Управління персоналом в ПП 'Слободище'

Управління персоналом в ПП 'Слободище'

ВСТУП

В умовах невпевненості у майбутньому та нестійкості ринку, спричинених кризовими явищами, виникають і труднощі як в управлінні, так і у розробці стратегії розвитку підприємств. Одним з ресурсів підприємства, який здатний забезпечити його цілі є персонал. Відповідно виникає потреба у створенні механізмів його розвитку, що є ключовим у розробці ефективної системи управління. На сьогоднішній день основними вимогами до працівника повинні стати: конкурентоспроможність та здатність адаптуватися до змін зовнішнього і внутрішнього середовища. Усі ці фактори спонукають підприємства впроваджувати різні варіанти стратегічного розвитку та використовувати безліч сучасних інструментів менеджменту.

Протягом останніх років питання управління персоналом все частіше стають об’єктом наукових досліджень як вітчизняних, так і зарубіжних учених. Значне місце займають проблеми управління персоналом у працях таких зарубіжних вчених, як Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоурі Ф., Грейсон Д.К., О’Делл К. Питаннями управління персоналом серед українських вчених займалися Андрушків Б.М., Кузьмін О.Є., Власова А.М., Савчук Л.М., Савінова В.Б., Яремчук Р.Ю.

Однак незважаючи на значну кількість публікацій, питання управління персоналом залишаються актуальними та потребують подальшого детального дослідження.

Метою курсової роботи є удосконалення управління персоналом досліджуваного підприємства. Для досягнення поставленої мети слід виконати наступні завдання:

         теоретично дослідити сутність персоналу підприємства;

         вивчити сучасні напрямки управління персоналом на підприємстві;

         дати організаційно-економічну характеристику об’єкту дослідження;

         здійснити аналіз системи управління підприємством;

         проаналізувати систему управління персоналом об’єкту дослідження;

         запропонувати шляхи підвищення ефективності управління персоналом об’єкту дослідження.

Предметом дослідження є процес управління персоналом підприємства з використанням зарубіжного досвіду. Об’єктом дослідження ПП «Слободище» Бердичівського району Житомирської області.

Теоретичною та методологічною основою досліджень стали праці вітчизняних та зарубіжних вчених з проблем управління персоналом з використанням міжнародного досвіду; законодавчі та нормативні акти з питань зовнішньоекономічної діяльності підприємств та управління персоналом; програмні документи та постанови уряду з економічних питань; методичні матеріали. Інформацією для виконання дипломної роботи послужили квартальні і річні звіти, дані статистичної звітності, виробничо-фінансові плани, довідкові матеріали, а також статутні документи ПП «Слободище».

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Поняття персоналу підприємства

Ефективне функціонування підприємства в умовах розвитку в Україні ринкової економіки перебуває у прямій залежності від забезпечення високої якості його персоналу, відповідності роботи з ним сучасним вимогам, постановки цієї діяльності на міцний науковий фундамент з урахуванням тих тенденцій, які сьогодні існують у даній сфері.

Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників підприємства, які отримали необхідну професійну підготовку й (або) мають досвід практичної роботи [16, с. 66].

Персонал − основна одиниця організаційно-економічного механізму підприємства; працівники підприємства зі складним комплексом економічних, соціальних, психологічних якостей, а також професійно-кваліфікаційними, статевими, віковими та іншими характеристиками. Кадрове забезпечення підприємства − здатність підприємства до реалізації потреб у людських ресурсах шляхом проведення низки заходів з метою досягнення в певних умовах намічених результатів [21, с. 128].

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів. Вплив останніх конкретизується в таких параметрах макроекономічного характеру: кількість активного (працездатного) населення, загальноосвітній його рівень, пропонування робочої сили, рівень зайнятості, потенційний резерв робочої сили. У свою чергу, ці характеристики зумовлюють кількісні та якісні параметри трудових ресурсів [29, с. 77].

Писаревська Г.І вважає, що кожне підприємство може ефективно працювати за умови, коли воно має необхідний професійний і кваліфікаційний склад працівників, доцільну кадрову структуру. При цьому під професією розуміють вид трудової діяльності, що вимагає для її здійснення відповідної суми спеціальних знань (оператор машинного доїння, тракторист-машиніст, оператор тваринницького комплексу тощо). В межах професії можуть виділятися спеціальності - її різновиди з вужчим характером трудової діяльності (в ремонтній майстерні, наприклад, можуть бути токарі (професія) різних спеціальностей - токар-розточувальник, токар-револьверщик тощо). Аграрні підприємства можуть істотно відрізнятися за професійним складом своїх працівників, що зумовлено їх різною спеціалізацією та неоднаковим ступенем диверсифікації виробництва. Результати діяльності аграрного підприємства значно залежать від кваліфікації персоналу, яку можна визначити як ступінь підготовленості кожного працівника до виконання ним професійних обов’язків (функцій). Скажімо, робітників за рівнем кваліфікації поділяють на чотири групи: висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані і некваліфіковані [20, с. 74].

Грішнова О.А. пише, що залежно від умов найму працівників (без визначення або з визначенням строку їх зарахування до складу трудового колективу) їх класифікують за такими категоріями:

. Постійні працівники - ті, які є членами підприємства або прийняті на роботу по найму на тривалий термін без його точного визначення. Засновники (учасники) приватних підприємств - сільськогосподарських виробничих кооперативів, ТОВ, СФГ, командитних товариств, товариств з додатковою відповідальністю виступають членами цих підприємств, а тому їх правомірно відносити до даної категорії працівників.

. Тимчасові працівники - ті, яких зараховують до складу трудового колективу тимчасово на термін до двох місяців.

. Сезонні працівники - ті, яких зараховують до складу трудового колективу на термін від двох до шести місяців для виконання сезонних робіт [7, с. 16].

Отже, склад трудових колективів приватних підприємств формується за рахунок членів підприємств і найманих працівників з різними умовами найняття на роботу. В державних аграрних підприємствах усі працівники є найманими і залежно від умов найму можуть бути віднесені до категорії постійних, тимчасових або сезонних працівників.

Персонал сільськогосподарських підприємств залежно від сфери трудової діяльності його членів класифікують на такі групи:

•        персонал, зайнятий у сільськогосподарському виробництві (персонал основної діяльності);

•        персонал, зайнятий у підсобних промислових виробництвах;

•        персонал, зайнятий в обслуговуючих виробництвах.

До персоналу першої групи відносять працівників, зайнятих у рослинництві, тваринництві, садівництві, поточним ремонтом будівель і споруд виробничого сільськогосподарського призначення, працівників транспорту, що переважно обслуговує сільськогосподарське виробництво.

До персоналу другої групи включають працівників переробних цехів, цегельних заводів, столярень, працівників майстерень по ремонту техніки та працівників транспорту, що обслуговують промислове виробництво.

До складу персоналу, зайнятого в обслуговуючих виробництвах, належать працівники складів, матеріально-технічного постачання, працівники, які здійснюють капітальний ремонт будівель і споруд несільськогосподарського призначення, працівники транспорту, які обслуговують неосновне виробництво і непромислове виробництво, наприклад комунальне господарство.

Приватні аграрні підприємства можуть використовувати дану класифікацію для аналізу свого персоналу за сферами діяльності й оцінки якості роботи.

Кулик І доводить, що в умовах зменшення чисельності працівників сільського господарства важливо забезпечити їх найбільш повне і раціональне використання у виробництві. Показниками, що характеризують рівень використання трудових ресурсів, є кількість відпрацьованих людино-днів (людино-годин) за рік одним працездатним та коефіцієнт використання трудових ресурсів [14, с. 33].

Протягом багатьох років людському чинникові в бізнесі надавалась другорядна роль, підпорядкована фінансовим і виробничим завданням підприємства. Актуальною проблемою сучасного менеджменту є активізація трудових ресурсів для досягнення успіху підприємства. Перехід до ринкової економіки, зміна форм власності та стратегії діяльності підприємства викликали зрушення у сфері управління персоналом.

Розвиток ринкової економіки в аграрній сфері та пов'язаний з цим процес формування нових економічних відносин змусив по-новому поглянути на деякі теоретичні аспекти кадрового менеджменту, критично переосмислити проблеми, що виникли, виробити адекватні сучасним умовам розвитку економіки підходи до вирішення цього питання.

Донедавна у вітчизняній теорії та практиці не було єдиної думки щодо визначення змісту кадрового менеджменту, однак нині прослідковується тенденція до виділення ролі кадрового менеджменту в системі управління діяльністю підприємства.

