Оценка внутренней среды предприятия

Оценка внутренней среды предприятия

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

ЯКУТСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

Кафедра Финансы и кредит

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему: «Оценка внутренней среды предприятия»

Якутск 2015

Содержание

Введение

. Основные положения оценки внутренней среды предприятия

.1 Оценка рыночной позиции предприятия

.2 Внутренняя среда предприятия

.2.1 Взаимосвязь внутренних переменных

.3 Анализ внутренней среды

. Пути повышения эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды

.1 Общая характеристика магазина и его внутренней среды

.2 Организация торговли и анализ товарооборота

.3 Организация приемки товара

.4 Оценка эффективности работы персонала

.5 Оценка выполнения плана

.6 Оценка маркетинговой деятельности предприятия

.7 Оценка сильных и слабых сторон магазина

.8 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления внутренними факторами

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность работы. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Современная организация представляет собой сложную систему, состоящую из разнородных подсистем и элементов - оборудование, материалы, людские и финансовые ресурсы, и осуществляющие разнородные процессы (производственную, финансовую, реализационную деятельность). Кроме того, любая организация постоянно функционирует во взаимодействии с внешним и внутренним окружением.

Предприятие постоянно обменивается как с внешней, так и с внутренней средой производственными, материальными и информационными и др. ресурсами, что требует своего регулирования. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации.

Предприятие, как часть каждой из этих сред, постоянно связано с ними. Современным организациям необходимо учитывать внутренние факторы. Система управления должна выявлять существенные факторы во внутреннем окружении и находить способы реагирования на эти воздействия. Внутренняя среда фирмы является своего рода лакмусовой бумажкой общего состояния компании. Работа с персоналом, отслеживание конфликтов между руководителями и подчиненными, корпоративные издания, совместные мероприятия, отчеты, финансовый контроль и многое другое.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. В настоящее время на первый план в управлении фирмой выходит работа с репутацией, и неизменно важную роль в поддержание репутации играет персонал. Внутренний климат компании, доверие и обязательства - это слагаемые успеха при стратегическом планировании, кризис менеджменте, выстраивании отношений с конкурентами.

Управление внутренними факторами в организации, а также взаимодействие предприятия с внешней средой, причем не только путем воздействия на внутренние процессы, но и за счет возможного воздействия на внешнюю среду, является актуальной задачей.

Теоретическим и методологическим аспектам влияния факторов внутренней среды на эффективное функционирование организации организации посвящено немало специальных исследований и монографий известных зарубежных экономистов, таких, как Томпсон А., Стрикленд А.Дж., К. Хеддервик и др. В России данной проблемой занимаются такие ученые, как Басовский Л.Е., Бланк И.А, Виханский О.С., Ковалев В.В., Маркин Ю.В., Родионов И.В., Шеремет А.Д. и др.

Цель работы - разработка рекомендаций по повышению эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды.

Исходя из поставленной цели Курсовой работы, основными задачами являются:

проведение анализа внутренних факторов, оказывающих влияние на работу фирмы;

оценка внутренней среды на примере конкретной фирмы, выявление сильных и слабых сторон работы предприятия;

разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия на основе оценки внутренней среды.

Объект исследования - магазин-бутик «Л'Этуаль», принадлежащий открытому акционерному обществу «Л'Этуаль».

Методы исследования. В работе использован комплекс методов обработки и сбора информации, включающий: анализ, сравнение.

В первой главе курсовой работы раскрыты основные положения оценки рыночной позиции предприятия, приведен анализ внутренних факторов, оказывающих наибольшее воздействие на результаты предпринимательской деятельности.

Вторая глава курсовой работы посвящена оценке воздействия внутренних факторов на деятельность магазина «Л'Этуаль», оценке его текущего состояния и практическим рекомендациям по совершенствованию его деятельности.

1. Основные положения оценки внутренней среды предприятия

.1 Оценка рыночной позиции предприятия

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Взаимодействие организации со средой не только обусловлено законом самосохранения и требованиями устойчивости применительно к организации, но и необходимо для её развития. Это связано с новыми возможностями эквифинальных состояний организаций, когда у них могут сложиться новые качества.

В работе Л.Е. Басовского, А.М. Лунева, А.А. Басовского отмечается, что внутренняя среда организации, по сути, является источником её жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Для того, чтобы определить стратегию поведения организации и реализовать эту стратегию, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Структура стратегического управления:

При этом внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть сильные и слабые стороны организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности любого экономического субъекта не может сводиться к анализу его бухгалтерской отчетности, сколь глубоки бы такой анализ ни был. Большинство авторов отмечают, что бухгалтерская отчетность отражает лишь сложившееся на определенные моменты состояние имущества и источников финансирования предприятия, а также его финансовые результаты за ряд периодов предшествующих анализу. Однако анализ отчетности ничего не говорит о том, каково будет это состояние и финансовые результаты в будущем. Сам по себе анализ прошлых успехов и неудач никакой ценности не имеет и важен лишь постольку, поскольку позволяет принимать решения относительно будущего.

Однако делать далеко идущие выводы о перспективах предприятия на основе анализа лишь бухгалтерской документации затруднительно. Такой анализ должен быть комплексным и включать оценку множества факторов, внешних и внутренних, влияние которых и на само предприятие, и его рыночное окружение нельзя недооценивать.

Внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду. Бизнес-среда фактически определяет положение предприятия на рынке, а следовательно, и его финансовое благополучие. Поэтому без ее оценки, хотя бы самой общей, комплексный анализ финансово-хозяйственной предприятия невозможен.

Традиционно все аспекты деятельности хозяйствующих субъектов аналитики делят на внешние и внутренние. В анализе внешне и внутренней среды всегда следует идентифицировать ее участников, а также структуру и особенности их отношений с рассматриваемым хозяйствующим субъектом.

Развернутый анализ бизнес-среды и рыночной позиции предприятия выполняется в ходе маркетинговых исследований и процедур. Однако и общий анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, если он носит статус комплексного, должен включать оценку положения хозяйствующего субъекта на рынках факторов производства.

Комплексность анализа подразумевает понимание того, что система достаточна сложна, выполняет несколько функций и состоит из множества подсистем, находящихся в постоянном взаимодействии друг с другом и с внешней средой.

Однако, как отмечают большинство авторов, подсистемы управления отражает лишь общую картину формирования предприятия как сложной системы. У различных хозяйствующих субъектов функции и подсистемы различны. Например, производственная функция отсутствует у непроизводственных предприятий и торговых предприятий. Функция обеспечения безопасных условий труда сотрудников имеет гораздо большую важность также на промышленных предприятиях с тяжелыми и вредными условиями труда, нежели на предприятиях торговли или образования.

Важнейшей функцией любого хозяйствующего субъекта является снабжение его различными ресурсами, необходимыми для обеспечения нормальной деятельности, и сбыт готовой продукции, товаров и услуг. Для предприятий, действующих в конкурентном рыночном окружении (в первую очередь это предприятия торговли и производства продуктов и товаров первой необходимости), эти функции имеют первостепенную, жизненную позицию.

Реализация всех функций происходит через деятельность подсистем. Некоторые из них, прежде всего управляющая, финансовая и информационная, существуют в той или иной форме у абсолютно всех хозяйствующих субъектов, больших и малых, производственных и непроизводственных, коммерческих и некоммерческих. Другие системы - производственная, сбытовая, транспортная - формируются только на тех предприятиях, где они действительно необходимы.

Формирование и условия функционирования различных подсистем хозяйственного механизма являются предметом изучения при анализе внешней и внутренней среды предприятия. Целью его обычно является разработка рекомендаций по увеличению эффективности деятельности предприятия в целом путем оптимизации различных подсистем, связей между ними и бизнесс-процессов, обеспечивающих реализацию основных его функций.

