Управление трудом в малом бизнесе
Управление трудом в малом
бизнесе
Введение
управление персонал экономический
Управление ресурсами - основа управления организацией.
Управление людскими ресурсами - один из элементов управления любой
организацией, аналогично управлению природными и материальными ресурсами. Люди
значительно отличаются от любых других ресурсов, которые использует
организация, поэтому требуют весьма специфических методов управления.
Для того, чтобы организация процветала, необходимо решить
пять ключевых задач:
- провести выбор (корректировку) сферы
деятельности;
- правильно определить цели организации;
- осуществить подбор необходимых
специалистов;
- максимально эффективно организовать их
работу;
- провести выбор эффективной программы
развития персонала.
Исходя из вышеизложенного очевидно, что вопросы управления
персоналом (в последнее время все чаще используют термины «УЧР - управление
человеческими ресурсами», «УЧТ - управление человеческими талантами»)
становятся все более актуальными. Управление трудовыми отношениями в
организации должно быть поставлено таким образом, чтобы все запланированные
цели были достигнуты. Таким образом, организации нужен не просто персонал, а
работники, которые способны достигать поставленные цели.
Перечисленные обстоятельства определяют актуальность
проведения исследования, посвященного анализу деятельности ООО «Премьер Дент» в
области управления персоналом.
Объект исследования - ООО «Премьер Дент».
Предмет исследования - система управления персоналом в ООО
«Премьер Дент».
Тема управления персоналом является хорошо изученной и
рассматривается многими зарубежными и отечественными авторами. Исследование
проведенной в настоящем дипломном проекте опирается на работы ведущих
зарубежных авторов, таких как Э. Шейна, М. Армстронга, а так же отечественных
авторов В.Р. Веснина, Иванова С., Мишурова И.В., Базарнова Т.
Цель дипломного проекта - анализ системы
управления персоналом ООО «Премьер Дент» и определение мероприятий по ее
совершенствованию.
Основные задачи дипломного проекта:
- рассмотреть теоретические и методологические
основы управления персоналом организации;
- дать характеристику внешней и внутренней
сред ООО «Премьер Дент»;
- провести анализ системы управления
персоналом ООО «Премьер Дент»;
- разработать мероприятия по
совершенствованию системы управления персоналом в ООО «Премьер Дент».
Методы исследования: анализ документации, анкетирование,
групповые и индивидуальные беседы, метод экспертных оценок, наблюдение,
теоретический анализ.
Структура проекта полностью соответствует
очередности поставленных задач. Проект состоит из введения, трех глав,
заключения, списка литературы и приложения.
В первой главе представлены теоретические
исследования системы управления персоналом. В первой главе приведены виды
организационных структур системы управления персоналом и концепции ее развития.
Во второй главе проведен анализ
существующей системы управления персоналом рассматриваемой организации.
В третьей главе будут рассмотрены пути совершенствования
системы управления персоналом данной организации и рассчитана их экономическая
эффективность.
1.
Теоретические основы управления трудом
1.1
Понятие и сущность управления персоналом
Понятие «управление персоналом» (в разных источниках
встречаются и другие трактовки: кадровый менеджмент, управление человеческими
ресурсами, управление человеческими талантами и др.) можно раскрыть с
помощью таких понятий, как кадры, персонал компании, трудовые ресурсы.
Закон спроса, существенно влияющий на состояние и развитие
трудовых ресурсов. Так, например, соотношение «спрос - предложение» формирует
возможности и цены формирования (пополнения) кадрового состава компании в
определенный временной период. На спрос и предложение труда также серьезное
влияние оказывает государственное регулирование труда и трудовых отношений,
основные инструменты которого:
- конституционное право на образование и труд;
- регламентированная продолжительность труда
и отдыха;
- уровень минимальной заработной платы;
- различные социальные гарантии.
Трудовыми ресурсами считается население трудоспособного
возраста (мужчины от 16 до 60 лет, женщины - от 16 до 55 лет), исключение
составляют неработающие инвалиды войны и труда I и II группы, лица, которые
получают пенсию на льготных условиях, а также лица нетрудоспособного возраста
(люди, чей возраст превысил трудоспособный, подростки), которые заняты в
экономике.
В условиях рыночной экономики под трудовыми ресурсами
компании понимаются как люди, работающие по найму, так и собственники,
вкладывающие свои знания, навыки, физические и умственные способности, а также
денежные ресурсы в хозяйственно-финансовую деятельность компании. К персоналу
компании относятся все работники, которые выполняют производственные или
управленческие операции и занятые переработкой предметов труда [9, с. 17].
Можно отметить существование самых разнообразных подходов к
классификации персонала, которые зависят от должности и профессии работника,
категории работников, уровня управления. Наиболее распространенным является
деление персонала на две основные части: рабочие и служащие (рисунок 1.1)
Рисунок 1.1 - Составляющие персонала предприятия [8, с. 7]
Рабочие, или, иначе говоря, производственный персонал - это
работники организации, которые осуществляют деятельность с преобладающей долей
физического труда в материальном производстве.
Производственный персонал, в свою очередь, делится на две
основные части: основной персонал - рабочие, которые
преимущественно обеспечивают выпуск продукции, вспомогательный персонал - рабочие, которые
преимущественно заняты в заготовительных и обслуживающих цехах.
Результат труда производственного персонала - продукция в
вещественной форме (мебель, одежда, продукты питания, телевизоры и т.п.).
Служащие, или, иначе говоря, управленческий персонал - это
работники организации, осуществляющие свою деятельность по управлению
производством с преобладающей долей умственного труда. Основной результат
трудовой деятельности управленческого персонала - создание новой информации,
изменение содержания и формы информации, изучение проблематики управления,
подготовка управленческих решений, а после того, как руководитель выбрал
наиболее эффективный вариант решения - его реализация и
контроль исполнения. Управленческий персонал также делится на две основных
группы: руководители и специалисты.
Руководители - работники, занимающие должности руководителей
организаций и их структурных подразделений. К руководителям относятся:
директора (генеральный директор, коммерческий директор, финансовый директор,
директор по персоналу и др.), главные специалисты (главный бухгалтер, главный
инженер, главный механик и др.), а также заместители соответствующих
должностей.
Специалисты - работники, сферой деятельности которых является
инженерно-техническая экономика и др. работы, в т.ч. - бухгалтера, инженеры,
экономисты и др.
Принципиальное отличие руководителя от специалиста - это
юридическое право принимать решения и наличие других работников в подчинении. В
зависимости от масштаба управления различают:
- линейные руководители, отвечают за принятие
решения по всем функциям управления;
- функциональные руководители, реализуют
отдельные функции управления.
Помимо этого, различаются:
- руководители высшего уровня управления (директор
и его заместители);
- руководители среднего уровня управления
(начальники цехов и подразделений);
- руководители нижнего уровня управления
(начальники участков, мастера).
В зависимости от результатов труда специалистов организации
также можно разделить на три основные группы:
- специалисты - инженеры, результат
деятельности которых - конструкторско-технологическая или проектная информация
в области техники и технологии производства (инженеры, конструкторы,
проектировщики, технологи и др.);
- функциональные специалисты управления,
результат деятельности которых - управленческая информация (бухгалтера,
маркетологи, референты, экономисты, финансисты, и др.);
- служащие - технические специалисты,
в сферу деятельности которых входят подготовка и оформление документации, учет
и контроль хозяйственного обслуживания. Иначе говоря, служащие осуществляют
чисто техническую работу (курьеры, кладовщики, лифтеры, машинистки, операторы,
официанты и др.), выполняют вспомогательные работы в процессе управления [23,
с. 115].
Историю управления персоналом можно представить путем к
получению этим аспектом управления самостоятельного статуса. Ведь долгое время
другие формы управленческой деятельности, например, сбытовая деятельность или
сфера производства, рассматривали управление персоналом как неизбежное
дополнение к своей деятельности, лишь в некоторой степени содействующее общим
результатам организации.
Большое число известных современных руководителей отмечает
управление человеческими ресурсами одним из важнейших факторов эффективности
организации, значимость которого постоянно возрастает.
Получившие широкую известность высказывания руководителей
таких гигантов, как «ЗМ», «Volvo», «IBM», «Sony», «Siemens», «Toyota» (люди - «главный источник производительности»,
«наиболее ценный ресурс компании») признают: человек - главная производительная
сила общества. Этот тезис воплощается в практическом повышении внимания
менеджмента компаний к тому, чтобы активизировать человеческий фактор, наиболее
эффективно использовать физический, психический и эмоциональный потенциал
работников, их исполнительские, творческие и организаторские способности [7, с.
43].
Важнейшие особенности современного процесса, направленного на
совершенствование внутрифирменного управления:
- для ключевых работников формируются механизмы
планирования карьеры и «пожизненной занятости»;
- полномочия исполнителей на местах
расширяются, изменяется форма контроля;
- в компании создается атмосфера доверия,
хозяйственные решения принимаются совместно;
- создается корпоративная культура
инновационного типа;
- осуществление целостного подхода к
человеческим ресурсам, увязывая этот подход со стратегическими установками
компании.
Концепция «человеческих ресурсов» - теоретическое отражение
ситуации, при которой во многих технологически насыщенных отраслях решающий
фактор конкурентоспособности это:
- обеспеченность компании квалифицированным
персоналом;
- организационные формы;
- уровень мотивации персонала;
- другие факторы, которые определяют
эффективность использования персонала компании [16, с. 93].
Вследствие этого применявшийся во многих организациях подход
к работе с персоналом, который был основан на «минимизации затрат на персонал»,
оказался несостоятельным. Авторитетным специалистом в области управления
человеческими ресурсами Э. Шейном указаны такие функции «системного управления
человеческими ресурсами», как:
- анализ организации труда, проблем труда;
- оценка потенциальных возможностей
работников;
- подбор, найм персонала, создание
эффективно работающих коллективов;
- осуществление непосредственного
руководства трудовыми процессами: продвижение персонала, перемещение персонала,
оценка выполнения порученной работы, материальное поощрение, планирование
карьеры, обеспечение возможности повысить квалификацию;
- повышение уровня организации и управления
процессами труда;
- прогноз изменений в области труда,
разработка и реализация программ по переподготовке работников [31, с. 170].
Современная концепция человеческих ресурсов признает
экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения
персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения
квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное
выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные
работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, представления о том,
что рабочая сила - это даровое богатство, для освоения которого не требуются
денежные средства и организационные усилия со стороны работодателя остаются в
прошлом. Основной теоретический посыл концепции - способность человеческих
ресурсов создавать работодателю доход, величина которого будет зависеть от
таких факторов, как производительность труда, его продолжительность и
эффективность [43, с. 285].
Концепция человеческих ресурсов демонстрирует свою
обоснованность в следующих ситуациях:
- когда для определения подхода к каждому работнику
используются экономические критерии;
- когда возможности работников оказывать
влияние на результаты хозяйственной деятельности расширяются путем повышения их
индивидуальных полномочий;
- когда уровень ответственности работников
повышается;
- когда владельцы и руководители компаний
осознают ограниченность источников персонала определенных категорий (таких как
высококвалифицированные специалисты, менеджеры, рабочие), ощущают конкуренцию
за обладание человеческими ресурсами определенного уровня, что переводит
персонал из категории «даровой ресурс» в область долгосрочных инвестиций;
- когда требования к персоналу постоянно
растут, что влечет за собой рост инвестиций в развитие персонала (обучение,
профессиональная подготовка, повышение квалификации и переподготовка).
1.2
Основные элементы системы управления трудом
Система управления персоналом (сокращенное наименование -
СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на
достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее
сотрудниками.
Элементами СУП являются:
- объекты - сотрудники организации (персонал).
- субъекты - руководители организации
(высший, средний и низший уровень);
- процессы - технологии управления
персоналом, которые используют субъекты для достижения целей организации.
В состав СУП входят подсистема линейного руководства, а также
ряд элементов (подсистем), которые специализируются на выполнении однородных
функций.
Подсистемой линейного руководства осуществляется как управление
организацией в целом, так и управление ее отдельными производственными и
функциональными подразделениями. Функционал этой подсистемы выполняется
руководителем организации, его заместителями, руководителями производственных и
функциональных подразделений, их заместителями, мастерами, бригадирами (см.
рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Состав подсистем СУП организации [27, с. 107]
Функциональными подсистемами (элементами СУП) является
объединение однородных, близких по содержанию функций важнейших направлений
работы с персоналом. Функционал этих подсистем выполняется отдельными
функциональными подразделениями и должностными лицами: руководителями данных
подразделений, их заместителями, специалистами, другими служащими. Состав
подразделений будет меняться в зависимости от размеров организации: функции
каждой подсистемы, как правило, выполняются отдельным подразделением в крупных
организациях, функции всех подсистем в небольших и средних организациях обычно
сосредоточены в одном подразделении - отделе управления персоналом. Размеры
организации, особенности выпускаемой продукции, финансовые возможности,
кадровый потенциал и кадровая политика организации во многом определяют
структуру данного подразделения.
В небольших организациях кадровые функции выполняют, как
правило, линейные руководители, кадровое делопроизводство ведут в бухгалтерии,
либо же кадровые функции выполняют один-два специалиста по персоналу, имеющие
универсальную подготовку в области управления персоналом.
В крупных организациях формируются структуры управления
персоналом, объединяющие под единым руководством директора по персоналу, все
подразделения, которые имеют отношение к работе с кадровым составом.
В таких организациях в составе служб управления персоналом
есть экономисты по труду, психологи, физиологи, социологи, инженеры по охране
труда и технике безопасности, инженеры по организации и нормированию труда,
инспекторы по кадрам. Должностные обязанности, требования к знаниям и
квалификации таких специалистов подробно изложены в квалификационном
справочнике должностей служащих [41, с. 153].
Рассмотрим функциональные подсистемы СУП подробнее.
Подсистемой планирования и маркетинга персонала выполняются
следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления
персоналом, анализ кадрового потенциала и рынка труда, организация кадрового
планирования, планирования и прогнозирования потребности в персонале, рекламы,
поддержание взаимосвязей с внешними источниками, которые обеспечивают
организацию кадрами.
Кадровая политика - часть общей политики организации, поэтому
должна полностью соответствовать концепции ее развития. Цель кадровой политики
- обеспечить своевременное обновление и сохранение количественного и
качественного состава кадров, его развитие в соответствии с потребностями
организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка
труда. В первую очередь кадровой политикой предусматривается формирование
стратегии управления персоналом, которая учитывала бы стратегию развития организации.
В свою очередь, стратегия управления персоналом является планами, направлениями
действий, последовательностью принимаемых решений и методов, позволяющих дать
оценку, проанализировать и разработать эффективную систему воздействия на
персонал, чтобы реализовать стратегию развития организации [28, с. 112].
