Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

Особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях

Введение

Стратегический менеджмент является концепцией, которая не так давно появилась в мировой практике. В концепции стратегического менеджмента, делается акцент, в основном, на проблемах роста и выживания крупных компаний, однако в наши дни, когда малые фирмы играют весьма значительную роль в современной экономике, уже нельзя игнорировать их потребности в стратегическом менеджменте. Малому бизнесу принадлежит важнейшая роль в обеспечении динамического развития экономической системы, в развитии технологических инноваций и создании новых рабочих мест. Именно по этой причине значение стратегического менеджмента для малого и среднего бизнеса трудно переоценить. Анализу и детальному изучению стратегического менеджмента лишь в последние несколько десятилетий (а в нашей стране - лишь в последние несколько лет) ученые начали уделять должное внимание.

В наши дни многие исследователи посвящают свои исследования проблемам реализации и формирования стратегий для малых и средних предприятий. Не взирая на достаточно-таки существенную поддержку со стороны государства, каждый год закрывается довольно много малых и средних фирм. В качестве одной из основных причин такого положения вещей следует отметить существенный недостаток компетентности многих руководителей малых и средних предприятий в сфере стратегического управления. В свою очередь, данная проблема служит причиной следующей проблемы - неспособности менеджеров малых и средних предприятий разрабатывать адекватные системы управления и контроля бизнесом.

Актуальность темы данной работы обуславливается тем, что в наши дни малые и средние фирмы работают в условиях нестабильности макросреды. Более того, изменчивость внешней среды возросла настолько, что малые и средние предприятия попросту не успевают сколь-либо адекватно отреагировать и приспособиться к новому положению вещей. Наибольшие проблемы вызывают непредвиденные изменения, кроме того, повышение темпов изменений внешней среды, как правило, в значительной мере превосходит скорость ответной реакции со стороны фирм. В таких условиях чрезвычайно важная роль отводится тому, чтобы не только крупные корпорации, но также малые и средние фирмы способны были организовать и планировать свое будущее развитие (прогнозировать перспективы своего развития, адекватно оценивать свой внутренний потенциал, а также внешние возможности и угрозы, координировать действия всех своих подсистем, направляя их в рациональное русло для достижения поставленных целей).

Цель данной работы заключается в изучении некоторых основных особенностей организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.

Объект исследования: малые и средние предприятия.

Предметом исследования выступают особенности организации стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях.

Сущность и задачи стратегического менеджмента

В наши дни стратегическое управление, выступает в качестве важнейшего инструмента для обеспечения жизнедеятельности фирмы в условиях изменчивости внешней среды, возрастающей конкуренции, а также все новых и новых вызовов, диктуемых развитием рынка. В действиях менеджеров малых средних предприятий, особенно в нашей стране, часто не прослеживается сколь-либо стратегический подход к планированию и управлению, что зачастую и служит причиной поражения в конкурентной борьбе.

Суть и значение стратегического управления заключается в том, что оно как бы фиксирует то, что именно фирма должна делать сейчас, для того, чтобы достичь запланированных целей в будущем. Стратегическое управление, при этом, учитывает изменчивость окружения фирмы, а, следовательно, наличие стратегического плана в значительной мере придает организации гибкости. Другими словами, если, к примеру, внутрифирменное управление ориентируется на создание наиболее оптимальных управленческих моделей, которые служат для претворения в жизнь запланированных целей, то стратегическое управление больше ориентировано на создание условий конкурентного развития фирмы, при учете изменчивости внешней по отношению к предприятию среды.

Стратегический менеджмент включает в себя следующие основные моменты:

определение главных целей и назначения бизнеса;

анализ внешней среды предприятия;

внутрифирменный анализ;

выбор и разработка стратегии;

анализ портфеля предприятия, а также проектирование его структуры;

выбор систем управления, а также степени их интеграции;

менеджмент комплексом "стратегия - структура - контроль";

определение нормативов поведения и политик предприятия в отдельных сферах его функционирования;

обеспечение обратной связи стратегии фирмы и результатов;

совершенствование структуры, управления и самой стратегии.

Определим, таким образом, основные задачи стратегического менеджмента:

наиболее эффективное распределение ресурсов организации;

планирование и контроль за реализацией стратегической цели;

определение наиболее перспективных направлений развития предприятия.

