четвертого поколения (4G), работающей по протоколу LTE. В ноябре 2010 года «МегаФон» стал первым оператором в России, реализовавшим в своей сети поддержку инновационной технологии HD-Voice, которая обеспечивает высокое качество передачи голоса и значительно увеличивает четкость звука.

Запас прочности, полученный «МегаФоном» за годы работы, и предельно консервативная политика управления финансами и заимствованиями, позволили компании не только уверенно пережить пик финансового кризиса, но и укрепить свои позиции на рынке, ответив на новые вызовы.

В 2009 году сразу несколько авторитетных международных рейтинговых агентств повысили инвестиционный и кредитный рейтинги «МегаФона». К примеру, международное рейтинговое агентство «Standard & Poor’s» повысило международный долгосрочный кредитный рейтинг Компании с «ВВ+» положительного на «ВВВ-» стабильный. «Standard & Poor’s» так же повысил долгосрочный рейтинг Компании по национальной шкале до «ruAAA» с «ruAA+».

А международное рейтинговое агентство Moody’s Investors Service повысило международный корпоративный рейтинг и рейтинг вероятности дефолта для «МегаФона» с уровня «Ва2» до «Ва1» с прогнозом «стабильный». Данный рейтинг является наивысшим, который когда-либо был присвоен российским телекоммуникационным компаниям.

В 2010 году «МегаФон» стал победителем в категории «Оператор сотовой связи» по результатам всенародного голосования «Марка №1 в России 2010», а генеральный директор «МегаФона» Сергей Солдатенков был признан лучшим руководителем телекоммуникационных компаний России в ежегодном рейтинге

«ТОП-1000 российских менеджеров».

Кроме того, «МегаФон» получил общественное признание, став Генеральным партнером и официальным мобильным оператором ХХII Олимпийских зимних игр и XI Паралимпийских зимних игр 2014 года в Сочи. Мы уверены, что участие компании в качестве Генерального партнера поможет сделать Зимние олимпийские игры в Сочи самыми высокотехнологичными и инновационными в истории. Ведь олимпийский девиз - «Быстрее, выше, сильнее!» - вполне может быть применим и к «МегаФону».

«МегаФон» - это второй по числу абонентов и выручке мобильный оператор России с сильным брендом и сервисом европейского уровня. Тем не менее, цели и планы компании простираются гораздо дальше. Ведь только ставя перед собой по-настоящему амбициозные задачи, можно добиться успеха.

3.2 Исследование особенностей инновационного процесса применительно к ОАО «Мегафон»

Как рождаются идеи, которые «МегаФон» воплощает в жизнь? Их основа - это вера в торжество технологий, создающих новые возможности для общения, и желания делать эти технологии доступными для людей.

Инновации - это залог успеха на современном телекоммуникационном рынке, который сам стал итогом десятилетий активного поиска новых технологий в области связи. Говоря «будущее зависит от тебя», компания заявляет о том, что в этом заключается подход к развитию новых услуг и сервисов. Очень многое из того, что раньше казалось фантастикой, сейчас - реальность. Всего пару десятилетий назад невероятной казалась даже сама идея сотовой связи, а сегодня с помощью мобильного можно делать даже видеозвонки. Причем первый такой звонок в истории России был совершен в сети «МегаФона».

Опыт «МегаФона» позволил сформировать особенный подход к развитию компании, основанный на последовательном внедрении инноваций, позволяющих быть всегда на шаг впереди.

Руководители хорошо понимают, что достигнутое ими технологическое преимущество - не конечная цель. Лишь постоянно совершенствуясь, они могут быть уверены в нашем будущем.

«МегаФон» первым в России запустил в эксплуатацию сеть третьего поколения в стандарте UMTS и уже к концу 2009 года стал лидером на рынке 3G как по объему выручки и числу пользователей, так и по зоне покрытия сети и инфраструктуре. В результате, сегодня сети третьего поколения доступны нашим абонентам уже во всех регионах страны.