Проблемним аспектом діяльності будь-якого підприємства є його персонал. Це пов'язано з тим, що поряд з матеріальними, фінансовими та інформаційними ресурсами людські є найважливішими компонентами підприємства. Оскільки за своїм змістом вони суттєво відрізняються від інших ресурсів, то й вимагають відповідно особливої уваги. На відміну від інших ресурсів, чим більше люди залучені до професійної діяльності, тим більше в них накопичується життєвого і професійного досвіду, тим менше часу їм потрібно для якісного вирішення професійних завдань. Тому кадровий менеджмент у такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати та узагальнити цілий ряд питань з адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування чинника особистості у побудові системи кадрового менеджменту підприємства.

В рамках такого підходу людина розглядається як важливий елемент капіталу підприємства, а витрати на оплату її праці, підготовку та перепідготовку, підвищення кваліфікації, створення сприятливих умов діяльності - як особливий вид інвестицій.

Оцінка роботи персоналу підприємства слугує засобом управління, що надає можливість керівникові досягти мети діяльності організації.

Для реалізації свободи дій керівникові потрібен відповідний арсенал методів оцінки роботи, що дасть змогу щонайкраще вирішувати як поточні, так і перспективні завдання у сфері управління персоналом.

Наукові здобутки вчених (Гавкалова Н., Кір’ян В.А., Никитин Ю.А., Колисниченко И.В., Петенко І.В., Уманець Г.Є. та ін.) надають можливість дослідити стан функціонування організацій, взаємодію процесів управління персоналом, оцінки та стимулювання його діяльності для формування внутрішньої і зовнішньої її мотивації.

За розробки системи показників оцінки роботи необхідно вирішити, на підставі яких критеріїв їх встановлювати.

Критерії дають змогу оцінити внесок працівника в досягнення мети підприємства, на підставі чого керівництво приймає відповідні адміністративні рішення .

Нині немає єдиного підходу до проблеми вимірювання ефективності роботи персоналу. Це пов'язано з тим, що важко визначити ефективність менеджменту персоналу. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності персоналу тісно пов'язаний не лише з виробничим процесом і його кінцевими результатами, а також із соціальною діяльністю суспільства, економічним розвитком підприємств та ін. Аналіз наукових концепцій дає змогу виокремити три методичні підходи до оцінки ефективності менеджменту.

Прихильники першого підходу вважають, що персонал підприємства є сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на виробництво, тому кінцеві результати виробництва мають слугувати критеріальними показниками ефективності персоналу. Прихильники другого підходу до оцінки ефективності роботи персоналу вважають, що критеріальні показники мають віддзеркалювати результативність, якість і складність живої праці чи трудової діяльності.

Показники оцінки виробничого й управлінського персоналу виокремлюють: продуктивність праці (виробіток на одного працівника); темпи зростання продуктивності праці та заробітної плати; питома вага заробітної плати в собівартості продукції; загальний фонд оплати праці; відсоток виконання норм виробітку; втрати робочого часу (цілодобові та внутрішньозмінні); якість праці робітників (відсоток браку); механоозброєність праці; фондовоозброєність праці; трудомісткість продукції; коефіцієнти складності робіт і праці; рівень виробничого травматизму; загальна чисельність персоналу.

Ці показники всебічно відображають ефективність трудової діяльності персоналу й можуть бути основою для вибору критеріїв. Разом з тим, вони не характеризують рівень організації роботи персоналу й соціальну ефективність, що також впливає на кінцеві результати виробництва, і безпосередньо пов'язані з персоналом підприємства.

Прихильники третього підходу вважають, що ефективність роботи персоналу значною мірою визначається організацією його роботи, мотивацією праці, соціально-психологічним кліматом у колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з персоналом. Як критеріальні показники ефективності роботи персоналу пропонують такі показники: плинність персоналу; рівень кваліфікації персоналу; рівень трудової й виконавської дисципліни; професійно-кваліфікаційна структура; співвідношення робітників і службовців; використання фонду робочого часу; соціальна структура персоналу тощо.

Оцінка ефективності персоналу необхідна, як і оцінка ефективності, результативності та продуктивності стосовно інших сфер діяльності підприємства. На жаль, існують деякі перешкоди в оцінюванні робітників:

переконання, що проведення науково обґрунтованої оцінки є складним завданням;

рівень зусиль кадрових підрозділів важко визначити за допомогою кількісних показників;

складно визначити, коли цілі підрозділів досягнуто, а коли - ні;

менеджери по роботі з персоналом не мають часу та бажання проводити оцінку ефективності та продуктивності роботи як своєї, так і іншого керівництва;

незначний інтерес до оцінки ефективності та продуктивності менеджменту персоналу з боку керівництва підприємства.

Для можливості здійснення легкого та швидкого оцінювання ефективності менеджменту персоналу дослідники запропонували різні методики оцінювання праці керівників та підлеглих. Проте цього недостатньо, оскільки немає концептуальних підходів до визначення соціально-економічного механізму ефективного управління персоналом.

На нашу думку, оцінка ефективності персоналу є складним багатоаспектним питанням. У загальному вигляді ефективність менеджменту персоналу можна ототожнювати з успішністю організації під час здійснення працівниками зусиль для досягнення певної мети. Тобто, ефективність у вигляді кількісних вимірювачів показує, що управлінський персонал здійснює необхідні, важливі дії у правильному напрямі. У вітчизняній практиці віддається перевага вимірюванню ефективності за такими групами, як економічні, соціальні показники тощо. При цьому ми вважаємо, що економічна ефективність характеризує ступінь досягнення цілей підприємства шляхом результативного менеджменту персоналу на основі принципу економічного підходу до витрат ресурсів, а соціальна ефективність характеризує ступінь задоволення потреб та інтересів найманих працівників.

1.2 Концепції управління персоналом

У зв’язку з тим, що в сучасному виробництві відбулися глибокі перетворення, істотно підвищилася роль персоналу у виробничих процесах. У зв’язку з впровадженням біо- і лазерних технологій, повсюдної комп’ютеризації, гнучких виробничих комплексів, потрібно набагато менша кількість персоналу. Разом з тим залишилися фахівці повинні бути професійні і висококваліфіковані, щоб відповідати всім пропонованим вимогам.

Коломієць В.М. пише, що сучасні концепції управління персоналом відрізняються від існуючих раніше наступним рядом ознак:

за критеріями ефективності (основний акцент ставиться на потенціал співробітників, а не на мінімізацію витрат);

за ознакою контролю (працівник повинен контролювати себе самостійно, тоді як раніше існував тільки зовнішній контроль);

за формою організації (не бюрократичного, а гнучка й органічна);

за стилями управління персоналом (не авторитарні, а демократичні) [11, с. 55].

Основні концепції управління персоналом ставлять в основу інтеграцію всіх аспектів роботи з співробітниками, починаючи від його найму і закінчуючи почесним відходом на пенсію з гідною винагородою.

Концепція управління персоналом - це певна система поглядів на сутність, зміст, завдання, цілі, технології та методи управління персоналом. Існують кілька важливих завдань, які покликана вирішувати служба управління персоналом на сучасному підприємстві: аналіз групових і особистих взаємовідносин у колективі, вирішення конфліктів і мінімізація стресів, маркетинг кадрів, аналіз кадрового потенціалу, планування ділової кар’єри, управління мотивацією, ергономіка і естетика праці.

Наведемо деякі сучасні концепції управління персоналом.by exception MBE. Від англ. Управління методом виключення. Суть цього методу полягає в тому, що керівник втручається в трудовий процес тільки у виняткових випадках. Співробітники самі приймають рішення і вирішують поставлені завдання, поки очікувані результати не дадуть збій.

Саме тоді в процес втручається керівник і вирішує проблему. Але: співробітники не завжди з полюванням проявляють особисту ініціативу, частіше перекладають вирішення завдань на плечі керівництва. Іноді керівництво залишає за собою рішення найцікавіших завдань.by delegation - MBD. Як зрозуміло з назви, ця концепція заснована на делегуванні відповідальності. Згідно їй особливу важливість має послідовність у делегуванні завдання і повноважень, а також прийняття відповідальності за її рішення. Мінуси: відсутність мотивації; незмінність ієрархії; орієнтованість на завдання, а не на цілі; облік вертикальних ієрархічних зв’язків.by objectives - MBO. Концепція, заснована на узгодженні цілей. У кожної організації є певні цілі. Для того, щоб ці цілі були досягнуті, кожен працівник організації повинен мати певну мету, узгоджену з іншими цілями.

Основна увага приділяється мети, а не методам її досягнення. Працівник сам вибирає шлях, по якому потрібно рухатися. Мети потрібно періодично погоджувати, щоб оперативно реагувати на мінливу ситуацію.

Для підвищення мотивації розподіл і формування цілей відбувається за участю співробітників. Практично всі сучасні концепції управління персоналом мають недоліки, не уникла цієї долі і концепція узгодження цілей.

