Отбор персонала
Министерство
образования и науки Российской Федерации
Федеральное
агентство по образованию
Государственное
образовательное учреждение
высшего
профессионального образования
«Хабаровская
государственная академия экономики и права»
Кафедра
экономики труда и управления персоналом
Контрольная
работа
По предмету:
« УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ»
Тема 4.
Отбор персонала
Выполнила:
студентка 5-го курса з/о
Ф-та
(Финансист)
НН(з)-91
№з.к.
0919011-з
Рыбалкина
Е.А.
Хабаровск
2014
Содержание
1. Введение.
2. Найм и отбор персонала в
организацию. Источники формирования персонала.
3. Методы отбора персонала в
организации. Критерии и процедуры отбора.
4. Оценка эффективности отбора
персонала.
. Заключение.
. Используемая литература.
Введение
Стратегия функционирования и развития любого
предприятия (организации) не возможна без персонала. Для того чтобы обеспечить
эффективное функционирование предприятия, должна быть сформирована сильная
команда, способная поддерживать его высокий профессиональный авторитет.
Основным структурным подразделением по
управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены
функции по приему, отбору, оценке и увольнению кадров, а также по организации
обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения
последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы
технического обучения.
Службы управления персоналом, как правило, имеют
низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении, а
значит система менеджмента в процессе найма, отбора и оценки персонала на
многих предприятиях сферы производства и сферы услуг, далека от совершенства и
требует постоянного пересмотра и корректировок.
Для того, чтобы построить эффективную систему
найма и отбора персонала, прежде всего, важно понять ее место в общей системе
управления человеческими ресурсами организации. Эффективный найм и отбор
начинается с точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной
должности. Далее составляется должностная инструкция, на основании которой
формулируются требования к кандидатам. Одним из важных этапов является
рекламирование работы, т.е. привлечение кандидата. Собеседование все еще
сохраняет свою популярность как один из самых важных элементов процесса найма и
отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом
поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основании
собранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального
работника, но даже полное наличие элементов найма и отбора не дают точной
информации о нанимаемом человеке.
Наем на работу - это ряд действий, направленных
на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление
персонал.
1.
1. Найм и отбор персонала в организацию.
Источники формирования персонала
отбор персонал оценка увольнение
Персонал деловой организации - состав трудовых
ресурсов, определенный по количеству и качеству, необходимый для достижения
организацией ее целей.
Цель найма персонала состоит в создании резерва
кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных
и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний
сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной
деятельности.
Если говорить кратко, то задача службы персонала
состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава организации
стоящим перед ней производственными задачами.
Различают понятия «набор» и «найм кадров». Набор
кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию.
Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов,
осуществляемых в рамках процесса найма персонала:
Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в
кадрах;
Формулирование требований к персоналу - точное
определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места,
должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и
условий набора;
Определение основных источников поступлений
кандидатов;
Выбор методик оценки и отбора кадров
Найм на работу - это ряд действий, направленных
на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения
целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий,
включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием
сотрудников на работу.
Некоторые специалисты в области управления
персоналом рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность,
т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный
трудовой коллектив и организацию в целом.
Найм кадров в организациях осуществляют
работники отдела кадров (менеджеры по персоналу).
Ключевым звеном в процессе найма персонала можно
назвать определение адекватных требований к кандидатам. Хорошей основой для
разработки таких требований является специальное психологическое исследование -
профессиография, технология изучения требований профессии к личным и деловым
качествам, профессиональным знаниям и умениям. Объем, глубина и детальность их
изучения зависят от заказа руководства фирмы.
Схема найма персонала .
Отбор кадров в организации является одним из
наиболее важных этапов подбора персонала и включает следующие этапы:
создание кадровой комиссии;
формирование требований к рабочим местам;
объявление о конкурсе в средствах массовой
информации;
медицинское обследование здоровья и
работоспособности кандидатов;
оценка кандидатов на психологическую
устойчивость;
анализ увлечений и вредных привычек кандидатов;
комплексная оценка кандидатов по рейтингу и
формирование окончательного списка;
заключение кадровой комиссии по выбору
кандидатуры на вакантную должность;
утверждение в должности, заключение контракта;
оформление и сдача в отдел кадров кадровых
документов кандидата.