Основная цель стратегического менеджмента сводиться к разработке стратегии. Реализация последней дает возможность организации получить максимально возможное развитие спустя некоторый промежуток времени.

Перечислим основные характерные черты стратегического менеджмента:

. В основном он ориентирован на долгосрочную перспективу (более пяти лет).

. Стратегический менеджмент подразумевает взаимодействие различных структурных подразделений, при осуществлении единой хозяйственной политики.

. Ключевые принципы стратегического менеджмента определяются главным образом состоянием внешней среды.

Сам алгоритм разработки стратегической политики фирмы проиллюстрирован на рис. 1.

Не следует упускать из виду и то, что при осуществлении стратегического менеджмента имеет место целый ряд ограничений. Они связаны, в первую очередь, с тем, что в что данный тип управления, вовсе нельзя назвать универсальным и пригодным для любых задач и ситуаций.

Во-первых, стратегическое управление не дает, да и не может, по сути, дать сколь-либо детальной картины будущего. Стратегическое видение будущего фирмы - это не более чем совокупность пожеланий того, в каком состоянии должно находиться предприятие в будущем, какую роль и место хотелось бы чтоб она занимала на рынке.

Рис.1 - Алгоритм разработки стратегической политики

Стратегический менеджмент, во-вторых, нельзя свести к определенному набору типичных правил, схем и процедур. Никак нельзя составить исчерпывающий и универсальный перечень предписаний, что и как делать для решения определенных управленческих задач. Конечно же, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

В-третьих, в стратегическом управлении резко усиливается негативная составляющая ошибок стратегического прогнозирования. В условиях, когда в весьма краткие сроки создаются инновационные товары, существенно меняется специфика и направления вложений, непрерывно и неожиданно появляются все новые возможности для бизнеса, цена расплаты за некорректное предвидение и, как следствие, за стратегические ошибки необычайно высока, а порой и роковая для организации.

В основе стратегических возможностей предприятия лежат ее конкурентные преимущества. Конкурентоспособность - это многогранная экономическая категория, которую следует рассматривать на нескольких основных уровнях, таких как: конкурентоспособность продукта, производителей товаров, конкурентоспособность отраслей, а также страны в целом. Между этими всеми уровнями имеет место тесная взаимосвязь. Так конкурентоспособность страны и отрасли в итоге будут зависеть от способности предприятий производить товары, пользующиеся спросом на мировом рынке.

Внешняя среда организации - это источник, питающий организацию ресурсами. Его роль, при этом, чрезвычайно высока для поддержания на должном уровне внутреннего потенциала фирмы. Предприятие постоянно пребывает в состоянии обмена с экзогенными факторами (внешней средой) и обеспечивает, таким образом, себе возможность выживания.

Основная задача стратегического управления заключается в том, чтобы на долгосрочной основе обеспечить такое взаимодействие предприятия с внешней и внутренней средой, которое дало бы возможность поддерживать его потенциал на уровне, необходимом для достижения стратегических целей. Достижение последних, в свою очередь, является основой для выживания в долгосрочной перспективе.

Для того разработки оптимальной стратегии организации и претворения данной стратегии в жизнь, менеджмент компании должно обладать углубленным представлением не только о внутренней среде компании, но также и о ее тенденциях развития, потенциале, окружающей среде и её роли в жизни организации и т.д.

В первую очередь внешняя среда изучается стратегическим управлением для того, чтобы выявить все те возможности и угрозы, которые компания должна учесть при определении своих целей.

Анализ внешней среды компании в стратегическом менеджменте подразумевает изучение трех основных своих элементов: макроокружения, непосредственного окружения, а также внутренней среды.

Рассмотрим подробнее то, по каким именно компонентам подвергается анализу каждая из них. Так, макросреда создает общие «правила игры» для функционирования предприятия. Стоит, однако заметить, что степень влияния макроокружения на различные фирмы может отличаться, что связано, в первую очередь, с различиями в сферах деятельности, а также с внутренним потенциалом компании.