Іноді практично неможливо чітко сформулювати цілі; планування та впровадження займають дуже багато часу, впровадження концепції досить дорого. Дуже часто співробітники концентруються на кількісних цілях на шкоду якісним.

Всі перераховані вище сучасні концепції управління персоналом активно використовуються, хоча остання з них користується найбільшою популярністю.

1.3 Особливості створення систем управління персоналом на підприємствах

Управління персоналом - одна з головних функцій будь-якої організації, воно може виявитися тим критичним фактором, що визначає успіх або невдачу організації, професіонал у сфері управління персоналом може стати дійсно лідером майбутнього.

Управління персоналом підприємства - цілеспрямована діяльність керівництва підприємства, керівників й спеціалістів підрозділів системи управління персоналом на інтереси, поведінку й діяльність працівників з метою максимального використання їх потенціалу при виконанні трудових функцій [21, с. 129].

Система управління персоналом є реалізатором функцій управління персоналом та являє собою сукупність ув’язаних, погоджених методів й засобів управління персоналом підприємства, які покликані упорядкувати, організувати й направити діяльність персоналу на досягнення мети.

Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних й горизонтальних функціональних взаємозв’язків керівників й спеціалістів у процесі обґрунтування, розробки, прийняття й реалізації управлінських рішень [24, с. 103].

Варто зазначити, що управління персоналом є елементом соціального управління, під яким традиційно розуміється управління людьми та їх колективами. У найбільш загальному вигляді управління в науці державного управління визначається як діяльність суб’єкта, що виражається в цілеспрямованому, організуючому впливі на об’єкт управління, який здійснюється з метою приведення останнього в бажаний для суб’єкта стан [17, с. 137].

Потьомкіна О.В. зазначає, що основу концепції управління персоналом підприємства складають розробка принципів, напрямків та методів управління, урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства, впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу, визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці, розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій щодо соціального партнерства. Така кадрова політика підприємства повинна забезпечувати розробку стратегії управління персоналом, раціональний підбір та наймання персоналу, аналіз, планування, прогнозування кадрового потенціалу та ринку праці, кадрових змін в організації, персональну оцінку рівня знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінку виконуваної роботи та її результатів, організацію реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами. Великого значення набуває в цей час правове та інформаційне забезпечення процесу управління персоналом, створення умов праці [9, с. 255].

У загальному вигляді управління персоналом становить комплексну прикладну науку і сферу практичної діяльності щодо розробки і впровадження організаційно-економічних, адміністративно-управлінських, правових і особистісних факторів, способів, методів впливу на персонал підприємств для підвищення ефективності діяльності останніх.

Поняття «управління персоналом підприємства» охоплює всю сукупність організаційних заходів, спрямованих на оптимальне кількісне та якісне формування персоналу та повне використання його можливостей у процесі діяльності цих товариств (політика відбору та прийому працівників, розвиток кар’єри, мотивація, звільнення, вихід на пенсію, лідерство у колективі, підготовка та перепідготовка працівників, управління конфліктами і т. ін.).

Головна мета системи управління персоналом - забезпечення кадрами, організація їх ефективного використання, професійного та соціального розвитку, а також досягнення раціонального ступеня мобільності персоналу. Наведене формулювання мети управління персоналом відображає переважно позиції адміністрації щодо діяльності в цьому напрямку. Але відомо, що для того, щоб якась справа була здійснена, вона має бути сприйнята всіма учасниками, стати зрозумілою і важливою для кожного з них. В нашому випадку діяльність у сфері управління персоналом має постійно співвідноситися як із потребами організації, так і життєвими цільовими орієнтирами працівників. Серед останніх найважливішими є потреби у нормальних умовах праці (безпека праці, забезпечення соціальної інфраструктури, комфортний соціально-психологічний клімат, соціально- правова захищеність тощо), а також адекватна оплата праці, можливості реалізувати особисті цілі, зробити кар’єру і т. ін. Якщо ці цілі не співвіднесені, то в організаційному середовищі можуть виникнути протиріччя і навіть конфлікти, руйнується професійне ядро організації.

Таким чином, управління персоналом сучасних підприємств можна визначити як сукупність заходів, спрямованих на оптимальне кількісне і якісне формування їх кадрового складу, організацію його професійного і соціального розвитку, досягнення раціонального ступеня мобільності та повне й ефективне використання його можливостей у процесі діяльності цих підприємств.

Процес управління завжди передбачає наявність об’єкта та суб’єкта управління. Об’єктом управління персоналом є колектив у цілому, всі категорії працюючих, окремі групи і структури; предмет - основні закономірності й рушійні сили, що визначають поведінку персоналу в умовах спільної трудової діяльності. Суб’єктами ж є керівники всіх рівнів та кадрові служби. За традиціями, що вже склалися, управління персоналом (підбір, прийом, навчання персоналу, оцінка і т. ін.) є, з одного боку, однією із сторін діяльності, обов’язком кожного керівника, а з іншого - окремим завданням спеціальних працівників, що входять до складу кадрових служб. Лінійні керівники уповноважені спрямовувати роботу підлеглих, відповідають за виконання головних завдань організації. Разом з тим працівники кадрових структур покликані допомагати і давати поради керівникам з метою найкращого досягнення ними мети, вирішення конкретних завдань. Працівники кадрових служб як самостійні суб’єкти управління виконують такі функції: забезпечують різні кадрові послуги для лінійних керівників; разом з керівниками розробляють управлінські рішення та заходи щодо їх реалізації; виконують власні управлінські повноваження; беруть участь у розробці та впровадженні корпоративної стратегії.

Управління персоналом має базуватися на таких принципах:

          людина - основа корпоративної культури. Успішні підприємства приділяють велику увагу персоналу; коли людей ставлять на вершину змін, вони стають рушійною силою цих змін;

          менеджмент для всіх. Управління має здійснюватися на трьох рівнях: вище керівництво, середнє керівництво («команда») і нижня ланка («співробітники»);

          ефективність як критерій успіху організації, що полягає у досягненні мети з оптимальним використанням ресурсів і максималізації прибутку;

          взаємини як критерій успіху організації;

          якість як критерій ефективності. Необхідно працювати з п’ятьма взаємозалежними підсистемами якості: особиста якість; якість команди; якість продукції; якість сервісу і якість організації;

          команда як критерій успіху організації. Всі команди й окремі співробітники, які входять у команду, роблять внесок як в успіх, так і в провали організації;

          навчання - ключ до розвитку та змін і невід’ємна частина життєво важливого процесу просування організації [1, с. 131].

Окремо слід сказати про завдання управління персоналом. На підприємстві такими завданнями є пізнання закономірностей і факторів поведінки персоналу та їх використання у досягненні мети організації із врахуванням особистих і групових інтересів персоналу. В ідеалі - це створення організації, що працює на принципі співробітництва, в якій оптимально поєднується рух до загально-організаційних та індивідуальних цілей.

На досягнення такого ідеалу впливає низка факторів. Це, насамперед, організаційно-економічні фактори, пов’язані з поділом та організацією праці, організаційно-правовою формою підприємства, його організаційною структурою, системою комунікацій, напрямками використання прибутку, підходами до винагороди працівників тощо. Адміністративно-управлінські фактори пов’язані з адміністративними методами управління, з особливостями реалізації функцій управління, вибором принципів і методів управління, з комплексом нормативних і директивних актів, що визначають розміщення працівників, закріплюють їх обов’язки, права, відповідальність, відносини влади і підпорядкування. Правові фактори полягають у застосуванні сучасного законодавства в галузі трудових відносин, регулюванні умов праці.

Отже, управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об’єктом якої є людина, що входить у певні соціальні групи. Сучасні концепції управління персоналом базуються, з одного боку, на принципах адміністративного управління, а з іншого - на концепції всебічного розвитку особи і теорії людських відносин.

РОЗДІЛ 2. СУЧАСНИЙ СТАН СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПП «СЛОБОДИЩЕ» ПОПІЛЬНЯНСЬКОГО РАЙОНУ ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ

.1 Загальноекономічний аналіз діяльності підприємства

ПП «Слободище» створене на основі Цивільного та Господарського кодексів України, Законів України "Про господарські товариства", "Про зовнішньоекономічну діяльність" та іншого чинного законодавства України для здійснення підприємницької діяльності та отримання прибутку на основі господарського розрахунку, самофінансування та самоокупності Як юридична особа зареєстровано 29.06.2005 року.

ПП «Слободище» у своїй діяльності керується чинним законодавством України, Статутом, а також внутрішніми правилами, регламентами та іншими локальними актами Підприємства. ПП «Слободище» є юридичною особою, має самостійний баланс, рахунки у банківських установах, круглу печатку, кутовий штамп з власним найменуванням, бланки, торговельну марку для товарів та послуг), іншу атрибутику юридичної особи.

