Формирование команды проекта

  • Вид работы:
    Дипломная (ВКР)
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
    ,
    Формат файла:
    MS Word
    279,54 Кб
  • Опубликовано:
    2014-11-13
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

Формирование команды проекта

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования








Выпускная квалификационная работа

Формирование команды проекта


Москва. 2014

Содержание

Введение.

Глава 1 Теоретические основы формирования и развития команды проекта

1.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта.

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

1.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды

1.4 Основные характеристики формируемой команды

Выводы по первой главе.

Глава 2.Формирование команды проекта на примере ООО«Пенмак РУС»

2.1 Общие сведения о компании

2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

2.3Формирование команды проекта.

2.4Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения.

Заключение

Список литературы.

Введение


Тема «Формирование команды проекта», была выбрана автором, по причине того, что тема наиболее актуальна в данное время, учитывая особенности проектной деятельности.

Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности членов команды (по достижению общих целей) обеспечивается тем, что их действия согласованы с иерархией взаимных представлений друг о друге.

Таким образом, актуальность темы дипломной работы определяется необходимостью формирования и функционирования команд с учетом взаимодействия членов команды, имеющих несовпадающие взаимные представления о существенных параметрах (так называемых типах агентов), определяющих эффективность индивидуальной деятельности.

Цель и постановка задач исследования. Целью исследования является формирование команды проекта (на примере ООО «Пенмак РУС»)

Достижение цели работы потребовало решения следующих основных задач:

. Дать определения основным понятиям затронутым в работе, а именно « проект», «управление проектом», «команда проекта»

. Проанализировать существующие принципы формирования и развития команды проекта

. Проследить за формированием и функционированием команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС») , команды , в которой члены команды выполняют различные функции, причем каждый член команды в общем случае характеризуется определенными эффективностями реализации тех или иных функций.

. Исследовать деятельность команды в изменяющихся внешних условиях, когда требования к ее результатам (а, следовательно, и функциям, и объемам работ) меняются во времени.

Методы исследования. В работе использованы методы, системного анализа, математического программирования.

Объем и структура работы. ВКР состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы

Глава 1. Теоретические основы Формирования и развития команды проекта

 

.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта


Данный дипломный проект посвящен формированию команды проекта, не малую роль в формировании команды, играет проектный менеджмент, а именно, от того насколько структурирована и отлажена система управления проектом, а следовательно есть четкие критерии отбора в состав команды которая будет реализовывать проект. Поэтому целесообразно будет начать работу с определения понятия «управление проектами»

Управление проектами - это область менеджмента, охватывающая все сферы деятельности субъектов рынка, поскольку все они, так или иначе, претерпевают изменения. Необходимость адаптации к этим изменениям предполагает использование проекта, как особую форму осуществления целенаправленных изменений, ограниченных по срокам, стоимости и другим параметрам.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США.

Далее нами будут рассмотрены этапы развития управления проектами:

-50 годы - начало управления проектами на Западе:

o   1937 г. - американским ученым Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов.

o     1956 г.- компания "Дюпон де Немур" (Du Роnt dе Nеmоurs Cо.) образовала группу для разработки методов и средств управления проектами.

o     1957 г.- коллективом Rеmingtоn Rаnd , возглавляемым Kеlly и Wаlkеr, был разработан метод критического пути (CРM) с программной реализацией на ЭВМ UNIVАC.

o     1957-58 г.г. - для программы "Поларис" (US Nаvy) была разработана и опробована система сетевого планирования РЕRT.

o     1959 г.- комитетом Андерсона (NАSА) был предложен системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.

o     Разработанные в 1956-58 г.г. методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.

o     Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Gаddis в Hаrvаrd Businеss Rеviеw первой обобщающей статьи по управлению проектами

-60-е годы - развитие методов сетевого планирования:

o   Развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах РЕRT и CРM;

o     Расширяется сфера применения сетевых методов. Начинается раcпространение сетевых методов УП в Европу и другие континенты;

o     Разрабатывается целостная система материально-технического обеспечения (1966);

o     Появляется система GЕRT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей;

-70-е годы - развитие системного подхода к управлению проектами:

o   Продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления.

o     Метод CРM получает законодательную поддержку.

o     В УП учитывается "внешнее" окружение проектов и формальное влияние внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др.

o     Решаются проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971).

o     Разрабатываются методы управления конфликтами (1977).

o     Рассматриваются организационные структуры УП (1977-79).

o     Создаются профессиональные организации управления проектами.

-80-е годы - управление проектами сформировалась как сфера профессиональной деятельности

o   В начале 80-х - высокий уровень неудач воплощения УП, но с середины 80-х ситуация стала улучшаться.

o     Развиваются методы УП в строительстве с ориентацией на заказчика.

o     Осознается высокая роль и значение партнерства и слаженной работы команды проекта.

o     Управление риском выделяется в самостоятельную дисциплину в сфере УП.

o     Появляются компьютеры четвертого поколения и новые информационные технологии, что обеспечивает более эффективное использование методов и средств УП.

o     В США публикуется первая коллективная работа института РMI - Рrоjеct Mаnаgеmеnt Bоdy оf Knоwlеdgе (Свод знаний поУП) [1], в которой определены место, роль и структура методов и средств УП и их вклад в общее управление.

o     УП окончательно сформировалось как самостоятельная междисциплинарная сфера профессиональной деятельности.