Перечень типовых документов для приема и
оформления на работу на предприятие:
листок по учету кадров (резюме);
личное заявление о приеме на работу;
трудовая книжка;
рекомендательное письмо (характеристика);
копия документа об образовании;
фотографии сотрудника;
бизнес-план работы в должности (для
руководителя).
После оформления перечисленных выше кадровых
документов и сдачи их в отдел персонала необходимо провести комплексную оценку
потенциала и качеств кандидатов. Объем и степень детализации оценки зависят от
категории работника и важности его рабочего места. Чем выше уровень управления,
тем больше должна быть детализация и достоверность оценки. На это обычно
уходит 2-3 недели. После анализа оценки и положительного решения вопроса о
приеме на работу руководителем предприятия в отделе кадров оформляются
остальные документы:
Приказ о приеме на работу.
Контракт сотрудника.
Должностная инструкция.
Договор о полной материальной ответственности
(для материально- ответственных лиц).
Акт приемки-передачи рабочего места
(материальных ценностей).
рекламную информацию по организациям (для
передачи кандидату);
модель рабочего места;
должностную инструкцию;
образец контракта (или некоторые основные
условия контракта, относящиеся к конкретной должности);
штатное расписание подразделения.
Положение о подразделении может использоваться
на любой стадии в дополнение к информации, приведенной в объявлении. Некоторые
компании посылают первые два документа вместе с формой заявления или в ответ на
телефонный запрос, тогда как другие направляют полный пакет с письмом,
предлагающим заявителю пройти собеседование. Преимущество письма в том, что
все заявители располагают одинаковой информацией перед собеседованием. Как
всегда, важно решить, нужны ли такие подробности для предлагаемой работы.
Отбор персонала - это процесс изучения
психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его
пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или
должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом
соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей
характеру деятельности, интересам организации и его самого. Отбор персонала
необходимо отличать от подбора персонала.
Привлечение и отбор кадров является одной из
центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное
использование любых видов ресурсов (экономисты традиционно выделяют три вида
ресурсов: капитал, труд и земля, в смысле ресурсы), имеющихся в распоряжении
организации, и именно от людей в конечном счете зависит ее экономические
показатели и конкурентоспособность.
Часто руководители основное внимание обращают на
финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения
или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые
обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе
персонала - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие
должности - слишком дорого обходятся организации. Потери организации от
принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака - это только часть тех
расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по
отбору новых работников.
Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается
как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует
участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые
работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при
отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками. Особенно это актуально
для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым
руководителем или руководителями подразделений.
От того, насколько эффективно поставлена работа
по отбору персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов,
их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или
предоставляемых услуг.
Для того, чтобы построить эффективную систему
поиска, отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе
управления человеческими ресурсами организации.
Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым
элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными
направлениями работы в сфере управления персоналом.
Выделяют шесть этапов в процессе отбора и оценки
персонала:
. Определение потребности в персонале с учетом
основных целей организации.
. Получение точной информации о том, какие
требования к работнику предъявляет вакантная должность.
. Установление квалификационных требований,
необходимых для успешного выполнения работы.
. Определение личностных и деловых качеств,
необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников
кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих
кандидатов.
. Определение подходящих методов отбора кадров,
позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной
должности.
. Обеспечение наилучших условий для адаптации
новых работников к работе в организации.
При отборе кандидатов в руководство отбирает
наиболее подходящих на вакантную должность из резерва, созданного в ходе
набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую
квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата,
который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.
Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может
основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков,
опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к
разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например,
научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование
и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно
более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания
межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими
начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну
из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
2. Методы отбора персонала в организации.
Критерии и процедуры отбора
В сформированном резерве необходимо иметь
нескольких кандидатов на любую должность. Это облегчает маневры и повышает
качество работы с персоналом. Отбор кандидатов на конкретную должность может
производиться различными методами.
Первым и практически обязательным является
анкетный опрос. В анкете кандидат приводит основные сведения из своей биографии
об образовании и стаже работы. В нее могут включаться и другие сведения.
