Анализ деятельности предприятия в области качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции

Реферат

Курсовая работа содержит 60 страницы, 5 рисунков, 5 таблиц, 32 использованных источников, 5 приложений.

СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА, ИНТЕГРИРОВАННАЯ СИСТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА, КАЧЕСТВО, КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ, МЕТОДЫ, КОНТРОЛЬ, ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА, СТРАТЕГИЯ, КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «Саранский телевизионный завод».

Предмет исследования - анализ качества и конкурентоспособности продукции на ОАО «СТЗ»

Цель работы - изучить теоретические аспекты формирования стратегии качества и конкурентоспособности, провести анализ деятельности предприятия в области качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и на основании анализа сформировать стратегию повышения качества и конкурентоспособности продукции приборостроительной промышленности.

Методы исследования - системный анализ, комплексная диагностика, оценка системы контроля качества продукции, оценка конкурентоспособности.

Полученные результаты - разработаны этапы формирования стратегии повышения качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Область применения - в работе служб контроля качества на предприятии, в отделе маркетинга, в отделе продаж.

Эффективность полученных результатов выражается в повышении конкурентоспособности, минимизация издержек, путем повышения качества выпускаемой продукции.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты формирования стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции

.1 Понятия и показатели качества и конкурентоспособности продукции

1.2 Основные этапы и виды стратегии конкурентоспособности

.3 Стратегия качества, как одна из стратегий конкурентоспособности

2. Анализ деятельности предприятия в области качества и конкурентоспособности продукции ОАО «Саранский телевизионный завод»

2.1 Характеристика системы менеджмента качества, действующая на предприятии

2.2 Анализ показателей качества и конкурентоспособности продукции на предприятии

.3 Предпосылки формирования стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции.

. Рекомендации по формированию стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции

Заключение

Список использованных источников

Приложение А (обязательное) Схема взаимодействия процессов

Приложение Б (справочное) Перечень процессов СМК ОАО «СТЗ»

Приложение В (справочное) Перечень документов ИСМ ОАО «СТЗ»

Приложение Г(справочное) Схема процесса «Анализ данных в системе менеджмента качества»

Приложение Д (Обязательное) Анализ данных по качеству закупаемой, производимой и поставляемой продукции ОАО «СТЗ»

Введение

Качество продукции - это важнейший составляющий элемент ее конкурентоспособности. Специалисты по управлению считают, что конкурентоспособность продукции на 70 - 80% зависит от ее качества. Контроль уровня качества, проводимый на предприятии, не является завершающей проверкой степени соответствия заявленного качества реальному уровню - последней инстанцией становится потребитель. Именно он повторной покупкой или отказом от нее показывает фирме, насколько удовлетворительно сработали ее подразделения, отвечающие за обеспечение качества товаров и услуг.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что конкурентоспособность предприятия напрямую зависит от качества выпускаемой продукции. С усилением конкуренции на рынке, и, как следствие, борьбы за потребителя, современная рыночная экономика предъявляет жесткие требования к товаропроизводителям. Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение данного показателя в значительной степени определяет выживаемость и успех предприятия в условиях рынка, реализацию товара, а также темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Теоретическую и методологическую базу изучаемой проблемы составляют труды российских и зарубежных ученых. Среди них можно выделить таких исследователей, как: Джозеф Джуран, Уолтер Шухарт, Уильям Эдвард Деминг, Филипп Кросби, Г. Тагути, А. К. Гастев, В. В. Бойцов, Я. Б. Шор, Н. П. Макаркин, Д. С. Львов и многие другие.

Целью работы является изучение теоретических аспектов формирования стратегии качества и конкурентоспособности, проанализировать деятельность предприятия в области качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции и на основании данного анализа сформировать стратегию повышения качества и конкурентоспособности продукции приборостроительной промышленности..

Согласно поставленной цели, были выделены следующие задачи:

-       Изучение сущности понятия «качество» и «конкурентоспособность» и их взаимосвязь;

-       Анализ стратегий повышения качества и конкурентоспособности;

-       Рассмотреть интегрированную систему менеджмента качества на ОАО «СТЗ»;

-       Рекомендации по формированию стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции.

В ходе подготовки данной курсовой работы был использован обширный теоретический материал, а также данные годовых отчетов ОАО «Саранский телевизионный завод».

1. Теоретические аспекты формирования стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции

1.1    Понятия и показатели качества и конкурентоспособности продукции

Понятие качества продукции регламентировано в Российской Федерации государственным стандартом ГОСТ 15467-79 "Управление качеством продукции. Основные понятия. Термины и определения". [10, с.4]

Качество - это степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям.[12, c.13]

Качество может быть только относительным, оно фиксируется на конкретный период времени и изменяется при появлении более прогрессивной технологии. Если необходимо дать оценку качества продукции, то надо сравнить совокупность ее свойств с каким-то эталоном. Эталоном могут быть лучшие отечественные или зарубежные образцы, требования, закрепленные в стандартах или технических условиях. При этом применяется термин "уровень качества".

Количественная характеристика свойств продукции, составляющих ее качество, называется показателем качества продукции. В настоящее время признана классификация следующих десяти групп свойств и соответственно показателей:

         Показатели назначения характеризуют основную функциональную величину полезного эффекта от эксплуатации изделия. Для продукции производственно-технического назначения таким показателем может служить ее производительность;

         Показатели надежности характеризуют свойства объекта сохранять во времени в установленных пределах значения всех параметров и требуемых функций. Надежность объекта включает четыре показателя: безотказность, долговечность, ремонтопригодность и сохраняемость;

         Безотказность - это свойство изделия непрерывно сохранять работоспособность в течение некоторого интервала времени. Безотказность чрезвычайно важна для некоторых механизмов автомобилей (тормозная система, рулевое управление). Для воздушных судов безотказность является самым основным показателем качества;

         Долговечность - свойство изделия сохранять работоспособность до разрушения или другого предельного состояния;

         Ремонтоспособность - это свойство изделия, выражающееся в его приспособленности к проведению операций технического обслуживания и ремонта;

         Сохраняемость - это способность объекта сохранять свои свойства в определенных условиях. Сохраняемость играет важную роль для пищевой продукции;

         Показатели технологичности характеризуют эффективность конструкторско-технологических решений для обеспечения высокой производительности труда при изготовлении и ремонте изделий. Именно с помощью технологичности обеспечивается массовость выпуска продукции, рациональное распределение затрат материалов, средств, труда и времени при технологической подготовке производства, изготовлении и эксплуатации изделий.