Кадровый потенциал работника является совокупностью
количественных и качественных характеристик, которые на основе изучения
трудового потенциала работника определяют его возможности. Цель анализа
кадрового потенциала организации - выявление резервов его использования,
формирование кадровой политики.
Кадровое планирование является целенаправленной, научно
обоснованной деятельностью организации, цель которой - предоставить рабочие
места в необходимый момент времени и в нужном количестве в соответствии со
склонностями, способностями работников и предъявляемыми требованиями [28, с.
119].
Подсистема найма и учета персонала: организация найма
персонала, организация собеседований, оценки, отбора и приема персонала, учета
приема, перемещений, поощрений и увольнения работников, профессиональную
ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление
занятостью, документационное обеспечение СУП.
Найм и прием персонала проводятся, чтобы за счет внутренних и
внешних источников удовлетворить перспективные кадровые потребности
организации. Отбор персонала является частью процесса найма персонала, цель
которой - выделить среди общего числа людей, претендующих на данную должность,
одного или нескольких кандидатов [26, с. 95].
Источники привлечения персонала представлены на рисунке 1.3.
Рисунок 1.3 - Источники привлечения персонала [22, с. 95]
Подсистема трудовых отношений: анализирует и регулирует
групповые и личностные взаимоотношения, отношения руководства, управляет
производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую
диагностику, контролирует, насколько соблюдаются этические нормы
взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.
Управление конфликтом - целенаправленное воздействие на ход
его разрешения, цель которого - развить или разрушить отношения отдельных
индивидов, групп, а также развить или разрушить социально-экономическую
систему, в которой происходит конфликт.
Как правило, моральные отношения не регулируются
законодательно, организации устанавливают их в соответствии с существующими
этическими нормами.
Этические нормы - это ценности и правила этики, которых
должны придерживаться работники организации в своей деятельности [28, с. 235].
Подсистемой условий труда выполняются такие функции, как
выполнение требований безопасности персонала и окружающей среды, охраны труда,
психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики, военизированной
охраны как организации в целом, так и отдельных должностных лиц.
Безопасность персонала представляет собой систему охраны
труда и техники безопасности в организации, основанную на психологии деловых
отношений и производственной санитарии.
В подсистему развития персонала включается: введение в
должность и адаптация нового персонала, обучение, переподготовка и повышение
квалификации, оценка кандидатов на вакантную должность, текущая периодическая
оценку кадров, аттестация, организация рационализаторской и изобретательской
деятельности, реализация деловой карьеры и служебно-профессионального
продвижения, организация работы с кадровым резервом.
Для того, чтобы обучение было выгодно не только сотрудникам,
но и организации, инвестирующей в это деньги, мероприятия по обучению должны
осуществляться системно, включать полный цикл работ:
- выявить потребности в обучении;
- организовать обучение;
- оценить эффективность обучения [46, с.
17].
Выделяют три вида обучения: подготовка, повышение
квалификации и переподготовка персонала.
Адаптация является процессом активного приспособления
человека к новой среде. С позиции управления персоналом производственная
адаптация представляет наибольший интерес, поскольку именно она помогает в
наиболее короткие сроки формировать у нового работника требуемый уровень
производительности и качества труда. Структура производственной адаптации
весьма сложна, по сути, это единство, в которое входят:
- профессиональная адаптация;
- социально-психологическая адаптация;
- общественно-организационная адаптация;
- культурно-бытовая адаптация;
- психофизическая адаптация.
Поэтому полноценную адаптацию новых работников могут
позволить себе «продвинутые» и стабильные организации.
Аттестация персонала представляет собой процедуру определения
квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств
работников, качеств труда и его результатов и установления их соответствия
(несоответствия) занимаемой должности [49, с. 260]. Цель проведения аттестации
- рациональная расстановка кадров, их эффективное использование.
Подсистема мотивации и стимулирования персонала: управляет
мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормированием и тарификацией
трудового процесса, разработкой систем оплаты труда, форм участия персонала в
капитале и прибылях, форм морального стимулирования персонала, организацией
нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Стимулы - любые блага, которые удовлетворяют значимые
потребности человека, получение которых предполагает трудовую деятельность.
Целью стимулирования не является побуждение человека к работе
вообще, а побуждение его делать больше (лучше), обусловленного трудовыми
отношениями.
Подсистема социального развития: организует общественное
питание, продажи продуктов питания и товаров народного потребления, социальное
страхование, управляет жилищно-бытовым обслуживанием, развитием корпоративной
культуры, социальными конфликтами и стрессами, обеспечивает детскими
учреждениями, охрану здоровья и отдыха.
Подсистемой развития организационной структуры управления анализируется
сложившаяся организационная структура управления, проектируется новая
организационная структура управления, разрабатывается штатное расписание,
формируется новая организационная структура управления, разрабатываются и
реализуются рекомендации по развитию методов и стиля руководства.
Подсистемой правового обеспечения СУП выполняются следующие
функции: проведение консультаций по юридическим вопросам, решение правовых
вопросов трудовых отношений, хозяйственной деятельности, согласование распорядительных
и иных документов по управлению персоналом.
В подсистеме информационного обеспечения СУП: ведется учет и
статистика персонала, осуществляется информационное и техническое обеспечение
СУП, обеспечение персонала научно-технической информацией, организуется работа
корпоративных информационных органов, проводится патентно-лицензионная
деятельность.
Таким образом, можно сделать вывод, что система управления
персоналом является процессом обеспечения организации кадрами, их эффективного
использования, профессионального и социального развития.
Организационная структура СУП
Важный аспект СУП - совокупность ее взаимосвязанных
подразделений - организационная структура, которая отражает сложившиеся
разделение прав, полномочий, ролей и видов деятельности персонала, объединение
их в рамках подразделений различных уровней управления, интеграцию этих
подразделений в единое целое. Организационная структура СУП является основой
организационной структуры управления организацией.
Организационные структуры СУП подобно структурам управления
организацией также подразделяются на несколько типов, каждым из которых
отражается подход, заложенный в построении структуры управления организации в
целом. Чаще всего выделяют следующие организационные структуры СУП.
Элементарной организационной структурой УП отражается
двухуровневое руководство, существующее, как правило, в небольших организациях
или в различных отделениях и филиалах крупных компаний. В такой структуре УП
выделяют верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Элементарная организационная структура УП приведена на
рисунке 1.4
Рисунок 1.4 - Элементарная организационная структура УП [22,
с. 260]
Линейная организационная структура УП наиболее
приемлема для организации работ в низовых производственных звеньях. Данная
организационная структура относительно автономна, имеет вертикальные связи (см.
рисунок 1.5).
Рисунок 1.5 - Линейная организационная структура УП [22, с.
265]
Функциональная организационная структура УП опирается на
специализацию управленческого процесса (см. рисунок 1.6).
Рисунок 1.6 - Функциональная организационная структура УП
[22, с. 271]
Данная организационная структура УП наиболее часто
встречается.
Суть матричной организационной структуры УП состоит в
создании в составе действующей структуры рабочих групп, при этом руководитель
группы получает в двойное подчинение ресурсы и работников других подразделений.
Преимущества матричной структуры:
- гибкость;
- ускорение внедрения инноваций;
- персональная ответственность руководителя
группы за результаты работы.
При выборе организационной структуры УП руководствуются
размером и степенью разнообразия деятельности; организационно-правовой формой
организации; техникой и технологией; отношением к организации со стороны
руководителей и сотрудников; динамизмом внутренней среды; стратегией управления
персоналом.
1.3 Методика построения эффективной системы
управления трудом
Структурная схема терминов эффективной СУП организации
приведена на рисунке 1.8
Рисунок 1.8 - Структура терминов СУП [22, с. 303]
Цель управления персоналом - обеспечение соответствия целям
организации количественных и качественных характеристик персонала.
Задачи управления персоналом - это работы определенного вида,
которые необходимо выполнить для того, чтобы поставленные цели были достигнуты.
В управлении персоналом, как правило, выделяют три основные
задачи:
- обеспечить согласование производственных и
социальных задач;
- обеспечить организацию персоналом
необходимого уровня знаний, умений и навыков;
- обеспечить повышение квалификации
персонала, непрерывное его развитие, эффективно использовать трудовой потенциал
персонала организации [16, с. 20].
Методы управления персоналом - способы воздействия на
работников организации, чтобы достичь поставленных целей и решить поставленные
задачи. В управлении персоналом используются следующие методы:
- административные (например, издание приказов и
распоряжений, подбор и расстановка персонала, разработка должностных
инструкций, положений и стандартов организации);
- социально-психологические (например,
моральное стимулирование, участие работников в управлении, стимулирование
инициативы и ответственности, социальное развитие коллектива);
- экономические (например, материальное
стимулирование, планирование, экономическое обоснование) [28, с. 97].
Функции управления персоналом - отдельные виды управленческой
деятельности, которые концентрируются на решении задач и достижении целей.
Общие функции управления персоналом следующие:
- разработка стратегии управления персоналом;
- разработка политики организации в сфере
управления персоналом;
- отношения с профсоюзом;
- ведение кадрового документооборота;
- регулирование трудовых отношений;
- планирование численности персонала;
- осуществление подбора персонала (внешнего
и внутреннего);
- оценка кандидатов;
- работа с выпускниками учебных заведений;
- адаптация персонала;
- оценка потребности работников в обучении;
- организация обучения сотрудников;
- создание кадрового резерва;
- оценка персонала;
- планирование карьеры;
- развитие корпоративной культуры;
- создание корпоративных СМИ, Интранета;
- проведение корпоративных мероприятий;
- организация мотивации и стимулирования
работы персонала организации;
- перемещение и увольнение персонала;
- формирование, исполнение бюджета в сфере
управления персоналом;
- автоматизация функций управления
персоналом;
- оценка эффективности управления персоналом
[33, с. 40].
Как правило, в эффективной СУП функции управления персоналом
делятся между отделом управления персоналом и линейными руководителями.
Линейные руководители принимают участие в таких мероприятиях, как набор
персонала, его оценка, обучение, обеспечивают формирование и поддержание
условий для эффективного использования работника.
Отдел управления персоналом - организатор и координатор всей
работы с персоналом организации. Он должен оказывать линейным руководителям
консультативную и методическую помощь, контролировать реализацию кадровой
политики в подразделениях компании, оплату труда, медицинское обслуживание
работников, социально-психологический климат, социальную защиту работников.
Информация - важнейший элемент системы управления персоналом,
без которого невозможно реализовать ни одну функцию управления.
Под технологией понимается сочетание квалификационных
навыков, методов, оборудования, принципов, способов и технических знаний,
которые необходимы для управления. Многие такие средства используются в управлении
персоналом:
- кадровое планирование;
- контроль;
- мотивация,
- организация труда;
- оценка персонала;
- продвижение персонала;
- управление затратами на персонал.
Ядро СУП - кадровая политика организации, включающая
совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми
определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в
длительной перспективе.
Автор настоящей работы считает, что наилучшее определение
кадровой политики - система правил и норм, которые приводят человеческий ресурс
в соответствие со стратегией организации.
Свойства кадровой политики:
- взаимосвязанные функции и процедуры по работе с
кадрами;
- значимость роли кадров;
- ориентация на долговременное планирование;
- связь со стратегией [45, с. 142].
Кадровая политика - составная часть управленческой
деятельности организации. Ее цель - создание сплоченной, ответственной,
высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы. Поэтому, основная задача
кадровой политики организации - учитывать в повседневной кадровой работе
интересы работников всех категорий.
Принято говорить о двух группах принципов построения
эффективной СУП в организации:
- характеризующих требования к формированию СУП;
- определяющих направления развития СУП.
Эти группы представлены в Приложении А.
Реализация принципов построения СУП происходит во
взаимодействии. Сочетание их находится в зависимости от конкретных условий, в
которых функционирует СУП организации.
Современная концепция человеческих ресурсов признает
экономическую целесообразность капиталовложений в процедуры привлечения
персонала в компанию, поддержания его трудоспособности, обучения и повышения
квалификации, а также в создание условий, направленных на более полное
выявление возможностей и способностей, которые заложены в личности. Наемные
работники рассматриваются как ключевой ресурс компании, а основная
теоретическая посылка концепции - способность человеческих ресурсов создавать
работодателю доход, величина которого будет зависеть от таких факторов, как
производительность труда, его продолжительность и эффективность.
Система управления персоналом (сокращенное наименование -
СУП) является комплексом мероприятий по работе с персоналом. СУП направлена на
достижение целей организации, что обеспечивается целенаправленной работой с ее
сотрудниками.
Ядро СУП - кадровая политика организации, включающая
совокупность основных моделей, представлений, принципов и целей, которыми
определяются направление и содержание работы с кадровым составом организации в
длительной перспективе.
2.
Управление трудом на малом предприятии ООО «Премьер-Дент»
2.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Премьер-Дент»
Стоматологическая клиника «Премьер Дент» создана в 2003 году
ведущими стоматологами г. Екатеринбурга и оказывает полный спектр
стоматологических услуг.
Стоматологическая клиника «Премьер Дент» оказывает все виды
стоматологической помощи: стоматология терапевтическая, стоматология
хирургическая и пародонтология, стоматология ортопедическая, стоматология
ортодонтическая, а также имлантология.
Высшим органом ООО «Премьер Дент» является общее собрание
участников ООО.
Единоличным исполнительным органом предприятия является
директор.
Основные экономические показатели деятельности предприятия
ООО «Премьер Дент», составленные на основе бухгалтерской отчетности за
2011-2013 гг. представлены в таблице 2.1.
Из нее видно, что выручка от реализации продукции, работ и
услуг предприятия увеличилась, по сравнению с 2011 г., и составила в 2013 г.
65235 тыс. р. Снижение выручки в 2012 г. по сравнению с 2011 г. связано с
сокращением объемов продаж вследствие финансово - экономического кризиса.
Полная себестоимость продукции характеризовалась тенденцией к
росту. В 2011 г. темп снижения себестоимости опережал темп снижения выручки, в
2013 г. наблюдались противоположные изменения. Рост цен на сырьё, транспортные
перевозки, а так же индексация зарплат не в полной мере компенсировались ростом
отпускных цен на услуги.
