На нём возложена весьма деликатная функция: практически согласовать, увязать в единое целое реальные противоречивые формы проявления интересов государства, коллективов, отдельных работников, в том числе свои личные интересы. Без преувеличения можно сказать, что эта функция - одна из самых трудных. Конечно, один руководитель, каким бы талантом он ни обладал, не сможет обеспечить не только видимого улучшения, но и нормального функционирования современных управленческих и производственных отношений. Он - только частичка, пускай и очень важная, системы управления, которая, в свою очередь, входит составной частью в более крупную систему социальных отношений. Без поддержки вышестоящих и подчиненных работников управления, без понимания и помощи коллектива, которым он управляет, руководитель никакое крупное дело с места не сдвинет. Примеров тому в хозяйственной практике много.
Производственные и социальные проблемы стали сейчас настолько сложными и динамичными, что их решением занимаются не отдельные руководители, а целые группы специалистов. Процесс разделения труда, ответственности и прав в управлении продолжается. В последние годы в той или иной степени обособились, например, группы или подразделения по управлению социальным развитием трудовых коллективов, контролю качества, организации исследований и разработок, специализированные органы для технической реконструкции действующих предприятий, совершенствования самого процесса управления. Органы материально-технического снабжения давно получили «вторую специальность» - умение организовать сбыт (с этой проблемой уже вплотную столкнулись целые отрасли).
Резко возросло внимание хозяйственных руководителей к финансовым вопросам, кредиту, ускорению оборачиваемости оборотных средств. Конечно, все эти сложные и конкретные вопросы первый руководитель решить один просто не в состоянии. В то же время полностью переложить такие функции на соответствующие подразделения нельзя. За руководителем всегда останется обязанность обеспечить общую направленность и согласованность действий всех специализированных служб. Но это значит, что руководитель должен уметь достаточно квалифицированно проанализировать эффективность их действий, дать им реальную оценку и скорректировать в нужном направлении.
Поэтому вполне закономерно, что в последние годы во всём мире растёт число статей, книг, монографий, посвященных поиску путей к тому, как помочь хозяйственному руководителю поднять экономическую и социальную эффективность своего труда и высвободить время для развития своей личности.
Руководитель рассматривается с трех сторон: социальной, профессиональной и личной. Следует, прежде всего, иметь в виду, что на производстве руководитель призван практически реализовать экономические отношения. Для этого он наделен соответствующими полномочиями. Качество и эффективность выполнения этих функций оцениваются не по словам, а по делам: на основе трезвого взвешивания полезных экономических результатов производственной деятельности управляемого объекта. Для выполнения своей главной социально-экономической функции хозяйственный руководитель должен обладать широкими профессиональными знаниями и умением применить их на практике, прежде всего в процессе целенаправленного, координирующего и, вместе с тем, стимулирующего воздействия на трудовой коллектив. Как уже отмечалось, хозяйственный руководитель - центральная фигура всей системы управления, роль и значение которой по мере повышения уровня обобществления производства, углубления разделения труда и роста концентрации специализированных производств имеет четко выраженную тенденцию к росту. Сейчас, однако, недостаточно отметить эту тенденцию. Важно осмыслить ее конкретные формы и наиболее общие последствия ее проявления, в том числе через стиль и современные методы воздействия руководителя на совершенствование системы рыночного управления экономикой.
Наконец, следует подчеркнуть, что хозяйственный руководитель остается человеком со всеми присущими ему качествами, сильными и слабыми. Он, как правило, отдает себе отчет в том, что жить - не менее важно, чем создавать условия для жизни. Большинство руководителей хорошо понимают значимость укрепления своего «тыла» - семейных отношений, знают цену отдыху, смене занятий. Однако, располагая довольно широкими материальными возможностями для удовлетворения своих личных потребностей, почти все руководители испытывают острейший дефицит времени и не могут практически реализовать значительную часть своих желаний и благих устремлений. Все это в конечном счете сказывается на здоровье, в первую очередь, на здоровье руководителей.
Поэтому, рассматривая хозяйственного руководителя одновременно с трех сторон: социальной, профессиональной и личностной, неизбежно приходишь к выводу, что их единство - противоречивое. Преодолеть такое противоречие можно только общими усилиями общества и самих руководителей.