         Показатели стандартизации и унификации характеризуют насыщенность продукции стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а также уровень унификации по сравнению с другими изделиями. Все детали изделия делятся на стандартные, унифицированные и оригинальные;

         Эргономические показатели отражают удобство эксплуатации изделия человеком. Взаимодействие человека с изделием выражается через комплекс гигиенических, антропометрических, физиологических и психологических свойств человека;

         Эстетические показатели характеризуют композиционное совершенство изделия. Это рациональность формы, сочетание цветов, стабильность товарного вида изделия, стиль и т.д.;

         Показатели транспортабельности выражают приспособленность изделия для транспортировки различным транспортом без нарушения его свойств;

         Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и патентную чистоту продукции и являются существенным фактором при определении конкурентоспособности;

         Экологические показатели отражают степень влияния вредных воздействий на окружающую среду, которые возникают при хранении, эксплуатации или потреблении продукции, например, содержание вредных примесей, вероятность выбросов вредных частиц, газов, излучений при хранении, транспортировании и эксплуатации продукции;

         Показатели безопасности определяют степень безопасности эксплуатации и хранения изделий, т.е. обеспечивают безопасность при монтаже, обслуживании, ремонте, хранении, транспортировании, потреблении продукции.[9, c. 31 - 33]

Совокупность перечисленных показателей формирует качество продукции. Изделие должно быть надежным, эстетически радующим глаз, хорошо выполнять свои функции, т.е. удовлетворять те потребности, для которых оно предназначено. Но помимо этих показателей важна и цена изделия. Именно с ценой связан вопрос экономически рационального качества. Покупатель, приобретая изделие, всегда сопоставляет, компенсирует ли цена изделия набор свойств, которыми оно обладает [22, c.84].

Под экономически оптимальным качеством понимается соотношение качества и затрат, что можно представить следующей формулой:

 = Q/C (1)

где Q - качество изделия;

E - Оптимальное качество;

С - затраты на приобретение и эксплуатацию изделия.

На основе анализа данных показателей формируется непосредственно уже конкурентоспособность продукции.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. [30]

В условиях рыночной экономики, все больше обостряется конкурентная борьба между производителями продукции. Важная роль отводится такому аспекту, как удовлетворение потребностей покупателя, а потребительские свойства товара в значительной степени определяют его цену. Покупатели становятся требовательны к качеству продукции. Следовательно, наблюдается тенденция, направленная на достижение высшего уровня качества и создание надежных изделий, что и определяет конкурентоспособность продукции. [17]

Конкурентоспособность продукции - это:

) способность товара удовлетворять требования конкретного потребителя в условиях определенного рынка и периода времени по показателям качества и затратам потребителя на приобретение и эксплуатацию данной продукции;

) совокупность качественных и стоимостных характеристик товара, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности покупателя.

Следовательно, обеспечение уровня качества соответствующего требованиям, предъявляемым покупателями на данном рынке, является одним из важных и обязательных условий конкурентоспособности продукции товаропроизводителя. Поэтому к показателям конкурентоспособности продукции относятся:

         показатели качества;

         организационные показатели (факторы). В них входят система скидок при продаже (оптом, единичная продажа), условия поставки, срок гарантийного обслуживания, организационная помощь в эксплуатации;

         экономические показатели (показатели, формирующие цену потребления). Цена потребления складывается из расходов на покупку, т. е. цены товара и расходов, связанных с потреблением (эксплуатацией).

Кроме того, показатели конкурентоспособности товара так же подразделяют на «жесткие» и «мягкие».

         К «жестким» показателям относят технические параметры и потребительские свойства товара, а также нормативные требования, которые предъявляются к тому или иному изделию;

         Под «мягкими» показателями конкурентоспособности товара понимаются дизайн, упаковка, а также престижность марки того или иного товара. [13]

Итак, качество продукции в условиях современного производства - важнейшая составляющая эффективности, рентабельности предприятия и поэтому ему необходимо уделять постоянное внимание. Заниматься качеством должны все - от директора предприятия до конкретного исполнителя любой операции. Все процессы по обеспечению, проектированию, сохранению качества объединены в методы управления качеством.

Что же касается конкурентоспособности, то это сравнительная характеристика товара, содержащая комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или свойств другого товара. Она определяется совокупностью потребительских свойств данного товара-конкурента по степени соответствия общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, условий поставки и эксплуатации в процессе производственного и (или) личного потребления.

Становится очевидно, что качество и конкурентоспособность - это два прямо пропорциональных показателя, которые относятся к характеристике продукции. Иными словами, чем выше качество выпускаемой продукции, тем конкурентоспособнее она на рынке товаров и услуг, и наоборот. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые удовлетворяют потребности потребителя.

конкурентоспособность продукция качество показатель

1.2    Основные виды конкурентных стратегий предприятия

Итак, что же такое стратегия? Под стратегией понимается долгосрочное качественно-определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, достижения поставленных целей, а также позиций предприятия в окружающей среде. Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различных проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения.[13]

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Влияние факторов на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству, которое анализирует и делает выбор.

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.[5]

Основные этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём.

этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

         предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

         оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

         удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей.

этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности. [32, c.63]

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Поэтому различают следующие виды конкурентных стратегий предприятия:

         стратегия лидерства по издержкам. Она нацелена на обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция при этом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо по сопоставимым ценам. Преимущество низких издержек создает относительно эффективную защиту против пяти конкурентных сил М. Портера (угроза входа в отрасль новых конкурентов; экономические возможности и способности предприятий; экономические возможности и способности потребителей);

         стратегия Дифференциации. Цель стратегии дифференциации - это:

         придание продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя, и отличающие данный товар как более качественный от предложений конкурентов;

         предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемым товарам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонала конкурентов;

         создание более выгодного имиджа фирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда. Преимущества бренда заключаются в том, что фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем их конкурентам, а также товар с брендом можно продавать дороже, чем без, аналогичный по качеству продукт. Среди всех разновидностей стратегии дифференциации в современных условиях на персонала план выходят стратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управления знаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы;

         стратегия фокусирования. Данная стратегия предполагает сосредоточение усилий на узком сегменте рынка или конкретно группе потребителей с целью лучшего, чем у конкурентов удовлетворения их потребностей;

         стратегия инновации. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующих осознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшие данную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счет осуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможность создания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счет создания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новой технологии другим заинтересованным фирмам.