«МегаФон» постоянно развивает существующие сервисы и предлагает клиенту новый взгляд на уже известные услуги. В июле 2009 года запустили в Москве услугу «МультиФон», которая позволяет совершать через Интернет обычные и видео-звонки, общаться в чате, отправлять SMS и MMS. Но в отличие от аналогичных решений, «Мультифон» позволяет абоненту «МегаФона» пользоваться этими популярными сервисами, используя номер своего мобильного.

Специалисты-разработчики всегда ориентируются на потребности и интересы пользователей, для которых предназначен тот или иной сервис, стараясь максимально учесть их запросы.

Организовать эффективную обратную связь с потребителями позволяет прямой диалог с клиентами. Открыт для посещений единый Федеральный Центр исследований и разработок «МегаФона», расположенный в Санкт-Петербурге, в котором можно лично протестировать новые услуги и сервисы. Центр «Мегафон» - это испытательный полигон, где специалисты компании тестируют новейшее мировое оборудование, разрабатывают и воплощают свои технологические задумки, что значительно сокращает путь от создания новых услуг до их внедрения.

Инновации «МегаФона» связаны и с реализацией крупных инфраструктурных проектов. Осенью 2009 года они завершили строительство «Большого Европейского Кольца» волоконно-оптических линий связи (ВОЛС), объединившего в единую сеть города 5 федеральных округов России, от Мурманска до Махачкалы. Общая протяженность ВОЛС «МегаФона» по итогам 2009 года достигла 22,03 тыс. км., а к концу 2010 этот показатель еще увеличится. Уже сегодня наша сеть позволяет передавать большие объемы информации на высокой скорости, недостижимой для других транспортных систем связи. Обработкой таких объемов данных занимается постоянно растущая система собственных DATA-центров «МегаФона». В Поволжье открыт DATA-центр, являющийся крупнейшим не только в сети компании, но и во всей России.

Наличие у «МегаФона» сотовых сетей во всех российских регионах налагает на них особую ответственность. Ведь мобильная связь сегодня - это ключевой стратегический инструмент коммуникации. Именно на базе компании в 2010 году был создан первый в России Ситуационный центр мобильной связи для обеспечения бесперебойной связи в любых, даже чрезвычайных, ситуациях.

Реализуя новые проекты, они вносят весомый вклад в переход экономики нашей страны на инновационные рельсы.

Инновации - это суть работы компании «Мегафон». Они стремятся предопределять тенденции рынка и предугадывать желания клиентов. Именно в сочетании последовательности, профессионализма и инноваций они видят залог успеха компании «МегаФон».

Чтобы выявить связь между способом разработки инновации с ее местом на предприятии заполним матрицу «Место инновации на предприятии - Способ разработки». Преобладание какого-либо способа разработки отмечено знаками «+» (встречается чаще), «±» (встречается в равной мере), «-» (встречается реже).

Таблица 3 - Матрица «Место инновации на предприятии - Способ разработки»

На основании данной матрицы следует сделать вывод, что для эффективной деятельности ОАО «Мегафон» важны инновации и эта компания использует все способы их разработки.

Теперь выявим основные направления инновационной деятельности предприятия:

.        Экологическое

Основные направления деятельности по совершенствованию системы экологического менеджмента провозглашены и изложены руководством в экологической политике:

·        оказывать минимальное воздействие на окружающую среду и снижать это влияние по мере возможностей;

·        уменьшать потребление электрической энергии, применяя энергосберегающее оборудование;

.        Техническое:

Политика ОАО «Мегафон» в области научно-технического развития имеет инновационную направленность на:

·        обновление технологий и разработка новых каналов связи, повышение качества предоставляемых услуг;

·        повышение экологической безопасности технологий производства;

·        приобретение и внедрение новых видов оборудования;

·        повышение технического уровня оборудования;

.        Технологическое:

·        разработка, освоение и внедрение новых технологий;

·        совершенствование существующих технологий;

.        Кадровое:

·        повышение уровня автоматизации производства и внедрение новых ИТ-систем;

·        повышение уровня квалификации персонала во внутреннем корпоративном университете;

·        конкурсы инновационных проектов в сфере телекоммуникаций для молодежи.

.3 Оценка стратегической инновационной позиции (СИП)

Стратегическая инновационная позиция организации определяется при совместном рассмотрении внутренней и внешней среды, то есть инновационного потенциала и инновационного климата.