Таблица 2.1. - Основные экономические показатели деятельности
ООО «Премьер Дент» за 2011-2013 гг. (по материалам компании)
|
Показатель
|
Годы
|
Изменение
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
+,-
|
Темп роста, %
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
2012 к 2011
|
2013 к 2012
|
|
1. Выручка от
реализации продукции, работ, услуг, тыс. р.
|
51453
|
41052
|
65235
|
-10401
|
24183
|
79,8
|
158,9
|
|
2. Полная
себестоимость проданной продукции, работ, услуг, тыс. р.
|
38262
|
35774
|
55720
|
-2488
|
19946
|
93,5
|
155,8
|
|
3. Прибыль
(убыток) от продаж, тыс. р.
|
13191
|
5278
|
9515
|
-7913
|
4237
|
40,0
|
180,3
|
|
4. Чистая
прибыль (убыток), руб.
|
9830
|
3429
|
4454
|
-6401
|
1025
|
34,9
|
129,9
|
|
5. Стоимость
активов, тыс. р.
|
24130
|
29144
|
24149
|
5014
|
-4995
|
120,8
|
82,9
|
|
6.
Ресурсоотдача, (выручка / активы) руб.
|
2,13
|
1,41
|
2,70
|
-0,72
|
1,29
|
66,2
|
191,5
|
|
7. Чистая
рентабельность активов, %
|
40,74
|
11,77
|
18,44
|
-28,97
|
6,67
|
28,9
|
156,7
|
Ресурсоотдача в 2011-2013 гг. увеличивается, что
свидетельствует о повышении эффективности использования финансовых ресурсов
предприятием.
Рентабельность активов в 2013 г. составила 18,44%, это
свидетельствует о том, что на 100 руб. стоимости активов предприятие получило в
2013 г. 18,44 руб. чистой прибыли.
Выручка от реализации продукции определялась в 2013 году по
методу начисления. Прочие расходы из прибыли - 2181 тыс. руб., в том числе:
налог на имущество - 179 тыс. руб.;
услуги банка - 178 тыс. руб.;
другие расходы - 1824 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения составила - 7334 тыс. руб.
Платежи в бюджет отчетного года составили - 2880 тыс. руб.
Чистая прибыль - 4454 тыс. руб.
Выплаты из нераспределенной прибыли предприятия в 2013 году
составили 2644 тыс. руб., в том числе:
выплаты социального характера (материальная помощь к отпуску,
единовременная премия и другие выплаты) - 2644 тыс. руб.
Приобретено основных средств в 2011 г. - 731 тыс. руб., в том
числе:
вычислительная техника - 95 тыс. руб.
строительное оборудование - 636 тыс. руб.
Проведена инвентаризация товарно-материальных ценностей,
расчетов с дебиторами и кредиторами, расходов будущих периодов - недостачи и
излишки не выявлены.
Таблица 2.2. - Финансово-экономические показатели ООО
«Премьер Дент» (по материалам компании)
|
Показатели
|
2013 год, тыс.
руб.
|
2012 год, тыс.
руб.
|
Отклонение,
тыс. руб.
|
|
Выручка
|
65235
|
41052
|
24183
|
|
Себестоимость
|
55720
|
35774
|
19946
|
|
Валовая прибыль
|
9515
|
5278
|
4237
|
|
Прочие доходы
|
-
|
6
|
|
|
Прочие расходы
|
2181
|
804
|
1377
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
7334
|
4480
|
2854
|
|
Текущий налог
|
2880
|
1051
|
1829
|
|
Чистая прибыль
|
4454
|
3429
|
1025
|
|
Дебиторская
задолженность
|
7768
|
7892
|
-124
|
|
Кредиторская
задолженность
|
7667
|
-3910
|
Исходя из этих показателей следует, что объем реализованной
продукции возрос на 59%. Стоимость чистых активов акционерного общества на
конец 2013 года составила 20392 тыс. руб., а на начало отчетного периода -
19439 тыс. руб.
Повышение стоимости чистых активов составило 953 тыс. руб. за
счет повышения чистой прибыли. Снижение суммы кредиторской задолженности
составило 3910 тыс. руб. по сравнению с 2012 годом, в том числе за счет
полученных авансов.
Просроченной кредиторской задолженности нет.
Просроченная дебиторская задолженность составила 31 тыс. руб.
Крупных сделок, а также сделок, в совершении которых имеется
заинтересованность обществом в отчетном году, не совершалось.
Общество сохранило в 2013 году положительные финансовые
показатели деятельности предприятия:
рентабельность затрат -17,1%;
коэффициент текущей ликвидности -3,89 при норме 1,5-2,0;
коэффициент абсолютной ликвидности 1,02 при норме 0,2-0,5.
Общество в 2013 г. проводило экономическую политику,
направленную на сохранение и дальнейшее развитие партнерских взаимоотношений со
своими основными заказчиками и установило производственные отношения с новыми
заказчиками. Для этих целей Общество применяло гибкое ценообразование,
способное удовлетворить интересы перспективного сотрудничества, рыночной
устойчивости конкурентоспособности продукции. Обществом постоянно ведется
работа по изучению спроса предложения на рынке услуг.
В таблице 2.3 представлен анализ выполнения плана основных
финансово-экономических показателей предприятия.
Таблица 2.3 - Плановые показатели финансово-хозяйственной
деятельности общества за 2013 год (по материалам компании)
|
Показатели
|
В абсолют.
величинах
|
В% к выручке
|
В абсолют.
величинах
|
В% к выручке
|
|
Факт 2013 г.
(тыс. руб.)
|
Факт 2013 г.
|
План 2013 г.
(тыс. руб.)
|
План 2013 г.
|
|
Выручка от
продаж
|
65235
|
―
|
55000
|
―
|
|
Себестоимость
|
55720
|
85
|
45000
|
82
|
|
Прибыль от
продажи
|
9515
|
15
|
10000
|
20
|
|
Прочие доходы
|
-
|
―
|
50
|
―
|
|
Прочие расходы
|
2181
|
―
|
1000
|
―
|
|
Прибыль до
налогообложения
|
7334
|
―
|
9050
|
―
|
|
Налог на
прибыль
|
2880
|
―
|
1810
|
―
|
|
Чистая прибыль
|
4454
|
7
|
7240
|
13
|
Исходя из вышеуказанных показателей, предполагаемую чистую
прибыль Общества прогнозировалось получить в сумме 7240 тыс. руб., однако
фактически она составила всего 4454 тыс. руб.
2.2
Анализ системы управления персоналом ООО «Премьер-Дент»
Система управления персоналом ООО «Премьер Дент» включает в
себя:
Прогнозирование и перспективное планирование персонала.
Система мероприятий, обеспечивающая руководство ООО «Премьер Дент» актуальной и
адекватной информацией о достаточном количестве и соответствующей квалификации
персонала, необходимом в конкретное время, в конкретном месте для решения
текущих производственных задач, достижения поставленных целей:
разработка штатных расписаний, отвечающих текущей
производственной программе, бизнес - плану, решаемым задачам каждого
подразделения;
разработка требований к персоналу по должности и профессиям;
анализ имеющегося кадрового потенциала (избыточности или
недостатка рабочей силы) и динамики развития персонала;
анализ индивидуальных планов развития персонала (планирование
карьеры);
планирование и прогнозирование потребности в персонале,
исходя из стратегических и оперативных целей ООО «Премьер Дент»;
управление затратами на персонал.
Обеспечение кадрами. Планирование и проведение мероприятий,
направленных на обеспечение процесса управления и производственной деятельности
достаточным количеством персонала, обладающего качествами, необходимыми для
достижения поставленных целей:
анализ рынка труда;
формирование системы взаимосвязи с внешними источниками,
обеспечивающими ООО «Премьер Дент» кадрами (учебные заведения, кадровые
агентства и т.д.);
выбор источников найма персонала (анализ внутреннего резерва
и / или привлечение персонала из внешних источников);
разработка вариантов движения (ротации) персонала;
организация отбора и разработка методов оценки кандидатов на
вакантную должность;
выбор путей, порядка и процедуры высвобождения / увольнения
персонала;
обеспечение социальных гарантий увольняющимся работникам.
Управление развитием персонала. Система мер, призванных
помочь работникам в достижении профессионального успеха, в совершенствовании
умений и навыков, необходимых для более качественного выполнения работы:
введение в должность и адаптация новых работников
(ознакомление сотрудника с его должностными обязанностями и ролью в ООО
«Премьер Дент», знакомство с компанией в целом, ее структурой, с действующими
правилами и рабочими процедурами, нормами и ценностями, традициями);
обучение, переподготовка и повышение квалификации (разработка
программ и планов обучения, выбор места и методов обучения);
текущая периодическая оценка (аттестация) кадров (определение
критериев, методов и процедур оценки персонала);
планирование и реализация индивидуальной деловой карьеры
(определение индивидуальных профессиональных целей и потребностей сотрудников,
согласование их с целями ООО «Премьер Дент», организация планомерного
горизонтального и вертикального продвижения работника внутри ООО «Премьер
Дент». Работник должен знать не только свои перспективы в ООО «Премьер Дент»,
но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на
профессиональное продвижение);
организация работы с кадровым резервом.
Мотивация и стимулирование персонала. Привитие и воспитание
корпоративного духа, разработка системы стимулирования (вознаграждений и
поощрений), способствующей повышению заинтересованности персонала в качестве
своей работы и в успехе ООО «Премьер Дент» в целом:
нормирование и тарификация труда, развитие системы оплаты
труда, формы морального поощрения и взысканий персонала;
разработка программ социального развития (организация
социального и медицинского страхования, организация общественного питания,
отдыха, обеспечение детскими учреждениями, негосударственный пенсионный фонд и
т.д.);
определение удовлетворенности работой и взаимоотношениями в
коллективе ООО «Премьер Дент», определение степени лояльности к компании,
социально-психологический климат; профилактика и управление производственными
конфликтами и стрессами;
формирование системы внутрифирменных коммуникаций (степень
доступности и способы распределения внутри ООО «Премьер Дент» информации о
позициях на рынке, ее перспективах и целях, о происходящих в ООО «Премьер Дент»
событиях и изменениях);
укрепление и пропаганда существующих в ООО «Премьер Дент»
этических норм, системы ценностей, традиций.
Организация труда. Комплекс мер по оценке требований к
рабочему процессу и выработке критериев для оценки качества выполняемой работы:
оценка условий и графика работы (физические и
социально-бытовые условия, в которых выполняется работа, организация рабочих
мест, распределение рабочего времени);
формирование системы требований к дисциплине, методы и
организация контроля;
планирование работ, разработка должностных инструкций;
определение степени и характера участия персонала в принятии
решений и постановке целей и задач;
разделение функций и распределение зон ответственности между
сотрудниками, система отчетности, оценка выполнения работы (критерии и
технология проведения оценки качества работы, использование результатов оценки
для разработки программ обучения, планирования карьеры, определения
вознаграждения).
Администрирование. Документальное сопровождение процесса
управления персоналом ООО «Премьер Дент», обеспечение правовой защищенности по
вопросам соблюдения действующего трудового законодательства:
учет персонала (учет кандидатов, найма, обучения, взысканий и
поощрений, перемещений и увольнения персонала, персональное электронное досье);
оформление трудовых правоотношений (кадровых документов
(больничные листы, заявления, приказы), ведение трудовых книжек, подготовка
трудовых контрактов).
Одним из факторов успешного развития предприятия является
обеспеченность трудовыми ресурсами, поскольку от нее зависят объем и
своевременность выполнения поставленных задач, а, следовательно, конечные
финансовые результаты деятельности компании.
На основе данных таблицы 2.12 проведем анализ обеспеченности
персоналом ООО «Премьер Дент».
В 2011 г. обеспеченность ООО «Премьер Дент» персоналом
составляла 102%. При этом руководителями было обеспечено на 100%. Избыточная
обеспеченность наблюдается по таким категориям работников, как специалисты - на
3% в 2011-2012 гг., на 2,2% - в 2013 г.
Общая избыточная обеспеченность трудовыми ресурсами
наблюдалась и в 2012 и в 2013 годах - на 5% и на 1% соответственно.
Обеспеченность компании служащими была недостаточной. Так, в
2011 г. недостаток данной категории персонала составлял 2,4%, в 2013 г. - 6,9%.
Таблица 2.12 - Обеспеченность ООО «Премьер Дент» персоналом в
2011-2013 гг. (чел.)
|
Категория
работников
|
2011
|
Процент
обеспеченности
|
2012
|
Процент
обеспеченности
|
2013
|
Процент
обеспеченности
|
|
план
|
факт
|
|
план
|
факт
|
|
план
|
факт
|
|
|
Среднесписочная
численность работников, в том числе:
|
75
|
77
|
102,0
|
70
|
74
|
105,0
|
79
|
80
|
101,0
|
|
руководители
|
12
|
12
|
100,0
|
12
|
12
|
100,0
|
14
|
14
|
100,0
|
|
специалисты
|
4
|
5
|
103,0
|
4
|
5
|
103,0
|
5
|
6
|
102,2
|
|
служащие
|
8
|
7
|
97,6
|
6
|
6
|
100,0
|
7
|
6
|
93,1
|
|
основной
персонал
|
51
|
53
|
103,4
|
48
|
50
|
104,0
|
53
|
54
|
102,0
|
Представляется необходимым проведение анализа состава и
структуры трудовых ресурсов компании, прежде всего, по категориям персонала
(таблица 2.13).
Таблица 2.13 - Состав и структура персонала ООО «Премьер
Дент» по категориям персонала (%)
|
Категория
персонала
|
Годы
|
Изменение
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
1. Руководители
|
15,1
|
16,6
|
17,7
|
1,5
|
1,1
|
|
2. Специалисты
|
6,8
|
7,4
|
7,9
|
0,6
|
0,5
|
|
3. Служащие
|
9,0
|
8,5
|
7,3
|
-0,5
|
-1,2
|
|
4. Основной
персонал
|
69,4
|
67,5
|
67,1
|
-1,9
|
-0,4
|
|
5. Среднесписочная
численность работников
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
-
|
-
|
В структуре персонала на протяжении всего периода
исследования преобладали работники основной деятельности. Их доля в общей
численности персонала составила в 2011 г. 69,4%, в 2012 г. - 67,5%, в 2013 г. -
67,1%.
Наименьший удельный вес занимали служащие. Так, в 2011 г. их
доля составила 9%, в 2012 г. - 8,5%, а в 2013 г. сократилась до 7,3% за счет
роста доля руководителей.
Анализ состава работающих по возрасту проведем на основе
данных таблицы 2.14.
Таблица 2.14 - Состав работающих ООО «Премьер Дент» по
возрасту
|
Возраст, лет
|
2011 год
|
2012 год
|
2012 к 2011, %
|
2013 год
|
2013 к 2012, %
|
|
18-25
|
5
|
5
|
100,0
|
4
|
80,0
|
|
26-35
|
11
|
13
|
118,2
|
13
|
100,0
|
|
36-45
|
46
|
50
|
108,7
|
46
|
92,0
|
|
46-55
|
14
|
13
|
92,9
|
16
|
123,1
|
|
56 и старше
|
1
|
3
|
300,0
|
1
|
33,3
|
|
Итого
|
77
|
84
|
109,1
|
80
|
95,2
|
Наибольшую долю в составе работников по возрасту занимают
работники в возрасте от 36 до 45 лет, их численность в 2011 г. была равна 46
чел., в 2012 г. увеличилась на 8,7% и составила 50 чел., в 2013 г. снова снизилась
до 46 чел.