         стратегия синергизма. Это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). [16, c.316 - 341]

Итак, при выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие. Организация должна четко определиться с подходящей ей стратегией, которая поможет ей добиться максимальных результатов с бизнеса.

1.3 Стратегия качества, как одна из стратегий конкурентоспособности

Стратегия качества должна рассматриваться как одна из важнейших стратегий конкурентоспособности и разрабатываться в виде неотъемлемой части общей стратегии компании, поэтому руководство компании, принимая решение о разработке и внедрении стратегии качества, должно задумываться о формировании всего комплекса стратегических компонентов.[20]

Алгоритм формирования стратегии качества (рисунок 2) включает элементы, присущие общему стратегическому менеджменту, а именно:

         Установление целей в области качества, определяющее конкретные ориентиры для развития стратегии качества;

         Стратегический внешний анализ, выявляющий факторы, оказывающие влияние на развитие организации в области качества и устанавливающий возможности и угрозы для стратегического развития качества;

         Стратегический внутренний анализ, выявляющий сильные и слабые стороны объекта управления в области качества;

         SWOT анализ возможностей и угроз, сильных и слабых сторон, позволяющий выявить альтернативы развития в области качества;

         Выбор и обоснование направлений развития стратегии качества.

Рисунок 2 - Модель формирования стратегии качества в организации

Установление целей в области качества производится исходя из общих генеральных стратегических целей организации. Баланс целей функциональных стратегий, в том числе и стратегии качества, может достигаться путем применения системы сбалансированных показателей и является самостоятельной областью исследования по установлению целей для каждого функционального направления.

Функциональные направления в области качества включают:

         обеспечение и улучшение качества (полезности) продукции, процессов, организации в целом;

         повышение удовлетворенности всех заинтересованных сторон (потребителей, персонала, поставщиков, акционеров, общества) в деятельности организации.

         Цели в области обеспечения качества характеризуются достижением определенного уровня отклонений показателей качества (продукции, процессов, организации) от заданного уровня (например, полное отсутствие отклонений, или 1% отклонений).

         Цели в области улучшения качества характеризуются достижением определенного уровня интегрального качества (продукции, процессов, организации) (например, увеличение интегрального качества на 20%).

         Цели в области удовлетворенности заинтересованных сторон характеризуются достижением определенного индекса (уровня) удовлетворенности всех заинтересованных сторон (например, достижение удовлетворенности на 100%).[4, c.34]

Стратегические цели должны быть измеримые, понятные и не противоречивые. Вместе с тем, качество в отличие от количества и ценовых показателей трудно поддается измерению, в этом сложность оценки показателей качества, формирования целей стратегии качества, оценки эффективности качества и других показателей, связанных с качеством.

Показатель величины отклонений качества наиболее формализуемый показатель, который может характеризоваться, например, величиной брака продукции, рекламациями и другими отклонениями, связанными с качеством. Величина интегрального качества может определяться экспертной оценкой путем взвешивания составляющих интегрального качества.

Оценка удовлетворенности каждой заинтересованной стороны деятельности организации определяется достижением главных целевых установок, характеризующих их потребности. Для потребителя важно получение продукта (услуги) с приемлемой ценой и высоким качеством обслуживания. Для акционера необходима устойчивость, темпы и абсолютная величина увеличения рыночной стоимости (капитализации) бизнеса при сбалансированных рисках деятельности. Для партнера - долговременное и взаимовыгодное сотрудничество, стабильное развитие с минимальными рисками. Для персонала должна быть обеспечена высокая мотивация деятельности. Общество заинтересовано в соблюдении интересов государства, защите прав потребителей и инвесторов. Должен соблюдаться баланс разнонаправленных целей, исходя их общей стратегии. Достижение такого баланса обеспечивается применением системы сбалансированных показателей.

Внешняя среда организации, как известно, представляет собой совокупность всех внешних условий, которые воздействуют на ее развитие. Стратегический анализ внешней среды организации состоит в определении факторов макро и микро среды и характера их влияния на организацию, с целью выявления возможностей и угроз для деятельности.

Общей основой для исследования макро среды может быть PEST анализ и модификации на его основе, для исследования микро среды - исследование ключевых факторов, связанных с конкурентной средой отрасли (отраслевой анализ), в том числе, например, анализ, связанный с формированием и характеристиками конкурентных сил по модели М. Портера.

Основные внешние факторы макро среды, обеспечивающие возможности и угрозы стратегии качества, включают политическую, экономическую, социальную и технологическую компоненты. Внутри каждой компоненты, необходимо рассмотреть показатели, влияющие на деятельность в области качества, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Содержание внешнего анализа микросреды для формирования стратегии качества в организации

Как инструмент стратегического внутреннего анализа для разработки стратегии качества может быть использована самооценка деятельности организации на основе критериев, разработанных для Европейской премии по качеству, позволяющих объективно оценить возможности фирмы и ее успехи в бизнесе.

Такая модель включает в себя девять взаимосвязанных критериев с подкритериями, разделенных на две группы:

         первая группа критериев (лидерство руководства, персонал, политика и стратегия, партнерство и ресурсы, процессы, продукция и услуги) характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делает для этого (это, так называемые, критерии возможностей);

         вторая группа критериев (удовлетворенность потребителей, удовлетворенность персонала, влияние на общество, результаты работы) характеризует, что достигнуто (это, так называемые, критерии результатов).

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации по каждому критерию, позволяющая определить сильные и слабые стороны деятельности. Соотнеся собственную оценку по критериям премии с оценкой лидеров, любая организация получает возможность определить свой уровень и, соответственно, задачи и объем работы по совершенствованию своей деятельности в области качества.

Сильными сторонами организаций для реализации стратегии качества, как правило, являются:

         Зрелость предприятия: достижение объемов, капитализации компании, доли рынка и рейтингов, клиентской базы.

         Высокий уровень ключевых компетенций для способности достигать высокого качества продукции и процессов, удовлетворенности всех заинтересованных сторон: потребителей, партнеров, инвесторов и поставщиков, персонала, общества, акционеров.

         Достаточный ресурсный потенциал организации для реализации стратегии качества.

         Высокий уровень управления цепочкой создания ценности, управления процессами, нацеленными на результат.

         Сильная корпоративная культура, адаптивная для развития менеджмента качества, и мотивация персонала.

Слабыми сторонами являются отсутствие выше перечисленных характеристик и тенденций.