-90-е годы - новые направления и сферы приложения управления проектами:

o   В 1991 г. в Германии выходит в свет капитальный труд - учебник и практическое руководство по УП, подготовленные национальной Ассоциацией Управления Проектами Германии (GРM), в котором обобщен и систематизирован многолетнийопыт по управлению проектами в Германии.

o     Начало трансферта знаний и опыта УП в развивающиеся страны.

o     Создание Советской (позже Российской) Ассоциации управления проектами СОВНЕТ;

o     Разработка и ввод в действие программ сертификации менеджеров проекта.

o     Разработка и ввод в действие международных (ISО 10006) и национальных (АРM, РMI, АI РM) стандартов по управлению проектами.

Сущность методологии УП - это сосредоточение прав и ответственности за достижение целей проекта у специально созданной для этого группы специалистов - команды проекта. Если управление бизнесом предполагает управление определенной функцией или бизнес-процессом в долгосрочном циклическом ходе деятельности, то управление проектами характеризует комплексный и системный подход к управлению деятельностью, направленной на достижение конкретно заявленного результата. Таким образом, бизнес можно представить в виде множества различных по направленности и масштабам проектов, каждый их которых преследует свои цели.

К признакам успешного управления проектами можно отнести:

актуальность целей проекта для Заказчика: ведь если по ходу реализации проекта была утрачена актуальность результата, то вряд ли этот проект можно считать успешным, даже при идеальном исполнении;

достижение поставленных целей, с учетом санкционированных изменений;

отсутствие (снижение количества) несанкционированных отклонений (в том числе бюджета, сроков);

достижение запланированного уровня качественных показателей результата;

сохранение нормальной работы «родительской» организации;

удовлетворенность участников и команды проекта;

обеспечение возможности извлечения опыта для реализации последующих проектов.

Факторы, необходимые для успешного управления проектами:

четко поставленные цели, приверженность проектной группы заявленным целям;

компетентный руководитель проекта, имеющий необходимый технический и административный опыт;

поддержка со стороны руководителей высшего звена: заинтересованные стороны должны знать об этой поддержке и ее чувствовать;

компетентные члены проектной группы: успех обеспечивает грамотная и подготовленная группа исполнителей;

достаточное ресурсное обеспечение;

адекватное информационное сопровождение: наличие необходимой информации о целях проекта, статусе, изменениях, организационных условиях и потребностях клиентов;

наличие отлаженных механизмов управления изменениями;

наличие обратной связи: все заинтересованные стороны по проекту должны иметь возможность изучать положение дел и вносить соответствующие предложения и коррективы;

неизменность состава ключевых участников команды проекта: частая смена кадров может привести к распылению накопленного группой опыта.

Рассмотрев историю развития и сущность управления проектами, переходим к описанию основных понятий, лежащих в его основе, начнем с основного, а именно с проекта:

1.   Проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией (Истомин)

2.      Проект - набор мероприятий, направленный на оказание определенного вида услуг или предложение определенного продукта, который в конечном итоге служит реализации миссии организации. 

Можно разложить на составные элементы - ресурсы, процесс, количественные результаты и качественные изменения. (Алеховский)

Признаки проекта

Во-первых, любой проект всегда направлен на достижение определенной цели.

Во-вторых, основной частью проекта являются направленные действия, которые обязательно должны выполняться и кем-то координироваться.

В-третьих, проект всегда имеет заданный интервал времени, то есть у проекта есть начало и конец.

В-четвертых, нет одинаковых проектов. Каждый проект сам по себе уникален и неповторим. Именно эти четыре характеристики отличают проект от других видов деятельности.

У проекта всегда есть руководитель, и под его наблюдением всегда должны находиться качество работ, бюджет, время. Другими словами - это основные ограничения, которые накладываются на проект. Максимально эффективная деятельность <#"827856.files/image001.gif">

Рис. 1. Типы проектных команд

. Команда проекта. Основная роль данной группы - активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.

. Рабочая/процессная команда. Роль данной группы - выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

. Команда управления проектом. Роль данной группы - координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.

Существуют различные стратегии формирования команды, к описанию которых мы перейдем далее:

Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупности целей, объединенных в ряд направлений. Этап подбора специалистов в значительной степени успешность работы команды и включает:

·    определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

·        определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

·        проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование.

·        проведение оценки претендентов на базе психодиагностических методик, профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики.

При подборе персонала могут быть использованы как внутренние, так и внешние источники - перемещение персонала, наем новых работников, а также лизинг персонала.

Каждый из источников набора имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Рисунок 1. Источники привлечения персонала.

Основные цели оценки персонала можно подразделить следующим образом:

·    административная;

·        информационная;

·        мотивационная.

Оценка, проводящаяся в административных целях, необходима для принятия административных решений при планировании кадрового резерва или персональных перемещений (повышение, понижение в должности, увольнение, перевод).

Оценка, проводящаяся в информационных целях служит для того, чтобы люди знали об уровне собственной работы и могли взглянуть на себя со стороны.

Мотивационные цели оценки персонала состоят в том, чтобы правильно определить возможные методы мотивации (материальной, моральной, властной, принудительной) поведения работников.

Следующим шагом, в формировании команды, являтся адаптация новых сотрудников.

