Ситуационный анализ предприятия

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

. Краткая характеристика предприятия

. Стратегический анализ ситуации

.1 Анализ макроокружения предприятия

.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

.3 Анализ конкурентной среды в отрасли

2.4 Анализ конкурентов и их возможных действий

.5 Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

.6 Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

3. Формирование ориентиров движения

.1 Видение предприятия

3.2 Миссия предприятия

.3 Стратегические цели развития предприятия

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

.1 Разработка общей стратегии

.2 Разработка функциональных стратегий предприятия

Заключение

Список использованных источников

Введение

Выполнение курсового проекта предполагает разработку стратегического плана организации.

Предметом исследования выступает предприятие ООО «Примморстрой».

Основные источники информации:

-          опубликованные материалы предприятия: годовые отчеты о финансово-хозяйственной деятельности, направленные государственным органам и организациям; экономические обзоры, различные рекламные материалы (проспекты, каталоги);

-        внутренняя информация: данные о предприятии (дата основания и характер развития, территориальное расположение, принадлежность к отрасли, специализация, положение на рынке, масштабы деятельности, организационно-правовая форма; данные статистического и аналитического учета;

         данные о развитии отрасли, тенденциях и прогнозах, опубликованных в периодической печати, отраслевых и специальных изданиях.

Планирование - это определение (выработка) целей на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения.

Стратегия - это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1.      Стратегический анализ ситуации.

2.      Формирование ориентиров движения (видение, миссия, цели).

.        Определение стратегических альтернатив.

.        Выбор стратегии.

.        Реализация стратегии.

.        Контроль и оценка стратегии.

В рамках курсового проекта необходимо изучить информацию о форме собственности и организационно-правовой форме предприятия, его отраслевой принадлежности, видах деятельности, выпускаемой продукции, а также проанализировать основные технико-экономические показатели деятельности организации. И после этого осуществлять стратегическое планирование.

1. Краткая характеристика предприятия

Сейчас ООО «Примморстрой» - современное, динамично развивающееся российское предприятие, идущее по пути внедрения новых технологий.

В 1990 году предприятие являлось крупнейшим производителем мыловаренной продукции, но вследствие ряда субъективных и объективных причин, вызванных неритмичной работой производства объем выпуска мыловаренной продукции с 1992 по 1998гг. снизился почти в 10 раз. Численность работающих с 1992 по 2007гг. была сокращена почти в 3 раза, решением арбитражного суда от 26.05.97г. ООО "Примморстрой" признано несостоятельным и определением суда от 30.06.97г. открыто конкурсное производство.

Промышленная площадка расположена в центре города и занимает площадь 6,14 га. Общая площадь производственных и вспомогательных зданий и сооружений составляет около 28 000 м2, имеются подъездные автомобильные и железнодорожные пути, баковые емкости для хранения более 10 000 тонн жирового сырья.

Основными поставщиками сырья являются:

) ОАО Гаммахим;

) Бель;

) ООО Комплекс;

) ООО «Придонье»;

) ИП Назеян;

) ООО ПП Вертикаль.

Основными покупателями нашей продукции являются:

) ООО"Финист";

) ОАО «Промснабпоставка»

Описание рынка. Маркетинг.

Ценовая политика, проводимая фирмой «Примморстрой», направлена, прежде всего, на обеспечение малоимущих слоев населения мылом хозяйственным и туалетным, а также на завоевание потерянных рынков сбыта. В этой связи, не смотря на значительное увеличение производственных затрат, вызванное прежде всего существенным ростом цен на масложировое сырье и энергоносители, предприятие не допустило увеличения цен на готовую продукцию. Так цены на мыловаренную продукцию на 10-15% ниже, чем на аналогичную продукцию, поставляемую на рынки с других мыловаренных заводов.

10% - отечественное

% - импортное

Рисунок 1 - структура рынка мыловаренной продукции по данным на 2009 год:

Рынки хозяйственного и туалетного мыла очень насыщенны. Две трети рынка принадлежит пяти-шести промышленным гигантам с долей рынка более 10% у каждого.

Ситуация к концу 2009 года представлена на рис. 2:

Рисунок 2 - Распределение долей рынка

Производственные мощности предприятия в настоящее время позволяют полностью обеспечить мылом хозяйственным и туалетным потребителей, как в Приморском крае, так и за ее пределами и вырабатывать порядка 1 300 т мыла ежемесячно, среднесписочная численность предприятия составляет около 160 человек.