Ни один хозяйствующий субъект не может существовать в экономическом вакууме. Всегда есть определенная рыночная среда, в которой предприятие действует. Такую среду называют внешней, поскольку формируют ее внешние по отношению к предприятию участники экономической деятельности. В первую очередь это бизнес-партнеры, с которыми предприятие связывают деловые интересы, клиенты, поставщики, заказчики, подрядчики, контрагенты. В приложении 1 представлены факторы и переменные внешней и внутренней среды.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

.2 Внутренняя среда предприятия

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов, которые тоже называются внутренними, поскольку формируются самим предприятием в процессе его деятельности, оказывая влияние и на ее результаты, и на перспективы развития.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Как отмечает Кислов Д.В., часто внутренний фактор есть нечто данное, что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Цели. Организация, по определению, это, по крайней мере, 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. У организации могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений - по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Структура. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

·Технология;

·Люди.

Следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

.2.1 Взаимосвязь внутренних переменных

Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. При определении внутренней среды организации имеется ввиду единство всех ресурсов: средств производства, капитала, сырья и т.д. Даже при наличии единства ее частей, всегда имеются определенные противоречия, негативные характеристики отдельных элементов. Технические, материальные и людские особенности отдельных частей предприятия и осуществляемых ими процессов нередко создают трудности в слаженной и эффективной работе единого механизма предприятия. Преодоление этих противоречий составляет управление внутренней средой.

Одна из основных внутренних особенностей предприятия как организационной системы - управление человеческим фактором. Системы, включающие в себя в качестве активных элементов людей, по существу, являются трудно-управляемыми, поскольку поведение и действия отдельных работников и групп людей в значительной мере стохастичны.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьёзному изучению. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать всё возможное, чтобы избавиться от них.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.

Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

В укрупненном виде внутреннюю среду предприятия можно представить как совокупность пяти групп факторов, каждая из которых включает десятки конкретных факторов. Комбинация их индивидуальна для каждого предприятия и зависит от особенностей производимой продукции, величины предприятия, а также внешних условий его функционирования. Значимость различных факторов тоже различается для разных предприятий. Например, для предприятия, выполняющего государственный заказ с гарантированным финансированием и сбытом продукции, маркетинговые аспекты финансово-хозяйственной деятельности не имеют большого значения; решающую роль для такого предприятия будет играть квалификация его рабочих и качество оборудования.

Внутренние факторы формируются самим предприятием, в первую очередь, его руководством. Как справедливо отмечается в, некоторые из факторов (например, структура баланса, выбор ценовой и сбытовой политики, управление активами компании) находятся целиком и полностью в компетенции руководства фирмы. Однако в отдельных случаях нельзя не учитывать и роль трудового коллектива.

Особую роль играет всесторонний анализ внутренних факторов для принятия управленческих решений на предприятии. Такой анализ позволяет увидеть границы производственных и сбытовых возможностей предприятия при краткосрочном планировании и определить те направления преобразований, раскрытие которых даст максимальный хозяйственный эффект в долгосрочной перспективе.

В торговле наиболее значимыми внутренними факторами являются: товарный ассортимент, финансовое состояние фирмы, а также персонал фирмы.

Формирование товарного ассортимента - это установление в определенном порядке конкретной номенклатуры товаров, образующих необходимую их совокупность для розничной торговли. К факторам, влияющим на этот процесс, относятся: принципы формирования ассортимента, профиль торгового предприятия, потребительские комплексы, товарная классификация, стадия жизненного цикла товара, устойчивость товарного ассортимента. Эти факторы при формировании товарного ассортимента находятся во взаимодействии. Их сочетание зависит от характера спроса, предъявляемого покупателями, конкретного профиля торгового предприятия и условий его функционирования.

Стабильность ассортимента - наиболее желательное его состояние для изготовителя и продавца. Поэтому маркетинговые мероприятия должны быть направлены на поддержание этого состояния путем напоминающей рекламы, формирования ассортимента в основном счете товаров, пользующихся устойчивым спросом.

Обновлению ассортимента должны предшествовать маркетинговые мероприятия по разработке нового товара с учетом выявленных потребностей, а также рекламная поддержка до выхода его на рынок. Для нового товара должны быть определены стратегия ценообразования и каналы распределения.

Розничная торговля представляет собой деятельность по продаже товаров или услуг конечному потребителю для их личного использования. Одной из наиболее важных проблем остается вопрос кадров. Если «марка» розничной торговли - это группа людей, которые контактируют с потребителем, то необходимо добиваться ее постоянства. Возросла возможность обучения, в большинстве магазинов полчаса в неделю отводятся на специальные обучающие программы.

В магазинах и в небольших торговых точках между владельцем и служащими всегда устанавливались особые отношения. Сотрудники работали не на магазин, а для людей. В современной компании розничной торговли нередко персонал магазина незнаком с исполнительным директором и даже не знают его по имени.

Продвижение товара - это все виды усилий фирмы, которые она тратит с целью заявить о себе на рынке и сделать себя и свой товар узнаваемым. Цели продвижения - формирование имиджа фирмы, привлечение внимания к товару-новинке, увеличение объёма продаж.

Правильная организация коммерческой работы в рамках розничной торговли способствует росту товарооборота, достаточно полному удовлетворению совокупного спроса населения и получению коммерческого успеха. Среди новых методов продажи, включающих совокупность приемов и способов реализации товаров, на первый план выступают самообслуживание, обслуживание через прилавок, по образцам с открытой выкладкой и по предварительным заказам.

.3 Анализ внутренней среды

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация, к ним относят: кадровый, организационный, производственный, маркетинговый и финансовый срезы.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наём, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы;

организационные структуры;

нормы, правила, процедуры;

распределение прав и ответственности;

иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечения прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п.

Рассмотрим, каким образом, возможно анализировать все эти составляющие на предприятии.

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Одной из основных задач предприятий является наиболее полное обеспечение спроса населения высококачественной продукцией. Темпы роста объема производства продукции, повышение ее качества непосредственно влияют на величину издержек, прибыль и рентабельность предприятия. Поэтому анализ работы торгового предприятия начинают с изучения показателей товарооборота, динамики реализации продукции; определение влияния факторов на изменение величины этих показателей; разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Анализ маркетинговой деятельности. Целенаправленное осуществление производственно-сбытовой деятельности предприятия на основе изучения рынка и приспособления к нему производства продукции обеспечивает самостоятельное структурное подразделение предприятия - служба маркетинга.

Необходимо уточнить: изменился ли рынок по объему, структуре, географическому расположению и характеру реализации товаров. Появились ли ниши на рынке и используются ли они. Как изменилось распределение долей рынка между предприятиями; соответствует ли маркетинговая деятельность предприятия реально существующему рынку. Уточнить изменения, происшедшие на рынке, поможет общая характеристика элементов маркетинговой среды предприятия.

Стратегия сегментирования рынка. Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, поведенческого или демографического принципов. Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает таких результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействий со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.

Анализ финансовых результатов. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятия получают главным образом от реализации продукции, а также от других видов деятельности, чем больше предприятие реализует рентабельной продукции, тем больше получит прибыли, тем лучше его финансовое состояние. Поэтому финансовые результаты деятельности следует изучать в тесной связи с использованием и реализацией продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

В процессе анализа необходимо изучить состав балансовой прибыли, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли следует учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку корректируют на средневзвешенный индекс роста цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а затраты по реализованной продукции уменьшают на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Сильные и слабые стороны внутренней среды организации определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно сделать вывод, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.

Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Оценка сильных и слабых сторон организации является составляющей SWOT-анализа - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats).

Это лёгкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими).

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Анализ внутренней среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде явлений, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации.

2. Пути повышения эффективности работы предприятия на основе оценки его внутренней среды

Анализируемое предприятие - магазин розничной торговли «Л'Этуаль», принадлежащий ОАО «Л'Этуаль» (г. Москва). Данная фирма владеет сетью магазинов дорогой парфюмерии по всей России. На сегодняшний день сеть магазинов парфюмерии и косметики Л'Этуаль занимает прочное лидирующее положение на российском рынке и продолжает осваивать новые территории. Первый магазин Л'Этуаль открылся в Москве в сентябре 1997 г. на Смоленской площади. В декабре 1998 г. был открыт первый региональный магазин в Воронеже.