Адаптация содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестации и планирования карьеры.

Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:

·    позитивный «будоражащий» эффект;

·        возможность объективно оценить персонал;

·        получить информацию о том, какие характеристики

·        сотрудников являются наиболее проблемными;

·        поставить перед сотрудником цели на профессиональное

·        и личностное развитие до следующей аттестации;

·        сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

После того, как адаптация прошла успешно, новые сотрудники проходят программу обучения (если это необходимо)

Обучение и развитие предполагает различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности.

Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации

Используются три варианта обучения и развития:

·    постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта;

·        совокупность краткосрочных обучающих и развивающих программ (лекционных курсов, семинаров, программ психологического тренинга, предполагающих привлечение внешних ресурсов);

·        фундаментальная подготовка управленцев и специалистов в высших учебных заведениях

·    результатами деятельности;

·        стажем деятельности;

·        стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта;

·        статусом

Стратегия обеспечение взаимодействия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала предназначение- стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу.

1.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды


В данном параграфе опишем основные факторы, которые определяют принципы формирования команды проекта

К основным факторам, определяющим принципы формирования команды относятся:

.Формирование организационной структуры

.Формирование зон ответственности и полномочий

.Назначение проект- менеджера и менеджеров на ключевые посты

.Организационное развитие команды

.Организация совместной деятельности

.Формирование и развитие организационной, деловой и корпоративной культуры

.Организация коммуникаций и офиса команды

.Организация принятия решений

.Организация совещаний

.Организация переговоров

Стратегия управления

Персоналом:

Кадровое планирование

.Развитие кадров:

обучение;

повышение квалификации;

переподготовка;

деловая карьера

Система мотивации, стимулирования и вознаграждений

Социально- психологическая работа:

льготы;

социальная защищенность;

конфликты

Кадровый учет

Управление рабочим временем

1. Специфика проекта. Команда проекта организуется для его реализации, поэтому такая характеристика, как специфика проекта - одна из главных в образовании команды.

Специфика проекта определяет:

формальную структуру команды, которая утверждается руководством;

ролевой состав;

перечень знаний, умений и навыков, которыми должны владеть члены команды;

сроки, этапы, виды работ по проекту.

Очевидно, что состав команды для реализации строительного проекта должен включать проектировщиков, строителей, снабженцев и т.д. А в состав команды научного проекта должны входить научные работники, эксперты, специалисты в областях соответствующих знаний и т.п.

2. Организационно-культурная среда. Эта среда команды проекта делится на внешнюю и внутреннюю.

Внешняя среда включает в себя окружение проекта во всех аспектах.

Внутренняя среда, или организационная культура самой команды, включает такие характеристики:

принятые и разделенные всеми участниками нормы команды;

- способы распределения власти;

сплоченность и связанность членов команды;

характерные способы организации и протекания командного взаимодействия (командных процессов - координации, коммуникации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений, налаживанию внешних связей);

организация ролевого распределения.

3. Особенности личного стиля взаимодействия ее руководителя или лидера с другими членами команды. Эти характеристики основываются на понятии «тип лидера», которое понимается как характерные особенности, определяющие всю систему взаимоотношений лидера с подчиненными.

Современная концепция лидерства подчеркивает такую его ценность, как повышение у подчиненных способности к самоорганизации и самоконтролю.

Наиболее адекватный лидер - тот, кто может руководить другими в таком направлении, чтобы они руководили собой сами. Человека, способного к подобному лидерству, авторы называют сверхлидером.

Управление командой проекта связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости команды. Менеджер должен быть гибким, уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.

При реализации проекта специфика управления командой заключается в том, что она, как правило, не является традиционной самостоятельной организацией. Соответствующая организационная форма должна быть индивидуально подобрана под конкретный проект. При формировании команды могут возникнуть два варианта:

1. Проект реализуется в рамках предприятия (организации) - например, в случае реструктуризации предприятия, расширения или диверсификации его деятельности и пр. при этом имеются три возможности:

а) Работа над проектом как дополнительная задача в рамках повседневной деятельности. Это означает включение управления проектом в обычный ритм работы. Руководство организации определяет собственного руководителя проекта, который в рамках организационной схемы одновременно выполняет и свои обычные обязанности, и при этом дополнительно руководит проектной командой и имеет профессиональный доступ к значимым сотрудникам (вне зависимости от границ отделов). Он также планирует ресурсы и координирует всю деятельность по проекту.

б) Классическая организация проекта (отдельная оргструктура в рамках оргструктуры предприятия). В такой модели, которая выбирается при комплексных и объемных задачах, особенно сильно подчеркнуто значение работы над проектом в организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет однозначный приоритет пред иерархическими и дисциплинарными отношениями подчинения классической структуры подразделений предприятия. Проект находится под патронажем непосредственно руководства предприятия (руководитель проекта, а отчасти и отдельные члены команды проекта) полностью или частично освобождаются от своей обычной деятельности.

в) Смешанные формы - назначается освобожденный от иных видов деятельности опытный менеджер проекта и, в зависимости от проекта, привлекаются опытные специализированные сотрудники, которые, однако, одновременно занимаются своей обычной деятельностью. При этом вся ответственность лежит на менеджере проекта, который полностью может сконцентрироваться на реализации проекта и имеет больше свободы при назначении сотрудников для этого проекта.