Анализ состава работающих по уровню образования проведем на
основе данных таблицы 2.15.
Таблица 2.15 - Состав работающих ООО «Премьер Дент» по уровню
образования
|
Образование
|
2011 год
|
2012 год
|
2012 к 2011, %
|
2013 год
|
2013 к 2012, %
|
|
среднее
|
17
|
20
|
117,6
|
18
|
90,0
|
|
среднее
специальное
|
22
|
24
|
109,1
|
20
|
83,3
|
|
незаконченное
высшее
|
2
|
5
|
250,0
|
4
|
80,0
|
|
высшее
|
36
|
35
|
97,2
|
34
|
97,1
|
|
Итого
|
77
|
84
|
109,1
|
80
|
95,2
|
По уровню образования в составе работающих предприятия высока
доля работников со средним специальным образованием - 22 чел. в 2011 г., 24
чел. - в 2012 г. (прирост 17,4%) и 20 чел. в 2013 г. (снижение 14,8%), а также
с высшим образованием.
Таблица 2.16 - Состав работающих по стажу работы
|
Стаж, лет
|
2011 год
|
2012 год
|
2012 к 2011, %
|
2013 год
|
2013 к 2012, %
|
|
до 1 года
|
2
|
2
|
100,0
|
2
|
100,0
|
|
1-5
|
8
|
10
|
125,0
|
9
|
90,0
|
|
до 10 лет
|
23
|
24
|
104,3
|
22
|
91,7
|
|
от 11 и более
лет
|
44
|
48
|
109,1
|
47
|
97,9
|
|
Итого
|
77
|
84
|
109,1
|
80
|
95,2
|
Большая часть работников работает на предприятии более 10 лет
(44 чел. в 2011 г. и 48 чел. в 2012 г. - прирост - 9,1%). В 2013 г. численность
работников данной группы сократилась по сравнению с 2012 г. на 2,1% и составила
47 чел. Второй по величине является группа работников со стажем до 10 лет.
В управлении персоналом компании большое значение имеет их
динамический анализ, который включает в себя расчет относительных показателей
динамики, а также специальных коэффициентов.
В таблицах 2.17, 2.18 представлены данные для динамического
анализа персонала ООО «Премьер Дент» по различным категориям.
Таблица 2.17 - Динамика персонала ООО «Премьер Дент» по
категориям работников за период 2011-2013 гг. (чел.)
|
Категория
работника
|
Годы
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
+,-
|
%
|
+,-
|
%
|
|
1. Руководители
|
12
|
14
|
0
|
2
|
102,4
|
115,3
|
|
2. Специалисты
|
5
|
5
|
6
|
0
|
1
|
109,5
|
115,4
|
|
3. Служащие
|
7
|
6
|
6
|
-1
|
0
|
89,9
|
92,8
|
|
4. Основной
персонал
|
53
|
50
|
54
|
-3
|
4
|
94,2
|
107,5
|
|
5.
Среднесписочная численность работников
|
77
|
74
|
80
|
-3
|
6
|
96,1
|
108,1
|
Численность персонала ООО «Премьер Дент» увеличивается в
динамике. Причиной этого в 2013 г. по сравнению с 2011 г. явилось увеличение
численности основного персонала с 53 чел. до 54 чел. и численности
руководителей
В 2013 г. по сравнению с 2011 г. сократилась численность
служащих на 1 чел., или на 10,1% и составила в 2013 г. 6 чел.
Коэффициенты, характеризующих движение трудовых ресурсов
отражены в таблице 2.18.
Таблица 2.18 - Данные о движении персонала ООО «Премьер Дент»
в 2011-2013 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Изменение
|
|
2011
|
2012
|
2013
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Среднесписочная
численность работников
|
77
|
74
|
80
|
|
|
|
Количество
принятых человек
|
2
|
3
|
3
|
-1
|
0
|
|
Количество
уволенных человек
|
6
|
15
|
5
|
9
|
-10
|
|
Коэффициент
оборота по приему
|
0,023
|
0,030
|
0,038
|
0,007
|
0,008
|
|
Коэффициент
оборота по выбытию
|
0,072
|
0,179
|
0,065
|
0,107
|
-0,114
|
|
Коэффициент
текучести кадров
|
0,011
|
0,017
|
0,024
|
0,006
|
0,007
|
|
Коэффициент
постоянства состава труд-х ресурсов
|
0,980
|
0,978
|
0,975
|
-22
|
-60
|
|
Коэффициент
устойчивости состава трудовых ресурсов
|
0,957
|
0,963
|
0,957
|
-60
|
-10
|
В 2011 г. в ООО «Премьер Дент» было принято 2,3% новых
работников, в 2013 г. данный показатель увеличился до 3,8%.
В 2012 г. оборот по выбытию составил 17,9%, что выше уровня
2011 г. на 10,7%. В 2013 г. процент уволенных работников составил 6,5%.
Кадровый состав компании является недостаточно стабильным,
поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2011 г. до 2,4% в 2013 г.
Свидетельством недостаточно эффективной проводимой в компании
кадровой политики является снижение коэффициентов постоянства состава и
устойчивости состава трудовых ресурсов.
Проблема текучести кадров в ООО «Премьер Дент» является
совокупным результатом взаимодействия факторов внешней и внутренней среды
компании.
Внешние факторы: качество трудовых ресурсов; демографическая
ситуация в стране; экономическая ситуация (спад или подъём).
Внутренние факторы компании: корпоративная культура;
экономическое положение; уровень кадрового менеджмента, кадровая политика.
На внешние факторы компания повлиять практически не в
состоянии, компания приспосабливается к внешней среде, следовательно, внешние и
внутренние факторы находятся в постоянном взаимодействии.
Рассмотрим внешние факторы:
демографическая ситуация в стране характеризуется высоким
уровнем смертности, низким уровнем рождаемости;
экономика страны находится в стадии роста;
рыночная среда высоко конкурентная;
качество трудовых ресурсов (образование, здоровье,
менталитет) можно охарактеризовать как низкое, не адаптированное к рыночным
отношениям.
Рассмотрим внутренние факторы:
корпоративная культура компании (10 лет) характеризуется как
нестабильная;
экономическое положение и материальная база компании
нестабильные (за исключением экспортно-ориентированных компаний сырьевого
сектора экономики).
Теперь рассмотрим механизмы влияния этих факторов на
текучесть кадров. Неудовлетворительная демографическая ситуация и качество
трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту и
квалифицированных, и неквалифицированных кадров. Дефицит кадров при высокой
конкуренции ведёт к текучести кадров и борьбе работодателей за кадровые
ресурсы. Это, в свою очередь ведёт, к росту заработной платы. Рост стоимости
трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению
конкурентоспособности. Компании, которые не способны платить требуемую
зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести
кадров может привести к несостоятельности компании и дальнейшему ее
банкротству.
Сильная корпоративная культура компании способствует
сохранению кадров, а при увольнении сотрудника - быстро восстанавливает потери,
как по количественным, так и качественным параметрам в результате внутреннего
обучения и перемещения работников с одного рабочего места на другое. Сильная
материальная база и стабильное экономическое положение компании позволяет
нанимать сотрудников высокой квалификации. В таких компаниях, как правило, не
бывает высокой текучки.
Учитывая вышесказанное, можно сделать следующий вывод: в
условиях сложной демографической и экономической ситуации в стране, низкого
качества трудовых ресурсов, работодателю следует больше внимания уделять
укреплению корпоративной культуры компании и таким основным её элементам, как
уважительное отношение к сотрудникам; командный дух, взаимовыручка; взаимообмен
профессиональным опытом; справедливое распределение заработанных средств. Все
вышеперечисленные позиции укрепляют межличностные взаимоотношения в коллективе,
повышают возможность саморазвития и самореализации персонала, дают возможность
получать удовлетворение от результатов своего труда, повышают лояльность
сотрудников к компании и к её руководству.
Причинами текучести кадров ООО «Премьер Дент» являются
наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников,
которые можно разделить на три основные группы:
) увольнения, связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;
) увольнения, связанные с неудовлетворенностью работников
условиями труда и быта;
) увольнения, связанные с нарушениями трудовой дисциплины.
Причины увольнения, обусловленные неудовлетворенностью, тесно
связаны с факторами текучести, под которыми понимаются условия труда и быта
работников: содержание и организация труда, система материального и морального
стимулирования, организация производства и управления, взаимоотношения в
коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем,
санитарно-гигиенические условия труда. Мотивы увольнения являются отражением
его причин в сознании работников, которые устанавливаются в процессе беседы с
увольняемыми.
Причины текучести кадров можно подразделить на несколько
групп: профессионально-квалификационные; организация и условия труда;
личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношения в
коллективе; прочие.
Показатели использования рабочего времени
имеют важное значение в системе трудовых показателей на предприятиях. Их анализ
целесообразно проводить в направлении выяснения причин, частоты и размеров
потерь фонда рабочего времени и степени уплотнения рабочего дня. Анализ
использования рабочего времени должен быть увязан с показателями качества
работы организации. По результатам анализа необходимо разработать мероприятия,
направленные на улучшение использования рабочего времени: облегчение условий
труда, соблюдение норм охраны труда, и техники безопасности, лучшей организации
рабочих мест, введение рациональных графиков предоставления выходных дней и
очередных отпусков, укрепление трудовой дисциплины, совершенствование системы
премирования.
Данные об использовании рабочего времени в
ООО «Премьер Дент» приведены в таблице 2.19.
Таблица 2.19 - Данные об использовании
рабочего времени в ООО «Премьер Дент» в 2013 году
|
№ строки
|
Показатели
|
Ед. измер.
|
Фактически в
базисном году
|
В отчетном году
|
План к базису
(гр. 5 : гр. 4)
|
Фактическое
выполнение в отчетном году
|
|
|
|
|
по плану
|
фактически
|
|
к базису (гр. 6
: гр. 4)
|
к плану
(гр6:гр5)
|
|
1
|
Календарный
фонд времени
|
дней
|
365
|
365
|
365
|
1,00
|
1,00
|
1,00
|
|
2
|
Выходные и праздничные
дни
|
дней
|
103
|
104
|
104
|
1,010
|
1,010
|
1,000
|
|
3
|
Номинальный
фонд времени (стр1-стр2)
|
дней
|
262
|
262
|
262
|
1,000
|
1,000
|
1,000
|
|
4
|
Неявки на
работу, в т.ч.
|
дней
|
31,8
|
27,9
|
32,4
|
0,877
|
1,019
|
1,161
|
|
4а
|
очередные и все
виды дополнительных отпусков
|
дней
|
16,84
|
16,94
|
16,92
|
1,006
|
1,005
|
0,999
|
|
4б
|
отпуска по
беременности и родам
|
дней
|
2,08
|
2,08
|
2,07
|
1,000
|
0,995
|
0,995
|
|
4в
|
выполнение
государственных обязанностей
|
дней
|
0,62
|
0,62
|
0,61
|
1,000
|
0,984
|
0,984
|
|
4г
|
отпуска по
болезни
|
дней
|
10,20
|
8,26
|
10,62
|
0,810
|
1,041
|
1,286
|
|
4д
|
административные
отпуска
|
дней
|
1,34
|
-
|
1,52
|
-
|
1,134
|
-
|
|
4е
|
целосменные
простои
|
дней
|
0,30
|
-
|
0,32
|
-
|
1,067
|
-
|
|
4ж
|
прогулы
|
дней
|
0,42
|
-0,34
|
-
|
0,810
|
-
|
|
|
5
|
Реальный фонд
рабочего времени (стр3-стр4)
|
дней
|
230,2
|
234,1
|
229,6
|
1,017
|
0,997
|
0,981
|
|
6
|
Номинальная
продолжительность рабочего дня
|
ч
|
7,82
|
7,82
|
7,82
|
1,000
|
1,000
|
1,000
|
|
7
|
Изменение
продолжительности рабочего дня
|
ч
|
0,05
|
0,02
|
0,04
|
04
|
0,8
|
2,0
|
|
7а
|
Сокращение за
счет перерывов кормящих матерей
|
ч
|
0,02
|
0,02
|
0,02
|
1,000
|
1,000
|
1,000
|
|
7б
|
Сокращение за
счет внутрисменных простоев
|
ч
|
0,13
|
-
|
0,15
|
-
|
1,154
|
-
|
|
|
7в
|
Увеличение за
счет сверхурочной работы
|
ч
|
0,10
|
-
|
0,13
|
-
|
1,300
|
-
|
|
|
8
|
Реальная
продолжительность рабочего дня
|
ч
|
7,77
|
7,80
|
7,78
|
1,004
|
1,001
|
0,997
|
|
|
9
|
Годовой
эффективный фонд рабочего времени (стр. 8*стр5)
|
ч
|
1789
|
1826
|
1786
|
1,021
|
0,998
|
0,978
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Данные по гр. 5 берутся по плановому балансу рабочего времени
одного среднесписочного рабочего данного предприятия.
Данные по стр. 2 определены с учетом совпадения праздничных
дней с выходными.
Неявки на работу по гр. 4 определяются путем деления общих затрат
рабочего времени по каждому их виду на среднесписочную численность рабочих.
Изменения продолжительности рабочего дня по гр. 6
определяются путем деления общих затрат рабочего времени (в часах) по каждому
виду на число отработанных человеко-дней всеми рабочими.
По плану намечалось реальный фонд рабочего
времени (стр. 5) увеличить на 3,9 дня (234,1 - 230,2), а фактически по
сравнению с базисным годом он был даже уменьшен на 0,6 дня (230,2-229,6), т.е.
по сравнению с плановым заданием этот фонд был уменьшен на 4,5 дня (3,9 + 0,6
или 234,1 -229,6). Следовательно, по этому виду резервов улучшения
использования рабочего времени, по сравнению с базисным годом, было допущено
даже ухудшение. Такое значительное недовыполнение планового задания объясняется
следующими обстоятельствами.
Потери рабочего времени в связи с
заболеваемостью рабочих (стр. 4г) не уменьшены, как это планировалось, на 1,94
дня (10,20-8,26), а по сравнению с базисным годом возросли на 0,42 дня
(10,62-10,20), в результате чего эти потери по сравнению с планом увеличились
на 2,36 дня (1,94 + 0,42 или 10,62 - 8,26). Не сокращена, а расширена практика
предоставления административных отпусков, в результате чего эти потери (стр.