На сегодняшний день в Москве насчитывается более 115 магазинов, а на территории России число магазинов превышает 500, открытых более, чем в 120 городах. Открывающиеся магазины имеют разный формат, обусловленный месторасположением, но объединенные в единый корпоративный стиль. Это узнаваемый логотип с сине-бело-желтой волной, высокий профессионализм продавцов-консультантов, гибкая система скидок, единые для всей сети и единые цены на продукцию по всей территории. Огромный ассортимент продукции, более десятка тысяч наименований и почти 150 известнейших марок-производителей. Среди партнеров сети такие фирмы, как: Сhristian Dior, Guerlain, Chanel, Givenchy, Sisley, Kenzo, Estee Lauder, YSL, D&G, Clarins и многие другие.

Компания является эсклюзивным продавцом парфюмерии Lulu Castagnette, марок Hylexin и StriVectin, испанской марки LOEWE, революционных продуктов по уходу за кожей Virtual Laser и DermaFreeze 365, ароматов Hanae Mori и декоративной косметики от Make Up Factory.

Фирма одной из первых ввела в своих магазинах систему самообслуживания, популярную во всем мире, отказавшись от прилавков, которые часто психологически мешали клиентам самостоятельно сделать правильный выбор.

Являясь сетью магазинов № 1 в России, компания может предложить своим покупателям новые коллекции макияжа и парфюмерии от мировых производителей, запуск которых происходит одновременно во всем мире. Как и прежде, клиентов встречают профессиональные консультанты, которые постоянно проходят специальную подготовку на внутренних и международных тренингах, проводимых фирмами-производителями элитной парфюмерии и косметики.

В магазинах сети работают косметологи, которые при помощи специального оборудования помогают индивидуально по типам кожи подобрать средства по уходу за лицом и телом, а дипломированные визажисты расскажут о последних тенденциях модного макияжа и подберут цветовую гамму декоративной косметики.

В магазинах Л'Этуаль постоянно проводятся презентации новой продукции, специальные акции с вручением подарков от фирм-производителей. А также постоянно действует система "подарок на покупку", когда покупателям вручаются ароматы и аксессуары известных марок, а также эксклюзивные подарки нашей сети.

С 1 декабря 2001 г. введена система накопительных дисконтных карт, дающая возможность каждому покупателю увеличивать размер скидки от 5% до 25%, в зависимости от суммы совершенных покупок.

Действует клубная система, предполагающая различные поощрительные мероприятия для постоянных клиентов: клубные вечеринки, призы лучшим покупателям и т. д.

Магазин «Л'Этуаль» в г. Якутске находится в центре города, на проспекте Ленина. Магазин ориентирован на покупателей со средним и низким достатком. Общая площадь магазина 100 кв. м, торговая - 60 кв. м. Часы работы магазина - с 10.00 до 20.00, без выходных. Продажа товаров осуществляется методом самообслуживания с привлечением продавцов - консультантов, более 1550 наименований товаров под частной маркой. Основные покупатели - это жители г. Якутска и пригорода. Основными внутренними переменными считаются цели, структура, задачи, технологии и люди (работники).

Главная цель магазина «Л'Этуаль» - это обеспечение прибыльной работы предприятия, а также увеличение товарооборота от реализации парфюмерной продукции.

Организационная структура управления магазина:

В магазине работает 6 продавцов (посменно), заведующая, которая ведет все договора, осуществляет контроль, кроме этого еще в магазине работают 2 менеджера, 2 старших смены, которые также могут продавать продукцию. Организационная структура - линейно-функциональная. Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В приложении 2 представлен анализ функциональных обязанностей сотрудников. Торговый магазин использует новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя, люди являются центральным фактором в любой модели управления. Численность магазина маленькая, всего 17 чел. Миссия компании - «Л'Этуаль» работает для повышения благосостояния покупателей, сокращая их расходы на покупку качественных товаров повседневного спроса.

За исследуемый период товарооборот вырос в 2013 г. на 26%, в 2014 г. - на 48,6%. Стабильно расчет заработная плата и среднегодовая выработка на одного работника. Особенностью работы магазина сети «Л'Этуаль» является то, что администрация магазина не сдает баланс, ежедневно по окончании рабочего дня менеджер отправляет по электронной почте полностью все отчеты (товарный, кассовый), статистику продаж за день. На основании поданных отчетов собирается заявка в Москве и отправляет в г. Якутск. Таким образом, наличие товара в г. Якутске целиком и полностью определяется представителем в г. Москве.

Контроль за деятельность магазина «Л'Этуаль» осуществляют представительство в г. Красноярске, они приезжают с проверками, выявляют недочеты и т.д. Из проведенного анализа видно, что магазин хоть и небольшой по площади, однако товарный оборот у него существенный, вместе с тем, эффективное использование всех его внутренних резервов позволит повысить доходы от продажи товаров. Составляющими торговой деятельности магазина являются организация снабжения, ведение учета, а также система обслуживания покупателей.

Организационная культура магазина включает в себя нормы, правила и процедуры, а также права и ответственность работников.

Кадровая политика в магазине ввиду малой численности не столь существенна, она включает в себя установление взаимосвязи между продавцами и заведующей магазина, организацию системы найма, а также стимулирование труда.

Таблица 2.1 - Динамика показателей работы магазина «Л'Этуаль» за 2012-2014 гг.

№Наименование показателейЕд. изм.2012 г. 2013г.%2014 г.%2014 к 2012 г., %1Товарооборот от реализации продукциитыс. руб.1548019440125,628891148,6186,62Численность работающихчел.1617106,317100,0106,32.1в т.ч. продавцовчел.1213108,313100,0108,33Среднегодовая выработка:тыс. руб./чел.-год 3.11 работающего967,51144118,21699148,6175,73.21 рабочего12901495115,92222148,6172,34.Фонд заработной платы, всеготыс.руб.330,8419,5126,8419,5100,0126,84.1в т.ч.рабочих221,7281,1126,8281,1100,0126,85.Среднегодовая заработная плататыс.руб./чел.-год5.11 работающего20,724,7119,324,7100,0119,35.21 рабочего27,632,3117,032,3100,0117,0

Грамотная организация маркетинга является для магазина важным компонентом его эффективного развития. В нее входят такие факторы, как система продвижения парфюмерной продукции, а также ассортиментная политика магазина.

Финансовая среда магазина упрощенная, поскольку предприятие не ведет бухгалтерский баланс, ему необходимо постоянно увеличивать объемы продаж.

.2 Организация торговли и анализ товарооборота

Оценку внутренней среды предприятия начнем с анализа организации торговой деятельности. Магазин «Л'Этуаль» относится к магазину по продаже элитной дорогой парфюмерии мировых фирм. Данное помещение находится в построенном здании, в аренде. Подобных эксклюзивных магазинов в г. Якутске очень мало, хотя в последнее время появилось много торговых центров, в котором имеются отделы, торгующие дорогой парфюмерией, однако в г. Якутске только два официальных дистрибьютора мировых косметических фирм - магазины «Туйара» и «Л'этуаль».

По своей торговой специализации магазин «Л'Этуаль» относится к специализированному типу, ведет торговлю исключительно парфюмерной продукции известных мировых фирм. В магазине имеются больше возможностей для предложения покупателям широкого ассортимента парфюмерной воды и духов, а также сопутствующих товаров (губная помада, лаки и т.д.).

Говоря о специализации магазина и уровне обслуживания можно сказать, что обслуживание в системе «Л'Этуаль» отличается от торговли в обычных универмагах и торговых центрах. Наличие специально обученных продавцов-консультантов, тестер - стенды на продукцию наиболее известных марок - все это создает эксклюзивность и неповторимость покупки духов и прочей парфюмерии в магазине «Л'Этуаль».

