|
Благоприятные факторы общего окружения
|
Неблагоприятные факторы общего окружения
|
|
1. Увеличение доходов населения
|
1. Рост стоимости сырья и материалов
|
|
2. Увеличение темпов роста ВВП
|
2. Возможно новые введения новых законов и регламентов
государством.
|
|
3. Стабильное состояние экономики в целом
|
|
|
4. Стабильная политическая обстановка в РФ
|
|
|
5. Развитие сегментов премиум класса
|
|
Анализ
ситуации в отрасли
Сначала 90-ых годов цветочный рынок страны безостановочно рос. Рынок
реформировался и начинался с обычных цветочных ларьков. В наши дни рынок
представлен, как ларьками, так и дорогими цветочными салонами, а так же онлайн
магазинами. К 2012 году рынок достиг $5 млрд. и по оценкам специалистов рост
рынка в 2013 году составит 25%.
На сегодняшний день 80% российского цветочного рынка
пока принадлежит импортерам - Голландии, Эквадору, Колумбии и Израилю (рис. 1).
У южноамериканских цветов более крупные бутоны, мощные стебли, что многим
россиянам более чем по вкусу, Голландия же хороша своим разнообразием, гигантским
ассортиментом - более тысячи наименований. Около 20 тонн срезанных цветов
доставляются в Россию ежегодно, однако, приобретаются они уже не свежими.
Российские цветы дешевле и свежее, но отечественные цветочные хозяйства
обеспечивают пока только 10% поставок: из всех теплиц в России цветами занято
только 1,5%.
Несмотря на ежегодный рост объема рынка, доля импорта,
составляющая 90%, не меняется, что означат одновременный рост как импортной,
так и отечественной цветочной продукции
Основным поставщиком цветов продолжает оставаться
Голландия, причем как было сказано выше, объемы импорта растут. В 2012 году
Россия официально импортировала голландских цветов на $232 млн. Тем не менее,
доля Голландии на российском рынке цветов стала постепенно сокращаться, поскольку
Дания, Италия и другие европейские государства все чаще соглашаются работать с
Россией напрямую. Однако в последнее время многие стали завозить цветы напрямую
из стран-производителей, минуя Голландию. Крупнейшим российским импортером
срезанных цветов за пять месяцев 2007 года стали ООО "Спартан" и ООО
"Престиж Консалтинг". Эти фирмы ввезли 5 тыс. тонн цветов, их
статистическая стоимость составила $47,6 млн.
Поставки цветов в Россию осуществляют более ста
зарубежных компаний. Среди этих компаний выделяются около 15 наиболее крупных
поставщиков - это в первую очередь «Грин Лайн» и «Амадей». На долю этих
компаний приходится до 70% продаж.
Участники рынка признают, что большая часть цветов
ввозится в Россию по серым схемам (занижается вес цветов, меняется страна
происхождения, создаются фирмы-однодневки) или вовсе контрабандой - через почти
открытую белорусскую границу. По данным российского торгпредства в Голландии, в
неделю в Россию завозится порядка 200 фур с голландскими цветами, но с
фитосанитарными сертификатами третьих стран. Госсельхознадзор периодически
запрещает импорт цветов из Голландии. По его представлению, более основная
угроза безопасности России - жучок трипс, без сомнения почему-то любящий
селиться в голландских розах в разгар "цветочного" сезона. Но многие
участники рынка уверены, что перенаправление потоков (они идут через третьи
страны, в основном Чехию, Польшу, Прибалтику) просто кому-то выгодно. В
результате затраты на логистику растут, что снижению розничной цены никак не
способствует. Доля срезанных цветов в общем объеме российского импорта из
Голландии составляет 76%, оставшиеся 24% приходятся на горшочные растения и
посадочные материалы.
Рис. 1.2.2.1 Доля срезанных и горшочных цветов, в %
Таким образом, большая часть продукции на российском
цветочном рынке представлена зарубежными производителями, а значит, простор для
развития отечественного цветоводства очень широк. Большинство российских
предприятий, занимающихся выращиванием и поставкой цветов, расположена на юге,
но есть и "жемчужины" в средней полосе и даже в Сибири.
Среди российских поставщиков живых цветов самым
крупным является совхоз "Южный". Его расположение в южном регионе
(Карачаево-Черкесская республика) позволяет значительно сократить затраты на
электроэнергию. Цены на розы вполне конкурентоспособны, а перелет в один час
позволяет доставить цветы в самом свежем виде. Также нельзя не отметить еще
трех отечественных производителей, сохраняющих свои позиции несколько последних
лет. Так, ЗАО Агрофирма "Косино" - одно из старейших
сельскохозяйственных предприятий ближнего Подмосковья. В 2007 году предприятие
отметило свой 75-летний юбилей. Еще недавно хозяйство располагало обширными
землями, на которых выращивало картофель и овощи более 20 наименований для
жителей столицы и области. За последние 15 лет бывшие поля Агрофирмы застроили
жилыми микрорайонами такими, как Жулебино, Новокосино, Кожухово. Сокращение посевных
площадей заставило перестроить хозяйственную деятельность, сделать акцент на
овощеводство защищенного грунта и цветоводство.
"Мытищинский совхоз декоративного
садоводства" основан в 1972 году. Производит розы, каллы, альстремерию,
тюльпаны, хризантемы, гиацинты, аспарагусы, предлагает большой выбор растений
для оформления интерьеров, а также посадочный материал для озеленения и
ландшафтного проектирования (по данным сайта ). Ульяновский совхоз
декоративного садоводства выращивает розы на срезку и лилии в качестве
горшечной культуры. Совхоз располагает площадью теплиц в 8,3 га, торговой сетью
и является официальным дистрибьютором французской компании «Meilland Star
Rose», специализирующейся на селекции роз, а также фирмы «Viherpeukatol»
(Финляндия), специализирующейся на разведении лилий. Популярные у покупателя
розы в товарных объемах сегодня производит не более десятка фирм (рис.
1.2.2.2). Поэтому оптовые компании и не рассматривают отечественного
производителя даже как своего потенциального поставщика. Цветоводческие
хозяйства вынуждены сами налаживать мелкооптовый сбыт напрямую в магазины или
частным торговцам.
Рис. 1.2.2.2 Доли отечественных производителей, в%
Основной бедой российских производителей цветов в основном
является отсутствие современных технологий. Цветы, которые выращиваются в еще
советских теплицах, построенных по старым технологиям, сильно уступают в
качестве тем, что привезены из-за рубежа, и не в состоянии удовлетворить
покупателя, при этом цены на российские и импортные цветы зачастую совпадают.