4д) составили 1,52 дня (гр. 6). Несколько возросли по сравнению с базисным
годом и целодневные простои (стр. 4е), превысив базовый показатель на 0,32 дня
(гр. 6). Не были изжиты и прогулы (стр. 4ж), они превысили базовый показатель
на 0,34 дня (гр. 6). Непредвиденная экономия рабочего времени, по сравнению с
планом - на очередных и дополнительных отпусках (стр. 4а) на 0,02 дня (16,94 -
16,92), на отпусках по беременности и родам (стр. 4б) - на 0,01 дня (2,08 -
2,07) и на выполнении государственных и общественных обязанностей (стр. 4в) -
на 0,01 дня (0,62 - 0,61), не изменила общего неудовлетворительного положения с
использованием рабочего времени.
Выполненный детальный анализ показывает
основные направления дальнейшей работы по улучшению использования рабочего
времени, которое является одним из важнейших условий повышения производительности
труда. Особое внимание при этом необходимо уделить следующим мероприятиям:
выявлению конкретных причин каждого случая
простоя и обоснованности применения сверхурочных работ с тем, чтобы принять
неотложные меры, направленные на их сокращение (ликвидацию);
тщательному изучению (по листкам
нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и
разработке на этой основе действенных профилактических мероприятий,
обеспечивающих снижение заболеваемости;
- изучению каждого случая нарушений трудовой и
производственной дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не
только административные меры, но и формы как морального, так и материального
воздействия на ее нарушителей;
- упорядочению практики предоставления
кратковременных административных отпусков без сохранения содержания.
Для оценки роли различных участников организации в выполнении
основных функций кадровой политики, осуществляемых в рамках функционирования
системы управления персоналом компании, необходимо провести функциональное
разделение труда в данной области (таблица 2.20). В таблице приводится ряд
функций по управлению трудовыми ресурсами в компании.
Таблица строится с целью упорядочения разделения труда в
данной области, ликвидации дублирования выполнения отдельных функций, более
равномерной загрузки работников, а также для составления более чёткого баланса
прав реализации функций по управлению персоналом. При этом следующие буквенные
символы:
О - отвечает за выполнение данной функции, организует её
выполнение;
И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимые
для выполнения данной функции;
У - участвует в выполнении данной функции;
Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ;
С - согласовывает подготовленный документ или отдельные
вопросы в процессе выполнения функции;
К - контролирует.
Таблица 2.20 - Функциональное разделение труда по кадровым
вопросам в ООО «Премьер Дент»
|
Функции УП
|
Директор
|
Главный
бухгалтер
|
Отдел кадров
|
Линейные
руководители
|
|
Обеспечение
персоналом
|
Р, К
|
И
|
И, О
|
У
|
|
Обучение и
профессиональная подготовка
|
Р, К
|
С, И
|
И
|
О
|
|
Материальное
поощрение, премирование
|
Р
|
К, С, И, О
|
-
|
И
|
|
Адаптация и
социально-психологическая работа
|
-
|
-
|
У
|
О
|
|
Контроль за
состоянием работы кадров
|
И
|
-
|
О, К
|
|
Оформление
документации при приеме, увольнении и пр.
|
Р, К
|
С
|
О, И
|
И
|
|
Проведение
аттестации
|
Р, К
|
У
|
О, И
|
И, У
|
Данные таблицы 2.20 свидетельствуют о наличии существенных
проблем в компании в системе управления персоналом. Их можно определить
следующим образом: происходит дублирование некоторых функций по управлению
трудовыми ресурсами (например, обеспечение кадрами); существует неравномерная
нагрузка при их реализации; ряд руководителей выполняет несвойственные их
должности функции; практически игнорируются особенности управления малыми
коллективами и необходимость использования социально-психологических
инструментов воздействия, отсутствует понимание важности адаптации в компании.
В основу системы управления персоналом ООО «Премьер Дент»
положены следующие организационные принципы:
включение в процесс управления персоналом всех руководящих
звеньев, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение
системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом,
разработка методических указаний по работе с персоналом для руководителей всех
уровней;
единство политики работы с персоналом во всех подразделениях
ООО «Премьер Дент», доступная единая терминология, открытость и понятность
технологии и мероприятий управления персоналом всем работникам предприятия;
подбор, расстановка и выдвижение кадров по профессиональным,
деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора и
объективной оценки их деятельности;
разумное сочетание внутренних и внешних ресурсов при
замещении вакансий;
обеспечение оптимальной занятости работников, максимального
использования мастерства и опыта каждого работника, интеллектуального
потенциала всех трудовых ресурсов, эффективной организации труда и обеспечение
его безопасности;
создание условий для профессионального и личностного роста
работников, развитие систем мотивации высокопроизводительного труда;
повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание
системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников ООО
«Премьер Дент»;
плановость управления персоналом на основе установления
конкретных целей в каждой сфере управления, являющихся составной частью общего
плана по развитию персонала;
получение о работниках адекватной информации, способствующей
формулированию текущих целей, задач кадровой политики в программах ООО «Премьер
Дент»;
гибкое, постоянное динамическое развитие системы управления
персоналом, адекватно отвечающее текущим интересам ООО «Премьер Дент».
Планирование подбора персонала в ООО «Премьер Дент» состоит
из следующих этапов (рисунок 2.2):
анализ резюме и заявления, позволяющий отобрать тех
кандидатов, которые имеют наиболее соответствующие данной вакансии знания и
навыки;
структурированное собеседование с менеджером по персоналу.
Целью собеседования является оценка личных качества кандидата, а также краткий
рассказ о фирме и ответ на вопросы кандидата;
собеседование с руководителем отдела, которое позволяет
оценить профессиональные качества и способности к выполнению конкретной работы;
практика двух пробных дней, на которой соискатель, выполняя
задания, созданные на основе конкретных рабочих ситуаций, знакомится с
принципами работы в ООО «Премьер Дент». Соискатель получает о фирме то
количество информации, которое он может и хочет получить для того, чтобы
принять решение о своем желании работать с ней. В свою очередь, соответствующие
специалисты ООО «Премьер Дент» оценивают его по необходимым им критериям;
решение о приеме и приглашении на работу принимается в случае
успешного прохождения кандидатом всех этапов процесса подбора персонала.
Рисунок 2.2 - Этапы планирования процесса подбора персонала в
ООО «Премьер Дент»
Для облегчения анализа всем претендентам в ООО «Премьер Дент»
предлагается стандартный бланк заявления, включающий сведения о фамилии,
возрасте, образовании, опыте работы, специальные пункты. Заявление совмещено с
анкетой, содержащей вопросы о предыдущей работе, заработной плате, причинах
увольнения, интересах, опыте работы, наградах, почетных званиях, публикациях, а
также о лицах, которые могут что-то сообщить о претенденте.
В результате анализа документов принимается решение о
целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее
предварительно делается по телефону, но обязательно подтверждается письменно.
Отбор кандидатов производится из числа претендентов с помощью
оценки деловых качеств кандидатов. При этом, в ООО «Премьер Дент» используются
специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных
характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская
зрелость; умение работать с людьми; уровень знаний и опыт работы с зарубежными
партнерами; умение работать с документами и информацией; организаторские
способности; отношение к труду; умение своевременно принимать и реализовывать
решения; морально-этические черты характера.
Далее экспертами проводится работа по определению наличия
качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими каждым
кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми
необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.
Пример оценки деловых и личностных качеств начальника отдела
кадров ООО «Премьер Дент» приведен в таблице 2.21. В данной методике
рассматривается оценка деловых, социальных, профессиональных и личностных
качеств руководителя по пяти бальной системе:
балл - зона очень слабого руководителя;
балла - зона слабого руководителя;
зона - среднего руководителя;
балла - зона хорошего руководителя;
баллов - зона лучшего руководителя.
Таким образом, кандидат на должность начальника отдела кадров
в ООО «Премьер Дент» потенциально является хорошим руководителем.
Таблица 2.21 - Оценка качеств кандидата на должность
начальника отдела кадров ООО «Премьер Дент»
|
Средний балл
4,7
|
Группы качеств
|
Качества
|
Номер качества
|
Баллы
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Деловые и
социальные, 4,7
|
принципиальность
|
1
|
|
|
|
|
*
|
|
|
чувство долга
|
2
|
|
|
|
|
*
|
|
|
принципиальный
подход к делу
|
3
|
|
|
|
*
|
|
|
|
предприимчивость
|
4
|
|
|
|
|
*
|
|
|
воля
|
5
|
|
|
|
|
*
|
|
|
настойчивость
|
6
|
|
|
|
*
|
|
|
|
способность
доводить дело до конца
|
7
|
|
|
*
|
|
|
|
|
требовательность
к себе
|
8
|
|
|
|
|
*
|
|
|
требовательность
к подчиненным
|
9
|
|
|
|
|
*
|
|
|
чувство
ответственности
|
10
|
|
|
|
|
*
|
|
|
производительность
труда
|
11
|
|
|
|
|
*
|
|
|
качество труда
|
12
|
|
|
|
|
*
|
|
|
решительность
|
13
|
|
|
|
|
*
|
|
|
энергичность
|
14
|
|
|
|
*
|
|
|
|
трудолюбие
|
15
|
|
|
|
*
|
|
|
|
способность
создать сплоченный коллектив
|
16
|
|
|
|
*
|
|
|
|
добросовестность
|
17
|
|
|
|
|
*
|
|
|
дисциплинированность
|
18
|
|
|
|
|
*
|
|
|
способность
поддержать высокую дисциплину в коллективе
|
19
|
|
|
|
|
*
|
|
|
самостоятельность
в принятии решений
|
20
|
|
|
|
|
*
|
|
|
забота о людях
|
21
|
|
|
|
*
|
|
|
|
инициатива
|
22
|
|
|
|
*
|
|
|
|
новаторство
|
23
|
|
|
*
|
|
|
|
Профессиональная
квалификация и знания работника, 4,5
|
опыт работы
|
24
|
|
|
|
*
|
|
|
|
знания в
области техники и технологии
|
25
|
|
|
|
|
*
|
|
|
знания в
области экономики
|
26
|
|
|
|
|
*
|
|
|
знания в
области организации и управления
|
27
|
|
|
|
|
*
|
|
|
знания в
области психологии
|
28
|
|
|
|
*
|
|
|
|
социологии
|
29
|
|
|
*
|
|
|
|
|
педагогики
|
30
|
|
|
|
*
|
|
|
|
конкретные
знания в области розничной торговли
|
31
|
|
|
|
|
*
|
|
|
высшее
образование
|
32
|
|
|
|
|
*
|
|
|
культурный
уровень
|
33
|
|
|
|
|
*
|
|
|
отношение к
повышению своей деловой квалификации
|
34
|
|
|
|
|
*
|
|
|
отношение к
повышению квалификации подчиненных
|
35
|
|
|
|
|
*
|
|
Личностные, 4,7
|
здоровье
|
36
|
|
|
|
*
|
|
|
|
работоспособность
|
37
|
|
|
|
|
*
|
|
|
чувство
собственного достоинства
|
38
|
|
|
|
|
*
|
|
|
справедливость
|
39
|
|
|
|
*
|
|
|
|
честность
|
40
|
|
|
|
|
*
|
|
|
самообладание и
выдержка
|
41
|
|
|
|
|
*
|
|
|
способность
находить выход из затруднительных положений
|
42
|
|
|
|
|
*
|
|
|
коммуникабельность
|
43
|
|
|
|
|
*
|
|
|
моральная
устойчивость
|
44
|
|
|
|
|
*
|
|
|
скромность
|
45
|
|
|
|
*
|
|
|
|
чувство юмора
|
46
|
|
|
*
|
|
|
|
Авторитет, 4,8
|
специалиста
|
47
|
|
|
|
*
|
|
|
|
руководителя
|
48
|
|
|
|
|
*
|
|
|
воспитателя
|
49
|
|
|
*
|
|
|
|
|
человека
|
50
|
|
|
|
*
|
|
Решение проблемы эффективного использования человеческих
ресурсов является важнейшим условием экономического развития ООО «Премьер
Дент». Хочется отметить, что одним из основных минусов в работе по управлению
персоналом в ООО «Премьер Дент» является недостаточная мотивация сотрудников
данной фирмы к высокопроизводительному труду. Некоторые предложения по
исправлению этого недостатка предложены мной далее, в п. 3.2.
В ООО «Премьер Дент» проводилось анкетирование работников
предприятия, в результате которого были получены следующие данные, отражающие
ценностные характеристики мотивации работников (таблица 2.22).
Таблица 2.22 - Трудовые ценности работников ООО «Премьер
Дент», 2013 г.
|
Ценности
|
Рейтинг в
иерархии
|
|
Высокая
заработная плата
|
1
|
|
Надежность,
стабильность места работы
|
2
|
|
Отношения с
товарищами по работе
|
3
|
|
Возможность
реализовать свои способности, навыки, умения
|
4
|
|
Содержание
работы (чтобы она была интересная)
|
5
|
|
Отношения с
руководителями
|
6
|
|
Работа оставляет
время для досуга, личной жизни
|
7
|
|
Возможность
работать самостоятельно
|
8
|
|
Перспективы
профессионального, служебного роста
|
9
|
|
Возможность
проявлять инициативу
|
10
|
|
Возможность
приносить пользу обществу
|
11
|
|
Возможность
влиять на работу предприятия
|
12
|
|
Работа
пользуется уважением в окружении работника
|
13
|
Из таблицы 2.22 видно, что наиболее важными для работников
ООО «Премьер Дент» трудовыми ценностями являются уровень заработной платы,
надежность, стабильность места работы, а также отношения с товарищами по
работе.
Удовлетворенность своим трудом является важным фактором
формирования структуры кадров предприятия, так как разделение труда и чувства
ответственности и результативность позволит четко разграничить выполняемые ими
функции.
Уровень распределения работников ООО «Премьер Дент» в
зависимости от их удовлетворенности своим трудом можно определить на основе
данных таблицы 2.23.
Таблица 2.23 - Распределение опрошенных работников ООО
«Премьер Дент» в зависимости от удовлетворенности своим трудом (%)
|
Категория
работника
|
Удовлетворенность
деятельностью
|
Итого
|
|
Да
|
Нет
|
100,0
|
|
1. Руководители
|
71,0
|
29,0
|
100,0
|
|
2. Специалисты
|
63,6
|
36,4
|
100,0
|
|
3. Служащие
|
78,7
|
21,3
|
100,0
|
|
4. Основной
персонал
|
81,8
|
18,2
|
100,0
|
Данные, приведенные в таблице 2.24, показывают, что среди
исследуемых кадров большая часть удовлетворена своим трудом. Все категории
работников в качестве удовлетворенности трудом отмечают материальное
стимулирование, продвижение, морально-психологический климат в коллективе.