Развитие инновационного потенциала организации может осуществляться только через развитие всех ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Поэтому для оценки инновационного потенциала необходим тщательный анализ или диагностика внутренней среды организации.

Внутренняя среда организации построена из элементов, образующих ее производственно-хозяйственную систему. Для удобства анализа эти элементы обычно группируют в следующие блоки:

1.      продуктовый (проектный) блок - направление деятельности организации и ее результаты в виде реализованных товаров и услуг (проекты и программы);

.        функциональный блок - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации;

3.      ресурсный блок - комплекс трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

.        организационный блок - организационная структура, технология процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

.        блок управления - общее руководство организации, система управления и стиль управления.

Рассчитаем инновационный потенциал организации экспертным путем (таблица 4)

Таблица - 4. Инновационный потенциал организации 2009-2010 гг.

Уровень состояния компонентов оценивается от 1 до 5:

- очень хорошее состояние;

- хорошее состояние;

- среднее состояние;

- плохое состояние;

- очень плохое состояние.

По данным таблицы 4 рассчитаем индекс инновационного потенциала. Для расчета целесообразно использовать формулу:

Т.к. П_ин > 1, то можно говорить об укреплении инновационного потенциала, т.е. о благоприятном укреплении факторов внутренней среды организации.

При максимальных оценках по всем компонентам полученная сумма составила 135.

Пин = 113 / 135 = 0,8

Пин = 128 / 135 = 0,9

Из расчетов видно, что в компании «Мегафон» инновационный потенциал в 2009 году составляет 80% от максимально возможного, а в 2010 - 90%. Это говорит о повышении инновационного потенциала. Это соответствует оценке в баллах.

* 0,8 = 4 балла

* 0,9 = 4,5 балла

Таким образом, на 2009 год инновационный потенциал в хорошем состоянии. В 2010 году состояние инновационного потенциала стало высокое. Далее для оценки стратегической инновационной позиции необходимо определить инновационный климат предприятия.

Данные для расчета представлены в таблице 5.

Таблица 5 - Данные для расчета оценки инновационного климата

Кин =(1,33+0,67+1+1)/4= 1

Так как Кин = 1, следовательно можно сказать, что данный инновационный климат говорит о благоприятной внешней среде.

Зная средний итоговый балл для инновационного потенциала и инновационного климата, можно оценить инновационную позицию предприятия по формуле:

где    П_ИН   - оценка инновационного потенциала, баллы;

К_ИН     - оценка инновационного климата, баллы.

Так как , можно сделать вывод о том, что у ОАО «Мегафон» имеются хорошие инновационные возможности, и она занимает стабильное положение в отрасли.

Теперь же определим стратегию по классификатору конкурентных стратегий инновационных предприятий [5, с. 128]

Классификацию конкурентных стратегий инновационных предприятий представим в виде таблицы 6.

Таблица 6 - Классификация конкурентных стратегий инновационных предприятий

Из данной таблицы следует, что основная стратегия ОАО «Мегафон» - это виолентная стратегия, которая по классификации Х. Фризевинкеля соответствует типу компании «львы». Компания доминирует на обширном рынке, она характеризуется высоким уровнем конкуренции (ОАО «Вымпелком» (Билайн), ОАО «МТС»), работой в относительно зрелой отрасли, массовым профилем производства, крупным масштабом компании, высокой устойчивостью компании на рынке.

3.4    Оценка результатов инновационной деятельности ОАО «Мегафон»

Основные результаты инновационной деятельности ОАО «Мегафон» показаны в таблице 7.

Таблица 7. Основные результаты инновационной деятельности организации

.       
Рекомендации по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Мегафон»

Как показал проведенный анализ, ОАО «Мегафон» ведет активную инновационную деятельность. В компании каждый год появляются новые тарифы, услуги, модернизируется оборудование, система обслуживания, внутриорганизационная среда. Отклонений от показателей среднеотраслевой инновационной деятельности обнаружено не было. Инновационный потенциал, климат достаточно хорош. Выбранная инновационная стратегия соответствует предприятию. Можно сделать следующий вывод: ОАО «Мегафон» инновационно-активное предприятие, которое собирается прогрессировать в своей сфере, быть на лидирующих позициях, не отставать в инновационной среде и уж тем более покидать ее.