Потому многие крупные оптовые и доставочные компании отказались от работы с
отечественной продукцией. На данный момент закупщики-оптовики предпочитают
голландские цветы. В частности и из-за того, что Нидерланды предлагают более
широкий ассортимент, экзотические сорта, технологии выращивания которых в
российских условиях пока не освоены. А для освоения даже самого простого
цветочного ассортимента необходимы немалые инвестиции. Строительство 4 тыс. кв.
м теплицы обойдется примерно в 1 млн долларов, а для того, чтобы серьезно
заниматься производством цветов, потребуется не менее 30 тыс. кв. м. В
последние 3 года ситуация начала меняться. В Калужской области стартовал проект
"Розовый сад", основным инвестором которого является нефтяная
компания Urals Energy. Первоначальные инвестиции составили 10 млн евро, в том
числе было закуплено голландское оборудование и американские энергоустановки.
Компания "Сельхозпроминвест" появилась 2 года назад в Краснодарском
крае. Сейчас основной рынок сбыта для "Сельхозпроминвеста" - южные
регионы России, но в планах компании выйти и на более денежный московский
рынок. Однако "Розовый сад" и "Сельхозпроминвест" скорее
исключение, да и их перспективы не очевидны для экспертов и участников рынка.
Главная трудность для новых русских производителей
цветов - уверенность многих в том, что отечественная цветочная продукция сильно
уступает импортной по качеству. Этот имидж трудно изменить, и оптовики
предпочитают иностранных партнеров, даже несмотря на то, что осведомлены об
успехах соотечественников Потребителей срезанных цветов можно условно разделить
на три группы. Первая - люди, готовые потратить на букет не более 600 - 900
руб. Они обращают внимание не на качество цветов, а на цену, поскольку букет
для них - формальность. Во второй группе покупатели, которые ценят качество
цветов, профессионализм флористов и уровень обслуживания. Третья группа -
знатоки, гурманы, которые предпочитают букеты известных флористов.
Однако спрос на цветы низкого ценового сегмента пока
значительно превышает спрос на дорогую продукцию. Среднему россиянину для
покупки букета сегодня еще нужен повод. Но в будущем, с ростом доходов, цветы
будут приобретать "просто так" - чтобы порадовать себя и близких. Это
вселяет надежду, что слова "российский цветочный бизнес" будут
подразумевать не только продавцов, но и производителей.
В обычные дни самый популярный у россиян цветок -
красная роза. По мнению некоторых экспертов, российские розы занимают 60%
рынка. Именно на розы приходится 80% розничных продаж цветов, их и стараются в
первую очередь вырастить отечественные тепличные хозяйства.
Рынок цветов крайне цикличен и непропорционально
большая часть заработка приходится на праздничные дни. Цены на цветы в эти
периоды могут повышаться в 4-5 раз. По данным ЗАО "Дожъ Аудит",
пиковый спрос на срезанные цветы приходится на март, май, сентябрь и декабрь.
марта большой спрос на тюльпаны, в День знаний и день
Последнего звонка хорошо идут букеты, 23 февраля - гвоздики, в День Святого
Валентина - композиции в виде сердец. Например, в период со 2 по 11 марта
цветочные магазины делают 10-15% годового оборота. На эти праздники магазины
выполняют двух-трехмесячные планы по обороту. Летом, как правило, продажи
снижаются - поднять их помогают осенние свадьбы. А вот открывать "изящный
бизнес" - цветочный салон - специалисты рекомендуют ближе к осени, когда
начинается подъем спроса.
Цветочные магазины сегодня конкурируют с "мелкими
точками" - палатками, ларьками, павильонами, которые контролируют 70%
розничных продаж. Решение купить цветы обычно принимается импульсивно, букет
часто приобретается по пути, так что востребованность продукции часто зависит
от расположения точки. Но около 20% продаж принадлежит салонам средней
категории, которые предоставляют определенный уровень сервиса.
Цветы - товар, в котором для покупателя важна
свежесть. Поэтому бренд в скором времени будет не менее востребован, если
обеспечит качество товара и высокий уровень обслуживания. В последнее время
рентабельность увеличивается за счет спроса на композиции и услуги флористов.
Кстати, по утверждению предпринимателей, специалиста, умеющего работать с
цветочным материалом, найти непросто. Уникальный, "дизайнерский"
букет дороже обычного - от 850 до 9 тыс. рублей, но и покупателем он ценится
куда выше.
Дополнительные услуги - основной инструмент
конкуренции: сегодня салоны предлагают доставить букет и поздравление,
отправить к заказчику флориста, предоставить в аренду, для оформления офиса или
банкетного зала, экзотические комнатные растения. У заморских цветов в
последнее время появилось много почитателей. А многие покупатели с
удовольствием выбирают полевые букеты - с ромашкой, колокольчиком и
тысячелистником (кстати, подобные букеты были популярны в Серебряном веке). Многие
магазины делают акцент на сопутствующие товары (они приносят до 15% прибыли),
при этом уделяя особое внимание подарочной тематике: покупая букет, можно здесь
же выбрать парфюмерию, алкоголь, конфеты или сувениры. Еще одно интересное и
прибыльное нововведение - интернет-магазин, который, к тому же, еще и
представляет наименее рискованную модель флористического бизнеса. Для открытия
такого магазина нужно только создать сайт, найти небольшое помещение, хорошего
флориста и курьера для доставки. В России сейчас работает уже более ~200
цветочных интернет-магазинов.
Участники рынка утверждают, что рентабельность
цветочного бизнеса не превышает 10%, тем не менее, одной из главных тенденций
последних лет является резкое увеличение непрофильных инвестиций в строительство
теплиц, выращивание и продажу цветов, а также создание сетевых магазинов
розницы.
Бизнес цветочного магазина - практически вечный. Вне
зависимости от проблем, которые переживает страна, вне зависимости от
финансовых кризисов, люди всегда будут праздновать дни рождения и свадьбы,
дарить друг другу цветы в знак любви и признательности. Это означает, что спрос
на цветы обеспечен практически в любой сезон, а также резко повышается во время
определенных праздников.
1.3 Анализ
внутренней среды
Инновационная активность компании «AMF - Международная сеть доставки
цветов»
Проводится постоянный мониторинг новых товаров вышедших на рынок, с целью
пополнения собственного ассортимента. Проводятся исследования потребностей и
предпочтений конечных потребителей с целью вывода на рынок новых товаров.
Разработка новых дизайнов упаковок, форм, объемов цветочных композиций.
Разработка продуктов из срезанных цветов - «Игрушки из цветов». Пополнение и
обновление уже существующих товарных групп и наименований.
Деятельность по производству и реализации цветочных
композиций
Главной задачей компании является продвижение бренда «AMF - Международная сеть доставки
цветов» на рынках России и стран ближнего и дальнего зарубежья и за 2012 год
выручка компании составила 600 млн. рублей.