В магазине учет проданной продукции ведется на специальной программе фирмы «Л'Этуаль», для связи используется электронная почта The Bat, в ней отражаются все торгово-закупочные операции в хронологической последовательности на основе первичных документов позиционным способом.

Одной из важных составляющих концепции магазина является технологическая планировка, т.е. совокупность всех помещений торгового предприятия в определённой взаимосвязи, обеспечивающей наиболее рациональную организацию оперативных процессов. Она является непременным условием создания или реконструкции магазина, позволяя добиваться максимально эффективного использования имеющихся торговых площадей. Кстати, эффективность вовсе не предполагает, чтобы каждый метр торговых или вспомогательных помещений магазина был занят оборудованием или товаром. Рациональное использование площадей торгового предприятия означает то, что каждый квадратный метр помещения учитывается в операционном процессе и выполняет в нём строго определённую функцию. Задача заключается в том, чтобы заставить работать каждый метр площади с наибольшей отдачей.

В магазине имеются тестер - стенды для опробования продукции. Приемка товаров находится в одном помещении для хранения и подготовки товаров к продаже. Кроме того, помещения для приемки товаров имеет кратчайшее расстояние с торговым залом. Помещение для хранения оснащены соответствующим технологическим требованием - стеллажами, подтоварниками.

В торговом зале вся площадь по функциональному назначению делится на установочную (предназначенную для размещения оборудования), расчётно-кассовую, для движения покупателей, для выкладки товара, для работы продавцов и др. Особое значение имеет установочная площадь. Она определяется по размерам внешних границ торгового оборудования или вспомогательных конструкций (стеллажи, тест - стенды). По ней можно судить об эффективности размещения оборудования в торговом зале.

Специалисты пришли к выводу, что показателем эффективности размещения оборудования в торговом зале является коэффициент установочной площади (Ку), определяемый как отношение установочной площади к общей площади торгового зала, для традиционных методов продажи, то есть через прилавок, Ку составляет в среднем 0,15. Для определение коэффициента выставочной площади исчисляется, как сумма площадей всех элементов оборудования (полок, корзин, панелей), на которых могут быть выложены товары.

Проанализирует эффективность использования торговой площади магазина «Л'Этуаль». Известно, что:т.з. = 60 м2;

Установочная площадь - это площадь занимаемая под установку оборудования и крупногабаритных товаров, размещаемых на полу. Обычно для этих целей отводится 27-30% площади торгового зала метода самообслуживания.

Таблица 2.2 - Анализ оборудования торгового зала:

№Наименование торгового оборудованияКол-во шт.РазмерыSуст. м2Sвыст. м2ДлинаШирина1Стол кассовый21,10,51,142Витрина-шкаф81,40,55,613,63Витрина средняя41,40,553,0884Витрина малая 30,640,91,72865Тест - стенды отдельн.91,720,34,6444,56Тест - стенды (сдвоенные)11,120,30,3360,57ИТОГО27--16,48836,6

В наших условиях полученный коэффициент установочной площади не превышает норматив, находится в установленных рамках, следовательно. Коэффициента выставочной площади не должен превышать 0,7, у нас коэффициент также находится в допустимых пределах. Следовательно, торговое оборудование не пустует. Площадь используется эффективно, можно даже добавить несколько торговых оборудований, либо заменить, на витринах товар лежит, соблюдая товарное соседство фирм. Возле стенные шкафы заполнены на 95-100%, на нижней полки лежит товарный запас, чтоб «не бегать» в подсобное помещение и не задерживать покупателей.

В бутике широко развита сфера специальных услуг. Это является обязательным условием во всех магазинах фирмы «Лэтуаль», кроме того, большинство фирмы поставляют свою фирменную упаковку.

Организация приемки товара в бутике четко выстроена, она представлена на теме 2.3. Прием товара входит в обязанности менеджера, первоначально товар принимают по количеству мест, по заявкам, затем весь товар сканируется через терминал. Если имеется брак, то он сразу списывается, при наличии недостачи или пере вложения составляется акт и немедленно, обязательно в этот же день, отправляется в Москву.

.3 Организация приемки товара

Товар обязаны принимать в течение суток, иначе на менеджера и на заведующую накладывается штраф. После ручного пересчета продукции весь товар ставится на магниты, за исключением декоративной косметики, после этого выносится в торговый зал.

Оценка финансово-экономического состояния. Деятельность любого предприятия характеризуют итоговые финансовые показатели, которые мы можем увидеть в годовой отчетности. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности. Прибыль предприятие получает от реализации продукции.

Объем реализации и величина прибыли, уровень рентабельности зависят от снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. В современных условиях правильное определение реального финансового состояния предприятия имеет огромное значение не только для самих субъектов хозяйствования, но и для многочисленных акционеров, особенно будущих потенциальных инвесторов. Однако для магазина «Л'Этуаль» существует ряд особенностей, не составляется баланс. Внутренний финансовый учет и контроль осуществляется для собственных нужд предприятия. Предприятие развивается на средства, которые ему целиком и полностью выделяют в Москве. Вся система ценообразование устанавливается в Москве, магазин не вправе менять ни систему наценок, ни поставщиков фирм. Вся выручка ежедневно сдается в банк и отправляется в Москву, оплата счетов за аренду и прочее также производится головным офисом в Москве.

Таблица 2.3 - Динамика розничного товарооборота магазина за 2012-2014 гг.

ГодыФактический розничный товарооборот (млн. руб.)Цепные темпы роста товарооборота, %Базисные темпы, %2012 г.15,4813,876100100100,0100,02013 г.19,4417,102126123125,6123,22014 г.28,823,345148137186,0168,2

Данные табл. 2.3 показывают, что за последние три года темпы роста розничного товарооборота увеличиваются: в 2013 г. рост товарооборота составил 126%, а в 2013 г. - 148%. Это объясняется тем, что цены на товары, реализуемые в магазине, выросли в 2014 г. по сравнению с 2013 г., но меньше, чем в 2013 г. по сравнению с 2012 г. (средний индекс цен в2013 г. - 1,204 или 120,4%, в 2014 г. - 1,158 или 115,8%). Количество реализованных товаров увеличилось в 2013 г. на 23%, в 2014 г. - на 37%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) достаточно высокие, тенденция положительная.

За три года розничный товарооборот предприятия возрос на 168,5% (в сопоставимых ценах) или на 14,9 млн. руб. (28,8-13,87). Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров (физического объема розничного товарооборота) на 68%, что составило 9469 тыс. руб. (23,345-13,876), и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 5,455 тыс. руб. (28,8-23,345).

По данным этих расчетов можно сказать, что 63% прироста товарооборота получено за счет увеличения количества реализованных товаров. Потери покупателями денежных средств от повышения розничных цен (в связи с покупкой товаров по более высоким ценам в предприятии) составили 5,455 тыс. руб.

За 2012-2014 гг. среднегодовой темп роста товарооборота предприятия в действующих ценах составил 126%, в сопоставимых ценах 148%.

Ритмичность развития розничного товарооборота предприятия по кварталам рассмотрим на основе данных табл. 2.4.

Таблица 2.4 - Розничный товарооборот магазина по кварталам года:

кварталы2013 год2014 годОтклонение в сумме, тыс. руб.2014 г. в % к 2013 г.сумма, тыс. руб.удельный вес, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %1 квартал2898,214,91404514,001146,5139,62 квартал388820,00548919,001601,3141,23 квартал486025,00736725,502507,2151,64 квартал777640,001199041,504213,8154,2Всего за год19440100288911009451148,6

По кварталам розничный товарооборот предприятия распределялся неравномерно. Наибольший удельный вес в годовом товарообороте занимает оборот четвертого квартала - свыше 40,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - всего 15%. И распределение оборота по кварталам года продолжает изменяться. Данные табл. 2.4 свидетельствуют о неритмичном развитии товарооборота предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый. Самый низкий темп роста товарооборота достигнут в первом квартале (139,6%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (151,6% и 154,2%).