Из выше сказанного можно сделать следующий вывод:

Во-первых, качеством на предприятии должны заниматься все, начиная от директора и заканчивая простым рабочим. Каждый должен осознавать, что необходимо ответственно подходить к выполняемой работе, и делать ее качественно;

Во-вторых, необходимо рассмотреть и проанализировать микро и макро среду организации, определить конкурентов в данном рыночном сегменте. Разработать эффективную стратегию повышения качества, придерживаться определенных алгоритмов для их разработки. Проводить внутренние аудиты организации для определения сильных и слабых ее сторон.

. Анализ деятельности предприятия в области качества и конкурентоспособности продукции ОАО «Саранский телевизионный завод»

.1      Характеристика системы менеджмента качества, действующая на предприятии

ОАО «Саранский телевизионный завод» является одним из эффективных промышленных предприятий Мордовии. Телевизионный завод основан в марте 1976 года. В 1980 году была выпущена первая партия лампово-полупроводниковых цветных телевизоров. С 1991 года освоено производство цветных телевизоров 4-го поколения с дистанционным управлением. В 1993 году выпускаются цветные телевизоры 5-го поколения.

С 1 октября 2002 года ОАО "Саранский телевизионный завод" входит в состав ОАО "Концерн Радиотехнические и информационные системы" (ОАО "РТИ") и АФК "Система".В настоящее время ОАО Саранский телевизионный завод» - это производственный комплекс федерального уровня по созданию аппаратурных контейнеров и антенных секций различного назначения. Предприятие практически полностью оснащено новейшим технологическим оборудованием производства Германии, Англии, Южной Кореи. [8]

На одной технологической площадке объединены современное радиотехническое и металлообрабатывающее производства, включая производство крупногабаритных и строительных металлоконструкций.

В 2011 году «СТЗ» занял 2-е место в конкурсе «За достижение наивысших результатов в социально-экономическом развитии Республики Мордовия».

ОАО «Саранский телевизионный завод» работает по контрактам для оборонной промышленности и выпускает унифицированные испытатели авиационных радиокомплексов и эксплуатационные - ремонтные пульты. Другое направление деятельности - это изготовление крупногабаритных метало конструкций, продукции для птицеводства, животноводства и ландшафтного дизайна.

Обобщенный перечень выпускаемой продукции и услуг:

         изделие Е-016 (унифицированный испытатель авиационных радиокомплексов);

         изделие Е-017 ( эксплуатационно-ремонтный пульт);

         изготовление металлоконструкций;

         нанесение гальванических покрытий;

         нанесения порошкового покрытия на металлические изделия;

         автоматизированный монтаж печатных плат;

         ящики пластиковые, тара для транспортировки и складского хранения.

Для того чтобы предприятие результативно функционировало, на ОАО «СТЗ» была разработана модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе (Приложение А). Преимущество данного подхода заключается в том, что он непрерывен в управлении и позволяет анализировать деятельность на предприятии, выявлять удовлетворенные стороны, получать необходимую информацию. Все необходимые процессы для управления представлены в приложении Б. Управление процессами, которые переданы сторонним организациям осуществляется в соответствии с ГОСТ ISO 9001.

В настоящий момент на ОАО действует и поддерживается в рабочем состояние интегрированная система менеджмента качества «Руководство по интегрированной системы менеджмента Р ИСМ 01-2012», соответствующая требованиям стандартов ГОСТ ISO 9001 и «Система разработки и постановки на производство военной техники ГОСТ РВ 0015-002», охватывающая деятельность по разработке, производству и обслуживанию продукции коммерческого назначения и государственного оборонного заказа, а также устанавливает связи с системой управления охраной труда, соответствующей требованиям «Системы стандартов безопасности труда. Системы управления охраной труда. Общие требования ГОСТ 12.0.230» и системой экологического менеджмента, соответствующей требованиям «Системы экологического менеджмента. Требования и руководство по применению ГОСТ Р ИСО 14001».

Главными целями завода в области качества являются:

         потребитель - лавное лицо предприятия, его удовлетворенность является высшим показателем качества работы предприятия;

         лидирующая позиция руководства в вопросах по качеству;

         вовлечение всех сотрудников в решение задач предприятия;

         решение спорных вопросов производится с позиции качества;

         сотрудники предприятия - единая команда;

         непрерывное повышение профессионального уровня работников, воспитание чувства ответственности за качество выпускаемой продукции;

         поставщики и партнеры должны соответствовать принятым нами высоким принципам качества;

         постоянное улучшение деятельности по всем направлениям.

Цели в области качества согласованы с политикой в области качества и не противоречат друг другу. При разработке политики и целей в области качества руководство завода использует внутреннюю и внешнюю информацию, а так же учитывает интересы всех заинтересованных сторон. Ими являются:

         потребители;

         члены организации;

         акционеры и инвесторы;

         поставщики и партнеры;

         Государственные структуры.

Работа в области качества начинается непосредственно с генерального директора ОАО, через него и комиссию по качеству происходит анализ проделанной работы. Им подчиняется представитель руководства интегрированной системы менеджмента качества. Он делегирует свои полномочия высшему руководству и подразделениям по качеству, которые возлагают на себя ответственность по разработке, внедрению, поддержанию в рабочем состоянии и постоянному улучшению ИСМ, контролю результативности и ориентацией на интересы потребителей. Высшее руководство предприятия считает, что успехов в конкурентном соревновании на рынке можно достичь только путем строгой ориентации на потребителя, выявления и максимального удовлетворения всех его требований, прежде всего в отношении качества продукции.

Данная структура управления качеством представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 - Функциональная схема руководства и управления в системе менеджмента качества

Оценка анализа данных производиться высшим руководством 1 раз в год.

Схема процесса представлена в приложении Г. Полученные результаты записываются в карту оценки результативности процесса и представляются на совещание «Анализ со стороны руководства». Если наблюдаются ухудшение показателей, то предпринимаются корректирующие действия или коррекция. Карта оценки результативности процесса хранится в отделе по системам менеджмента и стандартизации на протяжении 5 лет.

Руководство предприятия осознает свои задачи, полномочия и ответственность связанные с реализацией политики и целей в области качества, и принимает на себя следующие обстоятельства:

         обеспечение соответствия системы менеджмента качества требованиям ГОСТ ISO 9001 - 2011, ГОСТ РВ 0015 - 002 - 2012 в интеграции систем экологического менеджмента и системой управления охраной труда, а так же постоянное улучшение и повышения ее результативности;

         создание необходимых для функционирования интегрированной системы менеджмента качества условий;

         систематическое обучение и повышение квалификации персонала всех уровней, поощрение за соответствующие достижения;

         совершенствование технологии и методов управления производством, направленное на улучшение качества продукции и услуг;

         анализ, пересмотр и совершенствование, при необходимости политики ОАО «Саранский телевизионный завод» в области качества;

         Доведение политики в области качества до каждого работника предприятия, общественности и других заинтересованных сторон.