Ассортимент компании можно описать такими характеристиками как:
. Ширина ассортимента - определяет количество товарных групп,
составляющий ассортимент компании.
Компания обладает достаточно хорошим ассортиментом, который можно
разделить на 3 большие категории, а именно букеты, цветочные композиции и
подарки.
Достоинства:
· более легко поддерживать стабильность ассортимента;
· можно сконцентрироваться на удовлетворении специфических
потребностях покупателей;
· легче осуществлять учёт и управление
Недостатки:
· велик риск «недополучения» требуемой прибыли при снижении
спроса на данные товарные группы
2. Насыщенность ассортимента - определяет число товарных единиц (в
общем и в каждой товарной линии), реализуемых компанией.
Компания обладает достаточно насыщенным ассортиментом, что позволяет
клиенту выбрать то, что ему необходимо в рамках конкретной продуктовой линии.
. Глубина ассортимента - определяет число модификаций (вариаций)
одного продукта в рамках продуктовой линии.
Ассортимент компании довольно-таки глубок, т.к. в нем представлено
огромное количество разновидностей товаров, например, букеты из роз в различных
оформлениях, с разными дополнениями и цветами, и что немало важно по
разнообразным ценам от эконом до премиум класса. Достоинствами глубокого
ассортимента является то, что каждый найдет себе товар по вкусу, а это в свою
очередь может способствовать выработке преданности покупателя.
. Высота ассортимента - средняя цена товаров в продуктовой линии.
Высота ассортимента различна для разных продуктовых линий:
· Букеты средняя цена равна 6 338 рублей.
o Букет невесты - 4 903 руб.
o Из роз - 9 040 руб.
o Из тюльпанов - 6 464 руб.
o Классические - 6 920 руб.
o Европейский букет - 3098 руб
o Экзотические - 7 602 руб.
· Композиции - средняя цена 24 513 руб.
o Корзины - 7 380 руб.
o Из роз - 46 936 руб.
o Из тюльпанов - 22 213 руб.
o Классические - 15 330 руб.
o Экзотические - 15 669 руб.
o Сердца - 23 675 руб.
o Интерьерные - 40 358 руб.
· Подарки - средняя цена 8 190 руб.
o Ювелирные украшения - 26584 руб.
o Парфюмерия и косметика - 2 764 руб.
o Посуда - 8 325 руб.
o Пледы - 28 630 руб.
o Конфеты - 2 120 руб.
o Открытки 569 руб.
o Воздушные шары - 564 руб.
o Мягкие игрушки - 2 157 руб.
o Часы - 6 531 руб.
o Вазы - 9 534 руб.
. Гармоничность ассортимента - показывает, насколько родственны
между собой различные товарные линии с точки зрения конечного использования,
производственных требований, каналов распределения и т.д.
С данной точки зрения, ассортимент компании можно назвать довольно
гармоничным. Так как к букету цветов, обычно заказывают различные подарки.
В дополнение можно сделать вывод о преимуществах текущего ассортимента
компании ООО «АМФ»:
ü Компании легко поддерживать стабильный ассортимент
ü Можно сконцентрировать внимание на разработке новых продуктов
ü В рамках каждой продуктовой линии представлено достаточно
товаров, способных удовлетворить даже самых привередливых покупателей
ü Ассортимент компании достаточно гармоничен
Также следует отметить, что цветы является сезонной продукцией, т.к. в
такие дни как 14 февраля и 8 марта компания достигает оборота равного 3-4
месяцам, а летнее же время проглядывается явный спад продаж.
Главной долгосрочной целью компании ООО «АМФ» является максимизация
прибыли. К краткосрочным целями компании относятся:
1. Стимулирование продаж
Компания проводит различные
акции по стимулированию продаж. Например при заказе от 6 000 руб. клиент
получает сертификат на романтический ужин в ресторане на двоих.
2. Расширение спроса и ускорение его роста.
Компания активно пропагандирует актуальность красивых
подарков не только в праздничные, но и в обычные дни. Тем самым способствуя
расширению спроса на собственную продукцию.
Основной вариант ценовой политики компании «AMF - международная сеть доставки цветов» является концепция
активной ценовой политики высоких цен, но в последнее время стали появляться
продукты в среднем ценовом сегменте.
В целом, компания придерживается именно политики высоких цен (однако,
стараясь при этом не поднимать их), чтобы подчеркнуть качество и уровень
производимой и распространяемой ими продукции.
Политика ценообразования ООО “АМФ” состоит в следующем:
. Делается ударение на качество и уникальность по сравнению с
конкурентами.
. На рынке B2B существует стремление к налаживанию
долгосрочных отношений с клиентами предприятия. Одним из преимуществ при работе
с клиентами является заключение договоров с отсрочкой платежа до 20 банковских
дней. Расширение ассортимента предлагаемого товара, тем самым большее
удовлетворение потребности покупателей.
Система ценообразования на продукцию предприятия организована по методу
полного учета издержек + рентабельность предприятия. Процент рентабельности
устанавливается в пределах 12-16%, в зависимости от спроса на каждый конкретный
вид продукции.
При затратном методе ценообразования в качестве отправной точки принимают
фактические затраты на производство и реализацию товаров.
Недостаток этого метода в том, что величину удельных затрат на единицу
продукции, которая должна быть основой цены, невозможно определить до того, как
цена будет установлена.
Технология производства и производственные мощности
В собственности у компании находятся цветочный салон в центре Москвы,
откуда и осуществляется доставка. В салоне работают профессиональные флористы,
способные воплотить в жизнь любую цветочную фантазию клиента.
Салон располагается по адресу г. Москва, Набережная Тараса Шевченко, д. 3
Доставка в другие города и страны осуществляется через сеть партнеров,
прошедших тщательный отбор.
Стадии жизненного цикла выпускаемой продукции:
Приоритетной деятельность для компания ООО «АМФ» является доставка
цветов.
.На первом этапе проводилось исследование и разработка по созданию
продукта. Проводились маркетинговые исследования, исследование технических
регламентаций, производился расчет затрат на производство, исследование
технических возможностей компании.
Компания начала свою деятельность в 1999 году. В ее распоряжение были
производственные помещения для начала своей деятельности и оборудование, а
также необходимая квалифицированная рабочая сила.
Продолжительность стадии 0,5-1 год.
. На стадии внедрения маркетинговые усилия были направлены на
информирование потребителей о новой продукции. Было использовано малобюджетное
продвижение, т.к. компания не могла себе позволить слишком большие затраты. На
этой стадии у предприятия были высокие затраты на маркетинг и издержки
производства, т.к. объем выпуска слишком мал. Прибыли на данном этапе - нет.
Компания начала продажи своего товара на своем официальном сайте в Москве
и Санкт-Петербурге. Используя услуги посредников малых городов, компания
постепенно завоевывала региональный рынок. Это было возможно благодаря тесной
связи с региональными цветочными магазинами, которые, получая заказ, оформляли
его под руководством АМF,
отправляли клиенту.