В настоящее время ООО «Примморстрой» обслуживается в трех банках:

) Альфа - банк;

) ОАО "Воронежпромбанк";

) ОАО «Московский Международный Банк».

2. 
Стратегический анализ ситуации

Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации приведена на рисунке 3.

Рисунок 3- Схема проведения стратегического анализа рыночной ситуации.

2.1 Анализ макроокружения предприятия

Макроокружение создает общие условия нахождения предприятия во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию, хотя степень влияния состояния макроокружения на различные предприятия различна, что связано с различиями в сферах деятельности и внутренним потенциалом предприятия. Еще одной особенностью макроокружения является то, что предприятие не в состоянии переломить тенденции развития в нем, но может корректировать свою деятельность, используя положительные изменения факторов макроокружения в своих интересах, и стараться нивелировать его негативные воздействия.

Главная задача этого этапа стратегического анализа ситуации - это выявление возможностей и угроз для предприятия, обусловленных основными тенденциями изменения факторов макроокружения, и выработка мер использования первых (возможностей) и преодоление вторых (угроз), направленных на достижение целевых ориентиров предприятия (рост, стабильность, сокращение). Кроме того, необходимо в целом оценить агрессивность макроокружения для предприятия.

Таблица 1 - Анализ и оценка возможностей макроокружения предприятия

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения может быть получена следующим образом:

 (1)

где Бi - балльная оценка влияния фактора i;

γi - коэффициент значимости фактора i ();

n - количество рассматриваемых факторов.

Интегральная оценка влияния факторов макроокружения на ОАО «Курганский комбинат хлебопродуктов » равна 0,205. Полученный результат свидетельствует о том, что новые возможности перекрывают новые угрозы. Однако абсолютное значение интегральной оценки не велико, поэтому нельзя говорить о наличии больших возможностей для бизнеса.

В результате анализа определен состав наиболее важных влияющих факторов. Прежде всего, это факторы экономические и технологические. Тенденции их развития, характер влияния на деятельность предприятия, возможные ответные действия представлены в таблице 1.

2.2 Характеристика состояния и перспектив развития отрасли

Состояние рыночной среды в отрасли может быть представлено значениями технических и экономических характеристик, важнейшими из которых являются:

товары (работы, услуги);

размер рынка (количество и стоимость проданных товаров);

темпы роста рынка;

фаза развития спроса;

уровень удовлетворения спроса;

количество и структура конкурентов;

количество и структура покупателей;

величина входных барьеров;

характер вертикальной интеграции;

степень дифференциации продукции;

суммарные производственные мощности;

уровень заработной платы по отрасли;

размер инвестиций, в том числе государственных;

уровень отраслевой себестоимости, цены, рентабельности и др. показатели.

Определение возможных направлений развития отрасли ее главных движущих сил, а также оценка их влияния на предприятие. В качестве движущей силы отрасли могут выступать:

продуктовые инновации;

технологические инновации;

маркетинговые (управленческие) инновации;

вход в отрасль или выход из нее крупных конкурентов;

-долговременное изменение спроса;

-изменения в государственной политике в отношении отрасли;

изменения в уроне отраслевых издержек и эффективности.

Изучение этих характеристик, выявление тенденций их развития дает важную информацию для определения возможных направлений развития отрасли.

Отрасль характеризуется высокой интенсивностью конкуренции: в мукомольно-крупяной промышленности Российской Федерации в настоящее время насчитывается более 10 тыс. предприятий. Их количество увеличивается, что связано в основном с дроблением крупных предприятий на более мелкие акционерные общества, а также созданием большого числа новых предприятий.

Размер рынка можно определить количеством выработанной продукции, а именно около 92976 тонн. Доля рынка ООО «ПРИММОРСТРОЙ» 0, 9%.

В отношении направлений технологических изменений можно отметить следующее: усложнение оборудования, совершенствование технологий производства и самого продукта. Средний уровень загрузки производственных мощностей около 75%.

Имеются значительные барьеры входа и выхода. Координирующий организацией является “ Зерновой союз ”, объединяющий на добровольной основе значительную часть предприятий данной отрасли и призванный защищать их интересы.

Итак, привлекательность отрасли высокая. Отрасль немонополизированная, растущая. Для участия в ней необходим опыт работы в данной отрасли и выжить здесь может только то предприятие, которое имеет собственные разработки (технологические, маркетинговые, продуктовые).