Поскольку основным мотивирующим фактором к эффективному труду
работников компании являются затраты, направляемые на персонал, то необходим их
анализ и, прежде всего, структурный анализ (рисунок 2.3).
Рисунок 2.3 - Структура затрат на персонал ООО «Премьер Дент»
Из представленного выше рисунка видно, что в структуре затрат
на персонал компании «Премьер Дент» большую часть занимают расходы на оплату
труда - 86%, на выплаты социального характера приходится 11%, на прочие расходы
- 3%.
В соответствии с ТК РФ, компания самостоятельно устанавливает
вид, системы оплаты труда, размеры должностных окладов, а также формы
материального поощрения.
Оплата труда руководителя Общества производится в
соответствии с трудовым договором, заключенным в установленном порядке с
собственником имущества Общества.
Оплата труда руководителей, специалистов, служащих и рабочих
производится в соответствии с должностными окладами (тарифными ставками),
установленными штатным расписанием и пропорционально отработанному рабочему времени.
Оплата труда работников, работающих на условиях неполного
рабочего времени, производится согласно штатному расписанию пропорционально
отработанному времени.
Оплата труда при выполнении обязанностей временно
отсутствующего работника с освобождением от основной работы (перевод на другую
работу) производится по ставке более высокой квалификации.
Оплата труда в праздничные дни производится работникам, труд
которых оплачивается по часовым тарифным ставкам, в размере двойной часовой
ставки.
Оплата труда работникам, получающим месячный должностной
оклад, - в размере одинарной дневной ставки сверх оклада, если работа в
выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы
рабочего времени, и в размере двойной дневной ставки сверх оклада, если работа
производилась сверх месячной нормы (ст. 153ТК).
Оплата труда в сверхурочное время, а также при невыполнении
норм труда, браке продукции, производится в соответствии с законодательством РФ
(ст. 152,155,156, ТК РФ).
Оплата времени простоя по вине работодателя, если работник в
письменной форме предупредил работодателя о начале простоя, оплачивается в
размере не менее двух третей средней заработной платы работника.
Оплата времени простоя по причинам, не зависящим от
работодателя и работника, если работник в письменной форме предупредил
работодателя о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей
тарифной ставки (оклада).
Время простоя по вине работника не оплачивается (ст. 157 ТК
РФ).
По соглашению между отдельными работниками и Обществом
временно могут вводиться другие системы оплаты труда (сдельная или
комиссионная), переход на которую осуществляется по приказу руководителя.
Для исчисления среднего заработка при начислении очередного
отпуска, компенсации за неиспользованный отпуск, компенсации за отпуск при
увольнении, выходного пособия и в других случаях, предусмотренных
законодательством, применяется Постановление Правительства РФ от 11.04.2003 г.
№213. При этом в расчет среднего заработка включаются премии, предусмотренные
Положением о премировании Общества.
Доплата за совмещение профессий (должностей), за расширение
зон обслуживания или увеличенный объем работ, за исполнение обязанностей
временно отсутствующего работника (равной или низшей квалификации) без
освобождения от основной работы производится до 50% от должностного оклада.
Доплата за замещение временно отсутствующего руководителя
структурного подразделения производится в виде разницы в окладах (без
надбавки).
Доплата работникам моложе 18 лет до уровня оплаты труда
работников соответствующих категорий при полной продолжительности ежедневной
работы производится за счет чистой прибыли Общества.
При отзыве по производственной необходимости работника из
отпуска, сумма оставшихся отпускных не удерживается, а засчитывается в счет аванса
по заработной плате.
С целью усиления материальной заинтересованности и
ответственности каждого работника в улучшении качества продукции, увеличении ее
выпуска и повышения эффективности производства при наличии средств у Общества
вводится премирование работников по итогам работы за месяц и за полугодия.
Премирование за основные результаты работы Общества по итогам
работы за месяц и за полугодия осуществляется за счет средств на оплату труда с
отнесением затрат на себестоимость продукции.
Премия за общие результаты работы по итогам месяца
начисляется и выплачивается постоянным и временно принятым работникам Общества,
а так же совместителям - руководителям Общества (генеральный директор,
исполнительный директор) вместе с заработной платой этого же месяца.
Рисунок 2.4 - Динамика среднемесячной зарплаты одного
работника ООО «Премьер Дент»
Из рисунка 2.4 видно, что среднемесячная зарплата одного
работника предприятия имеет тенденцию к росту.
В таблице 2.24 представлена динамика отдельных элементов
фонда оплаты труда персонала, а в таблице 2.25 - структура фонда оплаты труда.
Из таблиц 2.24 и 2.25 видно, что в 2011 г. фонд оплаты труда
работников предприятия составил 6012,5 тыс. руб. При этом 68,4% (4112,6 тыс.
руб.) в фонде оплаты труда занимает основная заработная плата, 21,6% (1298,7
тыс. руб.) приходится на долю различных доплат. В 2012 г. фонд оплаты труда
персонала увеличился на 31,8%
Таблица 2.24 - Фонд оплаты труда ООО «Премьер Дент» в
2011-2013 гг.
|
Показатель
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абсолютное
отклонение (+,-)
|
Темп прироста,
%
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
2012 к 2011, %
|
2013 к 2012, %
|
|
Основная
заработная плата, тыс. руб.
|
4112,6
|
5421,0
|
5681,0
|
1308,4
|
260
|
131,8
|
104,8
|
|
Дополнительная
заработная плата, тыс. руб.
|
1298,7
|
1233,8
|
1158,7
|
-64,9
|
-75,1
|
95,0
|
93,9
|
|
Премии
|
601,3
|
822,5
|
1207,0
|
221,2
|
384,5
|
136,8
|
146,7
|
|
Всего
|
6012,5
|
7477,3
|
8046,7
|
1464,8
|
569,4
|
124,4
|
107,6
|
Таблица 2.25 - Структура фонда оплаты труда ООО «Премьер
Дент» в 2011-2013 гг.
|
Показатель
|
2011 г.
|
2012 г.
|
2013 г.
|
Абсолютное
отклонение (+,-)
|
|
|
|
|
2012 от 2011
|
2013 от 2012
|
|
Основная
заработная плата, %
|
68,4
|
72,5
|
4,1
|
-1,9
|
|
Дополнительная
заработная плата, %
|
21,6
|
16,5
|
14,4
|
-5,1
|
-2,1
|
|
Премии
|
10,0
|
11,0
|
15,0
|
1
|
4
|
|
Всего
|
100,0
|
100,0
|
100,0
|
-
|
-
|
В 2013 г. фонд оплаты труда персонала предприятия продолжил
свой рост до 8046,7 тыс. руб. Из них 5681 тыс. руб. (70,6%) пошли на выплату
основной заработной платы.
3.
Совершенствование управления трудом в ООО «Премьер-Дент»
3.1
Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления трудом в ООО «Премьер-Дент»
Главный ресурс организации - это ее персонал. И от того,
насколько эффективно организованы его отношения (межличностные,
профессиональные и статусные), во многом зависит успех организации, ее
выживание и развитие.
Для оптимизации внутрифирменных отношений ООО «Премьер Дент»
предлагается использовать современные социальные и корпоративные технологии -
активизация внутренних ресурсов и повышение работоспособности сотрудников;
стресс-менеджмент; введение альтернативных методов мотивации и управления
персоналом; сплочение коллектива для успешного противостоянию кризису;
управление общественным мнением внутри фирмы; создание оптимальной для
достижения стратегических целей культуры организации; разрешение конфликтов и
преодоление внутриорганизационных разногласий; повышение инициативности,
энтузиазма и заинтересованности в работе сотрудников.
Для развития внутрифирменных отношений предприятия
предлагается делегировать партнерам-профессионалам необходимые полномочия,
внедрять управленческий учет, способствовать финансовому и имущественному
обособлению возглавляемых ими отделов, вплоть до выделения в филиалы, поощрять
выдвижение конструктивных идей и руководство процессом их претворения в
реальность.
Хорошей формой проверки организаторских и специальных навыков
потенциальных партнеров служит система проектов. Предлагается практиковать
обсуждение новых идей среди коллег, возглавляющих отдельные направления
деятельности, с целью выработки определенной последовательности действий для
достижения ожидаемого результата. Затем необходимо закреплять руководство
созданным проектом за конкретным лицом, с предоставлением права требования
соблюдения исполнительской дисциплины от всех, невзирая на ранг участника
проекта. Результат реализации проекта сам собой будет характеризовать деловые,
профессиональные и человеческие качества его руководителя.
Предлагается моделировать и описывать процессы, происходящие
в фирме, для чего нужно создать самодостаточный механизм функционирования организации,
обеспечивающий на определенное время безотказную работу всей фирмы без
непосредственного участия руководителя. Последнее особенно необходимо тогда,
когда руководителю лично придется заниматься очередным проектом до момента
воплощения его в новое направление деятельности фирмы и формирования
соответствующего подразделения.
Известный дискомфорт в отношения между сотрудниками вносит
текучесть кадров. Снижению ее способствует тщательно продуманный порядок приема
специалистов на работу. Предлагается ввести здесь внутрифирменный стандарт,
определяющий все элементы процедуры. Опыт доказывает: лучше потратить время на
выработку критериев приема, чем потерять время, нервы и деньги на ликвидацию
последствий неудачного кадрового решения. Если же ошибка произошла, нужно
скорее избавиться от способного, но не вписывающегося в команду фирмы человека,
так как педагогические эксперименты над сложившейся личностью требуют
чрезвычайных усилий и времени.
Основные направления ООО «Премьер Дент» по совершенствованию
управления внутрифирменными отношениями:
структурное и функциональное совершенствование кадровой
службы:
создание эффективного (по принципу: здесь и сейчас)
мониторинга персонала;
создание эффективной мотивации труда;
трансформация системы учета кадров в средство диагностики
персонала и разработки прогнозов кадровой ситуации на среднесрочный и
долгосрочный периоды.
Для недопущения потери потенциальных прибылей, служба
управления персоналом должна добиваться максимальной отдачи от своих
подчиненных. Для эффективного управления дорогим ресурсом, людьми, менеджерам
необходимо выделять определенные параметры работы, поручаемой подчиненным,
изменяя которые, они могли бы воздействовать на психологическое состояние
исполнителей, и, тем самым, мотивируя их. Грамотная работа службы управления
персоналом должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в
выпускаемую предприятием продукцию
Исходя их того, что одним из основных минусов в работе по
управлению персоналом в ООО «Премьер Дент» является недостаточная мотивация
коллектива, предлагаю следующие приоритетные направления совершенствования
системы управления персоналом в ООО «Премьер Дент»:
. Прозрачность для персонала принятой системы материального
стимулирования с четким выделением ее сущности, целей и задач, факторов влияния
на текущую и перспективную деятельность (сюда отношу разработку премиальной
схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты, трудовых
соглашений).
. Оперативный информационный обмен данными внутри компании о
работе персонала, позволяющий своевременно получать, контролировать и
корректировать показатели работы всех сотрудников.
. Совершенствование планирования трудовых показателей.
. Индивидуальный подход к мотивации каждого сотрудника, с
учетом его статуса и жизненных ценностей.
. Мотивация знаниями, предусматривающая возможности для
профессионального роста.
. Постоянный мониторинг, позволяющий контролировать уровень
мотивации.
. Акцент на формирование персонала с преобладанием внутренней
мотивации к труду. При приеме сотрудников, интересуются в основном уровнем их
компетенции. Однако именно отношение к труду определяет мотивацию, которая в
свою очередь оказывает основное влияние на стремление сотрудника к обучению и к
качественной работе.
. Мотивация доверием, основная идея которой состоит в том,
чтобы предоставить сотрудникам возможность самостоятельно принимать решения по
вопросам, не требующим централизованного контроля.
. Стимулирование инноваций.
. Участие работников в распределении прибыли предприятия.
. Управление персоналом через интерес руководителя внешними
увлечениями работников. Руководство, обладая сведениями о внешних увлечениях
сотрудников, получает дополнительные и порой достаточно действенные инструменты
их трудовой мотивации.
Линейные руководители осуществляют ежедневное управление
людьми, то есть заставляют эти системы работать. Такое распределение
обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон. Экспертиза в
области управления персоналом и профессионализм инспектора по кадрам сочетаются
с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с
людьми линейных руководителей ООО «Премьер Дент», что значительно облегчает их
сотрудничество.
Функциональное разделение в области управления персоналом
происходит более равномерно, с участием практически всех руководителей и
ответственностью за методическую, консультационную и организационную часть
инспектора по кадрам. К этому добавляется дополнительное количество функций по
управлению персоналом, осуществление которых в полной мере будет отражать
вышеизложенную концепцию и поднимет статус подсистемы управления персоналом в
ООО «Премьер Дент».
Для более глубокого понимания результативности управления, а
также для выявления причин, лежащих в основе выявленных проблем, был проведен
анализ результативности управления отдельными элементами системы мотивации, как
ее личностной подсистемы, так и функциональной (таблица 3.2).
Таблица 3.2 - Целевые и процессные проблемы управления
системой мотивации персонала в ООО «Премьер Дент»
|
Тип управления
|
Наличие и
формулировка проблемы
|
|
Личностно-ориентированная
подсистема мотивации персонала
|
Функциональная
подсистема мотивации персонала
|
|
Управление
составом системы
|
Находится на
достаточно высоком уровне
|
Приоритет отдан
материальным стимулам: премиям и доплатам
|
|
Управление
структурой системы
|
Последовательное
и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам
|
Несоответствие
между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие
воздействия на мотивы работников
|
|
Институциональное
управление
|
Не учет реалий
существующей организационной культуры
|
Несистемное
решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия
на организационную культуру
|
|
Управление
предпочтениями и интересами элементов системы
|
Фактически не
реализовано
|
Активное
воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели
мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента
|
|
Информационное
управление
|
Находится на
достаточно высоком уровне
|
Фактически не
реализовано
|
|
Процессное
управление системой
|
Непоследовательная
реализация управления
|
Нормативно-методическое
обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и
социальная защита»
|
Проведенная оценка выявила значительные расхождения, связанные
с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные
проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации персонала компании.
Предложим направления реализации мероприятий на различных
уровнях
управления, способствующих улучшению результативности
управления системой мотивации персонала, которая выражается в повышении
качества и количества труда. Направления сформулированы для каждого уровня
управления (индивидуального, группового и организационного) в разрезе общего
представления системы мотивации персонала (личностно-ориентированная и
функциональная подсистемы) (рисунок 3.1).