(На практике и, прежде всего, на средних предприятиях часто преобладают смешанные формы).

2. Проект реализуется вне рамок одного предприятия (организации), т.е. команда формируется преимущественно из представителей различных организаций.

Как правило, проекты реализуются далеко не всегда в рамках отдельного предприятия. Это относится, например, к новым строительным проектам, крупным проектам развития территорий и прочим. В таких случаях под конкретный проект создаются специфические структурные образования, как правило, являющиеся адаптивными организационными структурами.

Далее перейдем к описанию этапов жизненного цикла проекта.

Наши отечественные специалисты выделяют пять этапов в жизненном цикле команды проекта.

. Формирование. На этом этапе члены команды знакомятся друг с другом. Менеджер проекта занимается формированием благоприятных взаимоотношений и эффективного взаимодействия в команде, сплочением участников на основе главной цели проекта, начинается выработка общих норм и согласование ценностей. Кроме этого менеджер выстраивает эффективные отношения с окружением и внешними участниками проекта.

. Этап срабатываемости участников. В процессе совместной работы над проектом проявляются различия в подходах и методах, используемых участниками, возникают трудности и конфликтные ситуации в работе команды. Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных позиций у участников проекта при решении возникающих проблем и оптимальному распределению ролей в команде.

. Этап нормального функционирования. К этому этапу у участников уже формируется чувство команды, все они, как правило, уже понимают, что от них требуется для достижения общей цели и выполняют определенную для них в рамках проекта часть работы. Этот этап является самым продолжительным и самым продуктивным для проекта.

. Этап реорганизации. На этом этапе менеджер, как правило, производит изменения в количественном и качественном составе команды. Это связано с различными причинами, в том числе и с такими, как изменения в объемах и видах работ, необходимость замены некоторых работников из-за их непригодности, потребность в привлечении новых специалистов или временных экспертов.

. Этап расформирования команды. По завершению проекта команда расформировывается. Два типичных сценария развития событий на этом этапе таковы:

В первом случае, когда команда достигает успеха в реализации проекта, все ее участники получают удовлетворение от совместной работы и готовы к дальнейшему сотрудничеству. При открытии нового проекта менеджер, как правило, и приглашает в команду этих же людей.

Во втором случае, когда проект неуспешен, команда расформировывается, и чаще всего далее уже не собирается в таком составе.

Опыт реализации различных проектов показывает, что оптимальный период работы проектной команды - 1,5 - 2 года. Затем ее эффективность падает. Для решения данной проблемы специалисты рекомендуют периодически возвращать участников проекта обратно в функциональные подразделения и привлекать новых сотрудников.

Различают четыре основных подхода к формированию команды:

целеполагающий (основанный на целях);

межличностный;

ролевой;

проблемно - ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) позволяет членам команды лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации проекта.

Межличностный подход сфокусирован на улучшении межличностных отношений в команде и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность деятельности команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно ролей; предполагается, что роли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно - ориентированный подход (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч с группой специалистов в рамках команды, имеющих общие организационные отношения и цели. Подход включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи.

Главная цель формирования команды - самостоятельное управление и преодоление своих проблем. Этот процесс может не реализовываться сразу же, а в течение длительного времени. Нередко команде препятствует эффективно работать само руководство или менеджер.

В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

анализ и распределение способа работы;

анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Целесообразное формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности:

улучшаются руководство и качество принятия решений;

изменяется командная организационная культура (обычно в сторону большей открытости);

появляются последовательность в отстаивании своей позиции и разумная кооперация среди всех членов команды.

Основными характеристиками команды являются:

) состав;

) структура;

) групповые процессы.

Состав - совокупность характеристик членов команды, важных для анализа ее как единого целого. Например, численность, возрастной, половой состав и т.д.

Например, группы (команды) могут быть:

- гомогенными - по возрасту, квалификации;

- гетерогенными - по возрасту, квалификации, опыту, культуре и т.д. Эти группы обладают более широким спектром способностей и точек зрения, необходимых для решения проблем.

Чем разнообразней группа, тем сложнее людям этой группы работать вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом представляет собой тенденцию, вследствие которой разнообразие в группах порождает трудности, но одновременно и повышает возможности решения проблемы».

Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых от-дельными членами команды, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. Выделяют структуры:

предпочтений,

власти,

коммуникаций.

Группы, члены которых обладают сходными потребностями, оказываются более эффективными, чем группы, члены которых различаются между собой.

К симптомам несовместимости относятся:

замкнутость членов группы;

открытая враждебность;

борьба за контроль и доминирование нескольких членов групп над остальными.

Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут растрачиваться впустую - на улаживание конфликтов».

К групповым процессам относятся такие показатели динамики:

развития;

сплочения группы;

группового давления;

выработки решений.

Совокупность показателей, определяющих положение человек в команде, включает:

- систему групповых ожиданий;

систему статусов и ролей членов группы.

По отношению к каждому члену группы есть система ожиданий в отношении его поведения. Поведение, соответствующее групповым нормам и правилам, поощряется, несоответствующее наказывается.

Статусно-ролевые отношения отражают систему взаимосвязей, складывающихся в группе. Каждый человек занимает определенное положение в группе:

по вертикали - руководство и подчинение;

по горизонтали - сотрудничество.