Продолжительность стадии 2-3 года.
. Далее идет стадия интенсивного роста. На данном этапе начали снижаться
затраты на производство, в связи с ростом объема выпуска продукции, а это, в
свою очередь, привело к незначительному снижению цены. На данном этапе компании
было необходимо нацелиться на максимизацию объемов производства и постараться
занять наибольшую долю рынка, поэтому было принято решение о выходе на новые
территориальные рынки - стран СНГ и ближайшего зарубежья.
Продолжительность стадии 2-3 года.
. Стадия замедляющегося роста. На данной стадии замедляются темпы роста.
Компания нашла своих целевых потребителей, но продолжает прикладывать максимум
своих усилий для поиска все новых потенциальных клиентов, постоянно расширяя
свой модельный ассортимент. Компания постоянно появляется в СМИ, поддерживая
успешный и приятный имидж.
Продолжительность 6-7 лет.
Финансовые показатели
В таблице 1.3.1 представлены основные результаты
производственно-хозяйственной деятельности в период с 2011-2012 гг.
Таблица 1.3.1 - Основные результаты производственно-хозяйственной
деятельности организации (тыс. руб.).
|
Показатели
|
2010
|
2011
|
Тр11/10
|
2012
|
Тр 12/11
|
Тр 12/10
|
Тр ср
|
|
1. выручка
|
275623
|
379736
|
137,77
|
602750
|
158,7
|
218,69
|
6,02
|
|
2. чистая прибыль
|
960
|
1341
|
139,68
|
5808
|
433,1
|
605
|
8,46
|
|
3. себестоимость продаж
|
279763
|
328676
|
117,48
|
503478
|
153,18
|
179,97
|
5,65
|
По данным таблицы можно сделать следующие выводы:
. выручка имеет позитивную динамику. По сравнению с 2010 годом в 2012
году выручка выросла более чем в 2 раза
. чистая прибыль также растет в период с 2010 года по 2012 год
. себестоимость продаж - растет, что связано с увеличением объемов
производства.
Персонал компании
В таблице 1.3.2 представлено количество сотрудников, работающих в
компании.
Таблица 1.3.2- Количество работников по отделам
|
Отделы ( цехи)
|
Количество работающих (чел)
|
|
Бухгалтерия
|
3
|
|
Логистика
|
2
|
|
Маркетинг
|
2
|
|
Менеджеры регионального отдела
|
5
|
|
Менеджеры call-центра
|
15
|
|
Менеджеры центра клиентской поддержки
|
5
|
|
Персональные менеджеры
|
3
|
|
Флористы
|
22
|
|
Сотрудники отдела доставки
|
18
|
|
Отдел кадров
|
2
|
|
Отдел снабжения (иностранные поставки)
|
2
|
|
Аппарат управления
|
3
|
|
Снабжение
|
2
|
|
IT
|
2
|
|
Уборщики
|
3
|
|
ИТОГО
|
89
|
Таким образом, ООО «АМФ» является предприятием среднего размера, т.к.
численность рабочих не превышает 500 человек.
Средняя заработная плата в 2012 году по организации составляла 40 000
рублей.
Организационная культура компании «AMF - Международная сеть доставки цветов» заключается в
том, что все сотрудники представляют собой большую семью, занимающийся любимым
делам. Нет жесткого дресс-кода. Постоянное проведение корпоративных мероприятий
с конкурсами и развлечениями, как за счет средств компании, так и за счет
средств самих сотрудников.
Маркетинг организации
Компания «АМФ» часто проводит различные рекламные кампании, которые, по
словам, директора по маркетингу, показывают хороший результат. К примеру, в
прошлом году проводилась кампания, общий бюджет которой составил 2 500 000
руб., на 300 автомобилях компании «Новое желтое такси» под лозунгом «Доставка цветов».
Кампания стартовала 1 июня 2012 года и продлилась 6 месяцев. Целевая аудитория
рекламной кампании - водители и пассажиры с доходами выше среднего. В
результате, за время проведения, было достигнуто увеличение среднего чека на
15% и выручки на 23%.
Предыдущая рекламная кампания AMF прошла с участием группы
"Виагра".
Компания так же активно продвигается в обществе знаменитостей, оформляя
цветами дни рождения таких людей как: Евгений Плющенко, Николай Басков, Дима
Билан; вечеринки PLAYBOY, Муз ТВ, HELLO; показ Яны Рудковской и др.
Результатом анализа инновационного потенциала является выделение в
организации сильных и слабых сторон (таблица 1.3.3)
Таблица
1.3.3- Сильные и слабые стороны ООО « АМФ»
|
Сильные стороны организации
|
Слабые стороны организации
|
|
1. Хороший конкурентоспособный ассортимент
|
1. Зависимость от поставщиков
|
|
2. Относительно большой жизненный цикл продукции
|
2. Ориентация на узкий круг потребителей
|
|
3. Хорошо развитая программа продвижения на рынке
|
3. Всего 2 салона цветов
|
|
4. Отлаженная система работы с иностранными партнерами
|
|
|
5. Высокий уровень узнаваемости бренда
|
|
1.4
Обоснование направления инновационной деятельности ООО «АМФ»
В качестве основного метода обобщения может быть использован метод
SWOT-анализа. В таблице 1.4.1 представлена основная матрица SWOT-анализа.
Таблица 1.4.1 - Основная матрица SWOT-анализа (ООО «АМФ»)
|
O
|
Благоприятные факторы (возможности) внешней среды
|
T
|
Неблагоприятные факторы (угрозы) внешней среды
|
|
O1
|
Стабильный спрос на цветы и подарки
|
T1
|
Ценообразование зависит от поставщиков
|
|
О2
|
Т2
|
Большие затраты на маркетинг
|
|
О3
|
Рост благосостояния населения
|
Т3
|
Высокая степень конкуренции, появление новых игроков на
рынке цветочном рынке
|
|
S
|
Сильные стороны организации:
|
W
|
Слабые стороны организации
|
|
S1
|
Конкурентоспособный ассортимент
|
W1
|
Зависимость от поставщиков
|
|
S2
|
Сильная узнаваемость бренда
|
W2
|
Ориентация на узкий круг потребителей
|
|
S3
|
Эффективно развитая программа продвижения на рынке
|
W3
|
Нестабильность спроса в течение года (упадок спроса летом)
|
Далее проведем отбор согласующихся и конфликтующих пар. Данные
представлены в таблице 1.4.2.