Каждый сотрудник строит свою работу в соответствии с политикой и целью в области качества, доведение которых осуществляется следующими способами:

         В устной форме;

         В письменной форме;

         Метод наглядной агитации.

К документам ИСМ ОАО «Саранский телевизионный завод» относятся:

-    Политика и Цели в области качества,

-        Политика и Цели в области охраны труда и экологического менеджмента;

         Руководство по ИСМ;

         Руководство по системам управления охраной труда;

         Руководство по системам экологического менеджмента;

         документированные процедуры, в том числе требуемые ГОСТ ISO 9001, ГОСТ РВ 0015-002, ГОСТ 12.0.230, ГОСТ Р ИСО 14001;

         документы, необходимые предприятию для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (внешние документы, внутренние технические документы, организационно-распорядительная документация, документы по сертификации, документы по лицензированию на осуществление отдельных видов деятельности, документы по стратегическому и оперативному планированию);

         записи, в т. ч. требуемые ГОСТ ISO 9001, ГОСТ РВ 0015-002, ГОСТ 12.0.230, ГОСТ ИСО 14001.

Документированные процедуры оформлены в форме стандартов организации (СТО) и регулируют распределение ответственности, взаимодействие персонала, порядок и правила выполнения работ в процессах ИСМ. Перечень Руководств и СТО ИСМ приведен в Приложении В.

На Саранском телевизионном заводе имеются сертификаты, полученные ассоциацией по сертификации систем качества (CQS) на производство изделий из пластмассы для птицеводства и пищевой промышленности, а так же для производства металлических конструкций и их частей. А 26 декабря 2013 года ОАО «СТЗ» пройдя сертификационный аудит ООО «СОЮЗСЕРТ по оборонсервису подтвердил, что ИСМ на данном предприятии соответствует требованиям ГОСТ ISO 9001 - 2011 и стандартов СРПП ВТ, включая ГОСТ РВ 0015 - 002 - 2012 на выпуск продукции для обороны страны.

На основании выше изложенного можно сделать вывод о том, что представленная ИСМ охватывает всю производственную и не производственную сферу деятельности завода. В ней сосредоточено большое количество информации, что позволяет ему достичь распространения на каждый отдел в ОАО. Главной целью для предприятия является удовлетворение потребителей. Весь персонал задействован в решении задач, как в области качества, так и в других вопросах предприятия.

2.2    Анализ качества и конкурентоспособности продукции на предприятии

На сегодняшний день ОАО «СТЗ» занимает лидирующее положение в отрасли по изготовлению устройств радиоэлектронных комплексов, диаграмм направленности и модулям по распределениям контрольных сигналов. В области спецтехники на рынке авиастроения предприятие является безоговорочным лидером по изготовлению радиокомплексов Е-016 и Е-017.

Нельзя оставить без внимания тот факт, что у предприятия имеются лицензии на разработку, производство, обслуживание и ремонт вооружения и военной техники Российской Федерации. Иными словами, ОАО является исполнителем Гособоронзаказов, а так же в своей деятельности тесно сотрудничает со многими предприятиями России. При поддержке ОАО «Концерн «РТИ Системы» и ОАО АФК «Системы» Саранский телевизионный завод постоянно занимается обновлением портфеля заказов.

Предприятие постоянно находится в поиске новых разработок, имеется в наличие современное высокотехнологической оборудование (производства Германии, Великобритании, Швеции), высококвалифицированный персонал (более 1 тысячи человек, 42% которых - молодые специалисты). С целью подтверждения качества выпускаемой продукции на заводе создана сертификационная испытательная лаборатория, которая включает в себя комплексы контрольно-испытательных средств, наличия климатических камер и заканчивая устройствами для механических испытаний.

Именно это, и не только, позволяет сохранять лидирующее положение в области производства контейнерных несущих конструкций радиоэлектронных комплексов различного назначения, специализированных шкафов для размещения сетевого и коммутационного оборудования, антенных металлоконструкций, модулей приема и передачи сигнала, а так же изготовление радиокомплексов Е-016 и Е-017.

Основными конкурентами ОАО «СТЗ» на данный момент являются такие предприятия как:

1        ОАО «ОКБ - Планета» г. Великий Новгород;

2       ОАО «Ярославский Радиозавод» г. Ярославль;

         НПО «Правдинский радиозавод» г. Балахна;

         ОАО «Рыбинский завод приборостроения» г. Рыбинск.

Каждое из этих предприятий является таким конкурентом, которыми нельзя пренебречь. На каждом из них имеются сертификаты для работы с оборонными заказами страны, используются передовые технологии, высококвалифицированный персонал, активное сотрудничество с зарубежными компаниями и т.д.

Второе направление деятельности ОАО «СТЗ» является изготовление изделий из пластмассы. Это достаточно стабильное направление деятельности за счет наличия постоянных крупных клиентов.

Доля в области производства коммерческой продукции стабильна и имеет ежегодный рост по всем основным направлениям. Так, например, в производстве изделий из пластмассы(лотки, поилки, кормушки ящики для продуктов и т.д.) «СТЗ» является ведущим изготовителем на всей территории России и в странах СНГ. Постоянными клиентами данного направления являются: ЗАО «Пятигорсксельмаш» г.Пятигорск, ОАО Агрофирма «Октябрьская» Республика Мордовия, ОАО «Птицефабрика «Васильеввская» Пензенская область, ОАО «Оренбурский бройлер», Оренбургская область, ОАО «Турбослинские бройлеры» Республика Башкортостан и др.

Что касается оказания различных видов услуг, то их спектр тоже очень разнообразен. К ним относятся:

1       Нанесение порошкового покрытия на металлические изделия

2       Изготовление крупногабаритных и строительных металлоконструкций

         Нанесение гальванических покрытий на современных гальванических линиях

         Автоматизированный монтаж печатных плат

         Сертификационный испытательный центр

         Лазерная технологическая установка

Для того, чтобы провести оценку конкурентоспособности ОАО, необходимо проанализировать его показатели и показатели конкурентов. Для этого необходимо рассмотреть данные, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Отчеты о прибыли и убытков предприятий

Проанализировав данные таблицы 2 видно, что чистая прибыль у Саранского телевизионного завода равна 83423 и находится на среднем уровне между конкурентами. Лучший показатель у ОАО «Ярославский Радиозавод» он составляет 248126 рублей, затем идет ОАО «ОКБ - Планета» - 222993 рублей, у НПО «Правдинский радиозавод» 86352 рублей. Худший у ОАО «Рыбинский завод приборостроения», который составляет 11757 рублей.