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по сравнению с 2013 г. в общем объеме товарооборота (в сопоставимых ценах) возросла доля продаж продукции прочих фирм, а также пенно-моющая продукцию. В целом структура товарооборота существенных изменений не претерпела. Рассмотрим оборачиваемость реализуемых товаров. Анализ оборачиваемости реализуемых товаров (товарных групп) за 2012-2014 гг. для магазина приведен табл. 2.5, период оборота взят 360 дней. Уровень оборачиваемости по отдельным товарным группам и товарам неодинаков. Видно, что для таких товаров, как парфюмерная продукция фирм Ланком, Исти-Лаудер, Анжелик имеет место замедление товарооборота, а для Ив Сен Лоран, Шанель, напротив, идет увеличение товарооборота.

Таблица 2.5 - Анализ оборачиваемости:

Наименование товарной группы20132014Отклонение (замедление или ускорение)Скорость тов. обр.Время тов. обр., днейСкорость тов. обр.Время тов. обр., днейИв Сен Лоран389,5409,0ускорениеЛанком3012,02912,4замедлениеДиор3012,03012,0Без измененийШанель3410,63610,0ускорениеИсти-Лаудер3510,33211,3замедлениеАнжелик3610,03211,3замедлениеСержио Тачини2018,02216,4ускорениеДавыдофф2415,02613,8ускорениеГарньер2713,32514,4замедлениеДюпон2018,01820,0ЗамедлениеБиотерм2018,01820,0Замедление

Большое влияние на динамику розничного товарооборота оказывает эффективность использования материально-технической базы магазина. По магазину «Л'Этуаль» имеются следующие данные об использовании материально-технической базы (табл. 2.6).

Таблица 2.6 - Показатели эффективности использования материально-технической базы «Л'Этуаль» за 2013-2014 гг.:

ПОКАЗАТЕЛИ2013 г.2014 г.Отклонение (+/-)2014/2013 г.Торговая площадь, м26060--Количество рабочих дней за год363363--Средняя продолжительность рабочего дня, час1010--Розничный товарооборот в действующих ценах, тыс. руб.19440288919451149Выработка на 1м2 торговой площади за час работы, руб.8913343149

Из данных табл. 2.6 видно, что торговая площадь, количество рабочих дней в году не изменились. Выработка на один квадратный метр торговой площади за час работы составила в 2013 г. - 133 руб./м2 против 89 руб. в 2014 г. Это свидетельствует о повышении эффективности использования торговой площади.

.4 Оценка эффективности работы персонала

Весь персонал в магазине применяется смешанная форма системы оплаты труда, которая определяется объемом выполненного товарооборота. Система оплаты труда и мотивации разработана в Москве и применяется во всех бутиках на территории России.

Суть этой системы в том, что рассчитывается коэффициент персональных продаж (КПП) для каждого продавца с учетом количества проданного товара, а также корректирующего коэффициента, который вводится для каждого магазина ежемесячно в зависимости от объема продаж и устанавливается Директорами по Продаже в регионах, с учетом планируемого и фактического количество проданных товаров в соответствии со средним за предыдущий период и сезонностью.

Вводится сейлз - дирекцией для каждого магазина ежемесячно или ежеквартально.

Кроме того, в бутике существует так называемый фонд «ничьих продаж», который распределяется между продавцами-консультантами магазина пропорционально их ВПП, а 70% распределяется между менеджером, заведующей и старшим по смене.

Таким образом, вознаграждение продавца-консультанта:

. Вознаграждения от персональных продаж (ВПП) и доля «Фонда ничьих продаж» с учетом % выполнения плана магазином и рассчитывается по формуле:

. Начисления/удержания по результатам рейтинга среди продавцов-консультантов внутри магазина.

Корректировка процента выполнения плана - принимается «Вилка» расчета плана от 0,9 до 1,1 (табл. 2.7).

Таблица 2.7 - Корректирующий коэффициент:

Выполнение магазином плана выручки, %Вилка расчетаМенее 90%0,9От 90% до 110%ФактБольше или равно 110%1,1

Установленного оклада + вознаграждение от персональных продаж (ВПП) + доля «Фонда ничьих продаж»

Расчет вознаграждения продавца-консультанта представлен в табл. 2.8.

Таблица 2.8 - Принцип вознаграждения продавца-консультанта:

ДолжностьРазмер вознаграждения от персональных продаж (ВПП)Процент выполнения планаМагазин выполнил план продаж за месяцМагазин не выполнил план продаж за месяцПродавец-консультант лучший по рейтингуВПППроцент выполнения плана магазином (с учетом корректировки)Лучший плюс 20% к ВПП с учетом выполнения планаЛучший плюс 15к ВПП с учетом выполнения планаОстальные продавцы в рейтингеВПППроцент выполнения плана магазиномРейтингРейтингПродавец-консультант последний по рейтингуВПППроцент выполнения плана магазином (с учетом корректировки)Худший минус 20% к ВПП с учетом выполнения планаХудший минус 25% к ВПП с учетом выполнения плана

В рейтинге не участвуют стажеры, не получившие номер для учета персональных продаж на кассе. Время стажировки для стажера не может превышать срок - 30 дней (с учетом графика обучения и повторной сдачи экзамена).

Вознаграждение старшего смены, менеджера клуба, мерчендайзера, кассира складывается:

. Вознаграждения от персональных продаж (ВПП) с учетом % выполнения плана магазином, расчет аналогичен расчету продавца;

. Дополнительных выплат из «Фонда ничьих продаж», распределяемых в следующих пропорциях:

старший смены (в каждой смене) - по 15% «Фонда ничьих продаж»;

менеджер клуба - 10% «Фонда ничьих продаж»;

мерчендайзер - 10% «Фонда ничьих продаж»;

кассир (в каждой смене) - по 10% «Фонда ничьих продаж».

За 2013-2014 гг. в магазине только в отдельные месяцы (3 месяца) не выполнялся план по продажам: в 2013 г. - в июле, августе и октябре, в 2014 г. - в апреле, июле и октябре ( 2.5).

.5 Оценка выполнения плана

К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами.

Вместе с этим руководство предприятия понимает необходимость стимулирования собственного торгового персонала фирменных магазинов. В отношении торгового персонала предприятие предоставляет дополнительные дни отпуска, организует поездки за счет предприятия. Актуальны также моральные поощрения, например, на предприятии организуются поздравления персонала администрацией предприятия по праздникам и личным торжествам.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок.

В систему отбора персонала в магазине входят:

приоритет торговый учебных заведений;

использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

собеседование при приеме;

исследование семейного положения, оценка рекомендаций и отзывов;

обязательно устанавливается испытательный срок (обычно 1 месяц) с подведением итогов его прохождения.

Раз в год проходит аттестация, по ее результатам продавец-консультант может, как повысить свою категорию, так и потерять в категории. Работника назначают на должность со строго очерченными обязанностями, с ясными требованиями к профессиональным и личностным качествам.

При рассмотрении вопроса о продвижении работника по служебной лестнице учитывается не только его опыт, достигнутые результаты и мнение вышестоящих руководителей, но и самооценка самим работником возможности профессионально-квалификационного роста.

Совершенствование квалификации работников может происходить как по вертикали, так и по горизонтали, т.е. предоставляется возможность выполнять обязанности коллег одинакового уровня в данном и смежном подразделении, нижестоящих работников, определенной части функций непосредственного руководителя.

Фирма Л'Этуаль придает большое значение поддержке своих сотрудников, эта же политика проводится во всех бутиках фирмы. Поиск работников на новые должности всегда начинаются с внутреннего набора из действующих магазинов. Повышение должности возможно, в случае:

) минимум 1 год практики на занимаемой должности;

) высокий уровень умения руководить;

) способность пересмотреть свое позиционирование;

) понимание принципов работы сотрудников магазина в условиях работы по Part-time;

) общий двухлетний стаж работы;

) высшее образование (желательно);

) особые достижения на предыдущей должности.