Класифікаційні ознаки ПП «Слободище» наведено в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 - Класифікаційні ознаки ПП «Слободище»

В таблиці 2.2 наведено структуру активів підприємства.

Таблиця 2.2 - Динаміка структури активів ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

З даних аналітичної таблиці можна зробити висновок, що на кінець 2012 року вартість майна в розпорядженні підприємства становила 4646 тис. грн., тобто за звітний період майно підприємства збільшилось на 1974 тис. грн. за рахунок зміни основних і оборотних коштів. На кінець 2012 року у загальній вартості майна, яке перебуває в розпорядженні підприємства 2745 тис.грн чи 59,1% становлять основні засоби й необоротні активи, які зменшилися на кінець звітного періоду на 2011 тис. грн., і в загальній вартості майна їхня питома вага збільшилась на 31,6%. Оборотні активи зменшились на 37 тис. грн., в загальній вартості майна їхня питома вага стала меншою на 31,6%.

В таблиці 2.3 наведено структуру пасивів підприємства

Таблиця 2.3 - Динаміка структури пасивів ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

В 2012 році власний капітал становив 1992 тис.грн чи 42,9% від валюти балансу, що більше 2010 року на 548 тис.грн; довгострокові зобов’язання становили 595тис.грн чи 12,8% від валюти балансу, що більше 2010 року на 595 тис.грн.; поточні зобов’язання становили 2059 тис.грн чи 44,3% від валюти балансу, що більше кінця 2010 року на 831 тис.грн. В структурі балансу питома вага власного капіталу зменшилася, а позикових і залучених коштів зросла на 11,2%.

Проаналізуємо динаміку і склад витрат та доходів підприємства в таблиці 2.4.

Таблиця 2.4 - Динаміка і склад витрат та доходів ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

В 2012 році порівняно 2010 року доходи підприємства зросли на 2414 тис.грн чи на 38,0% і в 2012 році становили 8770 тис.грн. за цей же період витрати підприємства збільшилися на 2828 тис.грн чи на 49,3% і в 2012 році становили 8567 тис.грн. В структурі доходів в 2012 році найбільша питома вага була в доходів від реалізації продукції 100,0%, що більше 2010 року на 1,3%, а в структурі витрат питома вага собівартості реалізованої продукції становила 81,2%, що відповідно більше на 1,1%.

Фінансовий результат підприємства в 2012 році становив 203 тис.грн прибутку, що менше 2010 року на 414 тис.грн, оскільки в 2010 році було отримано прибутку 617 тис.грн.

В наступній таблиці 2.5 проведемо оцінку наявності виробничих ресурсів підприємства.

Таблиця 2.5 - Оцінка наявності виробничих ресурсів ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

В 2012 році порівняно 2010 року матеріаломісткість господарської діяльності збільшилася на 0,12 грн. чи на 20,7%; трудомісткість господарської діяльності зменшилася на 0,07 грн. чи на 26,5%. Для характеристики ефективності використання ресурсів підприємства розрахуємо такі показники представлені в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Оцінка ефективності використання ресурсів ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

У 2012 році порівняно до 2010 року виручка від реалізації продукції зменшилася на 2497 тис.грн чи на 39,8%; чиста виручка від реалізації продукції зменшилася на 2080 тис.грн чи на 39,8%; фактичні обсяги виробництва продукції зменшилися на 742 тис.грн чи на 12,7%; валовий фінансовий результат від реалізації продукції покращився на - 280,0 тис.грн, а чистий фінансовий результат на - 414,0 тис.грн в 2012 році становив 203 тис.грн прибутку.

В таблиці 2.7 відобразимо оцінку ліквідності підприємства.

На підприємстві показник покриття є вищим від нормативного в 2010 році він становив 1,578 разів, в 2011 - 1,351 рази, а в 2012 - в 0,923 рази. За період дослідження загальний коефіцієнт покриття знизився на 0,655 чи на 41,5%. Підприємство стало менш ліквідним.

Таблиця 2.7 - Оцінка ліквідності ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

Розраховані показники фінансової стійкості наведено в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8- Оцінка фінансової стійкості ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

Підприємство залишається фінансово стійким. Порівняємо показники 2012 року з 2010 роком. Коефіцієнт автономії (концентрації власного капіталу) зменшився на 0,1117 пунктів чи на 20,7%; коефіцієнт фінансової залежності збільшився на 0,4819 позицій чи на 26,0 %, коефіцієнт маневреності власного капіталу зменшився на 0,5710 пунктів чи на 116,1%, коефіцієнт концентрації залученого капіталу зріс на 0,1117 пунктів чи на 24,3%, коефіцієнт фінансової стабільності зменшився на 0,4253 пункти чи на 36,2%.

Для характеристики ділової активності підприємства розрахуємо такі показники представлені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Оцінка ділової активності ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

Можна сказати, що оборотність оборотних коштів за рік прискорилась на 116,8 дні. Це привело до збільшення коефіцієнта оборотності засобів на 2,15 пункти чи на 124,3%. Ділова активність підприємства зросла.

Розраховані показники рентабельності представимо в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Показники рентабельності діяльності ПП «Слободище» за 2010-2012 рр.

Рентабельність досліджуваного підприємства становила в 2010 р. - 13,40%, в 2011 р. - 5,56%, в 2012 р. - 2,92%. За період дослідження рентабельність підприємства знизилася на 10,5%. За період дослідження зменшився коефіцієнт окупності виробничих витрат на 0,087 пункти чи на 7,7%.

Аналіз рентабельності підприємства виконується на основі використання системи показників «Каскад» за методом, розробленим фахівцями фірми Дюпон.

Рівняння Дюпон має вигляд: ROE = ROA × CAP (двохчлена версія) оскільки ROA = MARGIN × TAT, тоді трьохчлена версія рівняння Дюпон матиме вигляд: ROE = MARGIN × TAT × CAP.

Визначимо умовні позначення які будемо використовувати для аналізу рентабельності за системою Дюпон: ROE - рентабельність власного капіталу,%; ROA - рентабельність активів,%; CAP - коефіцієнт капіталізації,%; MARGIN - рентабельність продажів,%; TAT - оборотність активів,%.

Визначимо вищезгадані показники за 2011 і 2012 роки і використаємо їх для факторного аналізу (таблиця 2.11).

Таблиця 2.11 - Показники для аналізу рентабельності ПП «Слободище» за системою Дюпон

Рентабельність власного капіталу (ROE) визначає, якою є віддача (норма прибутку) на вкладений власний капітал. В 2012 році цей показник рівний 10,738%, що краще 2011 року на -10,605%.

Проведемо факторний аналіз показника ROE.

Визначимо влив рентабельності продажів на рентабельність власного капіталу:

ΔMARGIN = (MARGIN2012-MARGIN2011) ×TAT2011 × CAP2011÷10000%= (2,778-(5,383))× 186,362×212,744÷10000%=-10,329%.

Отже за рахунок зміни рентабельності продажів рентабельність власного капіталу зменшилася на 10,329%.

Визначимо влив оборотності активів на рентабельність власного капіталу:

ΔTAT =MARGIN2012×(TAT2012-TAT2011)× CAP2011÷10000% =2,778×(165,115-186,362)×212,744÷10000%=-1,256%.

Отже за рахунок зміни оборотності активів рентабельність власного капіталу зменшилася на 1,256%.

Визначимо влив коефіцієнта капіталізації на рентабельність власного капіталу:

ΔCAP = MARGIN2012 × TAT2012× (CAP2012-CAP2011)÷ 10000%=2,778×165,115×(234,118-212,744)÷10000%=0,980%.

Отже за рахунок зміни коефіцієнта капіталізації рентабельність власного капіталу збільшилася на 0,980%.

Загальна зміна за рахунок 3-ох факторів становить

Δ=ΔMARGIN+ ΔTAT+ ΔCAP=-10,329-1,256+0,980=-10,605%.

Отже в 2012 році рентабельність власного капіталу зменшилася на 10,605%. Максимізація цього показника - головне завдання управління підприємством. Якщо чистий прибуток і власний капітал мають адекватну оцінку, то нормальною вважається рентабельність не менша 20 %.

Рентабельність активів (ROA) показує, наскільки ефективно використовуються активи підприємства. В 2012 році цей показник рівний 4,587%, що менше 2011 року на 5,445%. Якщо чистий прибуток та активи мають адекватну оцінку, то нормальною вважається рентабельність не менша 14 %.

Рентабельність продажу (MARGIN) показує, якою є частка чистого прибутку у виручці від реалізації. В 2012 році цей показник рівний 2,778%, що гірше 2011 року на 2,605%. Нормальною вважається рентабельність не менша 30 %, в умовах високого податкового тиску - 15 %.