Анализ внешней среды (макро - и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение. Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды показывает потенциал, на который может рассчитывать предприятие в процессе достижения своих целей в конкурентной борьбе с другими фирмами. Кроме этого, внутрифирменный анализ дает возможность лучше узнать цели компании, детализировать миссию, или, другими словами, определить определиться со смыслом и основными направлениями ее деятельности.

Никогда не следует забывать о том, что фирма не просто выпускает продукцию для окружения и для получения прибыли, а что есть ее и социальная составляющая, поскольку компания также обеспечивает людей работой, зачастую предоставляя возможность участия в распределении прибыли (как это уже давно практикуется в развитых странах Запада), обеспечивает сотрудников социальными гарантиями.

Анализ внутренней среды предприятия осуществляется по следующим основным направлениям:

персонал компании;

кадровый потенциал;

квалификация персонала;

интересы работников и т. п.;

особенности менеджмента;

производство;

финансы предприятия;

особенности организационной культуры в организации;

маркетинг компании.

Характерные особенности и принципы стратегического управления

Среди основных особенностей выработки стратегии, в первую очередь, следует отметить то, что она реализуется на наивысшем уровне управления, топ-менеджментом фирмы.

Как правило, стратегия, в первую очередь, сосредоточена на решении таких важнейших задач компании, как:

разработка стратегических целей фирмы;

оценка ресурсов и возможностей компании;

анализ тенденций в сфере маркетинга;

оценка альтернатив;

разработка стратегии на перспективу;

подготовка детализированных оперативных планов;

подготовка бюджетов и различных программ;

оценка деятельности компании на основе определенных критериев, при учете намеченных планов и целей.

В процессе разработки стратегии, исходя из необходимости решения обозначенных выше задач, осуществляются такие мероприятия, как, в первую очередь:

анализ внутренних факторов, которые оказывают наиболее значительное влияние на укрепление позиций компании и ее рост:

анализ технологических, коммерческих, социальных и других факторов;

анализ внешних факторов, которые требуют проведения мероприятий, направленных на адаптацию к возникшим ситуациям и изменившимся условиям;

оценка альтернативных направлений деятельности фирмы и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей;

принятие решений, являющихся базисными при разработке долгосрочных планов развития компании.

В процессе разработки стратегии, на основе осуществленного анализа происходит формирование стратегического мышления посредством обсуждения и согласования с менеджментом концепции развития компании в целом; предлагаются новые стратегии развития, новые виды продукции, направления модернизации уже существующих товаров, формулирование проектов целей, а также подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов, а также контроль за их выполнением.

В процессе реализации срочные задачи следует немедленно передавать проектным группам для принятия по ним решений, а также соответствующим структурным подразделениям фирмы.

Ранжированию задач по их приоритету осуществляется, как правило, топ-менеджментом компании, на постоянной основе. Последующий контроль за выполнением этих задач осуществляют также управленцы высшего звена.

Стратегический менеджмент базируется на стратегических целях фирмы, то есть, ориентируется не на нынешнюю, а на будущую структуру хозяйственной деятельности компании, не на наличествующий, а на создаваемый производственный, сбытовой и научный потенциал компании. Согласно разработанным стратегическим направлениям выделяются ресурсы, направленные на долгосрочное развитие компании.

Основные цели и задачи стратегического планирования

Стратегическое планирование - динамический процесс, объединяющий в себе все управленческие функции. Если не использовать все преимущества данного вида планирования, то, как организация в целом, так и отдельные её участники, будут лишены более-менее четких критериев оценки направления, в котором движется корпоративное управление. Все потому, что стратегическое планирование подразумевает собой также и необходимую основу для управления персоналом организации.

Итак, стратегическое планирование - это комплекс действий и решений, предпринимаемых топ-менеджментом, ведущий к созданию определённых стратегий достижения организацией своих целей.

Как справедливо считает Питер Лоранж, процесс стратегического планирования - это инструмент, который приходить на помощь в принятии важнейших управленческих решений. Его основная задача - обеспечение инновационного характера функционированию организации. Питер Лоранж, в контексте процесса стратегического планирования видит такие четыре основополагающих вида управленческой деятельности - это: распределение ресурсов, адаптация к изменениям внешней среды, координация во внутренней среде, а также организационное стратегическое предвидение.