В статье «Методика оценки инновационной активности предприятий сотовой подвижной радиосвязи» Пищин О.Н. отметил следующие показатели, характеризующие эту систему [19]:

. Оценка фактора «Инновационная восприимчивость».

Инновационная восприимчивость компании оператора относится к уровню потребления новшеств, а также к новаторам и инноваторам. Инновационная восприимчивость компании определяется её отношением к новшествам в области телекоммуникаций и информации о них, её отношением к новым знаниям и передовом опыте и может анализироваться:

.1. Оценкой восприимчивости к информации о новшествах (использование информации о новых технологиях, участие компании в конференциях и выставках, профессиональных семинарах по всем направлениям деятельности, организация новых образовательные курсы для сотрудников) и готовность регулярно накапливать, изучать и применять на практике полученную информацию;

.2. Оценкой восприимчивости к передовому опыту, имеющемуся и создающемуся внутри компании оператора и опыту её конкурентов, готовность изучать этот опыт, измерять свои и чужие достижения и сравнивать их (бенчмаркинг);

.3. Оценкой восприимчивости к самим новшествам, новым технологиям (восприимчивость к проведению испытаний на базе технологических новшеств, активностью в проведении опытной эксплуатации нового оборудования и т.п.), восприимчивость к инновационному процессу и инновационной деятельности и готовность преодолевать трудности освоения новшеств;

.4. Оценкой уровня самоактуализации сотрудников компании оператора и наличием потребностей к интеллектуальному труду, образовательному и карьерному росту, к решению ситуаций, проблем и задач, к участию в проектах, готовности включать новшества в свой рабочий процесс.

. Оценка фактора «Инновационный ресурс»

При анализе такого фактора компании оператора как «Инновационный ресурс», исследуется уровень основных ресурсов, воздействующих на функционирование инновационного процесса, при этом необходимо провести:

.1. Оценку обеспеченности инновационного процесса бюджетными средствами или иными ресурсами, включая оценку процента от валового дохода компании, ежегодно выделяемого на реализацию мероприятий инновационного процесса (на внедрение инноваций). Высший балл ставится, в случае если бюджет, выделенный на развитие инноваций, соответствует или превышает средний процент по Российской Федерации (5%[5]) от общего дохода, выделяемого коммерческими предприятиями на развитие собственных инноваций;

.2. Оценку обеспеченности бизнеса «человеческим ресурсом» (носителем и источником компетенций, способным к интеллектуальному труду в каждом из подразделений компании оператора), учёт уровня обновления знаний и профессиональных кадров компании;

.3. Оценку технологической и методической оснащенности сотрудников (наличие методических инструкций по правилам составления инновационных предложений, документации к современному и перспективному оборудованию и технологиям, а также их актуализация);

.4. Оценку обеспеченности знаниями и информацией (процентное отношение сотрудников имеющих высшее профессиональное образование согласно профилю исполняемых обязанностей к общему числу сотрудников в компании, наличие доступа к информационным ресурсам);

.5. Оценку технической оснащенности компании оператора современным и перспективным оборудованием (процентное отношение количества современного и перспективного оборудования к общему его количеству).

. Оценка фактора «Качество инновационного процесса и общения»

Ввиду высокой зависимости качества процесса от уровня общения участников инновационного процесса в организации необходимо выделить основные составляющие: общение исполнителей процесса, так как от уровня общения зависит творчество, проявляемое участниками; и состояние самого инновационного процесса, его организованность, эффективность и актуальность. Для оценки этого фактора проводится:

.1. Оценка уровня общения сотрудников на уровне информационно - коммуникационных технологий (наличие высокоорганизованного, обновляемого, управляемого и доступного для каждого сотрудника электронного внутрифирменного документооборота);

.2. Оценка организационной структуры (соответствие и периодическая актуализация организационной структуры компании оператора исполняемым функциям, позволяющей эффективно управлять функционированием подразделений компании и получать адекватную обратную связь);

.3. Оценка корпоративной культуры (наличие в компании и постоянная актуализация стандартов внутрифирменного маркетинга, внешнего вида и норм поведения, разработанных для каждого подразделения и вида деятельности компании сотового оператора), способствующей накоплению, движению, трансакции и распространению знаний.