Анализ состояния рыночной среды в отрасли позволил выявить главные движущие силы и оценить их влияние. В качестве движущих сил отрасли выступают технологические, продуктовые и маркетинговые инновации, а также изменение издержек. Это связано со специфичностью продукции, необходимостью в первую очередь удовлетворить потребности рынка. Наиболее существенное влияние оказывает обновление продукта в соответствии с пожеланиями покупателей на основе новых технологий.

2.3    Анализ конкурентной среды в отрасли

Для анализа конкурентной среды в отрасли может быть использована модель М. Портера (рисунок 4).

Рисунок 4 - Структура конкурентной среды предприятия (модель пяти конкурентных сил М. Портера)

Изменения каждой из пяти сил и предопределяют, в конечном счете, прибыльность предприятий и отраслей. В тех областях, где действия этих сил оказываются благоприятными, возможно достижение высокой рентабельности вложенного капитала. В тех же отраслях, где действия нескольких или одной сил неблагоприятны, предприятиям очень нелегко долгое время сохранять высокие прибыли.

Пять сил конкуренции определяют не только цены продукта (товара), но и расходы, которые им приходится нести, а также размеры инвестиций, необходимые для поддержания своей конкурентоспособности.

Потребители сталкивают интересы конкурирующих предприятий с помощью специальных средств воздействия на рынок, что приводит к снижению цен, повышению качества продукции, увеличению количества и качества потребляемых услуг.

Давление потребителей отрасли определяется следующими факторами:

1)       требования повышенного качества продукции;

2)      требования повышенного уровня сервиса;

)        постоянство потребителей.

Поставщики воздействуют на конкурентную борьбу в отрасли, главным образом, с помощью двух средств - цены и качества поставляемых товаров и оказываемых услуг.

Что касается воздействия на ООО «ПРИММОРСТРОЙ» поставщиков, то в основном опасаться следует нестабильности поставок и их низкого качества. Давление поставщиков в отрасли определяется величиной компаний-поставщиков, отсутствием заменителей поставляемых товаров. В остальном давление поставщиков не велико. В общем у ООО «ПРИММОРСТРОЙ» достаточно поставщиков по всем видам приобретаемой продукции. Недоброкачественность поступающих товаров случается, но относительно редко.

2.4    Анализ конкурентов и их возможных действий

Наибольшее значение имеет конкуренция между существующими предприятиями отрасли.

С целью анализа конкурентов в отрасли необходимо выделить так называемые стратегические группы конкурентов. Стратегическую группу конкурентов образуют предприятия с близкими позициями на рынке и схожими конкурентными возможностями. Для выявления стратегических групп конкурентов необходимо составить карту стратегических групп конкурентов по следующему алгоритму:

. Выбор характеристики предприятия отрасли: цена, количество, ассортимент, уровень сервисного обслуживания и др. Выбор характеристики зависит от цели анализа.

. Построение карты с двумя некоррелирующими между собой характеристиками.

. Позиционирование (размещение) предприятий отрасли на построенной в пункте 2 двухкоординатной карте с учетом значений выбранной пары характеристик.

. Объединение предприятий, попавших в одно пространство, в стратегическую группу.

. Начертание вокруг каждой из стратегических групп окружности, диаметр которой для наглядности определяется пропорционально доли стратегической группы в общем объеме продаж.

Наиболее сильна конкуренция между предприятиями одной стратегической группы. Чем больше предприятий в группе, тем сильнее конкуренция. Увеличение числа стратегических групп в отрасли, близко расположенных друг к другу, будет способствовать росту конкуренции. Предприятия, далеко стоящие от стратегических групп, не будут являться явными конкурентами.

Согласно приведенной схеме построим несколько карт (рисунок 5).

Анализ карт стратегических групп позволяет установить состав стратегических групп и их позиции, состав предприятий в группе и их позиции, основных конкурентов, оценить уровень конкуренции в отрасли.

В качестве характеристик выбраны цена и ассортимент продукции, а также качество и упаковка продукции.