Магазин «Л'Этуаль» как предприятие с небольшой численностью работников, не имеет кадровую службу. Общая численность трудящихся не изменилась за 2012-2014 гг., в 2013 г. одна из продавцов ушла в декретный отпуск, ее заменила ее родственница. На предприятии почти нет текучести кадров, т.к. по сравнению с другими предприятиями его работники получают регулярно не только заработную плату (с учетом премий), но и возможность приобрести все товары со скидкой 25% по итогам работы за квартал, что является очень важным мотивационным фактором. Также благоприятная обстановка в коллективе хорошее отношение с заведующей, все это создает эффективность в трудовой деятельности.

В магазине с каждым продавцом заключен коллективный договор о материальной ответственности. Договор заключается в двухстороннем порядке: с одной стороны работники обязуется соблюдать правила внутреннего трудового распорядка и обеспечить сохранность переданных им товарно-материальных ценностей, с другой стороны организация обязуется создать все необходимые условия для работы персонала. Договор подписывается директором ООО «Л'Этуаль». В договоре предусматривается также порядок учета и отчетности и порядок возмещения ущерба. При обнаружении недостачи или порчи товаров члены магазина несут не солидарную, а долевую ответственность. Если же установлена виновность продавца в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. В магазине нарушения практически не наблюдалось. Если же установлена виновность отдельных членов бригады в причинении ущерба, то остальные члены освобождаются от материальной ответственности. За последние 3 года грубых нарушений, а тем более хищений выявлено не было.

.6 Оценка маркетинговой деятельности предприятия

Возросшая конкуренция вынуждает предприятие - идти на все большие уступки потребителям в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. Целью всех мероприятий стимулирования продаж является временное повышение интереса покупателей к товарам. Мероприятия стимулирования продаж, осуществляемые предприятием носят краткосрочный характер и ни в коем случае не заменяют собой регулярную работу по сбыту в обычных условиях.

Основной целью в ходе разработки и реализации мероприятий по стимулированию продаж на предприятии является временное повышение интереса покупателей к товарам, то есть стимулирование продаж главным образом направлено на потребителя.

При помощи мероприятий по стимулированию продаж предприятие в основную цель стимулирования включает такие специфические цели как:

побудить совершить первую покупку своих товаров потребителями;

побудить совершить повторную покупку;

привлечь в магазин дополнительные группы покупателей;

представить новый товар;

распродать неликвидный товар.

В соответствии с выбранными целями предприятие осуществляет проведения комплекса стимулирования продаж посредством использования следующих средств. Итак, с целью побуждения совершить повторную покупку потребителем предприятие через свои фирменные магазины применяет ценовое стимулирование.

Одним из приемов ценового стимулирования является применение в магазине мгновенных распродаж, то есть на очень короткое время (примерно 10 - 20 минут) на какую-либо группу товаров снижается цена, об этом в магазине либо объявляет продавец.

Также в 2002 г. в магазине «Л'Этуаль» использовалось такое средство ценового стимулирования в своих фирменных магазинах, как «скидки по поводу». Товар реализовывался потребителям со скидкой в 30% по случаю 5-летия работы предприятия на рынке.

Также, время от времени предприятие использует такой инструмент как премии. Так при покупке свыше 20 тыс. руб. товара покупателям предлагалось выбрать самому товар на сумму 2 тыс. руб. Довольно часто, предприятие в качестве стимулирования использует бесплатные образцы товаров (пробники), как показывает практика их использования, этот инструмент является одним из самых эффективных, особенно при выведении нового товара на рынок.

Так, в настоящее время предприятие пользуется этим инструментом стимулирования в отношении таких товаров как парфюмерная вода, духи, шампуни, гели для душа, средства по уходу за кожей лица, губная помада.

Часто предприятие организует «сэмплинг», то есть в определенные дни осуществляется бесплатная раздача пробников. В комплекс средств по стимулированию продаж магазине «Л'Этуаль» также включает использование рекламных сувениров, в качестве таковых используются рекламные календари, с товарным знаком и реквизитами предприятия и выдаются покупателям бесплатно. Кроме это, покупатели при необходимости имеют возможности получить квалифицированную консультацию, а также приобрести бесплатно буклет предприятия и различные рекламные материалы. Эти бесплатные рекламные материалы позволяют обеспечить предприятию напоминание о себе.

На предприятии в целях измерения эффективности проведенных мероприятий по стимулированию продаж, применяются различные методы, в зависимости от выбранного средства стимулирования. Данному процессу на предприятии предают повышенное внимание.

Конечно же, чаще используют метод сравнения показателей продаж до, в ходе и после проведения стимулирования. В целях получения дополнительной информации проводится опрос потребителей, для того чтобы выяснить многим ли из них запомнилась кампания по стимулированию, какое мнение о ней сложилось в момент проведения, многие ли воспользовались предложенными льготами, повлияли ли мероприятия на их выбор и т.д.

Спрос в магазинах изучают многими способами наиболее эффективный и несложный это учет поступления ассортимента в количестве в течении всего периода и остаток ассортимента в количестве на конец периода. Так мы узнаем, сколько данного товара было продано за месяц либо за квартал после можно сравнить с результатом прошлых периодов. В настоящее время в магазине имеются операционные кассы в виде компьютера со сканером. Сканер считывает штрих-код, по которому узнается информация и заносятся в главную базу, т.е. в главный компьютер и в любое время можно узнать сколько и какого товара было продано за час за сутки за неделю за месяц и т. д. Но главным плюсом является быстрая и точная отчетность, т. е. не нужно проводить учет и читать весь товар, как делается в магазинах, не имеющие такого оборудования.

На ассортимент товаров в торговых предприятиях оказывают следующие факторы:

тип и размер, техническая оснащенность;

товароснабжения;

численность населения;

наличия конкурентов;

транспортные условия.

Парфюмерная продукция в магазине «Л'Этуаль» имеет особую выкладку и выставляется по специальным правилам для каждой фирмы. Продукция марок «Де люкс» выставляется по мерчендайзенгу. У каждой марки свои требования и правила по выкладке товара, например:

по уходу за кожей лица (крема и т.д.) выкладка товара происходит по типам кожи (для сухой, комбинированной и т.д.), начиная с верхней полки сначала выкладывают лосьоны, затем крема для молодой кожи, для более зрелой кожи, для зрелой кожи с лифтингом по сериям.

ароматы таких фирм, как Шанель, Живанши выставляется по принципу пирамиды, по высоте;

за каждым работником закреплены определенные полки и тестер - стенды, за которыми он следит и отвечает за выкладку товара, за ценники, за чистоту, а также за сроками годности на всю парфюмерию.

В таблице 2.9 представлены основные маркетинговые приемы, которые используются в магазине «Л'Этуаль».

Таблица 2.9 - Основные маркетинговые мероприятия, используемые в магазине:

Вид мероприятияКомментарийРекламаДается ОАО «Л'Этуаль», а также предоставляется магазином 4 раза в годРекламные сувенирыПри наличии акции и т. д.Система накопительных дисконтных картСуществует, введена в действие с 1 декабря 2012 г. Дает возможность каждому покупателю увеличивать размер скидки от 5% до 25% в зависимости о суммы совершенных покупок.Подарочные сертификатыОт 300 руб. до 10000 руб.Скидки по поводуПри 5-летии магазина, в 2000 г. и пр.Использование пробниковБесплатная раздачаПремия за товарПокупка свыше 20 тыс. руб., премия - 2 тыс. руб.

.7 Оценка сильных и слабых сторон магазина

Оценка слабых и сильных сторон магазина «Л'Этуаль» производится на основе ранее выполненного анализа внутренней среды предприятия. Составим список ее слабых и сильных сторон (таблица 2.10).