Это отражается на статусе каждого члена. Статус реализуется через систему ролей, то есть функций, выполняемых человеком в соответствии с его положением в группе. Статус - эти о относительный ранг, престиж, положение человека в группе.

Статус может обуславливаться разными факторами и их сочетаниями: возраст, служебное положение, профессия (квалификация), образование, производительность труда, положение (и авторитет) в других группах.

Конгруэнтность статуса - подразумевает соответствие статуса человека внутри группы и за ее пределами. Например, неконгруентность статусов будет в случае, когда молодого выпускника вуза назначили руководителем проектной группы, состоящей из более старших по возрасту и опыту работников. В подобном случае могут возникнуть проблемы, работа команды будет недостаточно эффективной.

Роли и ролевая динамика

Роль представляет собой совокупность ожиданий относительно члена команды или человека на работе. Группы нередко сталкиваются с проблемами, вызванными трудностями, которые связаны с тем, как члены команды определяют роли и справляются с ними.

Ролевая неопределенность имеет место в тех случаях, когда человеку неясна его роль. Для того, чтобы хорошо выполнять любую работу, человек должен знать, что от него ожидают. Даже в зрелых группах и командах неспособность членов разделить ожидания или прислушаться друг к другу может иногда привести к непониманию.

Ролевая перегрузка возникает в тех случаях, когда от человека ожидают выполнения слишком большой работы, с которой тот не может справиться по каким-то объективным причинам (недостатки в ресурсном обеспечении, прбелы в профессиональных знаниях и умениях, проблемы со здоровьем и т.д.).

Ролевой конфликт возникает, когда человек оказывается не в состоянии удовлетворить ожидания окружения, не способен реагировать на ролевые ожидания, которые противоречат друг другу.

Ролевые переговоры - это один из способов управления ролевой динамикой в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в ходе которого индивиды занимаются выяснением ролевых ожиданий каждого относительно других людей.

 

Выводы по первой главе


Заканчивая теоретическую главу дипломной работы, сделаем основные выводы:

Выбор членов группы обычно осуществляется руководителем проекта по согласованию с руководителями функциональных подразделений, откуда берут работников, и с самими работниками. При этом надо следить за тем, чтобы линейные руководители не использовали ситуацию для того, чтобы «спихнуть» в проект неугодных им работников. Именно поэтому руководителю проекта должно быть дано право отклонения неподходящих кандидатур.

При подборе команды руководитель проекта должен как можно раньше наладить взаимодействие с руководителями функциональных подразделений. Это целесообразно по двум соображениям. Во-первых, руководитель функционального подразделения, как специалист, гораздо лучше знает предметную сторону своей части проекта и может выявить области с высоким риском. Во-вторых, нужно, чтобы у него выработалось положительное отношение к успеху проекта, а это наилучшим образом достигается, когда он участвует уже при планировании проекта.

Наряду с профессиональными качествами привлекаемые к проекту работники должны обладать способностью к работе в команде. Состав команды должен дополнять друг друга и должна быть гарантирована совместимость людей. Если выясняется, что отдельные работники нарушают гармонию команды, их следует непременно заменить другими, даже если речь идет о носителях важнейших ноу-хау.

Идентификация необходимого состава команды проекта критична для нормального старта и хода проекта. Типовые шаги этого процесса:

. На основе технического задания, устава проекта определить, какие функциональные группы и потенциальные партнеры необходимы для выполнения работ. Выявить группы как внутри компании, так и во внешних организациях, чье время может понадобиться.

. Идентифицировать все особые компетенции и опыт, который требуется от отдельных членов команды. Желательно определить необходимые компетенции (если это уже известно) еще до отбора людей в функциональных подразделениях. Эти люди должны быть технически компетентными в области их ответственности. Наборы их умений должны дополнять друг друга. Частичное наложение умений позволяет увеличить гибкость при распределении работ. При отборе людей стоит учитывать не только демонстрируемые, но и потенциальные способности.

. Скомпоновать исходный лист необходимых членов команды в начале проекта. Лист может содержать фамилии конкретных людей, если к этому времени известны требуемые для проекта специфические знания и навыки. В остальных случаях достаточно в исходный лист включить функциональные подразделения, из которых нужно привлечь людей, и/или необходимые умения.

. Определить организационную структуру команды. Необходимо ли выделить субкоманды (особенно в случае больших проектов). Если это так, то подобрать руководителей этих субкоманд. Определить, как и когда подключить их для отбора людей в команды и распределения работ.

. Обойти функциональные подразделения организации с вопросом, нужны ли их представители в команде проекта. Такой подход позволяет вспомнить о необходимости привлечения некоторых критических специалистов, которые в противном случае могли бы быть забыты, что на последующих стадиях проекта могло бы стать проблемой.

Требуемые умения необходимо обсудить с руководителями функциональных подразделений. Необходимо также, чтобы руководитель функционального подразделения получил хотя бы грубую оценку объема работ и времени привлечения в проект каждого своего работника (и согласился с ними).

. Получить персональное согласие каждого члена команды на участие в работах по проекту. Необходимо удостовериться, что каждый член команды имеет время, необходимое для проекта, и может принимать решение и давать согласие за свою организацию.

. Составить матрицу/ы (таблицу) ролей и ответственности для фиксации основного вклада в проект членов команды и получения согласия от непосредственных руководителей членов команды. Это позволяет всей команде понимать границы, с которыми они будут сталкиваться при совместной работе, а также пределы своей независимости. В дальнейшем матрицы можно использовать для составления списков участников совещаний и списка рассылки информации.

. Дополнить лист по мере идентификации новых задач в процессе планирования проекта, а также по мере того, как функциональные подразделения предоставят конкретные кандидатуры.

Глава 2.Формирование команды проекта на примере ООО «Пенмак РУС»

 

.1 Общие сведения о компании


Говоря о формировании команды проекта, рассмотрим конкретный пример, на проекте компании ООО «Пенмак РУС», цель проекта которой была - ознакомление потребителя с предлагаемой продукцией. Проект осуществлялся в форме выставок. Автором был взят в разработку данный проект, так как применение методов проектного менеджмента является актуальным для данной сферы деятельности. Рассмотрение формирования команды имеет огромную важность для данной компании, поскольку может помочь выявить слабые места в этом процессе и значительно повысить эффективность деятельности .

Для начала, раскроем основные цели, задачи и дадим описание компании, проект которой мы будем исследовать.

Наименование, отрасль, вид деятельности, территориальная сфера деятельности, размер.

ООО «Пенмак РУС» - официальный представитель «РЕNMАK MАCHINЕ» - производителя и поставщика оборудования для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия в Турции по патенту известной своим качеством немецкой марки «Krаft Mullеr».

Общество с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» было основано в 2007 году несколькими участниками: Айдын Мехмет Али, Боташев Аслан Исламович. Сегодня полноправным и единственным членом общества с ограниченной ответственностью «Пенмак РУС» является его генеральный директор Боташев Аслан Исламович.

Название «РЕNMАK» появилось от турецких слов «реncеrе», что в переводе означает «окно» и «mаchinе» - оборудование.

Компания «РЕNMАK MАCHINЕ» производит на территории Турции и осуществляет прямые поставки оборудования для производства окон и всех необходимых комплектующих для алюминиевых и пластиковых окон и дверей. Фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» широко известна на рынке оконных технологий в Турецкой Республике и за её пределами. Производство на фабрике «РЕNMАK MАCHINЕ» было запущено в 1999 году в городе Бурса Турецкой Республики. В производственный процесс вовлечено 185 человек, не считая руководящих лиц. Открыли фабрику трое соучредителей, которые были ранее простыми рабочими на такой же фабрике. Сейчас генеральным директором фирмы является один из соучредителей Гёкхан Айдын.

У предприятия «РЕNMАK MАCHINЕ» имеются представительства в 36 странах, среди которых: Россия, Украина, Румыния, Болгария, Иран, Азербайджан, Татарстан, Казахстан, Египет, Греция, Узбекистан и другие.

В месяц на фабрике выпускается до 400 станков. В ассортименте более 20 различных станков специального назначения.

Таблица с указанием всей номенклатуры товаров от производителя приведена ниже.

Таблица 1 - номенклатура товаров «Пенмак РУС»

Оборудование для изготовления окон и дверей из ПВХ и алюминия

1

Наименование товара

2

Одноголовочный сварочный станок

3

Одноголовочный бесшовный сварочный станок (0,2 мм.)

4

Автоматический станок для обработки импоста (1 фреза)

5

Автоматический станок для обработки импоста (2 фрезы) с регулируемым углом

6

Автоматический станок для обработки импоста (3 фрезы)

7

Пила для резки штапика (4 диска) с универсальными цулагами

8

Тройной копировально-фрезерный станок

9

Тройной копировально-фрезерный станок с функцией фрезерования водоотводных каналов

10

Автоматическая пила с нижней подачей диска 450 мм.

11

Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 400 мм (с вращающейся головкой)

12

Автоматическая пила с фронтальной подачей диска 450 мм

13

Автоматический углозачистной станок (3 фрезы, I мотор)

14

Автоматический углозачистной станок (4 фрезы,2 мотора)

15

Автоматический углозачистной станок (б фрез, 2 мотора)

16

Станок для зачистки верхних и нижних углов

17

Автоматический станок для двойного фрезерования водоотводных каналов

18

Автоматический станок для тройного фрезерования водоотводных каналов

19

Станок для стыковки углов Аl профиля

20

Автоматический двухголовочный сварочный станок

21

Автоматический двухголовочный сварочный станок бесшовный (0,2 мм)

22

Двухголовочный станок для резки профиля

23

Маятниковая пила для резки профиля (портативная) с диском на 300 мм.


В Турции фирма «РЕNMАK MАCHINЕ» занимает четвертое место среди компаний производящих оборудование для изготовления пластиковых окон и дверей. Первое место по объёмам продаж занимает фирма «KАBАN MАCHINЕ», второе место - «MURАT MАKHINЕ», третье - YILMАZ, пятое - Ёzgеlik, остальные фирмы имеют незначительные объемы продаж.

Миссия и стратегические цели компании.

Фирма имеет миссию и заявляет: «Мы всегда ставили перед собой задачу предложить нашим клиентам продукт лучшего соотношения цена/качество. Мы не стараемся быть объективными. В этих вопросах важен опыт, а не желание всем угодить. Поэтому оборудование, что мы производим и поставляем - делаем из соображения получить недорогой станок эффективный и надежный в работе с простым и понятным управлением. Мы уверены, что правильно понимаем чаяния руководителей цехов в подборе оборудования и станков для производства окон ПВХ. С нашим оборудованием Ваш цех начнет зарабатывать, а не отрабатывать проценты по взятому кредиту для приобретения станков».

К решению о поставках на российский рынок оборудования для изготовления окон и дверей марки «Krаft Mullеr» фирма пришла не сразу. В то время ниша надежного и простого в работе и обслуживании, недорогого оборудования для ПВХ и алюминиевых окон пустовала. Многое изменилось с появления марки «KrаftMullеr». Эти станки для производства окон и дверей из ПВХ и алюминиевых профилей стала выпускать группа единомышленников двух стран получивших опыт работы на аналогичных предприятиях, сразу поставивших перед собой задачу устранить в станках недоработки, которые к тому времени уже были хорошо известны фирмам производителям окон ПВХ и алюминиевых конструкций.

Помимо перечисленного выше оборудования, фирма «Пенмак РУС» поставляет фурнитуру и комплектующие для производства металлопластиковых окон и дверей. А так же осуществляет монтаж, сервисное обслуживание, обучение персонала цеха техническим аспектам приобретенным оборудованием.

Совокупность всех элементов, которые существуют вне границ организации и оказывают (либо потенциально способны оказать) воздействие на организацию или ее часть.

Ценности:

·        Порядочность (Не использовать слабости наших клиентов)

·              Стремление к совершенству (быть больше, чем просто банк)

·              Доверие и ответственность (Соблюдать не только букву, но и дух требований закона)

·              Взвешенность и профессионализм (проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей)

·              Инициативность и креативность (каждый сотрудник - лицо банка)

·              Командность и результативность (преданность банку, работа в команде, общий успех - успех каждого)

·              Открытость и доброжелательность (строить отношения, а не продавать продукт)

·              Здоровый образ жизни - тело, дух и разум (ежедневно улучшать себя и свое окружение)

Ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды банка. Это свод принципов, исходя из которых ставятся цели и определяется их итог -достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри банка. Это и взаимоотношения компании с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей компании принципиально важно для перехода компании на новый качественный уровень развития.

Основные направления преобразований:

·        Максимальная ориентация на клиента и превращение компании в «сервисную» компанию по обслуживанию индивидуальных и корпоративных клиентов

·              Технологическое обновление компании и "индустриализация" систем и процессов

·              Существенное повышение операционной эффективности компании на основе самых современных технологий, методов управления, оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям за счет внедрения Производственной Системы Компании

·              Развитие операций на международных рынках, прежде всего в странах СНГ

В целом, исходя из всех преобразований компания ориентирована быть:

·        Компания, которой ценен каждый клиент

·              Компания, которой можно доверять: он финансово устойчив, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем быстро и удобно обслужат, он поможет выбрать и принять оптимальное финансовое решение, исходя из интересов клиента

·              Компания, которая постоянно работает и совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов и улучшать свою работу

·              Лучшая компания на рынке.

Форма собственности и организационно-правовая форма

Уставный капитал ООО складывается из номинальной стоимости долей из номинальной стоимости долей его участников.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) является, пожалуй, самой распространенной формой введения бизнеса. И связано это с ограниченной ответственность, которую предоставляет данная организационно-правовая форма учредителям ООО. И несут риск убытков , связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. То есть максимум, что может потерять учредитель ООО ,это та доля в уставный капитал , которая была внесена при учреждении, или вклад в имущество Общество .

Внутренняя среда компании

Структура компании

Совокупность элементов, которые существуют в рамках организации, как единой системы. К таким элементам в первую очередь относятся: технологии, ресурсы, а также собственники, менеджеры и персонал компании.

Таблица 2 - характеристика организационной структуры «Пенмак РУС»

Отдел

Должность/направление

ФИО

Администрация

Генеральный директор Заместитель генерального директора

Боташев А.И. Боташев . О.А.

Секретариат

Секретарь Психолог

Королёва М.Л. Любавина. Л. Е

Маркетинговый отдел

Менеджер по продажам

Кубанов Н.М.


Менеджер по работе с клиентами

Бадалян К.О.

Бухгалтерия

главный бухгалтер

Пархоменко И.М.


бухгалтер-кассир

Леонова Т.Р.

Таможенный отдел

Декларант

Марков И.В.


Переводчик

Иванников И.Р.

Юридический отдел

Юрист

Майборода Р.Л.

Технический отдел

Специалист по монтажу

Исаев К.Е.


Водитель

Батчаев Г.


Грузчик

Букатин Д.К.


Рассматривая макросреду организации нельзя не изучить целевую аудиторию предприятия.

Таблица 3 - целевая аудитория компании «Пенмак РУС»

Признаки целевой аудитории

Аудитория

Географические

Ростов-на-Дону, Ростовская область, Республики Северного Кавказа, Краснодарский край

Признаки целевой аудитории

Аудитория

Демографические

Предприниматели, муж./жен 25-65 лет.

Социально- экономические

Доход: средний и выше среднего; Образование: среднее, высшее; Род занятий: производство и реализация окон, дверей.

Психографические

Люди различного вида темперамента. Предприимчивые, деловые, активные.

Поведенческие


Итак, целевой группой организации ООО «Пенмак РУС» являются мелкие, средние и крупные предприятия, занимающиеся производством и установкой металлопластиковых конструкций. Это и крупные фирмы широко известные на российском рынке и небольшие цеха в Ростове и Ростовской области, а так же за её пределами. Продукция фирмы занимает средний ценовой сегмент на российском рынке, (дорогое оборудование производит Германия, дешёвое - Китай) поэтому в социально-экономическом плане товар ориентирован на предпринимателей со средним и высоким уровнем дохода.

Цели компании, дерево целей.

Цели организации имеют определенные взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Рассмотрим каждую из них.

Планирование. Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей функция планирования отвечает на три следующие основные вопроса:

. Где мы находимся в настоящее время?

. Куда хотим двигаться?

. Как мы собираемся сделать это?

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовывать - значит создавать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания организации. Поскольку работы выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. Раньше считалось, что мотивирование - это простой вопрос, сводящийся к предложению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к мотивации школы научного управления. Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т.е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу. Контроль - это процесс обеспечения того, чтобы организация действительно достигает своих целей. Существуют три аспекта управленческого контроля: Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, - стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий - пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали ситуации.

Что касается компании “ПинмакРус”, разрабатываются корпоративная и функциональные стратегии. В корпоративной стратегии заданы объемы продаж, темпы их роста по направлениям бизнеса на долгосрочную перспективу (пять лет). На этом долгосрочное планирование заканчивается. На основе полученных данных разрабатывается финансовая модель развития компании.

Функциональные стратегии (стратегии производства и технологий, продвижения продукта и его продаж и т. д.) формируются на год для обеспечения корпоративной стратегии и подлежат постоянному мониторингу.

У этой компании есть несколько генеральных параметров для составления стратегического плана:        

рост рынка по годам;          

рост доходов потребителей;         

рост спроса;       

предложение новых возможностей;       

прогноз изменения основных издержек.

Зная все эти показатели, можно с удовлетворяющей нас точностью составить прогноз финансовых результатов на три года вперед. Иногда по просьбе собственников мы делаем прогноз на пять лет. При составлении долгосрочных бюджетов мы сначала формулируем цели (объемы продаж, прибыль до выплаты налогов и т. д.), после чего оцениваем бюджет доходов, функциональные бюджеты (производство, продажи, маркетинг), инвестиции. Затем составляются бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс. На этапе обсуждения промежуточных итогов в функциональные бюджеты вносятся корректировки.

После того как определены целевые значения, на их основе составляются финансовые бюджеты (прогнозный баланс и бюджет доходов и расходов) и затем операционные. К примеру, если в бюджете доходов и расходов на 2011 год выручка равна 20 млн руб., значит, итоговая сумма реализации в операционном бюджете продаж по видам выпускаемой продукции должна также составлять 20 млн руб. После чего сформированные бюджеты корректируются и уточняются с учетом замечаний руководителей структурных подразделений (директор по производству, коммерческий директор).

Для того чтобы реализовать описанный выше подход на практике, нужно использовать модели достижимого роста и процента от продаж. Остановимся подробнее на методике формирования годовых бюджетов, ориентированных на стратегические цели компании.

2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»


Далее перейдем к рассмотрению материальной базы проекта выставок ООО «ПентомакРус»

На весь период проекта продолжительностью 12 месяцев(1.03.12-1.03.13) выделен бюджет - 5,530000 рублей (организация выставок продукции планируется одновременно в 8 регионах).

Сметная стоимость проекта: 5 530 000 рублей

Финансирование проекта в %:

Собственных средств - 4 360 000 рублей -78,8%

Заемных средств - 1 170 000 рублей - 21,2%

Срок окупаемости: 12 месяца

Цели проекта:

-    Увеличения прибыли;

-       Организовывать более 8 крупных выставок продукции в год;

Стоимость проекта: 5 530 000 рублей.

Из них: 1 170 000 рублей - сумма кредита,

360 000 рублей - собственные средства.

Срок окупаемости проекта: 12 месяцев.

Значимость проекта:

-    рост отчислений в бюджет и внебюджетные фонды по сравнению с 2010 годом в 4 раза до 2 000 000 рублей за счет увеличения проводимых выставок;

-       организация новых рабочих мест;

-       развитие продаж в городах России.

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

Теперь перейдем к описанию процесса формирования команды проекта ООО «ПентомакРус»

2.3 Формирование команды проекта

Для подготовки и реализации проекта выставок ООО «ПентомакРус», необходима команда, состоящая из следующих специалистов:

Проектная роль

Описание проектной роли

Куратор проекта

Как правило, руководитель высшего звена, который курирует проект, обеспечивает общий контроль и поддержку проекта финансовыми, материальными, человечекими и другими ресурсами. Куратор проекта отвечает за достижение проектом конечных целей и реализацию выгод для организации.

Руководитель проекта

Руководитель проектной команды, ответственный за управление проектом, достижение целей проекта в рамках бюджета, в срок и с заданным уровнем качества. Ведет переговоры с потенциальными покупателями и партнерами.

Системный архитектор

Обеспечивает управление рабочей группой и контроль качества в рамках всех этапов проекта. Формирует архитектуру и идеологию ХД, оценку имеющихся технических возможностей, взаимосвязи со смежными системами <#"827856.files/image003.gif">

Этапы формирования команды проекта.

Похожие работы на - Формирование команды проекта

 

Не нашли материал для своей работы?
Поможем написать уникальную работу
Без плагиата!