Анкетные данные позволяют судить о потенциальной пригодности кандидата на
должность и дают возможность составить перечень вопросов для собеседования.
Следующим методом отбора является наведение
справок у лиц, знающих претендентов.
В ряде случаев полезным, а иногда и необходимым
методом являются испытания. Испытания должны предусматривать оценку
способностей к выполнению работ, присущих должности. Для многих должностей
возможно применение испытательного срока.
Наиболее формализованным методом отбора является
тестирование. Оно позволяет достаточно эффективно и быстро оценить пригодность
кандидата. Однако составление тестов, позволяющих вести действительно
эффективный отбор, - сложная работа, требующая высококвалифицированных специалистов.
Такая работа зачастую может оказаться слишком дорогостоящей для малых
организаций. Она обычно целесообразна при отборе значительных количеств
персонала на однородные должности.
Обычно отбор завершается собеседованием. Этот
метод является самым важным. Только непосредственное общение позволяет
окончательно выявить позиции и оценить качества кандидата.
Наем персонала в настоящее время может
осуществляться в двух формах. В форме коллективного трудового договора и в
форме контракта.
Первая форма предусматривает бессрочный договор.
Все вопросы в нем регламентируются Трудовым кодексом Российской Федерации и
нормативными актами. Кроме того, этот договор не персонифицирован и отражает
общие требования к персоналу и отдельным должностям.
Вторая форма предусматривает договор на
определенный срок (до 5 лет). Трудовые отношения в нем являются предметом
соглашения между работодателем и конкретным лицом. Они могут
персонифицироваться и носить индивидуальный характер. Например, может быть
особо оговорен порядок отпусков работника или режим работы, может быть введено
условие увольнения работника за нарушение коммерческой тайны. Однако правовой
основой контрактной системы является тоже Трудовой кодекс.
Сфера применения контрактной системы в настоящее
время практически не ограничена. Срочный трудовой договор (контракт)
заключается в случаях, когда трудовые отношения не могут быть установлены на
неопределенный срок с учетом характера предстоящей работы или условий ее
выполнения, если иное не предусмотрено настоящим Кодексом и иными федеральными
законами.
Схема. Подходы к найму персонала
Преимущества набора персонала за счет внутренних
источников в том, что возможности работника уже известны, у него есть
определенная репутация, и он должен дорожить ею. Затраты на переподготовку или
повышение квалификации работника, как правило, ниже, чем на найм. Кроме того,
продвижение работника по службе становится примером реализации возможностей для
его коллег, и они стремятся работать лучше.
Однако этот источник набора кадров имеет и свои
негативные стороны: осложняются межличностные взаимоотношения работников, часто
ухудшается отношение к работнику со стороны его бывших коллег, возникает угроза
застоя в организации.
Найм персонала за счет внешних источников обычно
позволяет сделать выбор из большого числа кандидатов. Новые сотрудники вносят в
организацию новые идеи и приемы работы. Предотвращается угроза межгрупповых
интриг внутри организации. Но нельзя забывать и о недостатках этого источника:
. Возможности новых работников точно не
известны;
. Менеджеры, пришедшие со стороны, переживают
обычно долгий период адаптации.
. Приход работника со стороны (особенно
руководителя) ухудшает моральный климат среди ветеранов;
. Привлечение работников со стороны - во многих
странах дорогой источник.
В процессе найма производится оценка персонала.
Фактически оценка при найме - это одна из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.
Деловая оценка персонала - целенаправленный
процесс установления соответствия качественных характеристик человека
требованиям должности или рабочего места.
Чтобы программа отбора была действенной, следует
ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида
деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне
характеризовали работника: образование, опыт, медицинские и личные
характеристики. “Эталонные” уровни требований по каждому критерию
разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников,
хорошо справляющимися со своими обязанностями. Отбор может быть невозможным,
если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.
Образование. Большинство нанимателей пытаются
отбирать работников, во многом, судя о них по полученному ими образованию. При
равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему и
высшую степень низшей. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами
на работе, и критерий образованности должен непременно сравниваться с
требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность
и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе.