Таблица 1.4.2 - Вспомогательная матрица SWOT-анализа (ООО «АМФ»)
|
Благоприятные факторы (возможности) (O)
|
Неблагоприятные факторы (угрозы) (T)
|
|
Сильные стороны (S)
|
S:O
|
S:T
|
|
Сильная узнаваемость бренда - Стабильный спрос на цветы и
подарки
|
Конкурентоспособный ассортимент - Высокая степень
конкуренции, появление новых игроков на рынке цветочном рынке Сильная
узнаваемость бренда - Большие затраты на маркетинг
|
|
Слабые стороны (W)
|
W:O
|
W:T
|
|
Зависимость от поставщиков - Стабильный спрос на цветы и
подарки Вступление России в ВТО - Зависимость от поставщиков
|
Ориентация на узкий круг потребителей - Большие затраты на
маркетинг
|
Выбранные согласующиеся пары являются основой для разработки направления
инновационного развития и, соответственно, инновационного проекта.
На следующем этапе проводим анализ согласующихся пар и разрабатываем
направления инновационного развития. Все выделенные согласующиеся пары
переносятся в таблицу 1.4.3.
Таблица 1.4.3 - Разработка направлений инновационного развития (ООО
«АМФ») и выбор инновационного проекта
|
Пара
|
Описание взаимодействия
|
Описание реакции организации
|
Код реакции орг-ии
|
|
|
|
|
|
Сильная узнаваемость бренда - Стабильный спрос на цветы и
подарки
|
Сильная узнаваемость бренда поддерживает уровень спроса на
цветы и подарки
|
Поддержание уровня производимой продукции
|
1
|
|
Конкурентоспособный ассортимент - Высокая степень
конкуренции, появление новых игроков на цветочном рынке
|
Даже при условии конкурентоспособности товара при
сложившейся тенденции рынка необходимо создавать что-то новое и уникальное,
чтобы поддерживать статус лидера на рынке
|
Выпуск нового продукта
|
2
|
|
Сильная узнаваемость бренда - Большие затраты на маркетинг
|
Поддерживать узнаваемость на рынке на данном этапе могут
только большие затраты на маркетинг. Однако, можно сформировать новые каналы
поддержки имиджа бренда и его узнаваемости.
|
Выпуск нового продукта
|
2
|
|
Зависимость от поставщиков - Стабильный спрос на цветы и
подарки
|
Стабильный спрос на цветы и подарки может привести к
доминированию спроса над предложением в случае, если возникнут проблемы на
этапе поставок продукции
|
Налаживание контактов со сторонними поставщиками для
расширения поставок
|
3
|
|
Ориентация на узкий круг потребителей - Большие затраты на
маркетинг
|
Несмотря на большие маркетинговые затраты, клиенты все
равно представляют собой узкий круг потребителей
|
Вывод нового продукта
|
2
|
|
Вступление России в ВТО - Зависимость от поставщиков
|
Даже несмотря на изменения в системе поставок и снижение
цен на поставляемую продукцию, зависимость от поставщиков остается слабой
стороной компании
|
Укрепление взаимоотношений с существующими поставщиками
|
4
|
Таблица 1.4.3 показывает, что наиболее часто повторяется реакция № 2
«Вывод нового продукта». Из этого был выбран инновационный проект по выпуску
нового продукта, а именно «Он-лайн флорист».
Задачи инновационного проекта:
. Привлечение новых потребителей
. Увеличение доли рынка
2.
Разработка проектных мероприятий по организации сервиса «Он-лайн флорист»
.1
Комплексная характеристика
Нововведение заключается в предоставлении совершенно новой для компании и
рынка в целом услуги. Предлагается организовать предоставление клиенту услуги
«Он-лайн флорист». Заказывая через интернет, клиенты часто сомневаются, что
букет будет выглядеть так же, как на картинке. Также, возможно, хочет внести
какие-то свои дополнения, но, не выходя из дома, сделать это затруднительно.
Новая услуга решает все эти проблемы.
Аналогов этой услуги нет на рынке.
Характеристика потребительских свойств
Главным потребительским свойством является то, что он своими глаза может
увидеть процесс сборки именно его букета или цветочной композиции и, при
желании, сможет внести свои дополнения.
На сегодняшний день все компании предлагают выбрать товар в интернет
магазине на фотографиях. Этот способ отпугивает многих клиентов, так как букет
нельзя посмотреть «вживую», как он букет выглядеть со всех сторон и в руках
человека. А увидев, то, что он заказывает, в руках флориста, в режиме реального
времени - останется довольным и будет уверен, что будет доставлен именно тот
букет, который был сделан совместно с ним.
Потенциальные потребители:
· Люди от 20 до 50 лет, в основном, мужчины,
· Уровень дохода - выше среднего, т.к. компания придерживается
политики высоких цен.
· Образование: высшее образование
· Психологические характеристики: незаурядность, дружелюбность,
коммуникабельность, экстравагантность
Жизненный цикл нововведения - традиционная (классическая) кривая.
Нововведение находиться на этапе исследования и разработки.
Услуга «Он лайн флорист» будет доступна на сайте sendflowers.ru. Это будет стандартное окно с видео и чатом, как Skype. Сначала услуга будет доступна в
тестовом режиме и только после предоплаты заказа, во избежание интернет
хулиганства.
2.2
Характеристика и исследование потенциальных возможностей ООО «АМФ»
Необходимость введения новой услуги вызвана внутренними и внешними
причинами, прежде всего, ростом благосостояния населения, наличием у компании «AMF - Международная сеть доставки
цветов» технической оснащенности, кадрового обеспечения, длительных
хозяйствующих договоров с надежными поставщиками и относительно незначительными
единовременными затратами на начальных этапах. Основной целью данного раздела
является обоснование возможности реализации в компании ООО «АМФ»
рассматриваемого нововведения. Исходя из этого, анализ внешней среды проводится
по отношению к рассматриваемому нововведению, включает оценку общего внешнего
окружения, ситуации в отрасли и завершается выводами, которые отражают влияние
внешней среды на реализацию нововведения.
Оценка
инновационного климата нововведения
Оценка
макроклимата нововведения
На основе проведенного анализа внешней среды были выявлены факторы,
которые имеют значение для данного нововведения. В таблице 2.2.1.1.1
представлена характеристика инновационного климата по отношению к
рассматриваемому нововведению:
Таблица 2.2.1. - Состав и характеристика показателей внешней среды по
отношению к рассматриваемому нововведению
|
Фактор
|
Значение
|
|
Повышение платежеспособности населения
|
Повышение спроса на продукцию
|
|
Изменение налогового законодательства
|
Рост приводит к увеличению цены на
готовую продукцию
|
|
Нестабильность цен на сырье
|
Колебание себестоимости продукции
|
Анализ внешней среды показал, что у компании отсутствуют прямые
конкурент, что является положительным аспектом, а также открываются большие
возможности при поиске потенциальных потребителей. К негативному влиянию
относятся изменение налогового законодательства, нестабильность цен на сырье, а
также поиск новых поставщиков.