Рисунок 3.1 - Мероприятия, направленные на повышение
результативности системы управления мотивацией трудовых ресурсов ООО «Премьер
Дент»
В целом, служба управления персоналом ООО «Премьер Дент» с
линейными подразделениями предприятия взаимодействует в следующих направлениях:
получает: статистические отчеты о наличии кадров по
категориям; отчеты о проводимой работе воспитательного характера с нарушителями
трудовой и производственной дисциплины;
представляет: сведения о нарушителях трудовой и
производственной дисциплины; копии приказов, связанных с приемом, перемещением
и увольнением сотрудников; копии приказов по вопросам трудовой дисциплины,
изменения правил внутреннего трудового распорядка.
Взаимодействие службы управления персоналом с директором:
представляет: сведения о нарушителях трудовой дисциплины, о
случаях размещения сведений, составляющих коммерческую тайну, случаях нарушения
общественного порядка и другие сведения;
получает: предложения о целесообразности использования
сотрудников в сфере действия коммерческих секретов.
Со всеми отделами и производственными подразделениями
предприятия служба управления персоналом взаимодействует:
по вопросам получения:
заданий по комплектованию кадрами рабочих и специалистов
требуемых профессий, специальностей и квалификации;
предложений по формированию графика отпусков;
характеристик на сотрудников отдела (цеха);
информации о нарушении работниками подразделения трудовой
дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка;
объяснительных записок от нарушителей трудовой дисциплины,
правил внутреннего трудового распорядка;
по вопросам представления:
графика отпусков;
копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении
работников;
копий приказов о поощрении и награждении;
копий приказов о наложении дисциплинарных взысканий;
результатов аттестации.
С планово-экономическим отделом служба управления персоналом
взаимодействует:
по вопросам получения:
утвержденного штатного расписания;
нормативов по труду;
положений о премировании работников;
данных учета показателей по труду;
предложений по предупреждению необоснованного сокращения
численности занятых на предприятии, в случае изменения объемов производства;
сведений о правильности установления наименований профессий и
должностей, применения тарифных ставок и расценок, должностных окладов, доплат,
надбавок и коэффициентов к заработной плате;
по вопросам представления:
данных учета личного состава;
сведений о текущей и перспективной потребности предприятия в
кадрах;
данных о приеме, перемещении, переводе и увольнении
работников предприятия;
анализа причин текучести кадров;
установленной документации по кадрам;
систем комплексной оценки работников и результатов их
деятельности;
предложений по укреплению трудовой дисциплины, снижению
текучести кадров, потерь рабочего времени.
С бухгалтерией:
по вопросам получения:
документов о заработной плате работников для оформления
пенсии, выдачи соответствующих справок;
по вопросам представления:
табеля учета рабочего времени;
копий приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении
работников предприятия;
проектов приказов о приеме, перемещении, переводе, увольнении
материально ответственных лиц;
графика отпусков;
больничных листов;
копий приказов о материальном поощрении.
С внешним юристом:
по вопросам получения:
заключений, консультаций по правовым вопросам;
разъяснений действующего законодательства, в том числе
трудового права.
заключений о соответствии действующему законодательству
предоставленных на правовую экспертизу документов;
обобщенных результатов рассмотрения судами трудовых споров;
по вопросам представления:
проектов документов, в том числе проектов приказов о приеме,
перемещении, переводе, увольнении работников предприятия, на правовую
экспертизу и для визирования;
запросов по правовым вопросам.
В таблице 3.3 представлены взаимоотношения отдела кадров ООО
«Премьер Дент» с другими подразделениями.
Таблица 3.3 - Взаимоотношения отдела кадров ООО «Премьер
Дент» с другими подразделениями
|
Представляет
|
Получает
|
|
1. Всем
подразделениям предприятия: * копии приказов, связанных с приемом,
перемещением, увольнением работников; * копии приказов по вопросам трудовой
дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие; *
копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации
работников; * планы подготовки и переподготовки кадров; рекомендации по
техническому обучению кадров; * нормативные документы по пенсионному
обеспечению; * нормативные документы по персонифицированному учету; * проект
плана подготовки кадров и повышения квалификации работников предприятия;
|
1. От всех
подразделений предприятия: * заявки, на потребность в кадрах по
специальностям и квалификации; * копии распоряжений и другие материалы, по
вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения
должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий; *
материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву работников для
выдвижения на руководящие должности; * установленную отчетность; * заявки
на подготовку и переподготовку кадров; * документы, необходимые для
пенсионного обеспечения работников предприятия
|
|
2.
Производственные подразделения, директор * данные о движении рабочей силы; *
отчет о составе рабочих по всем подразделениям предприятия; * проект плана
подготовки кадров и повышения квалификации работников; * смету расходов на
подготовку и повышение квалификации кадров.
|
2. Производственные
подразделения, директор * лимиты численности и фонд заработной платы
работников управления; * согласованные графики очередных отпусков для рабочих
служащих и ИТР; * утвержденное штатное расписание; * лимиты на подготовку и
повышение квалификации кадров.
|
|
3. Внешнему
юристу: * для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты
договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их
действующему законодательству РФ.
|
3. От внешнего
юриста: * заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам,
возникающим в деятельности отдела.
|
|
4. Главной
бухгалтерии * документы на оплату инструкторам и преподавателям за
техническое обучение; * документы для представления работников предприятия к
правительственным наградам, присвоения им званий; * заявки на подготовку
кадров и повышение их квалификации.
|
4. От главной
бухгалтерии * данные о фактических расходах на подготовку и переподготовку
кадров.
|
Служба управления персоналом ООО «Премьер Дент» имеет право:
контролировать состояние трудовой дисциплины в подразделениях
предприятия и соблюдение работниками правил внутреннего трудового распорядка;
требовать от подразделений предприятия представления справок,
данных, отчетов, иной информации, необходимых для осуществления отделом своей деятельности;
давать указания подразделениям предприятия по вопросам,
отнесенным к ведению отдела кадров;
вносить предложения руководителям подразделений по улучшению
кадровой работы на предприятии;
контролировать исполнение руководителями подразделений законодательных
актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений
руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом;
контролировать соблюдение правил трудоустройства, увольнения,
переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот
и компенсаций.
В ООО «Премьер Дент» необходимо разработать положение об
отделе кадров.
. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.
Отдел кадров является самостоятельным структурным
подразделением фирмы и подчиняется непосредственно директору.
.ЗАДАЧИ.
Организация работы по обеспечению фирмы кадрами рабочих,
специалистов и служащих требуемых специальностей и квалификаций в соответствии
с планами по труду и заработной плате, их изучение, расстановка, подготовка и
воспитание.
. СТРУКТУРА.
. Структуру и штаты отдела кадров утверждает директор фирмы,
в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами
численности специалистов и служащих, с учетом объемов работы и особенностей
производства.
. В состав отдела кадров входят подразделения приема,
увольнения, учета, по работе с рабочими и служащими, руководящими и
инженерно-техническими работниками.
. В отдельную группу кадровой работы выделяются сотрудники
фирмы, допущенные к сведениям, составляющим коммерческую тайну.
. ФУНКЦИИ.
. Разработка текущих и перспективных планов комплектования
фирмы кадрами, с учетом изменения состава работающих в связи с внедрением новой
техники и технологии, механизации и автоматизации производственных процессов, а
также пуском новых производственных объектов.
. Анализ состава, деловых и других качеств специалистов
фирмы, с целью их рациональной расстановки, подбора кадров на замещение
должностей, входящих в номенклатуру руководителя фирмы, создание
соответствующих условий для творческой деятельности, повышения
профессионального уровня.
. Учет личного состава, ведение установленной документации по
кадрам.
. Контроль за расстановкой, использованием кадров рабочих и
служащих, руководящих работников и специалистов.
. Оформление приема, перевода и увольнения сотрудников в
соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и
приказами руководства.
. Подготовка материалов для представления сотрудников к
поощрениям и награждениям.
. Контроль за исполнением постановлений, приказов и распоряжений
по вопросам работы с кадрами.
. Изучение движения кадров, причин текучести кадров,
разработка мероприятий по их устранению.
. Организация контроля за состоянием трудовой дисциплины в
подразделениях и соблюдением работниками правил внутреннего трудового
распорядка.
. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
.1. Начальник отдела кадров несет ответственность за
добросовестное и своевременное выполнение функций, возложенных на его отдел.
.2. На начальника отдела кадров возлагается ответственность
за соблюдение действующего законодательства, выполнение приказов и указаний
руководства предприятия, предоставление достоверной информации о работе отдела.
.3. Работники отдела кадров несут ответственность в порядке и
объеме, установленных соответствующими должностными инструкциями.
ООО «Премьер Дент» целесообразно внедрить программу
БОСС-Кадровик.
БОСС-Кадровик относится к комплексным системам управления
персоналом и используется для автоматизации работы отдела кадров,
планово-экономического и расчетного отделов компании. Система предназначена для
решения задач централизованного управления человеческими ресурсами компании,
включающих в себя: планирование организационной структуры, штатных расписаний и
кадровой политики; оперативный учет движения кадров; ведение административного
документооборота по персоналу и учету труда; планирование фондов рабочего
времени и учет их использования; учет труда и расчет заработной платы; учет и
разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат
компании; предоставление статистической отчетности по труду и налоговой
отчетности в государственные органы; подбор персонала на руководящие должности;
ведение кадрового резерва и мобильного персонала; аттестация и повышение
квалификации работников; поиск специалистов на рынке труда и многое другое.
Комплекс БОСС-Кадровик включает в себя:
) Учетно-вычислительный контур поддерживает оперативный
уровень управления и включает в себя две составляющие: штатно-кадровый контур
(ШКК); табельно-зарплатный контур (ТЗК).
Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и
табельно-зарплатного контуров представлена на рисунке 3.2.
Рисунок 3.2 - Структурно-функциональная схема штатно-кадрового и
табельно-зарплатного контуров БОСС-Кадровика
) Контур управления кадровыми процессами (HRM) поддерживает
тактический уровень управления. Внедряется только после штатно-кадрового
контура. Структурно-функциональная схема контура управления кадровыми
процессами представлена на рисунке 3.3.
) Контур анализа кадровых процессов поддерживает стратегический
(ресурсный) уровень управления:
моделирование и анализ процессов;
оценка состояния человеческих ресурсов;
поддержка принятия управленческих решений.
Итогом работы любой автоматизированной системы является получение
документов. Все кадровые операции (прием на работу, перемещение, увольнение и
т.п.) сопровождаются автоматическим формированием необходимых документов - от
ведения личных дел до служебных записок, инструкций, приказов с функцией
полного автоматического формирования текста.
Рисунок 3.3 - Структурно-функциональная схема контура управления
кадровыми процессами
Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых автоматизированной
системой для решения проблем в управлении кадрами, приведены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4 - Примеры кадровых мероприятий, предлагаемых
автоматизированной системой для решения проблем в управлении кадрами
Автоматизированная система позволяет оценить стоимость проведения
предлагаемых мероприятий и выбрать наиболее экономичный из них.
Таким образом, условиями повышения эффективности менеджмента
человеческих ресурсов ООО «Премьер Дент» являются интеграция работников с
предприятием, обеспечивающая, наряду с прочим, постоянный рост производительности
труда. Этому могут служить финансовые и нематериальные стимулы, в том числе
более высокие заработки, премии, социальные выплаты, служебный рост, поручение
выполнения соответствующих задач, а также своевременное информирование,
профессиональное развитие, атмосфера в коллективе и т.д.
3.2
Оценка социально-экономической эффективности предложенных мероприятий
Каждое нововведение требует адаптации к изменениям самой
организации и её сотрудников. После внедрения нововведений в управление
персоналом на предприятии важна оценка уровня восприимчивости работников к
нововведениям, который должен определяться путём непосредственных персональных
исследований.
С этой целью создавалась анкета, в которой работникам ООО
«Премьер Дент» предлагалось оценить ряд утверждений, касающихся проведенных
перемен.
При этом использовалась следующая система оценок:
«полностью согласен» +2 балла;
«согласен» +1 балл;
«не согласен» - 1 балл;
«абсолютно не согласен» - 2 балла;
«безразлично» - 0 баллов.
Примерная структура анкеты может быть такой, как показано в
таблице 3.4.
После проведения тестирования сотрудников ООО «Премьер Дент»
(50 человек) по каждому утверждению оценивался балл восприимчивости как
среднеарифметическое (Ji), (то есть по каждому утверждению
суммируются оценки всех сотрудников определенной группы и делятся на число
таких сотрудников). Но каждое утверждение имеет разный уровень значимости для
предприятия. С помощью экспертов по десятибалльной шкале оценивался уровень
значимости каждого утверждения для предприятия.
В таблице 3.4 уровень значимости обозначен как Li.
Для оценки каждого утверждения с учётом его значимости для организации (Wфi) необходимо перемножить
эти показатели. Для расчёта показателя восприимчивости коллективом предлагаемой
методики мотивации определялось отношение суммы (Wфi) по всем утверждениям к
сумме максимально возможных значений (Wi). Максимальное значение (Wmaxi) определяется умножением
максимального значения (Jmaxi) на показатель
значимости (Li).
Таблица 3.4 - Анкета «Оценка мероприятий по совершенствованию
системы управления персоналом» с усредненными ответами
|
Утверждения
|
Абсолютно не
согласен (-2 б.)
|
Не согласен (-1
б.)
|
Безразлично (0
б.)
|
Согласен (+1
б.)
|
Полностью
согласен (+ 2 б.)
|
|
Новая методика
отбора персонала: 1. Повысит оперативность отбора персонала (L1=7)
|
-
|
-
|
-
|
+1
|
-
|
|
2. Позволит
привлечь более квалифицированные кадры (L2=6)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
|
3. Повысит
объем продаж (L3=8)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
|
4. Улучшит
психологический климат в коллективе (L4=3)
|
-
|
-
|
-
|
+1
|
-
|
|
5. Упростит
работу кадровой службы (L5=5)
|
-
|
-
|
-
|
+1
|
-
|
|
6. Активизирует
творческий процесс (L6=7)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
|
7. Предоставит
сотрудникам возможности саморазвития (L7=4)
|
-
|
-
|
-
|
+1
|
-
|
|
8. Обеспечит
стимулирование кандидатов на должность на получение новых знаний (L8=7)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
|
9. Ориентирует
персонал на приобретение новых профессиональных навыков (L9=7)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
|
10. Приведет к
росту финансовых результатов организации (L10=10)
|
-
|
-
|
-
|
-
|
+2
|
Таким образом, показатель восприимчивости коллектива к
нововведениям в относительных единицах можно определить следующим выражением:
воспр.= Σ Wфi/ Σ Wmaxi (5)
Порядок вычисления показателя восприимчивости Vвоспр.
представлен в виде блок-схемы (рисунок 3.5).
Рисунок 3.5 - Схема расчёта показателя восприимчивости
При расчётах по формуле (5) в качестве критического значения
принимался показатель, равный 0,5. Таким образом, больше половины работников
ООО «Премьер Дент» поддерживают нововведения.
В таблице 3.5 представлены относительные показатели,
отражающие социальную эффективность мероприятий по совершенствованию методики
отбора персонала, полученные на основе устного опроса работников.
Таблица 3.5 - Относительные показатели социальной
эффективности мероприятий по совершенствованию управления персоналом
|
Показатель
|
До внедрения
|
После внедрения
|
Изменение (+,-)
|
|
1.
Удовлетворенность персонала
|
0,64
|
0,78
|
0,14
|
|
2. Развитие
профессиональных качеств персонала
|
0,71
|
0,84
|
0,13
|
|
3.
Эффективность внедрения новых методов управления персоналом
|
0,85
|
0,92
|
0,07
|
|
Интегральный
показатель
|
0,73
|
0,84
|
0,11
|
Свидетельством повышения эффективности мероприятий по
совершенствованию методики отбора персонала в ООО «Премьер Дент» является рост
интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.
Таблица 3.6 - Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
по совершенствованию управления персоналом ООО «Премьер Дент» (в процентах от
общего количества персонала)
|
Мероприятие
|
Эффективно
|
Низкая
эффективность
|
Неэффективно
|
|
1.
Совершенствование мотивации труда
|
74
|
15
|
11
|
|
2.
Автоматизация управления персоналом
|
94
|
6
|
-
|
|
3.
Использование активных методов управления
|
54
|
26
|
20
|
|
4. Внедрение в
процесс управления принципов комплексного управления качеством
|
69
|
22
|
9
|
|
5. Разработка
кадровых документов
|
71
|
10
|
19
|
В соответствии с таблицей 3.6 по всем направлениям
предложенных мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО
«Премьер Дент» считает ее внедрение эффективным. Так, 94% персонала предприятия
считает, что автоматизация процесса управления персоналом будет эффективной,
71% работников признает эффективными разработанные кадровые документы. Кроме
социальной эффективности реализации предложенных мероприятий на предприятии
необходимо рассчитать и их экономическую эффективность.
По данным, предоставленным планово - экономическим отделом
ООО «Премьер Дент», общая сумма затрат на претворение в жизнь предложенного
проекта мероприятий по совершенствованию управления персоналом составляет 7 673
387 рублей.
Рассчитаем экономический эффект от внедрения предложенных
мероприятий. Предположим, что разработанные предложения смогут увеличить
прибыль предприятия на 5%.
Тогда прибыль предприятия в результате внедрения мероприятий
будет равна 9 990 750 руб.
Рассчитаем эффективность, ожидаемую после внедрения
предложенных мероприятий, %.
Эф =(Пр/З), (6)
где Эф - эффективность проводимых мероприятий, руб.;
Пр - прибыль предприятия, руб.;
З - сумма затрат на данные мероприятия, руб.
Эф = (9 990 750 /7 673 387) х 100% = 130%
Посчитаем срок окупаемости предложенных мероприятий.
Т ок. = З / Пр (7)
Т ок. = 7 673 387/9 990 750 = 0.76
Таким образом, затраты на предложенные мероприятия по
совершенствованию процессов управления персоналом достаточно быстро окупятся, и
ожидаемый эффект от предложенных мероприятий появится, причем в достаточно короткий
срок. Эффективность проекта составляет 30 копеек прибыли на каждый вложенный
рубль, то есть эффект от внедрения = 30%. Затраты окупятся за восемь месяцев.
Заключение
Система управления персоналом продолжает оставаться наиболее
актуальной проблемой в общей системе управления компанией.
Повышение конкурентоспособности компании, увеличение
производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации
персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации
являются расходы, которые компании несут, оплачивая услуги по подбору, отбору,
обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров.
Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на
эффективности работы компании, также как и невысокий уровень отдачи от
подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.
Экономическая эффективность в области управления персоналом
означает достижение целей организации путем использования сотрудников по
принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип
реализуется при наиболее благоприятном отношении результата использования
производственного фактора «труд» к масштабам его использования и соответственно
при наиболее благоприятном соотношении результатов труда и затрат на персонал
(экономичность труда).
Совершенствование управления персоналом позволяет поднять
качественный уровень принятия управленческих решений, повысить оперативность в
решении производственно-хозяйственных вопросов.
Цель кадровой политики ООО «Премьер Дент» - разумное
сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального
численного и качественного состава персонала ООО «Премьер Дент» в его
профессиональном и социальном развитии, способного на высоком профессиональном
уровне обеспечить решение задач по строительно-монтажным работам в
Санкт-Петербурге.
Основными этапами работы с персоналом в ООО «Премьер Дент»
являются:
. Планирование кадров. Это разработка плана будущих
потребностей в людских ресурсах, учет изменений, происходящих в жизни работника
(служебные перемещения, отпуска и так далее).
. Привлечение кадров. Постоянная работа по поиску и
привлечению нужных специалистов, создание резерва потенциальных кандидатов по
всем должностям.
. Отбор кадров. Оценка профессионально важных деловых и
личных качеств кандидатов на вакантные должности; выбор лучших из резерва,
созданного в ходе вербовки.
. Реализация политики мотивации. Определение зарплаты.
Разработка справедливой и гибкой структуры заработной платы и льгот,
учитывающей вклад и результаты труда каждого работника.
. Профессиональная адаптация. Вхождение новых сотрудников в
организацию, коллектив и должностные обязанности; обеспечение благоприятного
психологического климата в коллективе, комфортного рабочего места и окружающей
производственной среды.
. Аттестация кадров. Разработка методик объективной
качественной и количественной оценки результативности работы каждого
специалиста, определение уровня его квалификации.
. Социальная защита персонала. Забота о здоровье и отдыхе
людей, питание, поощрения, выработка рекомендаций руководству фирмы по
улучшению условий труда и быта персонала, улучшению психологического климата
коллектива.
В структуре персонала компании ООО «Премьер Дент» по
категориям работников в 2010-2012 гг. преобладали специалисты, небольшой
удельный вес занимали служащие.
Кадровый состав компании является недостаточно стабильным,
поскольку повышается текучесть кадров с 1,1% в 2010 г. до 2,4% в 2012 г.
Наиболее важными для работников ООО «Премьер Дент» трудовыми
ценностями являются уровень заработной платы, надежность, стабильность места
работы, а также отношения с товарищами по работе.
В структуре затрат на персонал компании большую часть
занимают расходы на оплату труда - 86%, 11% приходится на выплаты социального
характера, прочие расходы занимают 3%.
Стратегия развития управления персоналом ориентируется на
реализацию долгосрочных целей ООО «Премьер Дент» - укрепление конкурентных
преимуществ на развивающемся строительно-ремонтном рынке и повышение
эффективности работы - и имеет следующие цели:
взаимосвязанный с корпоративной миссией ООО «Премьер Дент»
плавный эволюционный переход от работы с кадрами, как реакции на
производственно-экономические планы - к планированию персонала, полностью
интегрированного в бизнес-планирование;
создание целостной системы нормативных, распорядительных,
методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом;
формирование и укрепление корпоративного духа, образа
работника ООО «Премьер Дент», воспитание чувства привлекательности фирменной
принадлежности.
В результате анализа управления кадрами в ООО «Премьер Дент»
были выявлены следующие проблемы в системе управления персоналом:
отсутствуют тесные функциональные взаимосвязи между
руководителями различных направлений деятельности, что является неприемлемым в
условиях малого бизнеса;
низкий уровень сплочённости и взаимодействия в рамках
трудового коллектива;
уровень динамики показателей движения персонала достаточно
нестабилен, формируются тенденции нестабильного коллектива;
невысокая оценка (60%) уровня технико-организационной и
социально-психологической подсистем в системе управления трудовыми ресурсами.
Вышеперечисленные проблемы, свидетельствовали о
несбалансированной работе системы управления персоналом и требовали разработки
формирования новой концепции управления персоналом и мероприятий по
совершенствованию основных направлений кадровой политики.
Первым шагом в разрешении данных проблем стала разработка
концепции управления персоналом в ООО «Премьер Дент», обеспечивающая
согласование интересов работодателя и работников.
Концепция включает:
уменьшение дублирования усилий и потребления материальных
ресурсов каждым функциональным элементом;
улучшение координации при работе с каждым функциональным
элементом;
высокий организационный статус службы по управлению
персоналом (инспектора по кадрам в нашем случае), достигается путём пересмотра
функционального разделения труда в рамках структуры предприятия;
создание благоприятной организационной культуры и
положительной группой динамики;
создание условий для дополнительной мотивации сотрудников.
Для эффективного управления персоналом и повышения
эффективности деятельности ООО «Премьер Дент» необходимо:
усиление социально-психологических факторов;
активизация человеческого фактора на основе демократизации и
децентрализации управления;
повышение ответственности и творческой инициативы работников;
всестороннее развитие личности;
усиления социальной направленности в развитии производства
(повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников,
улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры
предприятия).
Для устранения слабых сторон мотивационной политики компании
необходимо усилить нематериальное стимулирование труда, и, прежде всего, за
счет создания возможностей карьерного роста, реализации профессиональных
способностей сотрудников.
Свидетельством повышения эффективности мероприятий по совершенствованию
управления человеческими ресурсами ООО «Премьер Дент» является рост
интегрального показателя социальной эффективности с 0,73 до 0,84.
Практическая значимость исследования заключается в разработке
эффективных рекомендаций по совершенствованию менеджмента человеческих ресурсов
применительно к условиям функционирования ООО «Премьер Дент».
Список
использованных источников
1. Гражданский
кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2012, - 372 с.
2. Трудовой
Кодекс Российской Федерации. - М.: Эксмо, 2012. - 208 с.
3. Аакер
Д. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2011. - 496 с.
4. Аверчев
И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. №4.
5. Агамирова
Е.В. Управление персоналом в туризме и гостинично-ресторанном бизнесе:
Практикум. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2006. - 180 с.
6. Ансофф
И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2009. - 344 с.
7. Армстронг
М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2009. - 848 с.
8. Арсеньев
Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления. - М.: Юнити - Дана, 2008.
- 288 с.
9. Аширов
Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2009. - 432 с.
. Базаров
Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Академия, 2010. - 224 с.
11. Бухгалтерский
учет и налогообложение в туристической фирме: учебное пособие / Л.А. Саполгина.
- М.: КНОРУС, 2007. - 160 с.
12. Боголюбов
В.С., Быстров С.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. -
М.: Издательский центр Академия, 2008. - 400 с.
. Варданян
И. «Плотность мотиваций» как часть эффективной системы управления персоналом //
Служба кадров и персонал. 2006. №4.
14. Веснин
В.Р. Менеджмент. - М.:Проспект, 2008. - 512 с.
15. Веснин
В.Р. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Проспект, 2009. - 240 с.
. Веснин
В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2010. - 688 с.
17. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 576 с.
18. Глухов
В.В. Менеджмент: Учебник для вузов. 3-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 608 с.
. Данилова
Е. Типичные ошибки при создании системы мотивации // Финансовый директор. 2005.
№6. С. 23.
20. Дебелак
Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации. - М.:
Издательский дом «Гребенников», 2009. - 256 с.
21. Друкер
П. Практика менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. - 398 с.
22. Друкер
П. Энциклопедия менеджмента. - М.: Вильямс, 2006. - 432 с.
23. Егоршин
А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 1104 с.
24. Егоршин
А.П., Зайцев А.К. Организация труда персонала. - М.: Инфра-М, 2009. - 320 с.
25. Жукова
М.А. Менеджмент в туристском бизнесе М.: КНОРУС, 2006. - 192 с.
26. Карташова
Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 236 с.
- (Учебники для программы МВА).
27. Кельперис
И.И. Повышение квалификации как необходимое условие эффективного использования
работников // Проблемы экономики. №2, 2007. С. 45-51
. Кибанов
А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
ИНФРА-М, 2008. - 447 с. - (Высшее образование).
29. Кирий
И.Н. Руководители и владельцы бизнеса решают проблемы управления персоналом. -
М.: Вершина, 2007. - 224 с.
30. Крымов
А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2009. - 320 с.
31. Левин Б.А. и др. Человеческие ресурсы корпорации: Стратегия
и практика управления /Под общ. ред. Б.А. Левина. - М.: ИКЦ «Академкнига»,
2009. - 670 с.
32. Лукашевич В.В. Основы управления персоналом. - М.:
КноРус, 2007. - 232 с.
33. Макарова
И.К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.
- М: Дело, 2007. - 232 с.
34. Маслова
В.М. Управление персоналом предприятия. - М.: Юнити - Дана, 2006. - 224 с.
35. Мескон
М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2011. - 672 с.
36. Минцберг
Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. - СПб.: Питер, 2011. -
512 с.
37. Мишин
В.М. Исследование систем управления. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 527 с.
. Мордовин
С.К. Управление персоналом. Современная российская практика. - СПб.: Питер,
2007. - 304 с.
39. Петрова
О. Расчет средней численности работников предприятия // Учет в производстве.
2008. №3.
. Полукаров
В.Л. Основы менеджмента. - М.: Кнорус, 2008. - 240 с.
. Рудавина
Е.Р., Екимасов В.В. Книга директора по персоналу. - СПб.: Питер, 2008. -368 с.
42. Руководство
персоналом: Учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2006. - 279 с.
. Самоукина
Н.В. Настольная книга директора по персоналу. - М.: Эксмо, 2009. - 528 с.
44. Сербиновский
Б.Ю. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2008. - 462 с.
45. Спивак
В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.
46. Тихонова
Ю. Строим систему обучения // Кадровый менеджмент. 2007. №6. С. 17.
. Управление
индустрией туризма: учебное пособие / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин.
- 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2006. - 448 с.
. Управление
персоналом / Самыгин С.И. (и др.). Изд. 2-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 480
с.
. Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е
изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.
50. Федорова
Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом организации. - М.: КноРус, 2008 -
512 с.
51. Фитценц
Ж., Дэвисон Б. Как измерить HR-менеджмент. - М.: Издательство ГИППО, 2009. -
359 с.
. Хотинская
Г.И. Харитонова Т.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (на примере
предприятия сферы услуг): Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:
Издательство «Дело и Сервис», 2007. - 240 с.
53. Чемеков
В.П. Кадровая логистика - взгляд на карьеру // Кадровый вестник, №8 (20), 2008.
С. 20-25
54. Экономика
и предпринимательство в социально-культурном сервисе и туризме: учебник для
студентов вузов, обучающихся по направлениям сервиса и туризма / М.Н. Дмитриев,
М.Н. Забаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 399 с.
55. www.besttravelspb.ru
56. www.glavbuh.net
57. www.hr-seminars.ru
58. www.hr-portal.ru
59. www.top-personal.ru