Опыт. Работодатели часто отождествляют опыт с
возможностями работника и с его отношением к работе, считая, что человек,
занимавшийся подобной деятельностью ранее и желающий выполнить такую же работу,
любит её и будет выполнять её хорошо. А поскольку лояльность в отношении работы
и предприятия ценится высоко, большинство работодателей предпочитают наём
работников с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации
является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на
протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж
измеряется различными способами: общим временем работы на данной фирме,
временем работы на фирме на определённой должности или в составе определённого
отдела и т. д.
Физические (медицинские) характеристики.
Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определённых физических
качеств, обычно сводящихся к выносливости и силе, которые легко поддаются
тестированию. С этой целью предприятию следует выявлять физические и
медицинские характеристики преуспевающих работников в данный момент и
использовать эти данные как критерии, но только тогда, когда все или
большинство работников этим данным соответствуют.
Персональные характеристики и типы личности.
Одной из важнейших персональных характеристик работника является его социальный
статус (положение). Одни работодатели предпочитают принимать женатых
работников, считая, что это приводит к меньшей текучести и лучшему качеству
работы. Другие фирмы с большей охотой приглашают холостых или разведённых
работников, которые, по их мнению, мобильнее, охотнее соглашаются на смену
места и вида работ, работу в выходные дни и сверхурочно. Второй важной
персональной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный
критерий отбора работников, основанный на возрастном делении, должен быть
тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в фирме на
данное время.
Работодатели могут предпочитать определённые
типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать
общительных людей замкнутым. Выдающиеся личные качества могут быть необходимы
работникам, общающимся с клиентами, для других же мест такие качества не
пригодятся.
Основой отбора служат заранее четко определенные
требования к рабочему месту и критерии отбора. При установлении критериев
отбора следует учитывать множество факторов, влияющих на поведение сотрудника,
его нацеленность на результат, со направленность личностных интересов с
интересами организации. Универсальными критериями отбора могут служить
следующие: рабочие требования; адаптивность; мотивация; энергичность; внешний
вид; пунктуальность; честность.
3. Оценка эффективности отбора персонала
Для оценки эффективности подбора персонала можно
выделить несколько показателей. Анализируя каждый из них, мы рассмотрим смежные
факторы, что, в свою очередь, поможет также судить о качестве работы системы
подбора персонала в целом.
. Выполнение планов набора персонала (набор
запланированного количества сотрудников в запланированные сроки). Этот
показатель является целевым и в реальности дает ответ на целый ряд вопросов.
Идеальная ситуация, когда в компании есть
стратегическое планирование, и у службы подбора есть четкий план, каких и
сколько сотрудников необходимо привлечь в определенный период времени. При
таких обстоятельствах достаточно просто сравнить планы и результат по факту,
дать объективную оценку выполнения планов. Если же компания не практикует
планирование, можно использовать показатель времени, потраченного на подбор
одного кандидата.
Рекрутер должен четко представлять себе
кандидата, которого он ищет, а это просто нереально без использования таких
инструментов, как профиль должности, подробная анкета-заявка на подбор и
интервью с линейным руководителем.
. Общий показатель текучести кадров
Текучесть кадров сегодня - большая проблема для
многих компаний. С точки зрения подбора персонала текучесть, скорее всего, не
самый главный показатель, но по нему все же можно оценивать эффективность
подбора.
Для калькуляции общей текучести кадров в
компании предлагаю использовать формулу, определяющую КТ - коэффициент
текучести:
КТ = Количество уволившихся за месяц / общее
количество сотрудников в середине месяца х 100
Если за месяц из компании ушло 25 человек при
количестве в середине месяца 500, то коэффициент текучести кадров в компании за
месяц составил 5%.
Есть также способ подсчитать текучесть, где
будут отображены только те уходы, которых можно было избежать (И). То есть, из
общего количества уволившихся (КУ) мы вычтем те, которые неизбежны (НИ): уход в
декрет, переезд по семейным обстоятельствам и другие. Формула примет вид:
И = (КУ - НИ) / С х 100
где С - общее количество сотрудников в середине
месяца. К примеру, если из 25 сотрудников (КУ) было 5 (НИ), при С 500, то
текучесть по уходам, которых можно было избежать, равна:
(25 - 5) / 500 х 100 = 4%
С помощью этой формулы можно учитывать плановую
текучесть кадров, определенный уровень которой компания может принимать у себя
за норму.