Оценка
отраслевой среды нововведения
Анализ конкурентов выявил, что на российском рынке не присутствует
аналогов данного нововведения. Таким образом, перед компанией «AMF - Международная сеть доставки
цветов» открывается очень перспективный способ привлечь новых потребителей и
повысить лояльность старых.
Потребителями являются:
· Мужчины и женщины
· Доход - выше среднего
· Предпочитающие уникальные продукты
· Психологические характеристики: незаурядность, дружелюбность,
коммуникабельность, экстравагантность
Правовые аспекты нововведения:
Выпуск данного нововведения не требует дополнительных разрешений и
лицензий, помимо тех, что имеются у компании. Предоставление услуги будет
проходить в соответствии с специальными правилами, разработанными компанией.
Оценка
инновационного потенциала организации для реализации нововведения
Анализ
кадрового обеспечения
Заработная плата, как основных производственных рабочих, так и
административных рабочих - оклад + %.
Для реализации проекта на предприятии необходимо наличие следующих групп
персонала:
Программное обеспечение - 2 человека, для разработки программного
обеспечения и дальнейшего его поддержания.
Флористы услуги «Онлайн флорист» - 6 человек, дополнительных флористов
решено не нанимать, а сделать прибавку к заработной плате, наиболее подходящих
для проекта флористов, в размере 6 000 руб.
В таблице 2.2.3.1.1 представлены затраты персоналу.
Таблица 2.2.2 - Затраты персоналу
|
Элемент затрат
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
1. ЗП отдела программного обеспечения
|
100000
|
100000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
|
2. ЗП флористов услуги «Он-лайн флорист»
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
Анализ
сырьевого обеспечения
Для запуска нового производства необходима закупка нового оборудования, а
именно 6 веб камер и 1 сервер для хранения информации. Сотрудникам call-центра будет установлено
дополнительное программное обеспечение, позволяющее соединять клиента с
флористом.
В таблице 2.2.4.1 отражен состав оборудования, которое необходимо
дополнительно приобрести для предоставления услуги и затраты на их
формирование.
Таблица 2.2.3 - Дополнительное оборудование
|
№ пп
|
Характеристика
|
Кол-во
|
Цена за штуку (руб.)
|
|
1
|
Веб камера TRENDnet TV-IP110WN
|
<#"827631.files/image004.gif">Кср. = ∑
кi / 17= 82/17 = 4,82
Полученное
значение среднего класса инновации используется для определения премии за риск,
являющейся составной частью величины дисконта. Премия за риск устанавливается,
исходя из соотношения среднего класса инновации и средней премии за риск,
устанавливаемой для инновации данного класса (таблица 2.6.3)
Таблица 2.3.2 - Соотношение среднего класса инновации и средней премии за
риск, устанавливаемой для инновации данного класса
|
Средний класс инновации
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Премия за риск, %
|
0.0
|
0.5
|
1.0
|
2.0
|
5.0
|
10.0
|
20.0
|
50.0
|
Таким образом, для рассматриваемой услуги премия за риск составляет 5%.
2.4
Обоснование эффективности проекта, расчет его финансовых показателей
Начнем данный раздел с обоснования величины дисконта. Основная формула
для расчета дисконта (d):
d = a + b + c
-доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств,
очищенная от инфляции; - уровень премии за риск для проектов данного типа (в
соответствии с классификацией инновации);- уровень инфляции.
Средний класс инновации по расчетам составил 4,82 » 5, тогда премия за риск должна
составить 5.0%.
Уровень инфляции в 2012 году составил 6,58%
Средняя ставка по вкладам в Сбербанке - 9,65%
d=9,65%+6,58%+5%=21%
Так как период дисконтирования составляет менее года - 1 месяц, ставку
дисконта следует перевести в соответствующие единицы: из процентов годовых в
проценты в месяц.
dk -
пересчитанный дисконт;
d -
исходный дисконт, % годовых;
k -
количество периодов пересчета в году (k = 12 для периода в 1 месяц).
В таблице 2.4.1 представлен расчет денежного потока по выпуску нового
продукта.
Таблица 2.4.1 - Расчет денежного потока по выпуску нового продукта
|
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Итого
|
|
1
|
Приток
|
214708
|
344508
|
444808
|
710308
|
857808
|
946308
|
1005308
|
1064308
|
5588064
|
|
2
|
Отток
|
423588
|
199108
|
246108
|
160108
|
246108
|
160108
|
246108
|
160108
|
1841344
|
|
3
|
Сальдо
|
-208880
|
145400
|
198700
|
550200
|
611700
|
786200
|
759200
|
904200
|
3746720
|
Рис. 2.4.1 Потоки денежных средств по полугодиям.
Чистый дисконтированный доход рассчитывается как разность
накопленного дисконтированного чистого дохода от реализации проекта и
накопленных дисконтированных единовременных затрат на внедрение инновации:
ЧДД
=  =
ЧДi
- чистые доходы i-го периода;
ЕЗi
- единовременные затраты i-го периода;
n - количество
периодов реализации проекта;
d - дисконт.
Расчет
ЧДД представлен в таблице 2.4.2
Таблица
2.4.2 - Расчет ЧДД
|
Показатель
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Итого
|
|
ЧД
|
-70400
|
145400
|
198700
|
550200
|
611700
|
786200
|
759200
|
904200
|
3885200
|
|
ЕЗ
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
ДМ (d=2%)
|
1
|
0,98
|
0,96
|
0,94
|
0,92
|
0,91
|
0,89
|
0,87
|
|
|
ДЧД
|
-70400
|
142492
|
190752
|
517188
|
562764
|
715442
|
675688
|
786654
|
3520580
|
|
ДЕЗ
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
ЧДД
|
-208880
|
142492
|
190752
|
517188
|
562764
|
715442
|
675688
|
786654
|
3382100
|
|
ЧТС
|
-208880
|
-66388
|
124364
|
641552
|
1204316
|
1919758
|
2595446
|
3382100
|
|
ЧДД = 3382100 > 0, следовательно проект эффективен.
Срок окупаемости проекта представляет собой расчетную дату, начиная с которой
накопленный чистый дисконтированный доход, т.е. чистая текущая стоимость (ЧТС)
принимает устойчивое положительное значение.
Используем метод приблизительной оценки срока окупаемости (Ток):
Ток =
t- - последний период реализации проекта, при котором разность
накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных затрат принимает
отрицательное значение;
ЧТС(t-) - последняя
отрицательная разность накопленного дисконтированного дохода и дисконтированных
затрат;
ЧТС(t+) -
первая положительная разность накопленного дисконтированного дохода и
дисконтированных затрат.
Данные для расчета в таблице 2.7.2.