Проведемо аналіз і оцінку рівня економічної безпеки господарської діяльності підприємства. Для чого візьмемо показники із звіту про фінансові результати (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 - Показники діяльності ПП «Слободище» за звітом про фінансові результати за 2012 рік

Алгоритм розрахунку ЧДП за звітом про фінансові результати визначається сумою рядків 035; 060; 110; 120; 130; 185; 200. Алгоритм розрахунку ВВП за звітом про фінансові результати визначається сумою рядків 040; 070; 080; 090; 140; 150; 160; 180; 205; 210.

Для обґрунтування рівня економічної безпеки підприємства визначають розрахункові показники представлені в таблиці 2.13.

Таблиця 2.13 - Аналіз і оцінка рівня економічної безпеки господарської діяльності ПП «Слободище» за 2012 рік

Рис. 2.1 - Графічне зображення оцінки рівня економічної безпеки господарської діяльності підприємства ПП «Слободище» у 2012 році

Показник витратомісткості чистого доходу за змінними витратами показує, що підприємство для одержання 1 грн. чистого доходу затрачувало 0,971 грн змінних витрат.

Чистий дохід підприємства, який забезпечує беззбиткову господарську діяльність рівний 277,1 тис.грн.

Змінні витрати підприємства, які забезпечують беззбиткову господарську діяльність рівні 269,1 тис.грн. При такому показнику обсягу змінних витрат забезпечується підприємству беззбитковий рівень господарської діяльності.

Рівень (коефіцієнт) економічної безпеки господарської діяльності підприємства показує, що чистий дохід від господарської діяльності підприємства більший на 3,8 відсотків від чистого доходу, який забезпечив би його беззбиткову діяльність.

2.2 Характеристика системи менеджменту на підприємстві

Організаційна структура ПП «Слободище» включає підрозділи основного виробництва, служби, обслуговуючі та підсобні виробництва. Схему організаційної будови ПП «Слободище» ілюструє рис. 2.1.

До підрозділів основного виробництва входять: рільнича бригада, тракторна бригада, молочнотоварна ферма, відгодівельна ферма. В ПП «Слободище» функціонують такі служби: агрономічна, зооветеринарна, інженерно-технічна, служба бухгалтерського обліку і планово-економічна. В господарстві також діють обслуговуючі та підсобні виробництва: автопарк, склад.

Сукупність функцій управління становить основу формування структури управління. Під структурою управління розуміють систему поділу праці в сфері управління, розподілу обов’язків і повноважень щодо прийняття й реалізації управлінських рішень, склад працівників управління, а також характер зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління.

Рис. 2.2 - Організаційна будова ПП «Слободище»

Своє конкретне виявлення вона знаходить в організаційних схемах, штатному розписі, положенні про структурні підрозділи, системи підлеглості та взаємовідносин між різними працівниками управління. Вертикальні зв’язки відображають підпорядкованість ланок і працівників апарату управління. Горизонтальні зв’язки - координації, консультації, контролю тощо. Структуру управління ПП «Слободище» ілюструє рис. 2.2.

Як видно з рис. 2.2 в ПП «Слободище» бригадна (двоступінчата) структура управління.

Рис. 2.3 - Структура управління ПП «Слободище»

Перевагами бригадної структури управління є те, що вона економічна, має мінімальну кількість ієрархічних рівнів управління, має тісний зв’язок керівників з середньою ланкою, забезпечує чіткий розподіл повноважень і обов’язків. В ПП «Слободище» використовуються специфічні функції управління: загальне лінійне керівництво, управління технологічною підготовкою виробництва, організація та оплата праці, управління трудовими ресурсами, охорона праці та інші.

2.3 Оцінка системи управління персоналом підприємства

Ефективне управління передбачає максимально повне використання того широкого набору ресурсів, які знаходяться в розпорядженні організації. Сьогодні вже нікому не потрібно доводити, що з усіх ресурсів головний ресурс підприємства - це люди. Персонал підприємства - найбільш складний об’єкт управління в організації, тому що люди, на відміну від предметних факторів виробництва, є «живими», мають здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до них виписуються, діяти, мати суб’єктивні інтереси, а також бути чутливими до управлінського впливу, реакція на який невизначена.

Вся робота по управлінню персоналом підприємства ПП «Слободище» зосереджена в руках кадрового відділу під керівництвом начальника відділу. В якості безпосереднього керівника відділу в обов’язки начальника служби входить ефективне забезпечення організації, функціонування системи управління персоналом, планування, набір, навчання, розвиток, оцінка персоналу. Як представник вищого керівництва підприємства начальник відділу кадрів розподіляє та несе разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для підприємства питань розвитку, визначення планів діяльності підприємства на перспективу. Звісно при обговоренні питань розвитку підприємства, начальник підрозділу виступає, перш за все, як спеціаліст в області управління персоналом, як консультант для інших керівників. Проте, окрім компетентності в своїй професіональній сфері, він також повинен розуміти закони розвитку організації, знати ринок, основних конкурентів, володіти інформацією щодо основної продукції підприємства.

В безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу по роботі з персоналом знаходиться один працівник, тобто всі функції щодо забезпечення здійснення ефективної системи управління персоналом розподілені між начальником підрозділу та його підлеглим, що є досить вагомим недоліком в роботі підприємства. Зрозуміло, що два, навіть і доволі компетентних співробітника не в змозі забезпечити оптимальне виконання всіх покладених на них функцій в основному із-за причини відсутності потрібного часу. Вище керівництво підприємства, переслідуючи мету економії витрат, не приділяє цьому питанню вагомої уваги, що і створює значні труднощі в роботі підприємства, адже люди - це той головний ресурс, той мотор, від якого залежить ефективність діяльності підприємства в цілому.

До основних функцій відділу кадрів у сфері стратегічного управління персоналом на підприємстві належать такі: 1. Активна участь у розробленні та вдосконаленні організа­ційної й управлінської структури підприємства. 2. Допомога керівництву в проведенні кадрової політики що­до наймання, переміщення, звільнення, скорочення персоналу. 3. Допомога лінійним та функціональним керівникам в орга­нізації виховної роботи з персоналом для підвищення продуктив­ності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забез­печення нормального соціально-психологічного клімату в колек­тиві.

Зрозуміло, що ефективне управління персоналом підприємства неможливе без адекватної інформації. Тому відділ кадрів регулярно намагається збирати дані, що характеризують різні аспекти стану персоналу підприємства, та проводити їх детальний аналіз.

Процес формування персоналу на ПП «Слободище» передбачає проходження таких основних етапів: планування, набір, відбір, професійна адаптація (рис. 2.3). Цими процесами на підприємстві займається відділ кадрів, але через брак часу ці процеси розглядаються не змістовно і не в повному обсязі.

Процес планування персоналу на ПП «Слободище» охоплює 6 етапів:

1) кількісно-якісний аналіз наявного персоналу;

2) вибір методу планування;

3) здійснення розрахунку;

4) складання плану та джерел його забезпечення;

5) дослідження ситуації на ринку праці;

6) визначення перспектив.

Рис. 2.4 - Етапи формування персоналу ПП «Слободище»

В цілому, формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору працівників і є невід’ємною функцією співробітників відділу кадрів ПП «Слободище». Прийом працівників починається з детального визначення того, хто потрібний підприємству. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документу, що описує основні функції співробітника, який займає дане робоче місце. Як правило посадова інструкція розробляється відділом кадрів разом з начальником відповідного відділу, де знаходяться вакантні місця.

Після того, як були розроблені всі вимоги до кандидата, відділ кадрів ПП «Слободище» безпосередньо приступає до реалізації наступного етапу - залучення кандидатів, головна задача якого - створення доволі прийнятного списку кваліфікованих кандидатів з метою подальшого відбору їх для заняття вакантних місць. Головними обмеженнями на цьому етапі - бюджет, який підприємство може витратити на розміщення рекламних оголошень.

Для залучення кандидатів підприємство ПП «Слободище» може використовувати цілий ряд методів, кожен з яких має свої переваги та недоліки. В свою чергу, ПП «Слободище» спочатку всі свої зусилля направляє на пошук кандидатів для заміщення вакантних робочих місць у «власному будинку», а вже потім виходить на ринок праці. Найбільш розповсюдженим методом внутрішнього пошуку майбутніх працівників є оголошення про вакантні робочі місця на спеціально надрукованих інформаційних листах, що розміщуються на дошці оголошень.

Також доволі розповсюдженим методом залучення кандидатів на підприємстві є метод підбору майбутніх працівників за допомогою співробітників підприємства. Цей метод є оптимальним з точки зору низьких витрат на залучення необхідної робочої сили. Проте підбір персоналу за допомогою співробітників організації сприяв поширенню та розвитку на підприємстві такої кадрової проблеми як прийом «по блату».