.4. Оценка процесса инновационной деятельности компании (наличие, содержательность, периодическая актуализация, инициирующие интеллектуальный труд сотрудников).

. Оценка фактора «Управление инновациями»

Проведение оценки основывается на анализе уровня подготовленности управленческой категории должностных лиц персонала, связанных с управлением процессом инновационной деятельности компании, к принятию управленческих решений по инициации и реализации новшеств. При этом оценивается:

.1. Наличие развитой системы управления инновационным процессом, в котором предусмотрено: обучение, координация и контроль на каждом из этапов инновационного процесса компании оператора. Оценивается также развитость и разнообразие методов стимулирования авторов инноваций;

.2. Профессионализм в управлении инновационным процессом (уровень подготовки менеджера по инновационной и рационализаторской деятельности, активность, позитивный настрой);

.3. Стиль управления: сочетание централизованного и децентрализованного управления (наличие подкомиссий рассматривающих инновации в соответствии с каждым направлением деятельности компании оператора).

. Оценка фактора «Инновационная компетентность оператора»

Анализ этого фактора определяет влияние на внешнюю среду - это уровень компетентности предлагаемых оператором новшеств в области услуг сотовой связи, прежде всего услуг на основе новых технологий и оборудования. Прежде всего, оценивается:

.1. Качество услуг, предоставляемых оператором связи (наличие сертификата качества ГОСТ Р ИСО 9001:2000 или ISO 9001);

.2. Актуальность предоставления услуг (каков уровень прогресса поставляемых технологий и услуг, насколько они своевременны);

При анализе компонентов внутренней среды компании оператора с точки зрения воздействия на внешнюю среду, оценивается:

.3. Уровень компетентности сотрудников, групп, команд, подразделений, то есть уровень их знаний (наличие сотрудников с учёной степенью, а также прошедших курсы повышении квалификации и специализированное обучение - процентное отношение квалифицированных кадров к общему числу сотрудников основных подразделений);

.4. Уровень эффективности передачи знаний во внешнюю среду в виде: наличия публикаций, патентов, количества внедрённых инновационных предложений, как элементов воздействия на внешнюю среду (процентное отношение сотрудников участвующих в инновационном процессе от общего числа сотрудников).

. Оценка фактора «Результативность»

Результативность анализируется по итогам выбранного прошедшего периода (года), при этом необходима:

.1. Оценка прямого экономического эффекта, полученного от внедрения инноваций на основе сравнения годового дохода компании и годового бюджета компании на инновационную деятельность. Высший бал ставится в случае, если экономический эффект превышает вложенные бюджетные средства (инвестиции).

.2. Оценка эффекта экономии финансовых средств за счёт внедрения инноваций, при котором не снижается качество связи и спектр предоставляемых услуг, а также не снижается лояльность абонентов к сотовому оператору. Высший бал ставится в случае, если прямой эффект от экономии превышает процент вложений в инновационную деятельность средства;

.3. Оценка увеличения лояльности внутренних и внешних клиентов проводится по результатам статистических опросов оператора сотовой связи. Высший балл присуждается в случае, если более половины опрашиваемых респондентов показали повышение лояльности к компании по сравнению с предшествующим периодом опроса.

Для ОАО «Мегафон» могут применяться все перечисленные показатели, о которых говорилось выше.

Компании ОАО «Мегафон» необходимо поддерживать свои позиции на рынке сотовой связи за счет разработки и внедрения, как можно большего количества инноваций. Предлагаю следующие проекты:

.        Новые приложения и сайты, новые формы оплаты, модели потребления;

. Новые функции, гаджеты, создание более эффективных систем обслуживания;

. Создание связи на высоте (в самолётах).

Для оценки предложенных мероприятий составим двумерную матрицу «Полезность - усилия»

Первый и второй проект относится к квадранту «В», третий же относится к квадранту «А».