Ток = 2 = 2,35
Срок реализации проекта равен 2 годам (24 месяца). Срок окупаемости
меньше периода реализации, следовательно, проект эффективен.
Графически точка окупаемости представлена на рис.2.4.2
Рисунок 2.4.2 - ЧДД и ЧТС и точка окупаемости
Индекс доходности - это отношение суммарного дисконтированного чистого дохода
к суммарным дисконтированным единовременным затратам.
ИД
= = 3520580/138480= 25,42
Индекс доходности больше 1, следовательно, проект эффективен
Рентабельность проекта является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со
сроком реализации проекта.
Р=(ИД-1)/п*100%
Р=(25,42-1 )/12 * 100%= 203,5 %
Рентабельность проекта больше 0, следовательно, проект эффективен
Внутренняя норма доходности - это такое значение дисконта, при котором ЧДД
принимает значение, равное 0.
Используем метод приблизительной оценки внутренней нормы доходности. В
таблице 2.7.3 представлены результаты расчета ЧДД с постепенным увеличением
дисконта, а в таблице 2.7.4 - расчет ЧДД проекта при дисконте 90 %.
Таблица 2.4.3 - ВНД
|
Дисконт, %
|
2%
|
50%
|
90%
|
|
ЧДД
|
3382100
|
483320
|
107846,1
|
Таблица 2.4.4 - Расчет ЧДД при дисконте 90%
|
Пок-ль
|
1
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Итого
|
|
ЧД
|
-70400
|
145400
|
198700
|
550200
|
611700
|
786200
|
759200
|
904200
|
3885200
|
|
ЕЗ
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
ДМ (d=2%)
|
1,00
|
0,53
|
0,28
|
0,15
|
0,08
|
0,04
|
0,02
|
0,01
|
|
|
ДЧД
|
-70400
|
76526,32
|
55041,55
|
80215,77
|
46937,95
|
31751,56
|
16137,44
|
10115,55
|
246326,1
|
|
ДЕЗ
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
ЧДД
|
-208880
|
76526,32
|
55041,55
|
80215,77
|
46937,95
|
31751,56
|
16137,44
|
10115,55
|
107846,1
|
|
ЧТС
|
-208880
|
-132354
|
-77312,1
|
2903,642
|
49841,59
|
81593,15
|
97730,58
|
107846,1
|
|
Дисконт, при котором ЧТС получается меньше 0, велик в связи с
тем, что количество единовременных затрат мало. Следовательно, проект
эффективен.
Расчет точки безубыточности
Определение точки безубыточности служит для подтверждения правильности
расчетного объема реализации. Точка безубыточности (Тб) рассчитывается из
соотношения равенства издержек и выручки от реализации новой продукции, услуг и
др.
Тб = 
Для расчета точки безубыточности был выбран пятый месяц,
поскольку на этом этапе проект уже окупится (этому свидетельство - расчет срока
окупаемости проекта).
Тб =  = 586 < Vпл= 1450 шт. => проект
эффективен
Запас финансовой прочности
Показывает, насколько можно сокращать производство продукции,
не имея при этом убытков.
ЗФП =  * 100%
ЗФП=  * 100% = 59%, таким образом, компания может
сократить своё производство на 59%, не имея при этом убытков.
Все расчеты произведены верно, так как выдержаны следующие соотношения
при заданных дисконте (d=2%)
и сроке реализации (Tp =24 месяца):
ЧДД = 3382100 > 0, Ток = 2,35 <Тр, ИД = 25,42 >1,
Вывод: проект эффективен.
2.5
Экономическая экспертиза проекта «Он-лайн флорист»
Проведем пофакторный анализ устойчивости и чувствительности с целью
определения «узких мест».
Анализ «узких мест» проекта начинается с выявления факторов риска и
определения наиболее существенных рисков.
. Сокращения платежеспособности населения
. Увеличение цен на сырье и материалы
3. Появление новых конкурентов
. Изменение предпочтений потребителей
5. Появление товаро-заменителей
6. Неэффективность программы продвижения
7. Рост стоимости программы продвижения
8. Увеличение ценовой конкуренции
9. Увеличение ставки налога на ФЗП
В таблице 2.5.1 представлены обобщающие результаты анализа рисков
проекта.
· почему именно этот риск был включён в
перечень;
· как именно следует разрешить эту ситуацию,
предотвратить её;
· что необходимо предпринять в случае
возникновения рисковой ситуации;
· кто должен принимать участие в
мероприятиях по снижению и разрешению риска;
· когда следует проводить мероприятия по
снижению и предотвращению рисков.
|
Фактор риска
|
Почему?
|
Как?
|
Что?
|
Кто?
|
Когда?
|
Риск
|
Код
|
|
1.Сокращения платежеспособности населения
|
По причине экономического кризиса, который
влечет за собой, в том числе и снижение заработных плат населения
|
Предварительно рассчитав оптимальную цену на
предлагаемый продукт.
|
Необходимо продумать возможную систему скидок
(акций) для покупателей или, по возможности, снизить цену
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии предварительного исследования внешней
среды организации
|
Снижение объемов реализации
|
1
|
|
2.Увеличение цен на сырье и материалы
|
В связи с тем, что компания находится в большой
зависимости от своих поставщиков
|
Путём заключения длительных договоров с
надежными, проверенными поставщиками
|
Поиск другого поставщика, если это невозможно,
тогда единственным выходом будет повышение цен на продукцию
|
Отдел по работе с поставщиками
|
На стадии поиска поставщиков и заключения с
ними договоров.
|
Увеличение материальных затрат Увеличение цены за единицу
|
2 3
|
|
3.Появление новых конкурентов
|
По причине перспективности данного сегмента, в
скором времени появятся все больше новых конкурентов
|
Путём приверженности компании политики низких
цен и четкого позиционирования уникальных свойств продукции
|
Компании необходимо акцентировать внимание
потребителей на различных уникальных свойствах букетов, таких как
разнообразная палитра цветов и эксклюзивное оформление, это докажет что цена
является не единственным конкурентным преимуществом
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии планирования затрат и выбора
стратегии позиционирования
|
Снижение объемов реализации продукции Снижение цены за
единицу продукции
|
1 4
|
|
4.Изменение предпочтений потребителей
|
На рынке доставки цветов постоянно обновляется
ассортимент
|
Исследованиями в области предпочтений потребителей
и новинок
|
Необходимо усовершенствовать продукцию,
расширить палитры цветов и разработать новую программу продвижения
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии различных исследований и
мониторингов.
|
Снижение объемов реализации продукции Снижение цены за
единицу продукции
|
1 4
|
|
5.Появление товаро-заменителей
|
Рынок доставки цветов постоянно расширяется,
обновляется и совершенствуется ассортимент, появляются новинки и
товаро-заменители
|
По средствам дифференциации и приданию
отличительных свойств продукции
|
Необходимо усовершенствовать продукцию, расширить палитры
цветов и разработать новую программу продвижения
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии разработки продукции и ее
продвижения.