Також ПП «Слободище» використовує й зовнішнє джерело залучення кандидатів, а саме розміщення оголошень в засобах масової інформації, зокрема на радіо.

Також підприємство для заміщення вакантних місць звертається й до служби зайнятості, що дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах.

Існують зовнішні та внутрішні джерела набору (залучення) працівників на ПП «Слободище», кожен з яких має свої переваги й недоліки (табл. 2.14).

Таблиця 2.14 - Переваги та недоліки джерел залучення персоналу в ПП «Слободище»

Отже, з впевненістю, можна говорити про те, що не існує жодного оптимального методу залучення потенційних кандидатів, тому відділ кадрів повинен володіти всіма методами залучення персоналу на вакантні місця та розвивати й широко застосовувати й інші можливі методи.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх працівників підприємства. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, культури організації, а також характеру посади, на яку приймається кандидат, проте в загальному вигляді етап відбору може бути представлений наступною схемою (рис. 2.4):

Рис. 2.5 - Схема процесу відбору кандидатів на заміщення вакантних місць на ПП «Слободище»

На етапі первинного відбору працівники відділу кадрів аналізують список кандидатів з точки зору їх відповідності вимогам підприємства до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає у відсіюванні кандидатів, які не володіють мінімальним набором характеристик, котрі необхідні для заняття вакантного робочого місця. Як правило, стадія первинного відбору закінчується формуванням кінцевого списку кандидатів, які найбільше відповідають вимогам підприємства.

Далі, на наступному етапі, начальник відділу кадрів ПП «Слободище» проводить індивідуальну співбесіду з відібраними, в результаті первинного відбору, кандидатами. Результати співбесіди завжди фіксуються начальником відділу кадрів документально у вигляді спеціальних форм оцінки кандидатів. Результати співбесіди містять оцінку кандидата та пропозицію стосовно продовження чи припинення роботи з ним. Висновок стосовно результатів співбесіди начальник відділу кадрів передає керівнику відповідного підрозділу чи начальнику цеху, які і приймають подальші рішення щодо даного кандидата.

Якщо керівник відповідного підрозділу чи начальник цеху задоволений результатами співбесіди, що була проведена начальником відділу кадрів, він назначає зустріч з кандидатом.

Якщо кандидат пройшов усі ці етапи та задовольнив усім вимогам, що пред’являлися лінійними керівниками, то з ним оформляється трудовий договір, що підтверджується наказом про прийняття на роботу.

Таким чином, найважливішим завданням керівників на наступному етапі є надання допомоги в успішній інтеграції його в організацію.

Практично адаптація починається з процесу одержання працівником інформації про історію підприємства, продукцію, що випускається, надавані послуги, структуру управління, правила внутрішнього розпорядку, пільги для співробітників, про можливості підвищення кваліфікації та кар’єрне зростання тощо. Всі ці відомості надаються працівникові фахівцями відділу кадрів. А ознайомлення з робочим місцем проводиться безпосереднім лінійним керівником. Він представляє нового працівника колегам, знайомить з виробничими функціями, дає можливість спостерігати за роботою колег. При необхідності, призначають куратора нового працівника на перший робочий день. Важливо допомогти новому робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійти рівноправним членом у свій колектив, тому що від того як швидко він це зробить буду залежати його повноцінне використання.

Персонал підприємства спроможний забезпечити усі необхідні виробничі та управлінські функції при здійсненні господарської діяльності. Тому, кількісний та якісний склад персоналу, ефективність його формування та використання мають безпосередній вплив на загальний рівень ефективності господарської діяльності.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМКИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСИТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ПП «СЛОБОДИЩЕ» БЕРДИЧІВСЬКОГО РАЙОНУ ЖИТОМИРСЬКОЇ ОБЛАСТІ

3.1 Напрямки удосконалення системи управління персоналом підприємства

В системі ефективного управління формуванням персоналу ПП «Слободище» важливе місце повинна займати оцінка професійної придатності працівників вимогам робочого місця або посади. Складність процесу оцінки персоналу обумовлюється необхідністю формування системи об'єктивних критеріїв, чинників і показників оцінки. Процеси, що відбуваються в економіці, формують нові вимоги до якості робочої сили, які визначають конкурентоспроможність працівника на ринку праці. Умовно їх можна розділити на декілька груп.

На нашу думку основні тенденції в розвитку функції керування персоналом ПП «Слободище» можна звести до наступних груп змін:

перехід від «керування кадрами» до «керування персоналом». У першому підході фахівці кадрової служби часто навіть не інформовані про ділову стратегію підприємства і зв'язок між діяльністю організації і плануванням персоналу в більшості випадків слабка. Функція керування персоналом, навпроти, є частиною стратегії, і виконує інтегруючу роль. Основні зрушення в цьому напрямку можна описати як перехід від вертикального керування і централізованої кадрової функції і планування персоналу як реакцію на виробничі плани до горизонтального управління, децентралізованої кадровій функції і плануванню трудових ресурсів;

перехід від підходів стандартної кадрової роботи до стратегічного процесу керування персоналом. Акцент зміщається з підбора і розміщення кадрів на включення функції керування персоналом в процес формування і реалізації стратегії організації. Так, якщо стратегія підприємства спрямована на підвищення якості продукту і потреба в трудових ресурсах може бути легко задоволена на зовнішньому ринку праці, найбільш значимим інструментом керування буде реалізація стратегії підбора і мотивації кадрів. Якщо ж мети підприємства сфальцьовані навколо недорогого стандартного продукту і на ринку праці маються значні ресурси некваліфікованої робочої сили, тоді стратегічним вибором при керуванні персоналом може стати удосконалювання контролю за використанням робочої сили. Коли стратегічною метою є цінова конкуренція продуктів високої якості, а ринок праці не може задовольняти потреби в робочій силі, доцільна стратегія розвитку трудових ресурсів з акцентом на підвищення професійної компетенції кадрів;

перехід від виконання фрагментарних кадрових функцій до залучення в керування персоналом лінійного керування. Керування персоналом несе із собою нову важливу функцію - надання допомоги лінійному менеджментові в розвитку і кращому використанні знаходяться в його веденні трудових ресурсів. Фахівець з керування персоналом повинний бути висококваліфікованим радником і консультантом вищого і лінійного менеджменту, що допомагає їм вирішувати загальні проблеми. Тому фахівці з керування персоналом часто стають внутрішніми консультантами в підборі кадрів, оцінки їхньої мотивації, обґрунтуванні напрямків розвитку кар'єри, проведенні організаційно-культурних змін;

професіоналізація функції керування персоналом. Стратегічний характер функції керування персоналом, залучення лінійного керівництва в її реалізацію, а також підвищення її консультативного характеру приводить до необхідності її професіоналізації. Якщо раніш начальником відділу кадрів могла бути практично будь-яка людина, здатна керувати невеликим штатом службовців, то сьогодні зростаюча роль керування персоналом, підвищення його статусу до задачі вищої ланки керування, ускладнення техніки підбора, розміщення, розвитку, мотивації, просування і використання людського потенціалу робить цю професію однієї з найважливіших для виживання й успіху підприємницьких структур;

посилення акценту на керування змінами. Оскільки гнучкість і здатність до змін представляють сьогодні ключові характеристики бізнесу, а основним бар'єром (як і фактором змін) є люди, однієї з найважливіших функцій керування персоналом стає активне керування змінами й організаційний розвиток. Як правило, здатність до змін зв'язана з більш високим рівнем утворення, більш широкою кваліфікацією, здатністю до перенавчання, рівнем творчості персоналу. Це ставить більш складні задачі для техніки і методів оцінки і підбора, тренінгу і розвитку працівників.

розширення і поглиблення соціального партнерства і трудових відносин. Партнерство означає визнання взаємозалежності, солідарності, соціальних інтересів різних суспільних груп, їхнього права брати участь у політичних і економічних процесах, прийнятті управлінських рішень. У цьому контексті керування персоналом відіграє найважливішу роль у розвитку цього процесу і використанні його як інструмента підвищення ефективності керування праці. Партнерство й участь у діяльності на вибір стратегії підприємства (або інших важливих рішень) поліпшує трудові відносини і психологічний клімат в організаціях. Співробітники виявляють розуміння проблем організації, стають більш активними в підвищенні продуктивності і розподілі доходів, істотно змінюють своє відношення до трудових контактів. У свою чергу, підтримку творчого потенціалу співробітників вимагає визначених організаційних рішень, пошук і реалізація яких складає важливу задачу керування персоналом. Серед методів створення і підтримки атмосфери творчості і співробітництва в організації можна назвати: залучення співробітників у роботу з постановки цілей і виробленню стратегій діяльності; делегування відповідальності і звільнення співробітників від дріб'язкової опіки; точне визначення рівня складності задач, пропонованих для рішення, відповідно до можливостей співробітників; зворотний зв'язок із приводу роботи співробітників і визнання їхніх успіхів; справедливий характер винагороди за результатами роботи; використання широкого набору стимулів мотивуючих до роботи; раціоналізація й автоматизація рутинної роботи (у тому числі з використанням можливостей сучасних інформаційних технологій), спеціальна організація творчих дискусій і семінарів, мозкових штурмів, кружків якості й інших заходів, що вимагають творчої колективної роботи, увага до особистих якостей, успіхам, особливостям, обставинам життя співробітників, турбота про професійний і особистісний розвиток співробітників.