Каждый из двух параметров матрицы представляет собой интегральный показатель, составленный на основе нескольких критериев. Например, параметр «полезность» может включать такие критерии, как экономический эффект, соответствие миссии компании, вероятность успешной реализации, фактор имиджевого успеха, лидерство в отрасли. Критерии, входящие в параметр «усилия», могут быть следующими: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, ресурс лидерства, затраты по времени. Каждая компания устанавливает те критерии, которые являются для нее ключевыми. Такой подход формирует единую платформу для вынесения экспертных оценок».

При расчете интегрального показателя И_П,У (как полезности, так и усилий) просуммируем оценки его критериев, взвешенные с учетом важности

                                        (4)

                               (5)

где    К_i      - оценка по i-му критерию в баллах (например, от 1 до 5);

g_i           - вес (важность) i-го критерия, доли единицы (0 < g_i < 1);

n            - количество критериев.

Рассчитаем интегральный показатель полезности (И_П), используя данные таблицы 8.

Таблица 8 - Оценка полезности по альтернативным проектам

где: Экономический эффект изменяется от 500 до 3000 тыс. руб.:

балл - 500-1000 тыс. руб.;

балла - 1000-1500 тыс. руб. и т.д.

Соответствие миссии:

Полностью соответствует - 5 баллов

Высокое -4 балла и т.д.;

Объем производства новой продукции изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

         балл - 3000-4000 тыс. руб.;

         балла - 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

Фактор имиджевого успеха:

Существенный - 5 баллов;

Значимый - 4 балла;

Средний - 3 балла и т.д.

Лидерство в отрасли:

Укрепляется - 5 баллов;

Сохраняется - 4 балла и т.д.

И ^«1» _п= 5*0,34 + 4*0,13 + 5*0,26 + 5*0,07 + 5*0,2 = 1,7 + 0,52 + 1,3+ 0,35 + 1 = 4,87 (балла)

И ^«2» _п= 4*0,34 + 4*0,13 + 2*0,26 + 4*0,07 + 5*0,2 = 1,36 + 0,52 + 0,52 + 0,28 + 1 = 3,68 (балла)

Индекс полезности, включая вышеперечисленные показатели, по проекту 1 значительно выше, чем по проекту 2.

Рассчитаем интегральный показатель усилий (И_У), используя таблицу 9.

Таблица 9 - Оценка усилий по альтернативным проектам

Затраты изменяются от 1000 до 3500 тыс. руб.:

         балл - 1000-2500 тыс. руб.;

         балла - 2500-3500 тыс. руб. и т.д.

Срок окупаемости изменяется от 1 до 5 лет:

         балл - 1-2 года;

         балла - 2-3 лет и т.д.

Ресурсосбережение изменяется от 3000 до 8000 тыс. руб.:

         балл - 3000-4000 тыс. руб.;

         балла - 4000-5000 тыс. руб. и т.д.

И^«1»_у=5*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 2 + 0,9 + 0,9 = 3,8 (балла)

И^«2»_у=3*0,4 + 3*0,3 + 3*0,3 = 1,2 + 0,9 + 0,9 = 3 (балла)

Индекс усилий, включающий вышеперечисленные показатели, несколько выше у проекта 1, чем у проекта 2, но это из-за того, что затраты у проекта 2 значительно меньше.

Рассчитаем общую эффективность проектов, сопоставив интегральные показатели усилий и полезности:

Проект 1 = И ^«1» _п / И^«1»_у = 4,87/3,8 = 1,28 (балла)

Проект 2 = И ^«2» _п / И^«2»_у = 3,68/3 = 1,23 (балла)

На основе матрицы «Полезность - усилия», сделав соответствующие расчеты по полезности и усилиям альтернатив проекта 1 и проекта 2, можно сделать вывод о том, что проект 1 является наиболее эффективным, однако требующий больше затрат на реализацию, чем проект 2.

Если реализован будет проект 1, оценим предполагаемые изменения инновационного климата. В качестве базовых показателей возьмем показатели за отчетный период, а в качестве фактических - проектные. За счет реализации мероприятия снизятся отраслевые и финансовые риски, т.к. ОАО «Мегафон» начнет вести еще более активную инновационную деятельность.