Рассмотрим теперь каждый вид в отдельности. Итак, распределение ресурсов. Это процесс, включающий в себя распределение дефицитных организационных ресурсов, таких, к примеру, как фонды, управленческие таланты, а также технологический опыт.

Адаптацию к внешней среде следует понимать в широком её значении, поскольку она включает в себя все действия, носящие стратегический характер, улучшающие отношения между фирмой и ее окружением. Любой фирме следует стараться адаптироваться к внешней среде, несущей за собой как благоприятные возможности, так и опасности, а также выявлять оптимальные варианты и сценарии, дабы обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Стратегическое планирование эффективных корпораций тесно связано с созданием новых, более благоприятных возможностей путем создания совершенных производственных систем, взаимодействия с государством, а также обществом в целом и т.д..

Внутренняя координация включает в себя координацию стратегической деятельности с целью отображения сильных и слабых сторон фирмы для достижения оптимального уровня интеграции внутренних операций.

Осознание организационных стратегий. Данная деятельность подразумевает систематическое развитие мышления менеджеров посредством формирования такой организации, которая способна делать выводы из прошлых стратегических решений. Способность учиться на прошлых стратегических решениях предоставляет возможность корпорации верно скорректировать свое стратегическое направление, повысив профессионализм в сфере стратегического управления.

Роль топ-менеджера (управляющего верхними уровнями структуры организации) лежит в кое-чем гораздо большем, чем просто возглавление процесса стратегического планирования, поскольку также тесно связана и с реализацией, интеграцией и оценкой данного процесса.

Термин «стратегия» произошел от греческого слова strategos - «искусство генерала».

Итак, стратегия, по своей сути, является детальным всесторонним комплексным планом, который предназначен для того, чтобы обеспечить реализацию миссии компании, а также достижение ее целей.

В первую очередь, стратегия по большей части формулируется и разрабатывается топ-менеджментом, но при этом её осуществление подразумевает непосредственное участие всех остальных уровней управления.

Стратегический план разрабатывается большей частью исходя из точки зрения перспективы всей компании, но не отдельно взятого индивида. На личных небольших предприятиях владелец может позволить себе некоторую роскошь сочетания осуществления личных планов со стратегией организации, но на большинстве компаний с широким владением акциями подобного быть не может, поскольку, в данном случае, прихоти отдельного индивида наилучшим образом не могут служить интересам организации в целом.

Стратегический план должен в необходимой мере сопровождаться комплексными исследованиями, а также фактическими данными о текущей ситуации. Бля того, чтобы быть конкурентоспособной в реалиях современного мира бизнеса, компании не обходимо непрерывно осуществлять сбор и анализ большого объема важной информации об отрасли, рынке, конкуренции и т.д.

Наконец, стратегическое планирование дает компании должную определенность и индивидуальность, что позволяет привлечь в свою структуру конкретные и необходимые типы работников. Стратегический план раскрывает перспективу для фирмы, направляет исполнителей в нужное русло, привлекает новых участников, а также помогает эффективно реализовать изделия или услуги.

Стратегические планы должны создаваться таким образом, чтобы не только оставаться более-менее самодостаточными и целостными на протяжении длительных периодов времени, а также быть достаточно гибкими, для того чтобы в случае необходимости была бы возможность осуществить их модификацию и необходимое трансформирование. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Итак, как известно, стратегическое планирование в корпорациях обладает своими индивидуальными целями и задачами, которые формулируют ожидания собственников данной фирмы (например, объем прибыли, размер дивидендов, рыночная стоимость акций), а также ожидания других заинтересованных субъектов как внутренних, так и внешних: работников, клиентов, поставщиков, кредиторов. Содержание целей, имея конкретный характер, как правило может быть выражено и в стоимостной форме.

Как известно, основными целями компании могут быть: разработка и выпуск нового инновационного продукта, освоение новых рынков сбыта, применение альтернативных источников энергии и сырья, какой-либо определенный размер прибыли на вложенные средства и т.д.

Основные стратегические задачи устанавливаются как для структур, так и для обособленных подразделений фирмы. Также они способны воссоздавать и стратегические цели предприятия на уровне его структурных подразделений. К примеру, если целью фирмы является расширение объемов продаж, то это может в одночасье быть как производственной задачей, так и задачей транспортной структуры, либо же финансового и маркетингового отделов. То есть, каждая обособленная структура исполняет свою отдельную задачу в контексте реализации общей цели предприятия.