удосконалювання принципів і системи мотивації. Система стимулювання мотивації праці проходить розвиток від зрівняльних принципів оплати за посаду і явку на роботу, до удосконалювання оплати за результат і конкретний внесок у досягнення цілей організації, формування усвідомлених установок на підвищення власної компетенції як фактора успіху. У цьому зв'язку найбільш важливими принципами підвищення мотивації сьогодні є:

         створення атмосфери взаємної довіри, переконливість прийнятих рішень і зворотний зв'язок;

         система збереження зайнятості; забезпечення рівних можливостей для зайнятості, підвищення в посади й оплати праці в залежності від досягнутих результатів; захист здоров'я, забезпечення нормальних умов праці; справедливий розподіл доходів від підвищення продуктивності між найманими робітниками і підприємцями;

         перехід від підвищення кваліфікації до всебічного розвитку трудових ресурсів.

підприємство персонал управління

3.2 Шляхи удосконалення системи управління персоналом підприємства

Сучасні автоматизовані системи управління персоналом призначені для оптимізації кадрової роботи, що дозволяє здійснювати добір і переміщення співробітників, автоматизовані розрахунки заробітної плати з урахуванням інформації про позиції штатного розкладу, відпустки, лікарняні, відрядження, пільги і стягнення. Враховуючи особливості функціонування автоматизованих систем управління персоналом на рис 3.1 покажемо їх основні групи:

Рис. 3.1 - Основні групи автоматизованих систем управління персоналом

Методичний підхід щодо визначення пріоритетності автоматизованих систем управління персоналом для ПП «Слободище» показаний на рис. 3.2 базується на п’яти етапах.

На першому етапі сформовано основні характеристики автоматизованих систем управління персоналом на ПП «Слободище»: функції, класифікацію, етапи розробки, вимоги щодо використання та отриманий економічний, організаційний та соціальний ефект.

На базі основних характеристик автоматизованих систем управління персоналом запропоновано критерії значимості: ціна, функціональне наповнення, сумісність з іншими програмними продуктами та здатність обмінюватись інформацією, простота у застосуванні, відсутність високих вимог до ОС, адаптація до законодавства України, захищеність від несанкційного доступу та здатність поновлюватись при збоях апаратури.

На третьому етапі визначено недоліки та переваги зарубіжних, російських та вітчизняних автоматизованих систем управління персоналом.

Рис. 3.2 - Етапи визначення пріоритетності автоматизованих систем управління персоналом

Схематично зазначені характеристики представлено на рис. 3.3.

Серед найбільш відомих зарубіжних автоматизованих програм управління персоналом виділяють: SAP Human Resources Management System, Oracle Human Resources Analyzer, Renaissance Human Resources/ Payroll, Rodertson & Blums Payroll 3.1, Scala HR. Аналіз західних автоматизованих систем управління персоналом показав, що, не зважаючи на наявність значних переваг дані системи мають ряд недоліків, основним з яких є їх ціна та функціональна надмірність, до якої ще не готова адміністрація підприємства.

Рис. 3.3 - Основні характеристики автоматизованих систем управління персоналом

У ближньому зарубіжжі найбільш відомими автоматизованими програмами управління персоналом є: Бок-кадровік, 1С: Зарплата та управління персоналом, Фараон, Контур-Персонал, Кадр ІН, TRIM-Персонал. У програмі «БОС-кадровік» необхідно писати програми на їх власній мові для реалізації непередбачених у системі кодів, а в «1С: Зарплата та управління персоналом» необхідно знання встроєної мови. Основними недоліками інших систем є відсутність модулю щодо розрахунку заробітної плати та відбору кандидатів на вакантну посаду.

Найбільш відомими програмними продуктами по управлінню персоналом в Україні є: «Inteam: Діловодство»; програма «PersonPro 2.0» та «PersonPro 2.0 SQL»; «1С: Підприємство 7.7: конфігурація «Зарпла- та+кадри для України» та «Відділ кадрів» пакету Х-DOOR. У програмі «Inteam: Діловодство» відсутній модуль щодо розрахунку заробітної плати та відбору кандидатів на вакантну посаду, в програмах «Per-sonPro 2.0» та «PersonPro 2.0 SQL» відсутній модуль щодо розрахунку заробітної плати, в 1С: Підприємство 7.7: конфігурація «Зарплата+кадри для України» основним недоліком є те, що підприємство не отримує систему автоматизації, яка готова до впровадження відразу, в «Відділ кадрів» пакету Х-DOOR відсутній модуль щодо планування, навчання та кар’єрного переміщення персоналу.

Проведений аналіз сучасних автоматизованих систем управління персоналом дає змогу констатувати, що головними їх функціями є визначення і планування вакансій, ведення бази даних претендентів, збирання резюме в Інтернет, забезпечення відповідного діловодства. Такі системи ефективно розв’язують задачі обліку вакансій, резюме претендентів, планування подій, і тільки деякі програмні продукти проводять комплексну оцінку кваліфікації робітників і кандидатів та визначення кадрового плану. Але проводити пошук оптимального розподілення завантаження робітників між роботами підприємства ці системи не дають можливості. У програмному забезпеченні більшості сучасних автоматизованих систем добору персоналу відсутні функціональні можливості визначення розподілу робітників і його оцінки. Враховуючи вище сказане, існує необхідність розробки методики оцінки доцільності використання вказаних вище автоматизованих систем за певними критеріями.

На четвертому етапі запропоновані критерії значимості автоматизованої системи управління персоналом оцінювались з позиції їх пріоритетності в програмі MPRIORITI 1.0.

Для вибору автоматизованої системи управління персоналом для ПП «Слободище» скористаємося результатами ранжирування автоматизованих систем управління персоналом за ступенем доцільності їх використання на підприємствах України проведеного П.В. Журавльов (за результатами оцінювання було визначено їх питомі ваги, проведено порівняльний аналіз та ранжирування на основі інтегрального показника), який наведено у табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Ранжирування автоматизованих систем управління персоналом за ступенем доцільності їх використання на підприємствах України

Отже найбільш доцільні для використання кадровими службами на ПП «Слободище» та інших підприємствах України: «1С: Зарплата и Управління Персоналом 8.0» для України, Rodertson&Blums Payroll 3.1 та БОС-кадровік.

ВИСНОВКИ

Проведене дослідження дає підставу зробити наступні висновки і пропозиції:

. Персонал підприємства - це сукупність постійних працівників підприємства, які отримали необхідну професійну підготовку й (або) мають досвід практичної роботи

. Концепція управління персоналом - це певна система поглядів на сутність, зміст, завдання, цілі, технології та методи управління персоналом. Існують кілька важливих завдань, які покликана вирішувати служба управління персоналом на сучасному підприємстві: аналіз групових і особистих взаємовідносин у колективі, вирішення конфліктів і мінімізація стресів, маркетинг кадрів, аналіз кадрового потенціалу, планування ділової кар’єри, управління мотивацією, ергономіка і естетика праці.

. Управління персоналом - одна з головних функцій будь-якої організації, воно може виявитися тим критичним фактором, що визначає успіх або невдачу організації, професіонал у сфері управління персоналом може стати дійсно лідером майбутнього.

. Система управління персоналом є реалізатором функцій управління персоналом та являє собою сукупність ув’язаних, погоджених методів й засобів управління персоналом підприємства, які покликані упорядкувати, організувати й направити діяльність персоналу на досягнення мети.

. Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних й горизонтальних функціональних взаємозв’язків керівників й спеціалістів у процесі обґрунтування, розробки, прийняття й реалізації управлінських рішень.

. Об’єктом дослідження ПП «Слободище» Бердичівського району Житомирської області. Фінансовий результат підприємства в 2012 році становив 203 тис.грн прибутку, що менше 2010 року на 414 тис.грн, оскільки в 2010 році було отримано прибутку 617 тис.грн.