Таблица 10 - Данные для расчета оценки инновационного климата

К_ип = (1+1,5+1,33+1)/4 = 1,21

Инновационный климат равен 1,21 - это говорит о стабильной внешней среде, и он увеличился на 0,21 по сравнению с существующим инновационном климатом на ОАО «Мегафон». Что говорит об улучшении климата для инновационной деятельности.

Итак, от реализации предложенного мероприятия произойдет укрепление инновационной деятельности компании. Повысится конкурентоспособность, предположительно увеличится прибыль и другие показатели, которые оправдают вложенные средства в проект.

Заключение

Инновационная деятельность в современном мире необходимая часть эффективного функционирования любых компаний. Правильное использование инноваций позволяет предприятиям на долгое время удерживаться на рынке, не теряя, а с каждым разом приобретая новых клиентов, увеличивая прибыль и, соответственно, повышая конкурентные преимущества перед другими компаниями.

В теоретической части был рассмотрены макроэкономические инновационные стратегии. В широком смысле стратегию можно определить как совокупность принципов, методов, средств и путей действий, используемых для принятия решений, направленных на достижение поставленных целей.

В проекте была исследована отрасль связи. Эта отрасль очень значима в наше время, т.к. увеличивает коммуникабельность людей и уже ни один человек не может обойтись без этого. В части «Исследование отраслевых особенностей инновационных процессов» отрасль связи была проанализирована со стороны инноваций. В итоге можно сделать вывод, что предоставление услуг связи - это отрасль, где инновационная деятельность просто необходима. И в современном мире инновации интенсивно используется в ней.

Цель аналитической и проектной части были достигнуты. Были получены навыки расчетов, касающихся области управления инновациями и опыт для самостоятельного определения проблем, связанных с инновационными процессами на предприятии, а также при поисках решения этих проблем, что очень необходимо руководителям на предприятии.

В курсовом проекте весь анализ инновационной деятельности проходил на примере оператора сотовой связи ОАО «Мегафон». На предприятии ведется весьма успешная инновационная деятельность, как было видно при расчете инновационного потенциала, климата и др. расчетах.

На ОАО «Мегафон» ведется эффективная инновационная деятельность, в проектной части было предложено три проекта для улучшения инновационной деятельности компании. Был проведен анализ двух проектов и выявлен наиболее эффективный проект: Новые приложения и сайты, новые формы оплаты, модели потребления. Весь предложенный автором ряд мероприятий поможет ОАО «Мегафон» расширить круг своих потребителей и повысить эффективность управления инновациями.

Список использованных источников

1.   Аньщин В.М. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие/ под. ред. В.М. Аньшина. - М.: Дело. - 2007.

.     Ансофф И. Стратегическое управление. пер. с англ. - М: Экономика. - 1989.

3.      Ильенкова С.Д., Гохберг Л.М. Инновационный менеджмент: учебник/ под. ред. С.Д. Ильенковой. - М.: Банки и биржы: ЮНИИТИ. - 1997.

.        Савчук Н.А. Инновационные процессы и их развитие в черной металлургии России/ Н.А. Савчук // Инновации. - 2004. - №7. - с. 28-34.

.        Авдулов А.Н. Основы стратегии развития инновайционной деятельности в России/ А.Н. Авдулов // интернет проект «Инновации. Инвестиции. Индустрия». - http://www.3 i.ru

.        Абакумова Н.В., Клеянкина М.С. Инновационный менеджмент в металлургии: учебное пособие/ под. ред. Т.А. Селякова. - Н.: издательский центр СибГИУ. - 2005.

7.   Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д. э. н. проф. А.В. Барышевой. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2007, с. 189-192.

.     Особенности маркетинга инновационных продуктов. [Электронный ресурс] - А.Н.КОБЫШЕВ Центр менеджмента и маркетинга «Прогресс»

9.      Бурцева Т.А., Сизов В.С., Цень О.А. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М., 2005.

10. Индикаторы инновационной деятельности: 2011. Статистический сборник. - М., ГУ-ВШЭ, 2011. - 488 с.

.     «Методика оценки инновационной активности предприятий сотовой подвижной радиосвязи» Пищин О.Н.

12.    Сайт ОАО «Мегафон» http://kem.megafon.ru/