Рисунок 5 - Карта стратегических групп конкурентов ООО «ПРИММОРСТРОЙ» по цене и ассортименту

2.5    Анализ использования потенциала предприятия, его сильные и слабые стороны

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в конкурентной борьбе охватывает следующие функциональные зоны (сферы деятельности): маркетинг, финансы, производство, технологию, персонал. Существуют разнообразные методики проведения такого анализа, суть которых сводится к следующему. В пределах каждой функциональной зоны выбирается ряд характеристик (показателей). По каждой из выбранных характеристик производится оценка позиций предприятия по отношению к имеющимся конкурентам или средним по отрасли показателям. Методики различаются перечнем оцениваемых показателей и вариантами оценки сравниваемых позиций (абсолютная и относительная оценочные шкалы).

Варианты бальных оценок, представленные в таблице, соответствуют следующим позициям предприятия:

б. - предприятие является лидером в отрасли, его позиции лучше, чем кого-либо из конкурентов;

б. - показатели предприятия хорошие и стабильные, выше среднеотраслевого уровня;

б. - средний уровень, полное соответствие отраслевым стандартам, устойчивые позиции на рынке;

б. - уровень показателей ниже среднеотраслевого, имеет место ухудшение показателей деятельности;

б. - показатели предприятия хуже, чем кого-либо из конкурентов, предприятие находится в кризисной ситуации.

В ходе оценки делается отметка по каждому параметру в соответствующей графе. Характеристики с отрицательными сторонами оценки отражают слабые стороны предприятия, с положительными - сильные. Полученная ломаная линия называется профиль конкурентных преимуществ деятельности предприятия.

Сильные стороны - это всё то, что предприятие умеет делать лучше других, или то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами. Перечень сильных и слабых сторон индивидуален для каждого предприятия.

Таблица 2 - Определение относительных преимуществ предприятия в конкуренции

Суммарная бальная оценка ООО «ПРИММОРСТРОЙ» получилась на 19,6 балла меньше отношению к ООО «ПРИММОРСТРОЙ». Это обусловлено с недостаточным опытом работы и отсутствием квалифицированного персонала.

Таблица 3 - Профиль конкурентных преимуществ предприятия

макроокружение стратегия перспектива потенциал

Итоговая оценка 1, т. е. сильные стороны ООО «ПРИММОРСТРОЙ» перекрывают его слабые стороны. Показатели предприятия по некоторым параметрам выше среднеотраслевого уровня. Предприятие имеет конкурентные преимущества.

2.6   
Совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия

Оценить возможные сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия позволяет SWOT- анализ (SWOT по начальным буквам английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»), который является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды предприятия. Применяя данный метод, удается установить цепочки связи между силой и слабостью, которые присущи предприятию, и внешними угрозами и возможностями, которые могут быть использованы для формирования стратегий предприятия. Технология проведения SWOT- анализа предусматривает заполнение матрицы, которая представлена на рисунке 7.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока ен удается осуществить по сравнению с конкурентами, ставящее предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация предприятия на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса т. п.);

рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.;

рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущства.

3. Формирование ориентиров движения

3.1 Видение предприятия

Видение предприятия - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования предприятия. Это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний руководства в процессе стратегического планирования и управления.

Видение ООО «ПРИММОРСТРОЙ» сводиться к следующему: «Постоянное совершенствовании товаров и услуг для максимального удовлетворения спроса на продукцию в полном объёме, следуя законам рыночной конкуренции».

3.2 Миссия предприятия

Миссия предприятия - это основная, генеральная цель, цель существования предприятия, которая должна быть выполнена в плановом периоде. Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

Описание продуктов (услуг, работ), предлагаемых предприятием.

Характеристика рынка: предприятие определяет своих основных потребителей.

Цели предприятия, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологий.

Философия: базовые взгляды и ценности предприятия, служащие основой для системы мотивации.

Внутренняя концепция, в рамках которой предприятие описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабые стороны, степень конкурентоспособности, факторы выживания.

Внешний образ предприятия, его имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность предприятия перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передавать впечатление, которое предприятие хочет произвести на внешний мир.

Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы персонал предприятия мог наблюдать результаты ее реализации. Значение миссии определяется следующим:

миссия является основой дальнейшего определения целей предприятия, которые в свою очередь служат критериями для всего последующего процесса принятия управленческих решений;

миссия детализирует статус предприятия, помогает сосредоточить усилия коллектива предприятия в нужном направлении;

миссия способствует улучшению коммуникации как внутри организации, помогая сотрудникам лучше понять цели бизнеса, так и вне ее , создавая понимание и поддержку со стороны акционеров, финансовых организаций, поставщиков, потребителей.