. Вся робота по управлінню персоналом ПП «Слободище» зосереджена в руках кадрового відділу під керівництвом начальника відділу. В якості безпосереднього керівника відділу в обов’язки начальника служби входить ефективне забезпечення організації, функціонування системи управління персоналом, планування, набір, навчання, розвиток, оцінка персоналу. Як представник вищого керівництва підприємства начальник відділу кадрів розподіляє та несе разом з іншими керівниками відповідальність за управління всією організацією, приймає участь в обговоренні найважливіших для підприємства питань розвитку, визначення планів діяльності підприємства на перспективу. Звісно при обговоренні питань розвитку підприємства, начальник підрозділу виступає, перш за все, як спеціаліст в області управління персоналом, як консультант для інших керівників. Проте, окрім компетентності в своїй професіональній сфері, він також повинен розуміти закони розвитку організації, знати ринок, основних конкурентів, володіти інформацією щодо основної продукції підприємства.

. В системі ефективного управління формуванням персоналу ПП «Слободище» важливе місце повинна займати оцінка професійної придатності працівників вимогам робочого місця або посади. Складність процесу оцінки персоналу обумовлюється необхідністю формування системи об'єктивних критеріїв, чинників і показників оцінки.

. Пропонуємо використовувати Програму "1С: Зарплата і Управління Персоналом 8.0", яка призначена для комплексної автоматизації розрахунку заробітної плати і реалізації кадрової політики підприємств. Прикладне рішення може успішно застосовуватися в службах управління персоналом і бухгалтеріях підприємств, а також в інших підрозділах, зацікавлених в ефективній організації роботи співробітників.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.     Балабанова Л.В. Управління персоналом: навч. посіб. / Л.В. Балабанова - К.:: Професіонал, 2006. - 511 с.

2.      Верещагіна В.С. Стратегічне управління кадровим потенціалом підприємства в сучасних умовах / В.С. Верещагіна: збірник матеріалів міжнародної науково-практичної інтернет-конференції [Соціально-економічні аспекти розвитку економіки і управління]. - (Дніпропетровськ, 16-17 січня 2014 р.) - Дніпропетровськ: «ФОП Дробязко С.І.», 2014. - с. 67-70.

.        Верхоробин Р.Н. Современные методы управления персоналом / Р.Н. Верхоробин // Деньги и кредит. - 2009. - № 8. - С. 39-42.

.        Голей Ю.М. Особливості корпоративної культури інноваційного типу на українських підприємствах / Голей Ю.М: матеріали Міжнародної науково-практичної конференції [Соціально-економічні реформи в контексті глобалізації та євроінтеграції: матеріали]. - (Львів, 31 січня 2014 року) / Громадська організація «Львівська економічна фундація». У 3-х частинах. - Львів: ЛЕФ, 2014. ч. 2. -с. 6-9.

.        Гривківська О. В. Мотивація персоналу в зарубіжних компаніях / О.В. Гривківська // Актуальні проблеми економіки. - 2010. - №9.- С.86-91.

.        Грішнова О.А. Людський капітал / О. А. Грішнова. - К.: «Знання», 2004. - 214 с.

.        Грішнова О.А. Розвиток персоналу як інвестиційний проект: методичні підходи до визначення ефективності / О.А. Грішнова, В.О. Небукін // Регіональні аспекти розвитку і розміщення продуктивних сил України: Зб. наук. пр. - Тернопіль: Економічна думка, 2004. - Вип. 9. - С. 15-19.

.        Жабоєдова А.О. Вибір методу удосконалення процесу «залучення, відбір, найм персоналу» / А.О. Жабоєвдова: збірник матеріалів міжнародної науково-практичної інтернет-конференції [Соціально-економічні аспекти розвитку економіки і управління]. - (Дніпропетровськ, 16-17 січня 2014 р.) - Дніпропетровськ: «ФОП Дробязко С.І.», 2014. - с. 70-720

.        Журавлев П.В. Технология управления персоналом / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Ю.Г. Ожегов. -М.: Экзамен, 2010. - 576 с

.        Заюков І. Проблеми та перспективи розвитку в Україні професійного навчання кадрів на виробництві / І. Заюков, Н. Коваль // Економіка України. - 2008. - № 6. - С. 80-88.

.        Коломієць В.М. Вибір стратегії розвитку конкурентоспроможності персоналу підприємства / В.М. Коломієць // Економіка та держава. - 2008. - № 6. - С. 54-56.

.        Колот А.М. Мотивація персоналу: підручник / А.М. Колот. - К.: Вид-во КНТЕУ. - 2002. - 337 с.

.        Кулик І. Мотивація праці в Україні та за кордоном / І. Кулик // Вісник Київського Ін-ту бізнесу та технологій. - К.: Вид-во КІБІТ. - 2008. - Вип. 1. - С. 62-66.

.        Кулик Ю.Є. Система принципів управління професійним розвитком менеджерів у міжнародних компаніях / Ю.Є. Кулик // Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 9. - С. 27-52.

.        Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. / В.И. Маслов - М.: Финпресс, 2004. - 288 с.

.        Оксентюк А. Зарубіжний та вітчизняний досвід управління персоналом / А. Оксентюк, Р. Оксентюк, Б. Оксентюк // Галицький економічний вісник. - 2012. - №1(34). - с.66-72.

.        Онищенко Е. Система управління кадровим потенціалом підприємства: підхід до проектування підсистем / Е. Онищенко // Вісник Тернопільського національного економічного університету. - 2012. - № 1. - С. 137-144.

.        Пакет «БОС-Кадровик» компании АйТи [Электронный ресурс].- Режим доступа: http://www.it.ru.

.        Пащук Л. Особливості конкурентного аналізу в системі маркетингу персоналу / Л. Пащук // Формування ринкових відносин в Україні. - 2008. - № 9. - С. 157-160.

.        Писаревська Г.І. Кадровий потенціал підприємства як фактор підвищення його конкурентоспроможності / Г. І. Писаревська // Матеріали міжнародної науково-практичної конференції молодих вчених та студентів [Інтеграційні процеси в економіці України] (Харків, 11-12 квітня 2008 р.). Управління розвитком. - 2008. - № 9. - С. 74-75.

.        Погорєлова Т.О. Система управління персоналом як основний елемент системи управління підприємством / Т.О. Погорєлова, Ю.І. Ігнатьєва // Вісник НТУ „ХПІ». Серія: Технічний прогрес і ефективність виробництва. - Х.: НТУ „ХПІ». - 2013. - № 21 (994) - С. 127-134.

.        Потьомкіна О.В. Управління персоналом у забезпеченні стратегічних цілей підприємства / О.В. Потьомкіна // Економічний форум. - 2014. - №1. - с. 253-258.

.        Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: навч. посіб. / В.А. Савченко - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

.        Семів Л.К. Управління персоналом в умовах економічних знань: монографія / кол. авт.; за заг.ред. д-ра екон. наук, проф. Л.К. Семенів. - К.: УБС НБУ, 2011. - 406 с.

.        Сидоренко Т.М. Стратегічне управління розвитком кадрового потенціалу підприємства / Т.М. Сидоренко: збірник матеріалів міжнародної науково-практичної інтернет-конференції [Соціально-економічні аспекти розвитку економіки та управління]. (16-17 січня 2013 р., Дніпропетровськ). - Дніпропетровськ: «Герда», 2013. - С. 148-150.

.        Спивак В.А. Развивающее управление персоналом / В. А. Спивак. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2004. - 440 с.

.        Христофоров І. Деякі погляди на формування стратегічних концепцій розвитку персоналу / І. Христофоров // Справочник кадровика. - 2002 - № 6. - С. 63-65.

.        Хромов М. І. Зарубіжний досвід управління професійною підготовкою персоналу [Електронний ресурс] / М. І. Хромов - Режим доступу: http://archive.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/rpzn/2011_2/11hmippp.pdf

.        Черчик Л.М. Стратегія управління розвитком персоналу / Л.М. Черчик // Науковий вісник Східноєвропейського національного університету імені Лесі Українки. - Луцьк: СНУ імені Лесі Українки, 2013. - № 5. - С. 77-85.

.        Шаваринський Р.Я. Нематеріальна мотивація співробітників малих підприємств / Р.Я. Шавринський, О.О. Попадюк: збірник матеріалів міжнародної науково-практичної інтернет-конференції [Соціально-економічні аспекти розвитку економіки та управління]. (16-17 січня 2013 р., Дніпропетровськ). - Дніпропетровськ: «Герда», 2013. - С. 137-139.

.        Шимановська-Діанич Л.М. Управління розвитком персоналу організації: теорія і практика: монографія / Л.М. Шимановська-Діанич; Полтав. ун-т економіки і торгівлі. - Полтава: ПУЕТ, 2012. - 462 с.