Из всего этого следует вывод: совершенствование деятельности руководителя, всех управленческих кадров должно происходить параллельно и во взаимосвязи с улучшением организации и условий их деятельности. Исследования показывают, что свободное время руководителя в значительной степени расходуется на выполнение дополнительных служебных обязанностей и общественную работу. Большинству руководителей не хватает времени для занятий с детьми, для помощи жене, хотя забота о благополучии семьи у большинства стоит на первом месте. Крайне мало времени остаётся для отдыха, самообразования, для занятий спортом. Хотя каждый руководитель может оказывать решающее влияние на свои жизненные обстоятельства, он нуждается в постоянной поддержке со стороны общества: сохранение высокого престижа его профессии, моральном признании его заслуг, создании благоприятных условий для труда и помощи в решении социальных вопросов после выхода на пенсию и др. Чрезвычайно важную жизненную сферу, субъективное значение которой с увеличением возраста растет, представляет семья. Под её влиянием в значительной степени формируется и развивается образ мыслей и поведение руководителей. Наконец, семья фильтрует влияние окружающей среды, создает условия для разрядки после стрессовых ситуаций, активно воздейстствует на состояние здоровья, на культурную и духовную жизнь руководителя.
Таким образом, мы приходим к выводу о необходимости совершенствования стиля работы руководителя путём:
делегирования прав и ответственности "сверху вниз" с учетом разделения труда в управлении;
разработки целенаправленной стратегии, отвечающей объективным потребностям результата развития производства;
создания оптимальных материальных условий для высокопроизводительного индивидуального и коллективного труда;
Основной формой, в которой проявляется деятельность хозяйственного руководителя выступает решение: его подготовка, принятие и реализация. В решении находит своё отражение специфика труда руководителя, независимо от его конкретной должности, а именно: преодоление возникающих трудностей, поиск наилучшего варианта решения.
Труд руководителя отличается многогранностью, творческим характером и высокой напряженностью. Однако не следует приукрашивать личность руководителя. Вопреки распространенному мнению, они не очень тяготеют к кропотливому труду по разработке долгосрочной стратегии. Многие больше склонны к активным действиям, а не к анализу, быстро переходя от решения к решению. Обязательным условием высокой результативности труда руководителя является тесное сотрудничество с вышестоящим руководителем, но и без помощи коллектива, которым он управляет, руководитель никакое крупное дело с места не сдвинет. Примеров тому в хозяйственной практике много.
Производственные и социальные проблемы стали сейчас настолько сложными и динамичными, что их решением занимаются не отдельные руководители, а целые группы специалистов. Процесс разделения труда, ответственности и прав в управлении продолжается. В последние годы в той или иной степени обособились, например, группы или подразделения по управлению социальным развитием трудовых коллективов, контролю качества, организации исследований и разработок, специализированные органы для технической реконструкции действующих предприятий, совершенствования самого процесса управления. Органы материально-технического снабжения давно получили «вторую специальность» - умение организовать сбыт (с этой проблемой уже вплотную столкнулись целые отрасли).
Резко возросло внимание хозяйственных руководителей к финансовым вопросам, кредиту, ускорению оборачиваемости оборотных средств. Конечно, все эти сложные и конкретные вопросы первый руководитель решить один просто не в состоянии. В то же время полностью переложить такие функции на соответствующие подразделения нельзя. За руководителем всегда останется обязанность обеспечить общую направленность и согласованность действий всех специализированных служб. Но это значит, что руководитель должен уметь достаточно квалифицированно проанализировать эффективность их действий, дать им реальную оценку и скорректировать в нужном направлении.
Поэтому вполне закономерно, что в последние годы во всём мире растёт число статей, книг, монографий, посвященных поиску путей к тому, как помочь хозяйственному руководителю поднять экономическую и социальную эффективность своего труда и высвободить время для развития своей личности.
Руководитель рассматривается с трех сторон: социальной, профессиональной и личной. Следует, прежде всего, иметь в виду, что на производстве руководитель призван практически реализовать экономические отношения. Для этого он наделен соответствующими полномочиями. Качество и эффективность выполнения этих функций оцениваются не по словам, а по делам: на основе трезвого взвешивания полезных экономических результатов производственной деятельности управляемого объекта. Для выполнения своей главной социально-экономической функции хозяйственный руководитель должен обладать широкими профессиональными знаниями и умением применить их на практике, прежде всего в процессе целенаправленного, координирующего и, вместе с тем, стимулирующего воздействия на трудовой коллектив. Как уже отмечалось, хозяйственный руководитель - центральная фигура всей системы управления, роль и значение которой по мере повышения уровня обобществления производства, углубления разделения труда и роста концентрации специализированных производств имеет четко выраженную тенденцию к росту. Сейчас, однако, недостаточно отметить эту тенденцию. Важно осмыслить ее конкретные формы и наиболее общие последствия ее проявления, в том числе через стиль и современные методы воздействия руководителя на совершенствование системы рыночного управления экономикой.
Наконец, следует подчеркнуть, что хозяйственный руководитель остается человеком со всеми присущими ему качествами, сильными и слабыми. Он, как правило, отдает себе отчет в том, что жить - не менее важно, чем создавать условия для жизни. Большинство руководителей хорошо понимают значимость укрепления своего «тыла» - семейных отношений- не только вышестоящими и нижестоящими организациями, но, прежде всего с коллективом. Важно также незабывать, что возможности руководителя имеют реальные границы, которые следует трезво оценивать. Ничего не происходит без причины. Поэтому управленческую ситуацию надо рассматривать как проблему, возникшую под воздействием определенных факторов, которыми надо целенаправленно управлять.
Чтобы овладеть ситуацией, руководитель должен хорошо разобраться в структуре причинно - следственных связей, которые предопределяют свойства ситуации и характер ее развития. Типичные управленческие ситуации: благоприятные - неблагоприятные, однозначные - многозначные, постоянные - временные, определенные - неопределенные, обостряющиеся - разряжающиеся, легко меняющиеся - мало поддающиеся воздействию со стороны и т.д. Для успешного руководства очень важно правильно оценить хозяйственную и управленческую ситуацию в ее взаимосвязи и развитии. При этом нужно выяснить основные устойчивые причинно-следственные связи, то есть найти ответ на вопрос «почему?». Среди наиболее часто встречающихся причин возникновения трудностей можно отметить:
) недостатки экономического или организационного характера,
) неправильные действия руководителей,
) расхождение интересов, а следовательно, и действий руководителя и коллектива,
) отрицательное воздействие внешних факторов.
Из анализа каждой конкретной ситуации следуют вполне конкретные рекомендации для управленческих действий.
Среди факторов, оказывающих наиболее существенное влияние на результативность деятельности управленческих кадров, следует подчеркнуть особую значимость правильного разделения и согласования труда между ними по вертикали и горизонтали.
Другие факторы, влияющие на эффективность руководящей деятельности, - технико-организационный уровень предприятия, обоснованность заданий, стабильность состава управленческих кадров, ясность перспективы развития.
Функционирование современных предприятий предъявляет высокие требования ко всем руководящим кадрам. Какие предпосылки и условия необходимо создать для достижения более высокой эффективности руководящей деятельности? С этим связан и вопрос о том, как руководители должны строить свою работу, чтобы успешно справляться с возложенными на них задачами. Повышение уровня руководства и эффективности работы каждого руководителя на предприятии, в учреждении и организации тесно связано с процессом дальнейшего формирования общества. Совершенствование методов руководства и менеджмент, расширение знаний в области управления путём подготовки соответствующих кадров, в том числе и по Президентской программе, означают поиск проблемных решений. Исходя из того, что наука управления должна в первую очередь создавать теоретические основы для эффективной практической деятельности, мы будем ориентироваться, прежде всего, на потребности будущих руководителей с учетом практической применимости результатов.
2. Рациональное решение и этапы его принятия
Развитие управленческой деятельности имеет не только прогрессивное, но и объективное регрессивное содержание и не зависит от знаний, умений и навыков руководителя до тех пор, пока он не овладеет закономерностями поведения своих подчиненных. Объективная потребность в усилении внимания к социальному управлению, связанная с его местом в структуре управленческой деятельности, зависит от сущности социального управления. Руководитель всегда имеет дело с проблемной ситуацией управления, которую требуется решить оптимально.
Слабой стороной решений является их субъективность, которая обусловлена, прежде всего, характером руководителя, в соответствии с чем решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными, а также компетентностью, опытом, образованием, от которых зависит уровень понимания ситуации и проблем.
Психологи считают, что необходимые для принятия решений трезвость, выдержка, умение системно мыслить и т.п. приходят к большинству людей в возрасте около 45 лет и, по крайней мере, до 60 лет остаются довольно высокими. Но даже с учетом этого опасность субъективизма при принятии интуитивного и адаптационного решении не ослабевает. Она устраняется только при выработке и принятии рационального решения.
В основе рационального решения лежат следующие операции:
предварительная формулировка проблемы или задачи;
определение цели;
разработка оценочной системы;
сбор информации, ее обработка;
анализ и диагностика ситуации;
разработка прогноза развития ситуации;
разработка альтернативных вариантов решения проблемы;
экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
коллективная экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий;
принятие решения;
разработка плана действия;
декомпозиция принятого решения до уровня конкретных исполнителей с увязкой ресурсов и сроков;
контроль за реализацией решения;
анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий и при необходимости корректировка цели и задач.
Таким образом, в основе рационального решения лежит не наитие, или прежний эмпирический опыт, а объективный анализ условий, в которых организация действует в настоящий момент, и которые, предположительно будут иметь место в перспективе. Такое решение подготавливается и принимается в несколько этапов.
На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.
Вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы, поскольку анализ может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно. Иногда нужно вовремя остановиться и прекратить дальнейшие исследования, не дающие ничего принципиально нового, но сопровождающиеся ростом затрат. В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца, ибо ее недопонимание гораздо опаснее, чем полное непонимание, так как влечет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.
Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий. Если необходимо коренным образом изменить имеющую место ситуацию, приходится разрабатывать новое решение, что требует, понятно, гораздо больше сил и средств.
Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем. Для проблемы, решаемой в принципе, необходимо выяснить наличие готового решения, и если таковое имеется, уточнить, можно ли его непосредственно привести в действие или на основе дополнительной информации нужно уточнить те или иные его параметры. Когда готового решения нет, то важно определить, с какими затратами будет связана его подготовка и реализация, и не выгоднее было бы вообще от него отказаться.
Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.
Сначала с помощью необходимых критериев, имеющих характер жестких ограничений, приемлемые варианты решений отделяются от неприемлемых. Обычно в основе такого рода критериев лежат правовые, технические, экологические и иные сходные с ними нормы и нормативы, технические условия эксплуатации, требования законодательства.
Затем на основе желательных критериев происходит выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии. Желательные критерии отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность). Но главными критериями в данном случае являются экономические.
На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов. На практике их суть сводится к устранению того, что не желательно, но существует, либо приобретение того, что желательно, но либо отсутствует, то есть либо к избавлению от источника неудовлетворенности существующим положением, либо к получению доступа к необходимым объектам. Второй подход сегодня считается более предпочтительным, поскольку избавление от нежелательного вовсе не означает приобретение желаемого. Кроме того, в объекте управления могут нарушиться какие-то неизвестные внутренние связи. Поэтому, положение не только не улучшится, но даже может ухудшаться. С точки зрения принципиального подхода к вариантности выделяют несколько видов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.
Рассмотрим их подробнее.
Безальтернативное решение принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций и проблем, называемых на управленческом языке закрытыми. Например, по достижению детьми шестилетнего возраста родители обязаны отправить их в школу.
Однако большинство проблем допускают больше одного решения, и наличие только одного варианта говорит о слабой проработке проблемы и возможности неоптимального подхода.
Поэтому более предпочтительным является так называемое бинарное решение, предполагающее два достаточно различающихся варианта действий, позволяющих сделать между ними выбор. Конечно, это лучше, чем один, но все же достаточной уверенности в том, что один из вариантов будет оптимальным, нет. Такая уверенность появляется при принятии многовариантного решения, предполагающего возможность выбора из достаточно большого числа способов действия.
Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике.
Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант, принятие решения возможно на некоторое время отложить, так как может, например, измениться ситуация - стать более определенной или в корне иной, что или облегчит выбор, или потребует подготовки иного решения. Однако задержка с принятием решения иногда может только ухудшить ситуацию, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительное решение, подлежащее впоследствии оптимизации.
Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами. По скольку в организации все взаимосвязано, изменения в деятельности одного подразделения влекут положительные или отрицательные изменения в деятельности других подразделений. В этих условиях, ставя визу под проектом решения, заинтересованные лица сообща как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и дадут их исполнять.
На последнем, девятом, этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для реализации, и несет персональную ответственность за результаты.
Факторами, влияющими на процесс принятия решений, являются:
информация, ее объем об объекте действия, об исполнителях, условиях, в которых будет происходить действие;
мотивация, т.е. мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;
черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения - характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;
технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.
Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то ее целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач любой подсистемы системы менеджмента. Оперативные задачи должны решаться с применением простых, эвристических методов. К методам оптимизации относятся:
) анализ,
) прогнозирование,
) моделирование.
3. Реализация решений и деловое администрирование
Управленческое решение представляется как социальный акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Принятие решений - один из основных и наиболее ответственных видов деятельности, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, а, следовательно, и эффективность работы.
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана с различными аспектами управленческого труда. И хотя каждый из нас в течение дня принимает десятки решений (где пообедать? что купить? и т.д.), принятие управленческих решений существенно отличается от решений, принимаемых в повседневной частной жизни.
Принятие решений - постоянная и ответственная работа. Одним из показателей успешной деятельности является способность принимать правильные решения
Эффективность управленческого решения зависит не только от его оптимальности, но и от организации его исполнения или реализации. Необходимые условия для успешной реализации управленческих решений создаются еще в период его подготовки и принятия, в чем и заключается единство процесса решения проблемы.
На стадии реализации управленческого решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Реализация управленческих решений состоит из следующих этапов.
. Доведение решения до исполнителя или организация выполнения решения. Этот этап играет особую роль в достижении эффективности управленческих решений. Доведение решения до исполнителей начинается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подборки исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Можно выделить основные причины невыполнения решений:
если решение было недостаточно четко сформулировано руководителем;
если решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его плохо уяснил;
решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Исполнитель в данном случае может иметь свой, по его мнению, более эффективный вариант решения данной проблемы.
. Контроль за ходом выполнения решения. В практике управления часто встречается случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителя по уровням управления постепенно искажается, неправильно интерпретируется и комментируется. На этапе доведения решения это выявить не всегда возможно. Поэтому важнейшая задача принявшего решение - следить за тем, как обеспечивается процесс истолкования решения. Цель контроля состоит не только в своевременном выявлении отклонений от задания, но и в своевременном принятии мер по ликвидации наметившегося отклонения, их предупреждению. В процессе контроля первоначальные цели могут модифицироваться, уточнятся и изменятся с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации решения.
. Внесение, при необходимости, корректив цели и задач. Причинами существенных корректив управленческих решений в процессе их реализации могут быть: плохая организация выполнения решения; резкие изменения в обстановке, вызванные внешними причинами; серьезные ошибки, допущенные в самом принятии решения и другие. В ходе реализации решения могут открыться новые, непредвиденные возможности, позволяющие значительно перекрыть запланированные результаты, что также требует внесения соответствующих корректив.
Подведение итогов выполнения решения завершает управленческий цикл разрешения управленческой проблемы. В то же время оно создает исходную базу для нового цикла управления. Итоги должны подводится в любом случае независимо от того, выполнено решение полностью и в срок, досрочно или недовыполнено. Это имеет и социальное, и управленческое значение, Исполнители должны знать, как они работали, каких результатов достигли.
Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами.
При принятии решения в условиях Алтайского края на различных уровнях управления (субъекта, муниципального образования) необходимо знание не только этапов принятия и принципов реализации решения, но и ряда объективных факторов, заметно влияющих на его эффективность, прежде всего - географического. Край представляет собой территорию, на которой расположены леса и степи, высокогорья и равнины. Территории многих районов значительно удалены от центра, железнодорожных и автомобильных магистралей. Кроме того, различна плотность населения, демографическая ситуация территорий и национальный состав, что способствует проявлению специфического менталитета жителей края, уклада жизни, традиций и обычаев. Если выполнение принятого решения в одной точке края может привести к достижению поставленной цели (например, в бийской группе районов), то в другой (к примеру, Кулундинской степи) - разочарованию. Следует учитывать аналогичные условия на уровне сельских поселений и городских округов.
Заключение
Деятельность любой организации состоит из двух неразделимых процессов: процесса управления, который заключается в реализации функций планирования, организации деятельности, мотивации, контроля, и управляемого процесса, который состоит из множества взаимосвязанных операций, направленных на достижение целей организации.
Процесс управления - это деятельность руководителей и административного аппарата, состоящая в реализации функций управления организацией с целью обеспечения максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса. Управляемый процесс - это совокупность функциональных процессов (производство, маркетинг, финансы, работа с персоналом, исследования и разработки), связанных с производством продукции или оказанием услуг организации.
Цель управления состоит в обеспечении максимальной или требуемой эффективности управляемого процесса и достигается путем выработки и осуществления управляющих воздействий, которые представляют собой действия руководителей, направленные на изменение управляемых факторов внешней и внутренней среды организации.
Управляющие воздействия суть реализация управленческих решений, которые рассматриваются как выбор руководителем цели управления и выбор значений управляемых факторов, обеспечивающих достижение этой цели. К управляемым относятся такие факторы, значения которых руководитель может изменять по своему усмотрению. Они формируются из трех групп факторов, влияющих на эффективность операций: качество ресурсов, способы применения ресурсов и условия применения ресурсов организации.
Существуют различные основания для построения типологии управленческих решений. Так, по степени разработки выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения. По степени обоснования управленческие решения можно разделить на интуитивные, логические (или основанные на суждениях) и рациональные. В зависимости от возможности реализации выделяют два типа решений - допустимые и недопустимые. И наконец, по степени достижения цели любое решение можно рассматривать как неразумное, удовлетворительное или оптимальное.
Процесс принятия управленческих решений находится под влиянием большого числа факторов, которые можно разделить на две большие группы: личностные (субъективные) и ситуационные (объективные) факторы. Личностные факторы условно разделяют на три уровня: психические процессы, психические состояния и психические свойства (общие и индивидуальные). В структуре индивидуальных свойств можно выделить два фактора, играющих специфическую роль именно в процессах принятия решений, - система предпочтений и уровень притязаний личности. К числу ситуационных относятся факторы внешней и внутренней среды организации, которые выступают в роли ограничений, переменных (параметров) или возмущающих воздействий, влияющих на принятие управленческих решений.
Подавляющее большинство управленческих решений принимается в условиях неопределенности, которая служит причиной риска в деятельности организаций. Неопределенность в процессе принятия решений понимается как наличие нескольких возможных исходов альтернатив и возникает в силу влияния неопределенных факторов, которые различаются по двум основным признакам. По источнику неопределенности можно выделить факторы личностной неопределенности и факторы неопределенности среды, включающей поведенческую и природную неопределенность. По природе неопределенности выделяют случайные и неслучайные факторы.
Список литературы
1. Брасс А. А. Основы менеджмента / А.А. Брасс. - Минск, 2000.-250 с.
. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000. -1056 с.
. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2004. - 336 с.
. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. - Москва: Русская деловая литература, 1998.- 200 с.
. Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. -192 с.
. Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. - с.702.
. Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. - Москва: ИНФРА М, 2001. - 264с.
. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения/ Р.А. Фатхутдинов. - Москва, 1997.- 200 с.
. Цычичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цычичко. - Москва, 1996 - 356 с.
. Вислогузов Ю.А., Удоденко А.А. Деловое администрирование в социальной сфере Алтайского края. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2006.