|
Снижение объемов реализации продукции Снижение цены за
единицу продукции
|
1 4
|
|
6.Неэффективность программы продвижения
|
Неправильно выбранные инструменты коммуникаций,
средства рекламы, целевая аудитория, неправильное позиционирование
|
С помощью высокого уровня специалистов и
глубокого исследования целевой аудитории
|
Необходимо разработать новую программу
продвижения и стратегию позиционирования
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии составления плана маркетинга
|
Увеличение затрат на продвижение
|
6
|
|
7.Рост стоимости программы продвижения
|
В настоящее время стоимость рекламных компаний
неуклонно растёт, это связанно с ограниченностью не занятой площади под
рекламу
|
По средствам правильного составления сметы
затрат на продвижение и плана маркетинга
|
Необходимо пересчитать смету затрат и возможно
разработать новую программу продвижения
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии составления плана маркетинга
|
Увеличение затрат на продвижение
|
6
|
|
8.Увеличение ценовой конкуренции
|
По причине перспективности данного сегмента в
скором времени появится все больше новых конкурентов
|
Путём приверженности компании выбранной
политики ценообразования
|
Необходимо будет следить за уровнем цен
конкурентов
|
Отдел производства (маркетинга)
|
На стадии выбора стратегии ценообразования
|
Снижение цены за единицу продукции
|
4
|
|
9.Увеличение ставки налога на ФЗП
|
В связи с увеличением налога на заработную
плату государством
|
Путем тщательного планирования заработной платы
персонала
|
Необходимо прослеживать изменения в законодательных актах
|
Отдел по работе с персоналом
|
На стадии планирования заработной платы
персонала
|
Рост отчислений от заработной платы
|
7
|
Наиболее существенные риски связаны с понижением цен, объемов реализации
продукции и повышением затрат на продвижение. Проведем по каждому из них анализ
устойчивости и чувствительности проекта к данным изменениям:
. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к снижению цены за
единицу продукции. Уменьшим цены за единицу продукции на 40%. Расчеты изменений
представлены в таблице 2.5.2:
|
Показатели
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
Итого
|
|
1
|
Объем предоставляемых услуг, шт.(Табл.
2.2.3.2.1)
|
360
|
580
|
750
|
1200
|
1450
|
1600
|
1700
|
1800
|
9440
|
|
2
|
Цена за единицу, р. (табл.2.2.3.1.2)
|
354
|
354
|
354
|
354
|
354
|
354
|
354
|
354
|
|
|
3
|
Выручка от продаж
|
127440
|
205320
|
265500
|
424800
|
513300
|
566400
|
601800
|
637200
|
3341760
|
|
4
|
Амортизация (20% в год =5% в квартал)
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
18464
|
|
5
|
Приток
|
129748
|
207628
|
267808
|
427108
|
515608
|
568708
|
604108
|
639508
|
3360224
|
|
6
|
Покупка оборудования (т.15,с.2)
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
7
|
Единовременные затраты
|
138480
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
138480
|
|
8
|
Затраты на продвижение (т.20)
|
106000
|
20000
|
106000
|
20000
|
106000
|
20000
|
106000
|
20000
|
504000
|
|
9
|
Заработная плата (т.14,с.1)
|
100000
|
100000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
70000
|
620000
|
|
10
|
Заработная плата рабочих (т.14,с.2)
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
36000
|
288000
|
|
11
|
Налоги и платежи на ФЗП (30%)
|
40800
|
40800
|
31800
|
31800
|
31800
|
31800
|
31800
|
31800
|
272400
|
|
12
|
Амортизация (20% в год)
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
2308
|
18464
|
|
13
|
Текущие затраты
|
285108
|
199108
|
246108
|
160108
|
246108
|
160108
|
246108
|
160108
|
1702864
|
|
14
|
Отток
|
423588
|
199108
|
246108
|
160108
|
246108
|
246108
|
160108
|
1841344
|
|
15
|
Сальдо
|
-293840
|
8520
|
21700
|
267000
|
269500
|
408600
|
358000
|
479400
|
1518880
|
Таким образом, не смотря на то, что мы уменьшили объем
выпуска на 60% на конец девятого месяца, показатель ЧТС остается положительным.
Это произошло по причине того, что прибыль с реализации
проекта покрывает все затраты. Проект к этому показателю является
нечувствителен и устойчив.
Заключение
Целью данного курсового проекта являлась разработка проекта вывода на
рынок совершенно новой услуги «Он-лайн флорист» в ООО «АМФ», занимающейся
продажей и доставкой цветов и подарочной продукции. Были проанализированы
внешняя и внутренняя среда компании «AMF - международная сеть доставки цветов», рассчитана устойчивость и
чувствительность инновационного проекта, охарактеризовано само нововведение и
обоснованы технико-экономические показатели проекта, а также были оценены риски
инновационного проекта.
На основе данного анализа, было выявлено, что предложенный проект
является достаточно успешным и способен принести хорошую прибыль для компании,
а также расширить сегменты рынка, привлекая все новых потребителей.
При организации сервиса не потребуется больших затрат на оборудование и
переквалифицирование персонала.
Проект рассчитан на 2 года, а срок окупаемости достигается уже на 1
полугодии работы, рентабельность равна 203,5%, что также показывает
эффективность проекта. Также была рассчитана точка безубыточности, которая
показала, что для успешного функционирования проекта необходимо предоставлять
услуги в размере 586 шт. в месяц, что в 2,5 раз меньше планового количества.
Также был рассчитан запас прочности, который равен 56%. Такой показатель
обусловлен тем, что при определении прогнозного числа покупателей учитывалось
отсутствие конкурентов, удовлетворяющих спрос на сервисы подобного типа.
А также следует учесть то, что, как и для самой компании, так и для рынка
в целом, данный вид продукции является пионером, поэтому в случаи неудачи
продаж, компания не понесет серьезных убытков.
Список
литературы
инновационный потребитель флорист
1. Методические
указания к дипломному проектированию для студентов специальности «Маркетинг» -
080111
2. «Википедия
Свободная энциклопедия» ru.wikipedia.org
. Официальный
сайт компании www.sendflowers.ru
. Сайт
www.4p.ru статья «Цветочный бизнес сегодня»
. http://www.restko.ru
6. http://www.spbgid.ru
7. http://cvetochniki.ru
8. http://www.sostav.ru
9. http://art.thelib.ru
10. http://www.spbgid.ru/
11. http://www.4p.ru
12. http://atlant.ru
Похожие работы на - Усовершенствование системы продаж компании ООО 'Biglion'
|