Цели фирмы непременно отображаются в стратегическом плане, а её задачи - в текущем и/или оперативно-календарном плане. Ролью задач является практическое воплощение в жизнь стратегических целей предприятия, а также определение механизмов и способов их реализации.

Для осуществления задач разрабатываются и реализуются, помимо долгосрочных, также и краткосрочные планы, полученные результаты анализируются на предмет соответствия стратегическим целям. Полученные результаты дают возможность скорректировать оперативно-календарные планы следующих периодов, либо уточнить стратегические цели.

Самые главные задачи стратегического планирования тесным образом связаны с формированием и распределением ресурсов, адаптацией персонала к изменяющейся внешней среде, взаимодействием и координацией работы всех структур фирмы, соблюдению правил деловой этики.

В наши дни, в условиях информационного общества, первостепенной задачей стратегического планирования выступает разработка и использование информационного и программного обеспечения, информационной техники и аппаратуры в деятельности предприятия.

Задачи планирования в сфере внедрения новейших информационных технологий тесно связываются с изучением структуры всей информационной системы, методов ввода входящей и получения исходящей информации, применению информационных функций в производственных процессах, а также на рабочих местах.

На макроуровне стратегическое планирование содержит в себе задачи установления оптимального уровня государственного регулирования, анализа спроса на определенные виды продукции и необходимости поддержки соответствующих потребительскому спросу отраслей экономики, разрешения вопросов финансовой поддержки приоритетных отраслей и т.д. Стратегические планы предприятий должны обеспечивать соответствие собственных стратегических целей и задач со стратегическими задачами регионов и страны в целом.

Такой баланс интересов стратегии предприятий, регионов и государства можно достигнуть путем непосредственного участия фирмы в решении приоритетных задач развития инфраструктуры, внедрения ресурсосберегающих, а также энергосберегающих технологий, наполнения регионального рынка товарами широкого спроса, использования экологически чистых технологий, решения социальных и культурных проблем работников и их семей. Федеральные и региональные государственные органы при этом призваны создавать благоприятную среду для развития предприятий при помощи введения оптимальных ставок налогообложения, повышения простоты и эффективности налоговой системы в целом, привлечения инвестиций, содействия развития финансового рынка.

Стратегический менеджмент малых и средних предприятий

Разработка и формирование стратегии фирмы собой представляют одну из главнейших задач современных топ-менеджеров. Это, несомненно, относится и к малому бизнесу, где собственник, одновременно выступающий в роли менеджера изначально ответственен за разработку бизнес-стратегий. Именно ему принадлежит прерогатива в принятии стратегических решений. Таким образом, целесообразным является изучение характерных особенностей разработки и реализации бизнес-стратегий руководителями малых и средних предприятий.

Стратегический менеджмент и, в частности, разработку стратегии довольно часто отождествляют со стратегическим планированием или вовсе могут называть долгосрочным планированием.

Стратегический менеджмент, как правило связан с разработкой миссии, стратегий и долгосрочных целей. Ряд ученых предполагают, что процесс формирования стратегии в компании содержит три главных элемента: разработка стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей компании, разработку бизнес-стратегий.

На первом этапе разработки стратегии определяется корпоративная миссия. Четко сформулированная миссия, способствующая стимулированию среди сотрудников компании чувства общих целей и ожиданий, оказывает благоприятное влияние на формирование и распространение имиджа компании в сознании заинтересованных лиц.

Стратегическое ведение определяет то, чем фирма должна стать в будущем, в то время как миссия отражает её основное намерение в настоящем, объясняя причины существования компании, природу бизнеса, в котором она функционирует, а также указывает, какие именно сегменты потребителей необходимо стремиться привлечь, обслужить и удовлетворить.

Миссия является , по сути, обобщенной формулировкой главной цели компании, фундаментальных причин ее существования, а потому вовсе не является удивительным то, что ее разработка - прерогатива топ-менеджмента.

Миссия непременно должна быть ясно сформулированной и всеохватывающей, чтобы она была понятна группам заинтересованных лиц как внутри компании, так и за ее пределами.