Используя показатель текучести кадров для оценки
эффективности подбора, очень важно осознавать, что количественный фактор не
единственный, который нужно учитывать. Также важны качественные характеристики
сотрудников, покидающих компанию. Если из компании уходит «слабенький»
сотрудник, эксперты называют это функциональной текучестью, что, на самом деле,
может оказаться положительным событием для компании. Ведь затраты на содержание
непродуктивного работника иногда выше, чем стоимость подбора и обучения нового,
более эффективного сотрудника.
. Показатель текучести кадров среди сотрудников,
проработавших в компании 1 месяц / полгода / год
Предлагаю рассматривать эти показатели отдельно
от общей текучести. Из личного опыта могу сказать, что, работая с этими
данными, можно очень быстро диагностировать проблему в подборе. И, как мне
кажется, именно эти показатели лучше всего свидетельствуют об эффективности
работы системы подбора персонала в целом. Следует рассматривать и учитывать
увольнение по инициативе организации и по инициативе сотрудника.
Например, в течение одного месяца в разные
отделы компании принято восемь новых сотрудников. Через две недели ушел один из
них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из восьми
осталось шесть новых сотрудников. «Уход» составил 25%. Этот показатель, как и
все предыдущие, необходимо рассматривать в динамике, поскольку всегда есть
место случайности.
Сотрудник начал работать, и уже в первый месяц
работы линейный руководитель жалуется на то, что человек не владеет всеми
необходимыми знаниями и навыками.
В таких случаях необходимо провести оценку
инструментов, используемых в процедуре отбора. Как именно вы оцениваете
необходимые знания и навыки? Если вы используете профессиональные тесты, в
самый раз пересмотреть их содержание. Рекомендую после каждого случая такого
ухода анализировать вопросы и задания, по которым оценивались профессиональные
знания и навыки кандидата. Если такая оценка проходит в ходе интервью,
необходимо пересмотреть и проработать используемые вопросы.
Человек не ужился с коллективом в силу
личностных качеств.
Скорее всего, в процессе отбора были неправильно
оценены личностные качества кандидата. И это совсем не означает, что проблема в
кандидате. Просто человек не сумел влиться в принятый тип взаимоотношений,
потому что считает их неприемлемыми для себя. Может быть также, что в силу
сформировавшихся у человека традиций, установок и стереотипов, компания и
кандидат просто не подходят друг другу.
Оценка личностных качеств - очень важный этап
отбора. Основная задача службы персонала - увидеть, сможет ли кандидат вписаться
в определенную организационную культуру. Специалист по подбору, проработав в
компании какое-то время, должен «чувствовать», какой кандидат подойдет на эту
позицию. Ответственность за выбор нового сотрудника лежит также и на
руководителе подразделения, который лучше всего представляет себе отношения,
сложившиеся в коллективе, и людей, с которыми кандидат сможет или не сможет
работать. Лучше всего для такой оценки использовать интуицию и опыт.
В первые несколько недель работы растет
недовольство со стороны сотрудника в связи с тем, что реальность отличается от
того, что кандидат услышал о своей будущей работе на этапах отбора.
Скорее всего, кандидату преподнесли факты, не
соответствующие действительности или не достаточно четко его информировали. Это
может касаться распорядка рабочего дня, особенностей оформления сотрудничества,
финансовых договоренностей, размера «белой» заработной платы, перспектив
обучения, карьерного роста и других факторов. Новый сотрудник узнает о таких
моментах в течение первых нескольких недель работы, и, разумеется, это не
способствует его лояльности к новому работодателю.
Недостаточная информация, представленная
реальному кандидату на этапе подбора, либо некорректная информация,
дезинформация (осознанная или непредумышленная) являются признаками
некачественного подбора. Иногда это может свидетельствовать о том, что сам
специалист по подбору не владеет информацией, которую необходимо предоставить
кандидату на этапе отбора.
Причиной ухода сотрудника в первый месяц работы
может быть неопытность или даже некомпетентность самого линейного руководителя,
который изначально был вовлечен в создание профиля должности, и позже - в
окончательный выбор кандидата.