Таблица 2.10 - Сильные и слабые стороны магазина:

Начнем оценку с рассмотрения сильных сторон магазина. Наличие адекватных финансовых ресурсов объясняется тем, что магазин принадлежит крупному торгово-промышленному предприятия ОАО «Л'Этуаль», он в состоянии поддерживать на плаву и в случае необходимости, финансово поддержать магазин.

Несмотря на высокие цены, магазин имеет постоянных покупателей, однако он функционирует на рынке парфюмерной продукции уже более 3 лет, хорошо себя зарекомендовал, так как в его работе не случается срывов, его никогда не закрывали ни санитарная эпидемиологическая станция, ни пожарная служба.

Анализ товарооборота позволяет констатировать, что за исследуемый период он вырос на 168,5%. Этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров на 68% и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 32%.

Анализ показал неритмичное развитие товарооборота предприятия по кварталам: наиболее напряженным был четвертый квартал, а наименее напряженным - первый.

Коэффициент установочной площади составляет 0,26, что является вполне приемлемым, т. е. оборудование не заставлено в магазине, а коэффициент выставочной площади даже выше нормы - 0,79, т.е. все площади в магазине используются эффективно.

Коллектив в магазине отличается стабильностью, отсутствие текучести положительно сказывается на психологическом климате в коллективе.

Оценку слабых сторон следует начать с того, что в магазине руководство не вырабатывает фактически никаких решений, не может снять плохо продающийся товар с продаж, весь товар приходится из Москвы. Кроме того, отсутствие видеонаблюдения не позволяет своевременно выявлять кражи покупателей. В среднем за год объем краж составляет 0,01% или 250-280 тыс. руб.

Кассовое оборудование в магазине довольно старое, оно не менялось со времени открытия магазина в 2001 г., поэтому его обновление и приобретение нового, более быстрого в обработке чеков, кассового аппарата, позволит более быстро обрабатывать заказы каждого покупателя, следовательно, снизит загрузку продавцов.

Тесное помещение - следующая слабая позиция магазина, во время предпраздничных распродаж очень часто в магазине бывает ситуация, что «яблоку негде упасть», однако, здесь резервы фактически все исчерпаны, поскольку в настоящее время не представляется возможным расширение торговых площадей.

.8 Разработка мероприятий по повышению эффективности управления внутренними факторами

Современное положение индивидуальных предпринимателей зависит от множества факторов. Организация должна использовать все свои сильные стороны, а также стараться исправить слабые стороны. Установление целей означает постановку таких задач, которые потребовали бы напряженных и квалифицированных усилий. При этом необходимо устанавливать как цели на три года, так и текущий год.

Обобщённая цель организации:

предоставлять своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги общественного питания.

поддерживать сложившийся круг постоянных клиентов и расширять его.

Рыночная цель: добиться ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала в течение всего рабочего дня.

Так, на примере магазина «Лэтуаль» мы выявили ряд факторов его внутренней среды, которые влияют на его положение на рынке.

На основании этого нами были предложены пути совершенствования предпринимательской деятельности в сфере деятельности магазина. Воздействие факторов внутренней среды магазина «Л'Этуаль» должно воплотиться в программу действий, которая уточняет его цели и определяет средства, обеспечивающие реализацию избранной стратегии развития. На приведены все внутренние факторы, воздействуя на которые, можно повысить эффективность работы фирмы.

По организации торговой деятельности в работе предлагается приобрести аппарат для оплаты счетов мобильных телефонов, его стоимость 140 тыс. руб. За счет этого можно привлечь дополнительно в магазин клиентов, которые, проходя мимо и, заплатив за телефон, заинтересуются товарами.

Это может дополнительно увеличить товарооборот на V на 3% или V = 28891*0,03 = 864 тыс. руб.

Установив видеонаблюдение, возможно сократить кражи в магазине, которые в настоящее время составляет порядка 1% от общего товарооборота, т. е. ежегодно похищается товара нерадивыми покупателями на сумму 220-280 тыс. руб.

Камеры возможно установить таким образом, чтобы каждый продавец видел место другого продавца.

Стоимость всей аппаратуры видеонаблюдения составляет 150 тыс. руб.

Ежегодные убытки по магазину - 280 тыс. руб.

Тогда экономический эффект Э = 280 - 150 = 130 тыс. руб.

По персоналу возможно предложить следующее мероприятие. Очень важно, чтобы сотрудники испытывали чувство удовлетворения от выполняемой работы, а также, чтобы систематически повышали свою квалификацию и имели возможность развиваться в фирме как лично, так и профессионально.

В работе предлагается ввести так называемый Фонд заведующей для оценки работника. Например, каждый месяц при заполнении табеля учета рабочего времени, заведующая имеет право оценить каждого сотрудника по пятибалльной шкале, учитывая следующие элементы работы:

качество обслуживания клиента;

знание продуктов, представленных в салонах «Л'Этуаль»;

соответствие Вашего поведения по отношению к клиентам и сотрудникам стандартам нашей компании;

особые достижения в работе.

Единовременные затраты (Зк) составят Зк =140 тыс. руб.+150 тыс. руб. = 290 тыс. руб. V = 864 + 130 = 994 тыс. руб.

Заключение

Анализ деятельности магазина «Л'Этуаль» на основе оценки факторов его внутренней среды, позволяет сделать следующие выводы.

Проанализированы внутренние переменные - ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как технические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Изучена теория воздействия внутренней среды на результаты работы предприятий, рассмотрены их основные факторы, показана степень влияния различных факторов на конечный результат работы предприятия, а также определены возможности их применения для торговых фирм.

Проанализированы слабые и сильные стороны магазина для оценки внутренней среды фирмы. Сила - это то, в чём компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удаётся. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Рассмотрена характеристика и основное содержание деятельности «Л'Этуаль» на рынке парфюмерных магазинов г. Якутска, его местоположение, численность, организационная структура, общее финансово-экономическое положения.

Рассмотрена внутренняя среда магазина, а именно - организация торговли, финансово-экономическое положение магазина, персонал магазина и маркетинговая деятельность, как основные составляющие, оказывающие воздействие на эффективность функционирования фирмы.

Магазин «Л'Этуаль» относится к магазину по продаже товаров роскоши. По своей торговой специализации магазин «Л'Этуаль» относится к специализированному типу, ведет торговлю как только парфюмерией дорогих марок, используется метод самостоятельного обслуживания. Площадь в магазине используется эффективно. Сфера специальных услуг в магазине широко развита.

В настоящее время в магазине работает 17 человек. Помимо фиксированного оклада продавцам установлена ежемесячная премия, размер которой не фиксирован. На предприятии почти нет текучести кадров. В магазине с каждым продавцом заключен коллективный договор о материальной ответственности.

Рассмотрено финансово-экономическое состояние предприятия на основе анализа его товарооборота, за последние три года темпы роста розничного товарооборота увеличиваются: в 2013 г. рост товарооборота составил 126%, а в 2013 г. - 148%. Количество реализованных товаров увеличилось в 2013 г. на 23%, в 2014 г. - на 37%. Темпы роста физического объема товарооборота (количества товаров) достаточно высокие, тенденция положительная. За три года розничный товарооборот предприятия возрос на 168,5%, этот прирост произошел за счет увеличения количества реализованных товаров на 68% и в связи с увеличением розничных цен на товары - на 5,455 тыс. руб.

Проанализирована ритмичность развития розничного товарооборота предприятия по кварталам, розничный товарооборот предприятия распределялся неравномерно. Наибольший удельный вес в годовом товарообороте занимает оборот четвертого квартала - свыше 40,0%, а наименьший удельный вес в годовом обороте приходится на первый квартал - всего 15%. Самый низкий темп роста товарооборота достигнут в первом квартале (139,6%), а самый высокий - в третьем и четвертом кварталах (151,6% и 154,2%).

Неритмичное развитие розничного товарооборота по кварталам привело к изменению удельного веса оборота каждого квартала в годовом объеме товарооборота.

Таким образом, товарооборот предприятия по кварталам года распределялся неравномерно и развивался неритмично.

На основе анализа факторов внутренней среды предложены следующие мероприятия для магазина «Л'Этуаль»:

) приобретение аппарата для оплаты мобильных телефонов;

) пересмотр товарной политики на основе проведенной матрицы БКГ;

) приобрести и установить видеонаблюдение;

) внедрить шкалу оценки для каждого работника. Единовременные затраты (Зк) составят 290 тыс. руб., прирост выручки () составит 994 тыс. руб., текущий экономический эффект (Э) - 704 тыс. руб.

Предложенные меры по повышению эффективности предпринимательской деятельности предприятия с использованием анализа факторов внутренней среды позволят получить экономический эффект, увеличить рентабельность магазина, что позволяет сделать вывод о практической ценности предлагаемых результатов.

торговля маркетинговый управление

Литература

1.Российская Федерация. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2011. - 39 с.

2.Гражданский Кодекс Российской Федерации, часть первая от 30 ноября 1994 года (в редакции от 10 января 2014 года) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст.3301, Российская газета. - 2014. - 17 января. - С.4.

.Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть вторая от 5 августа 2000 года № 117-ФЗ. (с изм. и доп. от 22 июля 2013 г.).

.Федеральный закон от 14 июня 1995 г. N 88-ФЗ "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" (с изм. и доп. от 22 августа 2012 г.).

.Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 368 с.: ил.

.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2012.

.Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. - 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 208 с.

.Басовский Л.Е., Лунева А.М., Басовский А.Л. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности. - М: Инфра-М, 2012. - 222 с.

.Бланк И.А. Управление торговым предприятием. - М.: Издательство ЭКМОС, 2013. - 416 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: «ЭКОНОМИСТЪ», 2012. - 270 с.

.Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской отчетности. - М.: Ермолович Л.Л. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: БГЭУ, 2012 - 281с.

.Дело и сервис, 2013. - 154 с.

.Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Финпресс», 2003. - 496 с.

.Долбилин А.С. Издержки, доходы и прибыль торговых предприятий и потребительских обществ: учебное пособие/ А.С. Долбилин, Л.А. Пронина. - М.: Дело и сервис, 2001. - 168 с.

.Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Бухгалтерский учет, 1998. - 320 с.

.Кислов Д.В. Малые предприятия. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 278 с.

.Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и статистика, 2013 - 643 с.

.Корнев В.И., Королев С.В. Стратегия повышения эффективности издержек производства фирмы: условия разработки проблемы реализации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2000. - № 6. - С. 29-33.

.Маркин Ю.П. Анализ внутрихозяйственных резервов. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 216 с.

.Макарьева В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации для бухгалтера и руководителя. - М.: Налоговый вестник, 2003 - 318 с.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - изд. 3-е, стереотип. - М.: Высшая школа, 20011. - 250 с.

.Прыкина Л.В. Экономический анализ предприятия. М.: ЮНИТИ, 2003.

.Прыкин В.Б. Технико-экономический анализ производства. М.: ЮНИТИ, 2012 - 477с.

.Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Академический проект, 2012. - 618 с.

.Радионов Н.В., Радионова С.П. Основы финансового анализа: математические методы. - СПб.: «Альфа», 2013. - 364 с.

.Савицкая Г.В. Экономический анализ. Учебник для Вузов. - изд-е 9, перераб. - М.: Новое знание, 2012. - 640 с.

.Томпсон А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Высшая школа, 2000. - 290 с.

.Торговое дело: экономика, маркетинг, организация: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. / под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 560 с.

.Хеддервик К. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий/международная организация труда: Пер. с англ. Д.П. Лукичева, А.О. Лукичевой/ Под ред. Ю.Н. Воропаева. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 256 с.

.Чечевицина Л.И., Чуев Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. - М.: Маркетинг, 2012. - 352 с.

.Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: ИНФРА-М, 1996. - 268 с.

.Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 208 с.

.Экономика и организация деятельности торгового предприятия: учебник / под общ. ред. А.Н. оломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 292 с.

.Экономика предприятия торговли: учебное пособие / Ю.Л. Александров, Э.А. Батраева, И.В. Петрученя и др. - Красноярск: КГУ, 2002. - 171 с.

.Экономика торгового предприятия: учебник для вузов / А.И. Гребнев, Ю.К. Баженов, О.Л. Габриэлян и др.; рук. авт. колл. А.И. Гребнев - М.: Экономика, 2014. - 238 с.

Приложение 1

Таблица - Внутренние факторы формирования бизнес - среды предприятия:

ФакторыХарактеристика 12Конкурентная позиция предприятияЦель деятельности (миссия) Традиции, репутация, имиджДоля рынка и стадия жизненного циклаПринципы деятельностиКвалификация руководства и сотрудниковФорма собственности Организационная структура управленияИнновационная деятельность Организация производстваФорма специализацииКонцентрация производстваДиверсификация производства Ресурсы и их использованиеПрогрессивность средств и методов производства Длительность производственного циклаУровень производственных запасовОборачиваемость средствМАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИЯ И ПОЛИТИКАСегментация рынка (соотношение массовых и целевых рынков сбыта, рыночные окна и ниши)Товарная политика Ценовая политикаСбытовая политика Коммуникационная политикаСтратегические цели и прогнозирование сбытаФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ Структура балансаПлатежеспособность Ликвидность Соотношение собственных и заемных средств Стоимость капитала Структура имущества Инвестиционная привлекательность Доход на акцию Уровень прибыли и рентабельности

Приложение 2

Таблица - Ритмичность развития розничного товарооборота «Л'Этуаль» по месяцам 2013-2014 гг.

Кварталы2013 г.2014 г.Отклонение в сумме (+, - )2014 г. в % к 2013 г.сумма, тыс. руб.удельный вес, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %сумма, тыс. руб.удельный вес, %Январь88430,5118929,4305134,5Февраль89731,0120929,9312134,8Март1117,238,51646,7440,7529,54147,4Итого за 1 кв.2898,21004044,741001146,54139,6Апрель107627,7137825,1302128,1Май111428,7156728,5453140,7Июнь169843,72544,2946,4846,29149,8Итого за 2 кв.38881005489,291001601,29141,2Июль126626,0189125,7625149,4Август1414,429,1196526,7550,6138,9Сентябрь2179,644,83511,20547,71331,605161,1Итого за 3 кв.48601007367,2051002507,205151,6Октябрь176722,7247820,7711140,2Ноябрь2068,826,6320426,71135,2154,9Декабрь3940,250,76307,76552,62367,565160,1Итого за 4 кв.777610011989,7651004213,765154,2Всего за год19440-28891-9451148,6

Приложение 3

Таблица - Розничный товарооборот магазина по товарным группам за 2013-2014 гг.

Товарные группы2013 г.2014 г.2014 г./2013 г.Сумма, тыс. руб.Удельный весСумма, тыс. руб.Удельный весв действующих ценахв сопоставимых ценахв действующих ценахв сопоставимых ценахСумма, тыс. руб.Удельный весСумма, тыс. руб.Удельный весИв Сен Лоран14777,622257,717747,6151120Ланком12646,519076,615176,5151120Кейзи12256,318496,414716,3151120Диор11475,917626,114476,2154126Шанель7974,112424,39804,2156123Герлен11285,815605,412375,3138110Живанши12446,417916,214246,1144114Исти-Лаудер8554,413004,510274,4152120Сержио Тачини1166617055,913545,8146116Дюпон9334,814164,911214,8152120Хьюго Босс6423,39823,47473,2153116Давыдофф11866,117055,913775,9144116Орган5642,98673,07243,1154128Жозе Айзенберг9144,713874,811214,8152123Вальмон Тальго11866,118206,314716,3153124Биотерм9334,812424,310044,3133108Инсейда6613,410113,58173,5153124Нюкс1750,92600,92100,9149120Анжелик4282,26642,35372,3155126Си-Бьюти6803,510403,68403,6153124