Миссия, с позиций внешней среды, должна отражать объединяющий принцип - вдохновлять идею для всех заинтересованных лиц. Эффективная формулировка миссии должна в наиболее общих чертах разъяснять основные намерения компании, а также наиболее обобщенную суть бизнеса, которым она собирается заняться. Простыми словами, правильно сформулированная миссия дает убедительные, внушающие доверие ответы на вопрос о том, для чего предприятие вообще существует.

Миссия должна дифференцировать компании, выделять ее из общей массы, указывая на ее персональные особенности, которые отличают ее от потенциальных и уже существующих конкурентов. Сама формулировка миссии, при этом, должна оставить компании возможность сформулировать свои цели, в частности и долгосрочные. Как уже оговаривалось ранее, наиболее важным моментом миссии является то, чтобы она действовала вдохновляющее, стимулирующее на всех сотрудников компании, порождая мотивацию, а также здоровую деловую активность. Это обуславливается тем, что возрастание уровня мотивации сотрудников к продуктивной работе, что зачастую связано с их участием и личным вкладом в принятие решений может в целом способствовать повышению эффективности менеджмента.

Типичная формулировка миссии малых и средних фирм включает в себя следующие компоненты:

выживание и рост;

долгосрочная прибыль;

удовлетворенность потребителей;

ключевые технологии;

философия и ценности фирмы;

качество выпускаемых товаров и предоставляемых услуг;

имидж, представление компании о самой себе;

забота о поставщиках и т. д.

На втором этапе формирования стратегии топ-менеджмент определяет достижимые цели. Принято считать, что собственник-менеджер малой или средней фирмы должен устанавливать цели своей компании, опираясь на текущие и прогнозируемые возможности. Данные цели должны обеспечить малые и средние фирмы направлениями будущей деятельности и, соответственно, направлениями вложения инвестиций. Далее нужно сформулировать стратегии, определить порядок процедур составить бюджеты. Цели могут рассматриваться в качестве конечного результата планируемой деятельности. Именно цели бизнеса переносят формулировку миссии компании в плоскость конкретных задач, определяющих суть и направления деятельности компании.

Таким образом, цели превращают наиболее общие места формулировок миссий в конкретные обязательства компании.

Цели компании принято разделять на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. К числу наиболее важных целей компании следует отнести:

прибыльность;

удовлетворенность персонала;

производительность труда;

удовлетворение клиентов;

организационную эффективность;

социальную ответственность;

разработку новых технологий и т.д.

Владелец-руководитель малого или среднего предприятия должен разрабатывать цели, которые удовлетворяли бы, так называемым, SMART-критериям, которые, в свою очередь, содержат такие характеристики, как:

конкретность (specific);

измеримость (measurable);

достижимость (achievable);

реалистичность (realistic);

ограниченность временными рамками (time bound).

Процесс разработки стратегии связан с рядом ответов на десять наиболее основных типичных вопросов, которые выходят за рамки SWOT-анализа:

какой именно товар предлагает на продажу фирма?

на каких потребителей, и на какой рынок рассчитана продукция?

почему покупатели нуждаются в Ваших услугах?

кто является основными конкурентами? Какую долю рынка занимают конкуренты?

в чем заключаются основные сильные стороны конкурентов фирмы?

каковы слабые стороны конкурентов фирмы?

каковы технические альтернативы вашего товара (услуги)?

какие сильные стороны Вашей компании?

какие слабые стороны фирмы?

в свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии необходимо применить для того, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны, воспользовавшись слабости ваших конкурентов?

Формирование инструментария стратегического планирования, адекватного потребностям и возможностям малого бизнеса

стратегический управление планирование

Совокупность действий, позволяющих приспосабливаться к изменению рыночной конъюнктуры, обеспечивает конкурентоспособность бизнеса вне зависимости от его размеров.

Большинство подходов к разработке и обоснованию стратегии применимы только для крупных компаний, так как разрабатывались в рамках и для корпораций и, соответственно, не учитывают специфику малого бизнеса.

Малые фирмы невозможно рассматривать как уменьшенную модель крупных: они не в состоянии содержать подобные подразделения, так как это связано со значительными финансовыми затратами, увеличением административной нагрузки на сотрудников - исполнителей, что для малого предприятия не только нецелесообразно, но и неприемлемо. Более того, малый бизнес по природе своей не ориентирован на стабильность. Постоянство, вопреки трансформации внешней среды, характерно только крупным корпорациям.