Миссия поясняет то, чем занимается компания, какой она стремится быть в отличие от подобных. Миссия должна быть сформулирована предельно ясно.

Миссия ООО «ПРИММОРСТРОЙ» определяется как: «ООО «ПРИММОРСТРОЙ» намеревается стать самым технологичным и инновационным заводом в Уральском регионе, а также прочно укрепиться на рынке. Для этого мы будем четко ориентироваться на нужды потребителя, производя продукцию наивысшего качества по оптимальным ценам. А это значит ООО «ПРИММОРСТРОЙ» является надёжным партнёром и добросовестным изготовителем».

Главный принцип, который позволяет ОАО “ ККХП ” лидировать в Зауралье:

«При равных ценах - у нас лучше.

При равном качестве - дешевле».

3.3    Стратегические цели развития предприятия

Стратегические цели развития предприятия в отличие от миссии выражают отдельные, конкретные направления деятельности предприятия.

Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим требованиям.

Конкретность: при определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени.

Измеримость: цель должна быть представлена количественно для оценки степени ее достижения.

Достижимость: цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей предприятия.

Согласованность: цели следует рассматривать не изолировано, а во взаимосвязи.

Цели ООО «ПРИММОРСТРОЙ»:

·   Достижение оптимального соотношения прибыли и затрат в перспективе на 3 года.

·        Обновление парка оборудования на 5 % ежегодно

·        Подготовка кадров на базе предприятия, привлечение квалифицированных специалистов.

·        Эффективная регуляция отношений с клиентами

·        Внедрение долгосрочная программа развития производства, реализация которой позволит сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов питания.

·        Обеспечение роста душевого дохода работников в соответствии с ростом стоимости жизни.

·        Сохранение и развитие кадров, привлечение молодых специалистов.

4. Формирование иерархии стратегий предприятия

.1 Разработка общей (портфельной) стратегии

Разработка общей (портфельной) стратегии предприятия решает две задачи:

. Определяет направление развития предприятия.

2.       Устанавливает роль каждого из видов бизнеса (товаров) в реализации стратегии и определяет способы распределения ресурсов между ними.

Иногда общую стратегию предприятия называют портфельной, так как она определяет уровень и характер инвестиций в каждое из стратегических хозяйственных подразделений, формируя таким образом стратегический портфель предприятия.

Все разнообразие вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

- стратегии роста (наступательная стратегия, которая предполагает активную позицию предприятия на рынке и преследует цель - завоевания, и расширения рыночной доли);

стратегии стабильности (оборонительная стратегия, цель которой - сохранение имеющейся рыночной доли);

стратегии сокращения (деинвестирования, когда предполагается продажа хозяйственного подразделения, либо создание из нее самостоятельной структурной единицы).

Для разработки общей стратегии могут быть использованы:

1.       Модель И. Ансоффа «Товар-рынок».

2.      Модель Бостонской консультативной группы.

.        Модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

При формировании общей стратегии предприятия ООО «ПРИММОРСТРОЙ» целесообразно использовать модель «Дженерал Электрик - Мак Кинси».

Таблица 4 - Матрица «Дженерал Электрик - Мак Кинси» - Привлекательность рынка/позиция в конкуренции

Привлекательность рынка высокая (таблица 4) позиция, занимаемая предприятием в конкурентной борьбе находиться на среднем уровне. Соответственно ООО «ПРИММОРСТРОЙ» следует расти, то есть разработать наступательную стратегию, которая ориентирована не столько на преодоление сил конкуренции, сколько на выявление их источников. Для чего необходим постоянный анализ информации о продвижении продукции конкурентов на рынке, так же продолжение работы по снижению себестоимости изделий, поддержание высокой дисциплины поставок, обеспечение комплексных поставок даже с привлечением других производителей, расширение ресурсной базы, необходим приток инвестиций.

В отношении выработки хлеба и хлебобулочных изделий должна быть выработана стратегия стабильности (оборонительная стратегия, цель
которой - сохранение имеющейся рыночной доли).

Таблица 5 - Оценка привлекательности рынка хлеба и хлебобулочных изделий

Привлекательность рынка средняя, позиция в конкуренции - средняя. Используя матрицу «Дженерал Электрик - Мак Кинси» для производства хлеба и хлебобулочных изделий необходима стратегия роста или ухода с рынка, защита существующих программ рыночной деятельности, концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

4.2 Разработка конкурентной (деловой) стратегии

Конкурентная стратегия предприятия нацелена на формирование конкурентных преимуществ.

Теория конкурентоспособности выделяет два типа конкурентных преимуществ:

. Более низкие издержки, под которыми понимается способность предприятия разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты, то есть способность организовать весь цикл операций с товаром с меньшими затратами времени и средств.

2. Дифференциация - это способность удовлетворять особые потребности покупателей и назначать при этом цену более высокую, чем у конкурентов.

При этом в любой данный момент времени можно строить стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь только на один из типов конкурентных преимуществ. Исключение - широкодиверсифицированные предприятия.

Кроме выбора типа конкурентного преимущества перед предприятием стоит проблема выбора диапазона конкуренции: конкурировать на всем рынке или отдельном его сегменте.

С учетом всего этого варианты стратегий обеспечения конкурентоспособности представлены матрицей М. Портера (рисунок 5).

Рисунок 5- Базовые стратегии конкуренции по М. Портеру

ООО «ПРИММОРСТРОЙ» следует сконцентрировать внимание на определенных сегментах, которое направлено на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. Для производства хлеба и хлебобулочных изделий таким сегментом является Курганская область (географически ограниченный рынок). При этом гарантирован стабильный сбыт. Предприятию так же следует стремиться увеличить свои конкурентные преимущества за счёт более низких издержек.

Возможные конкурентные преимущества:

. Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации предприятия на конкретном сегменте рынка.

. Возможность использования преимущества стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка.

. Дополнительный эффект благодаря комплексному обслуживанию конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции.

. Хорошие условия для создания имиджа предприятия, заботящегося о потребностях потребителей.

Заключение

На основе проведённого анализа макроокружения предприятия и его конкурентной позиции можно отметить следующее:

предприятие занимает среднюю позицию в конкурентной борьбе. Преимуществом предприятия является наличие лицензий, соответственно высокое качество продукции и сервисного обслуживания. Отрицательным моментом является недостаток финансовых средств для дальнейшего расширения производства.

рекомендуемая предприятию стратегия - стратегия роста (наступательная стратегия), ориентированная на получение конкретного преимущества за счёт опережающего внедрения новых товаров, технологий, услуг. Данная стратегия требует значительных финансовых ресурсов, но поскольку предприятие финансово устойчиво и отличается достаточно высокой платёжеспособностью, поэтому реализация этой стратегии возможна.

конкурентная стратегия организации направлена на фокусирование внимания снижению издержек. Реализация данной конкурентной стратегии позволит предприятию обеспечить не менее чем на 25% увеличение объема продаж традиционным покупателям по серийным изделиям и за счет освоения новой номенклатуры. Усиление сотрудничества на конкретном сегменте отраслевого рынка будет способствовать дальнейшему росту продаж.

Реализация выработанной стратегии стратегия позволит снизить степень влияния факторов внешней среды, повысить уровень конкурентоспособности предприятия, а так же использовать с максимальной эффективностью возможности внешней среды.

Список использованных источников

1.      Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. - 647с.

.        Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: 2007.

.        Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2003. - 703 с.

.        Большаков А.С., Михайлов Б.И. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб.: Питер, 2009. - 341 с.

.        Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2003. - 456с.

.        Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2007.

.        Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство. - М.: Инфра - М, 2002. - 347 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Гардарики, 2006.-296 с.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2004. - 569с.

.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. Электронная версия. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

.        Костюк, Основы менеджмента, Киев 2006 г.

.        Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб.: Издательский дом «МиМ», 2002. - 318 с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов - М.: Юнити-дата, 2007

.        Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - Москва-Новосибирск, ИНФРА-М - Сибирское соглашение, 2007. - 345 с.

.        Окрепилов В.В. Менеджмент качества: Учеб. для студентов вузов. - СПб.: Наука, 2003. - 992 с.

.        Попов С.А. Стратегический менеджмент. - М.: Дело, 2003г. - 345с.

.        Портер М. Конкурентная стратегия. - М.: Альпина Бизнес-бук, 2005г. - 301с.

.        Стратегический менеджмент / Под ред. Поршнева А.Г, Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. - Новосибирск: изд-во НГТУ, 2002. - 69с.

.        Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000

.        Томпсон А.А., Стрикленд АДж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 387 с.

.        Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2003. - 641 с.