Тогда в самый раз поработать с этим менеджером в
области обучения и развития. На самом деле, проблема слабой подготовки
линейного менеджмента актуальна сегодня для очень многих компаний. Даже в силу
того, что профессиональный менеджмент, каким его знают иностранные компании, в
Украине все еще очень молод.
Изучение помесячной динамики такой текучести в
сравнении с аналогичными показателями за предыдущие полгода и год также может
дать ответ на целый ряд вопросов. Причины, по которым человек покидает компанию
«продержавшись» в ней месяц или полгода, будут, скорее всего, совсем другими. Здесь,
по моему мнению, стоит вопрос более глубокой оценки эффективности подбора.
Если причиной перехода на новую работу была
неудовлетворенность зарплатой, то при следующей новой возможности получать еще
больше, чем у вас в компании, такой работник, скорее всего, опять сменит место
работы.
Если кандидат на самом деле хотел карьерного
роста, а позиция, на которую он перешел, в реальности такой не оказалась,
человек продолжит искать возможность работать на более высокой должности.
Определить истинную мотивацию кандидата можно с
помощью ряда вопросов, которые я задаю соискателю во время собеседования.
Почему кандидат ушел с предыдущего места работы, и почему уходит с нынешнего?
Приблизительно в 80% случаев ответы обо всех предыдущих уходах будут
одинаковыми: «я хочу больше зарабатывать, я хочу профессионально развиваться,
нет возможности карьерного роста». Поверьте, если вы не можете обеспечить то,
чего не хватало кандидату на предыдущем месте, то лучше не брать его на работу.
Причина ухода от вас будет такой же, как и в остальных случаях. Спрос должен
соответствовать предложению. Кстати, такой разговор помогает установить, как
человек уживается с коллективом, конфликтен ли он.
. Показатель соотношения роста затрат на поиск и
подбор к росту прибыли
Отличный показатель. Сегодня все больше компаний
используют в системе компенсации привязку к достижению целей или соотношения
достигнутых результатов к прибыли. Подбор персонала является привлечением в
компанию ключевого ресурса организации, и качество подобранного персонала,
несомненно, в результате скажется на прибыли.
Заключение
Создание производства всегда связано с людьми,
которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства,
оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация
всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от
конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины,
мотивации и т.д.
В большинстве компаний отделы кадров или службы
управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием
численности работников предприятия. Их главная задача - добиться, чтобы на
предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствии со
штатным расписанием.
Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться
не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном
уровне объем производства.
Система работы с кадрами должна быть
спланирована таким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе
кадров предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией,
физическими данными, и следить за тем, чтобы таких работников было все больше в
каждом подразделении.
В итоге может быть разработана согласованная
кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и
оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.
Эффективный отбор начинается с точной
характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далее
составляется должностная инструкция, на основании которой формулируются
требования к кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы,
т.е. привлечение кандидата.
Собеседование все еще сохраняет свою
популярность как один из самых важных элементов процесса отбора персонала. В
ходе собеседования можно познакомиться с кандидатом поближе, т.е. узнать его
личные качества, манеры поведения. На основании собранных сведений уже
происходит принятие решения о выборе потенциального работника.
Список используемой литературы
1.Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия:Учеб.практ. Пособие. 3-е
изд. - М., Дело, 2007. -124 с.
.Дятлов
В.А. Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для
студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.,
ПРИОР, 2007. - 568 с.
.Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,
2006. - 225 с.
.Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е
изд. - М., Дело, 2007. -248 с
.Управление
персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд. Доп. И
перераб. - М., ИНФРА-М, 2006. - 198 с.
.Магура
М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2006. - 89 с
.Макарова
И.К. Управление персоналом: схемы и комментарии. - М., Юриспруденция, 2006. -
198 с.
.Саакян
А. М, Зайцев А. П., Лашманова О. Н. Управление персоналом в организации.- СПб.:
Питер, 2001. - 505 с:
.Моргунов
Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 339 с.
.Моргунов
Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., 2005. - 407 с.
.Магура
М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М., ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2006. - 155 с.
.Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. Н. Новгород: НИМБ,
2006. - 468 с.
.Травин
В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. 3-е
изд. - М., Дело, 2007. - 648 с.