Необходимость использования стратегического планирования в деятельности малого бизнеса обусловлена целым рядом потенциальных преимуществ этого вида планирования:

стратегическое планирование позволяет скоординировать использование ограниченных ресурсов малого предприятия и управленческого потенциала в направлении достижения долгосрочной конкурентоспособности и перспективных целей предприятия;

использование стратегического планирования заметно снижает риски деятельности малого предприятия вследствие особенного внимания к долгосрочным угрозам и слабым сторонам организации;

стратегическое планирование дает возможность малому предприятию определить эффективную последовательность действий и модель поведения в острой конкурентной борьбе;

стратегическое планирование создает базу для принятия обоснованных и эффективных в долгосрочном периоде управленческих решений.

Зачастую руководители малого бизнеса, в большей части, не осознают важной роли в разработке и применения стратегического планирования. Более вероятно они думают, что стратегическим планированием занимаются только крупные предприятия или корпорации, так как они располагают необходимыми ресурсами и персоналом. Также в большинстве случаев у руководителей отсутствует необходимая квалификация и знания в области стратегического менеджмента.

Большинство предприятий не используют инструментарий стратегического планирования и ограничиваются разработкой упрощенных годовых планов или бизнес-планов, а также проведением в процессе их подготовки поверхностного маркетингового исследования рынка.

Инструментарий стратегического планирования представляет собой набор инструментов, с помощью которых анализируется ситуация во внутренней и внешней среде бизнеса. К наиболее распространенным инструментам стратегического анализа можно отнести следующие: PEST-анализ, TEMPLES-анализ, SWOT-анализ, Матрица общих тенденций, РМС-матрица, Матрица «Продуктрынок», SNW-анализ, PIMS-анализ, Матрица Мак-Кинзи, Матрица Шелл, Анализ жизненного цикла товара, Экономико-статистические методы, ADL-матрица, ОАР-анализ, Кривая опыта, Дерево целей, Матрица БКГ, Матрица МКК, АВС-анализ, Конкурентный профиль фирмы, Пять сил Портера, Внутрифирменная цепочка стоимости, Отраслевая цепочка стоимости.

Наибольшую сложность для предпринимателя, вырабатывающего самостоятельно или с немногочисленной командой стратегию малого бизнеса, составляет ориентация во множестве и разнообразии инструментов стратегического планирования.

Матрица Бостонской консалтинговой группы в научной литературе в большинстве случаев характеризуется простотой, наглядностью, невысокой затратностью, небольшим временем на составление, достаточными объективностью и динамичностью, доступностью информации для заполнения матрицы, точностью количественных оценок в сочетании с конкретностью рекомендаций.

Особо следует оговорить оценку SWOT-матрицы - инструмента сложного, но необходимого в стратегическом планировании. Основные минусы, точнее сложности при применении его в малом бизнесе, - это технология заполнения (формулировка стратегических альтернатив, высокая субъективность и невозможность количественных измерений). Однако подчеркнем еще раз, именно этот инструмент обязателен при использовании предлагаемой модели стратегического планирования в малом бизнесе.

Совершенствование управленческих знаний, необходимое для введения стратегического планирования в практику конкретного малого предприятия, может осуществляться различными путями:

получение высшего профессионального образования (длительный и затратный процесс, дающий систематизированные знания);

обучение в системе дополнительного профессионального образования (доступное в силу того, что современные российские университеты реализуют большое число программ дополнительного образования разной продолжительности, в том числе по стратегическому менеджменту);

участие в семинарах, тренингах и других мероприятиях (дающее углубленное изучение отдельных вопросов);

приглашение специалистов для консультирования по вопросам применения инструментов стратегического планирования.

Направления совершенствования процесса стратегического планирования в работе малого предприятия

На пути повышения конкурентоспособности и развития малого предпринимательства в России встречается, как показывает анализ, много барьеров и сложностей внешнего и внутреннего характера.

Можно выделить две основных группы существующих проблем.