Однако, что касается показателей темпа роста, то у СТЗ он составляет 135% по отношению к предыдущему году. Такой же показатель и у ОАО «Ярославский Радиозавод». Что же касается ОАО «ОКБ - Планета», то он составляет 107%, у НПО «Правдинский радиозавод» 123% и самый наименьший показатель у ОАО «Рыбинский завод приборостроения», он составляет 109% соответственно.

Рентабельность издержек, которая находится отношением прибыли от реализации продукции к ее себестоимости, характеризует эффективность основной производственной деятельности предприятия. Так, например, рентабельность издержек ОАО «СТЗ» равна 111%, у ОАО «Ярославский Радиозавод» 123%, а у ОАО «Рыбинский завод приборостроения» составляет 109% соответственно. Данные проценты говорят о том, что каждое предприятие является прибыльным на соответствующий период.

Для оценки финансовой устойчивости предприятия необходимо вычислить коэффициент финансовой устойчивости и коэффициент автономии. Для этого необходимо рассмотреть таблицу 3. Для удобства данные коэффициенты так же отображены в данной таблице.

Таблица 3 - Коэффициенты автономии и финансовой устойчивости

Анализируя коэффициенты автономии видно, что у СТЗ он наименьший и составляет всего 0,16, что позволяет сделать вывод о том, что предприятие не финансово устойчиво, и зависимо от внешних кредиторов, по сравнению с предприятиями конкурентами.

Что касается степени эффективности использования капитала (коэффициент финансовой устойчивости), то он тоже находится на последнем месте по сравнению с конкурентами. Следовательно, на предприятиях конкурентах капитал используется эффективнее, чем у СТЗ.

На основе анализа представленных показателей можно сделать вывод о том, что конкурентоспособность на ОАО «СТЗ» сравнительно низкая, по сравнению с конкурентами.

Контроль качества в ОАО «Саранский телевизионный завод» начинается с контроля закупленного сырья, материалов, комплектующих, сборочных узлов на соответствие установленным требованиям.

Данные об анализе входного контроля представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Входной контроль продукции

Основными причинами забраковки продукции поступающей от поставщиков является:

1        Несоответствие сопроводительных документов;

2       Несоответствие марке и типу;

         Несоответствие размеров;

         Ненадлежащий вид продукции.

Проанализировав таблицу 4 видно, что количество забракованной продукции уменьшилось на 84 наименования продукции, что примерно составляет 26% от всего числа. Имеет место быть и тот фактор, что отсутствует анализ несоответствующей продукции. В данном показатели наблюдается тенденция увеличения, что, к сожалению не хорошо, а плохо отражается во входном контроле продукции, так как нельзя будет выявить причину брака.

Чтобы проанализировать количество бракованной продукции в каждом цехе на производстве, необходимо проанализировать таблицу 5.

Таблица 5 - Показатели качества изготовляемой продукции

Что касается анализа данных о качестве изготовляемой и поставляемой продукции, то можно сделать следующий вывод о том, что количество бракованной продукции увеличилось на 76 единиц по отношению к предыдущему году. Так же нельзя оставить без внимания и претензии потребителей, которые так же увеличились на 4 единицы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод о том, что указанные показатели конкурентоспособности являются отнюдь не из самых лучших по сравнению с фирмами-конкурентами и требуют грамотного вмешательства, не смотря на то, что «СТЗ» имеет один из самых высоких темпов роста. Однако предприятие имеет наименьший показатель финансовой автономности, что характеризует большую зависимость от кредиторов. Нельзя оставить без внимания и качество выпускаемой продукции. Если на входном контроле можно увидеть улучшения, и снижения показателей брака относительно прошлого года, то показатели качества изготовляемой продукции, напротив, увеличились в худшую сторону. Из-за этого растут издержки на предприятии, что сказывается на показателях конкурентоспособности.

2.3 Предпосылки формирования стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции

Стратегической целью ОАО «Саранский телевизионный завод» является максимальное удовлетворение потребностей заказчиков в продукции высокого качества с минимальными затратами, обеспечение стабильного финансового положения, повышения экономического роста предприятия и благосостояния своих сотрудников.

В данной стратегической цели все взаимосвязано, и как уже отмечалось ранее качество, и конкурентоспособность предприятия прямо пропорционально зависят друг от друга. От этого соответственно зависит стабильность и рост финансового положения предприятия и, следовательно, благосостояния его сотрудников.

На первый взгляд, кажется, что у предприятия все службы четко и отлажено функционируют. Разработаны и доведены до каждого сотрудника цели и политика в области качества. Каждый работник вовлечен не только производственную деятельность, но и в решение задач организации. Вместе они создают единую команду, которая работает на благо ОАО «СТЗ». Руководство организации заботится о повышении квалификации своих сотрудников всех уровней и обновлением оборудования на производстве, что позволяет идти в ногу с научно-техническим прессом. Внедрена и поддерживается в рабочем состоянии интегрированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям стандартов ГОСТ ISO 9001 и ГОСТ РВ 0015-002 и охватывающая деятельность по разработке, производству и обслуживанию продукции коммерческого назначения и государственного оборонного заказа.

В ходе проделанного анализа, было выявлено:

Во-первых, несмотря на то, что качество поставляемой продукции на предприятие - улучшилось, по сравнению с предшествующим годом, а качество выпускаемой продукции - ухудшилось. Это связано с тем, что, во-первых, 42% людей работающих на предприятии - это молодые специалисты с высшим и средним специальным образованием, которые в силу малого опыта работы не осознают тот факт, что необходимо ответственно относится к качеству изготовляемой продукции, добиваться бездефектного производства, так как от этого зависит финансовое состояние завода и, как следствие, улучшение материального положения самих работников.

Во-вторых, сотрудники организации не используют подходящие бланки для анализа качества выпускаемой продукции, которые позволили бы грамотно определять причину отклонения при производстве продукции.

В-третьих, необходимо чаще проводить дни качества высшим руководством, что позволит раньше принимать корректирующие действия, если они будут необходимы.

В настоящий момент отделами ОТК заполняются обычные талоны о несоответствии продукции, которые показаны на рисунке 4 и 5.

Рисунок 4 - Образец дефектного талона 1

Рисунок 5 - образец дефектного талона 2

Из представленных рисунков видно, что данные талоны не раскрывают информацию в том объеме, которая необходима для решения проблемы на Дне качества завода.

В-четвертых, так как наблюдается ухудшение показателей качества выпускаемой продукции, снижаются и показатели конкурентоспособности ОАО. На данный момент отстающими показателями являются: рентабельность, финансовой автономии, эффективность использования капитала, чистая прибыль и повышение себестоимости. Для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо обращать внимание на обдуманное, взвешенное и квалифицированное управление производством с учетом специфических условий переходного периода, а также на разработку и реализацию внешней и внутренней конкурентоспособной политики предприятий, определение требований потребителей как следствие повышение продаж предприятия.

Поэтому необходимо найти решение по устранению возникших проблем на ОАО «СТЗ», которая поможет предприятию не только сохранить лидирующие позиции среди сильных конкурентов, но и приумножить своё доверие среди них, зарекомендовав с лучшей стороны, повысить прибыль и минимизировать затраты.

Для того чтобы удержать достойное положение среди конкурентов в данной отрасли, необходимо:

1        Увеличение коэффициента финансовой устойчивости предприятия и коэффициента автономии. Необходимо, чтобы коэффициент автономии ОАО был не менее 0,5 (норма). Фактический результат составляет 0,16, о чем свидетельствует долг по кредиту, который составляет 111074 рубля. Он был взят для закупки нового оборудования сборочно-монтажного цеха у предприятия ОАО «НПК НИИДАР».

2        Увеличение показателя чистой прибыли, которая позволит увеличить оборотные средства предприятия, а так же производить реинвестирование в производство. Для этого необходимо понизить себестоимость продукции, которая является одной из самых высоких среди фирм конкурентов. Снижение себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда и как следствие повышение качества выпускаемой продукции, которая будет требовать меньших материальных затрат на корректирующие действия. Поэтому на ОАО СТЗ необходимо повысить показатель с 1,9 до 2,5.

3 Значительные резервы снижения себестоимости является в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление причин их возникновения дают возможность провести мероприятия по ликвидации потерь и сокращения отходов производства. Для этого необходимо использовать рекомендуемые акты высшим руководством по заполнению несоответствующей продукции, а так же проведение Дней качестве не реже, чем раз в полгода. Это позволит отслеживать этапы на производстве, где допускаются ошибки, за счет чего и получается бракованная продукция, а так же найти ответственных за данный этап.

Таким образом, для того чтобы предприятие было в исключительном лидерстве среди конкурентов, необходимо чаще проводить совещаний по качеству с высшим руководством, ужесточить контроль производства продукции, пересмотреть мотивацию работников и направить их действия на повышения качества выпуска продукции, так как от этого полностью зависит удовлетворенность потребителя и следовательно повышение экономических показателей в лучшую сторону на ОАО СТЗ.

3. Рекомендации по формированию стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции

Для того чтобы предприятие ОАО «СТЗ» оставалось лидером в отрасли приборостроения, изделию из пластмасс и металлоконструкций, а так же пользоваться спросом у государственной обороны, необходимо сформировать стратегию повышения качества и конкурентоспособности, которая состоит из следующих этапов:

1 этап. Создание отдела маркетинговых исследований. Для любой фирмы, стремящейся к успеху, маркетинговые исследования выступают как начало и логическое завершение любого цикла её деятельности. Исследования рынка значительно уменьшают неопределенность при принятии важных решений, что позволяет эффективно распределять экономический потенциал для достижения новых высот в бизнесе.

Основными результатами исследования рынка являются:

         прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха;

         определение наиболее эффективных способов ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки;

         Исследование потребителей позволяет определить и исследовать весь комплекс побудительных факторов, которыми руководствуются потребители при выборе товаров, а так же определить их требования и проанализировать их, использовать обратную связь с ними.

Это позволяет определить возможности увеличения товарооборота предприятия, оптимизировать товарные запасы, разработать критерии выбора эффективных каналов товародвижения, распространить информацию о потребностях и ожиданиях потребителей внутри предприятия, измерить удовлетворенность потребителей, управлять взаимоотношениями с потребителями.

2 этап. Проанализировав деятельность предприятия можно отметить, что организация работает почти во всех направлениях конкурентных стратегий, кроме стратегии - лидерства по издержкам. На наш взгляд необходимо заострить внимание максимум на двух трех стратегиях, чтобы добиться максимальной эффективности от их реализации.

Так стратегия лидерства по издержкам позволит завоевать на рынке позицию, позволяющую устанавливать и контролировать цены, препятствовать образованию предприятий-конкурентов и товаров-конкурентов, а также приобретает защищенность от ценовой политики поставщиков, так как может произвести более высокую цену закупок за счет экономии в других отраслях. Для реализации данной стратегии высшему руководству необходимо: контролировать статьи расходов, что позволит выявлять на каком этапе и где можно минимизировать затраты; экономить за счет сбыта или иными словами работать напрямую с потребителями и сокращать цепочку посредником, которые делают свои наценки для потребителей; необходимо повысить качество производимой продукции, так как за бракованную продукцию приходить платить не только денежными средствами, но и имиджем компании.

Так как организация постоянно находится в поиске новой продукции и разработок, тем самым используя стратегию инновации, однако, необходимо тщательнее подвергать разработанную продукцию испытаниям в созданной сертифицированной лаборатории, которая позволит снизить количество возвращенной продукции, а так же доработать ее, находя обнаружившиеся неисправности.

Нельзя оставить без внимания стратегию фокусирования, которая распространяет своё применение для государственной обороны. Существует две основные форму применения стратегии фокусирования: на издержках и на дифференциации. На наш взгляд наиболее целесообразно использовать стратегию фокусирования на издержках, так как она сонаправлена со стратегией лидерства по издержкам и направлена на оптимизацию расходов при производстве товаров. Применение данных конкурентных стратегий позволят понизить себестоимость продукции, а так же понизить издержки производства, тем самым увеличив чистую прибыль предприятия.

этап. Для повышения качества выпускаемой продукции, на наш взгляд, необходимо:

Во-первых, необходимо повторно довести до каждого сотрудника политику и цели в области качества на предприятии, так как, на наш взгляд, они правильно сформулированы и ориентированы, и изменять их нет необходимости. Поэтому, нужно чтобы каждый работник осознавал всю значимость их исполнения, направленных на производство качественной продукции и оказания грамотных услуг, а так же удовлетворения требований потребителей, так как они являются гарантом возмещения издержек и прибыльности компании и только они способны дать объективную оценку качества товаров и услуг.

Во-вторых, так как компания приобретает новое оборудование, что является правильным шагом для производства качественной продукции, необходимо повышать квалификацию персонала, тем более, что на данный момент уже 42% персонала - это молодые специалисты с высшим и средним специальным образованием. Поэтому помогая им повышать квалификацию, они окупят затраты, потраченные на них, производя в дальнейшем качественную продукцию. Тем самым повысятся валовая прибыль предприятия и за счет снижения издержек, повысится и чистая прибыль, что позволит повысить им заработанную плату.

В-третьих, необходимо использовать акт, который представлен в приложении Д. Данный акт подробно раскрывает информацию на каждом этапе и позволяет выявить:

-   Во-первых, количество изделий, которое произведено, принято и возвращено, а так же посчитать их процентное соотношение, сравнить полученные результаты с предшествующим годом и проанализировать тенденцию;

-        Во-вторых, позволяет определить основные причины несоответствия, количество забракованной продукции (по разным причинам);

         В-третьих, записывается информация о проведении дней качества;

-   В-четвертых, возможность фиксирования информации об испытаниях, так как на предприятии создана сертифицированная испытательная лаборатория, которая включает в себя комплексы контрольно-испытательных средств.

-        В-пятых, указывается информации о временных отклонениях;

         В-шестых, в данном акте присутствует информации о мониторинге удовлетворения запросов потребителей, в которых указываются причины несоответствия, виновники и затраты которые понесет предприятие.

Данный акт поможет предприятию в проведении верификации и валидации изготовляемой продукции, результаты которых обсуждаются комиссией на днях качества и принимают решения о необходимости предупреждающих, корректирующих и действиях коррекции.

В-четвертых, для того чтобы каждый сотрудник стремился к выполнению качественной работы, необходимо построить систему материальной мотивации, которая позволит премировать работников допустивших наименьшее число брака и наоборот, лишать премии тех, у кого брака на производстве больше.

На наш взгляд данные этапы формирования позволят повысить стратегии повышения качества и конкурентоспособности продукции, быть лидером среди конкурентов, наладить производство с наименьшем числом бракованной продукции и тем самым повысить удовлетворенность потребителей, а так же и имидж предприятия.

Заключение

Проблема конкурентоспособности товаров занимает одно из центральных мест в рыночной экономики. Конкурентоспособность продукции - это комплексная много аспектная характеристика, отражающая способность продукции в течение периода ее производства соответствовать по качеству требованиям конкретного рынка (рынков), адаптироваться по соотношению качества и цены к предпочтениям потребителей, обеспечивать выгоду производителю при ее реализации. Все это выдвигает конкурентоспособность в число важнейших целевых установок хозяйственного управления.

Немало важным показателем деятельности предприятия относится и качество изготовляемой продукции. Повышение качества продукции в значительной степени определяет выживаемость и успех предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. Поэтому в условиях современной рыночной экономики развитие качества все в большей мере начинает определяться конкуренцией. Становится очевидно, что качество и конкурентоспособность - это два прямо пропорциональных показателя, которые относятся к характеристике продукции. Иными словами, чем выше качество выпускаемой продукции, тем конкурентоспособнее она на рынке товаров и услуг, и наоборот. При этом конкурентоспособность определяется совокупностью качественных и стоимостных особенностей товара, которые удовлетворяют потребности потребителя.

На ОАО «СТЗ» внедрена и поддерживается в рабочем состоянии ИСМ, которая охватывает всю производственную и не производственную сферу деятельности завода. В ней сосредоточено большое количество информации, что позволяет ему достичь распространения на каждый отдел в ОАО. Главной целью для предприятия является удовлетворение потребителей. Весь персонал задействован в решении задач, как в области качества, так и в других вопросах предприятия

Однако, анализируя показатели за 2012-2013 года, не смотря на высокий темп роста (135%) можно сделать следующий вывод о том, что конкурентоспособность предприятия и качество изготовляемой продукции оставляет желать лучшего. Отстающими показателями являются: качество изготовляемой продукции, рентабельность, финансовой автономии, эффективность использования капитала, чистая прибыль, повышение себестоимости.

На наш взгляд целесообразно устранить данные недостатки путем:

-        создания отдела маркетинговых исследований;

-        выбрать конкурентные стратегии такие, как: лидерства по издержкам, развивать стратегию инновации, а так же стратегию фокусирования;

-        проведение подготовки и переподготовки кадров, а так же повышения их квалификации;

-        пересмотрение функций и методов мотивации труда на предприятии;

-        систематическое доведение политики и целей в области качества предприятия до каждого работника;

-        использование грамотного акта для анализа данных продукции;

         повышение количества проведения дней качества на предприятии с участием высшего руководства.

Применение вышеперечисленных рекомендаций позволит увеличить эффективность контроля качества производимой продукции на ОАО «СТЗ». Следствием этого будет уменьшение себестоимости, увеличение объёма продаж, повышение автономности предприятия. Иными словами - повышение конкурентоспособности ОАО «Саранский телевизионный завод» и поможет ему занять лидирующие позиции среди представленных конкурентов.

Список использованных источников

1 Аблатыпов Т. Г. Достижение удовлетворенности потребителей / Т. Г. Аблатыпов // Методы менеджмента качества. - 2009. - № 12. - С. 28 - 35.

2 Аксенов Е. П. Финансовый менеджмент: закономерности, этапы развития / Е. П. Аксенов // Финансовый менеджмент. - 2011. - № 4. - С. 14 -23.

Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов /

Г. Ассель. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 240 с.

Бартанов И. Н. От систем качества к совершенству бизнеса / И. Н. Бартанов // Все о качестве. Зарубежный опыт. - 2011. - 34 с.

5 Васильева Н. А. Качество продукции и конкурентоспособность предприятия / Н. А. Васильева [Электронный ресурс]. - Режим доступа <#"827732.files/image005.gif">

Приложение Б

(справочное)

Перечень процессов СМК ОАО «СТЗ»

Приложение В

(справочное)

Перечень документов ИСМ ОАО «СТЗ»

Приложение Г

(справочное)

Схема процесса «Анализ данных в системе менеджмента качества»