Во-первых, это препятствия, связанные с государственным регулированием экономики:

отсутствие современных законодательных основ деятельности малого предпринимательства;

значительные административные и рыночные барьеры; отсутствие доступа к финансовым ресурсам;

несовершенное налоговое администрирование; отсутствие доступа к недвижимому имуществу;

затрудненный доступ к рынкам сбыта; недостаточная защита интересов и прав предпринимателей.

Во-вторых, реализации потенциала малого предпринимательства в России препятствует низкий уровень планирования и управления на отечественных малых предприятиях.

В последнее время заметно возрос интерес к стратегическому планированию со стороны российских государственных и коммерческих структур.

Как показал анализ, главной особенностью, которую необходимо учитывать при совершенствовании стратегического планирования на малых предприятиях, являются две основные характеристики этого вида предприятий: низкий уровень ресурсного обеспечения и управленческого потенциала малых предприятий и высокая гибкость деятельности малых предприятий, способность быстрой адаптации к изменяющимся условиям, возможность удовлетворения специфических потребностей и концентрация на небольших рыночных сегментах (нишах).

С теоретических позиций общая схема процесса стратегического планирования на малых предприятиях должна соответствовать аналогичной у крупных и средних предприятий.

Одним из проблемных и не до конца решенных вопросов широкого и умелого использования стратегического планирования на малых предприятиях является решение задачи рациональной организации данного процесса со стороны руководства самих предприятий.

Построение стратегического плана для отдельно взятого малого предприятия заключается в сведении в единое целое конкретных результатов, полученных на различных этапах планирования, и формировании таким образом окончательного, скоординированного во всех отношениях плана. Разработанный стратегический план должен находить отражение в системе сбалансированных показателей деятельности малых предприятий.

При определении стратегии развития малого предприятия основной задачей является определение места малого предприятия в конкурентной борьбе и проработка направлений развития, исходя из конкурентного ландшафта и имеющихся возможностей.

Заключение

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное, инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегическое управление без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления.

Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль, работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические приоритеты в разработке и выборе стратегии.

Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.

Разработка стратегии требует значительных затрат и многие фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны, цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика. Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким профессионализмом в различных функциональных областях.

Процесс формирования стратегии в организации включает три основных элемента: разработку стратегического видения и миссии бизнеса, разработку стратегических целей организации и разработку бизнес - стратегий.

Миссия обычно содержит и отражает уникальную и долго действующую причину, вдохновляющую всех заинтересованных лиц добиваться общих целей.

Цели превращают общие места формулировок миссий в конкретные обязательства фирмы.

Разработка стратегии связана с определением того, насколько фирма соответствует своей деловой среде. Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы и одновременно - потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла их удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду.

Список использованных источников

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2012.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М.: "Банки и биржи" "ЮНИТИ", 2011.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2012.

Аналоуи Ф. Сратегический менеджмент [Текст] / Ф. Аналоуи, А.Карами. - М.: «Юнити», 2012 г. - 320с.

Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. - Москва: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 147 с.

Дмитрук, Е. Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды / Е. Ф. Дмитрук // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2011. - № 2. - С. 15-20.

Дуфала, В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия / В. Дуфала // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - № 1.

Ириков, В. А. Технологии стратегического планирования и формирования финансово-экономической политики фирмы / В. А. Ириков. - Москва, 2012. - 82 с.

Туленков, Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации / Н. Туленков // Проблемы теории и практики управления. - 2013. - № 4.

Хасанов, А. Г. Совершенствование стратегического планирования в деятельности малого предпринимательства: автореф. дис. ... канд. экон. наук / А. Г. Хасанов. - 2011. - 08.00.05.

Фатхутдинов, Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / Р. А. Фатхутдинов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 311 с.

Воробьева Л. Е., Тимошенко Е. Н. Направления совершенствования процесса стратегического планирования в работе малого предприятия // Известия Волгоградского государственного технического университета. 2011. Т. 4. № 8.

Якунина И. Н., Назарова Т. Ю. Об особенностях управления на предприятиях малого бизнеса в условиях современной России // Социально-экономические явления и процессы. Тамбов, 2012. № 2.

Административно-управленческий портал [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.aup.ru

Научная электронная библиотека «Киберленинка» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://cyberleninka.ru

Центр дистанционного образования «Элитариум» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru