Управление рисками проекта
СОДЕРЖАНИЕ
1. Управление рисками проекта
. Планирование управления рисками проекта
. Идентификация рисков
. Качественная и количественная оценка рисков
. Планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль
Список использованных источников
1. Управление рисками проекта
Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в
каждом проекте. Риски могут быть «известные»- те, которые определены, оценены,
для которых возможно планирование. Риски «неизвестные» - те, которые не
идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и
условия их возникновения не определены, но большую часть рисков можно
предвидеть.
Цели управления рисками проекта - повышение вероятности возникновения и
воздействия благоприятных событий и снижение вероятности возникновения и
воздействия неблагоприятных для проекта событий.
Управление рисками - это процессы, связанные с идентификацией, анализом
рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и
минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий. Процесс
управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:
Планирование управления рисками - выбор подходов и планирование
деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков - определение рисков, способных повлиять на проект,
и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков - качественный анализ рисков и условий их
возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка - количественный анализ вероятности возникновения и
влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски - определение процедур и методов по
ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных
преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков - мониторинг рисков, определение остающихся
рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности
действий по минимизации рисков.
Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими
процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом
проекте. На практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.
Рисунок 1 - Общая схема управления рисками проекта
Причиной возникновения риска является неопределенность, которая
присутствует во всех проектах. Известные риски - это те риски, которые
идентифицированы и подвергнуты анализу. В отношении таких рисков можно
спланировать ответные действия с помощью процессов, описанных в данной главе.
Но для неизвестных рисков спланировать ответные действия невозможно. В таких
случаях разумным решением для команды проекта является выделение общего резерва
на непредвиденные обстоятельства, в который будут включены эти неизвестные
риски, а также все известные риски, для которых разработка конкретных мер
реагирования не представляется экономически эффективной или возможной.
Организации принимают во внимание риски в той степени, в какой они
соотносятся с угрозами проекта или с благоприятными возможностями, повышающими
вероятность успешного выполнения проекта. Риски, представляющие собой угрозу
для проекта, могут приниматься в том случае, если риск соразмерен выгоде,
которую можно получить, приняв этот риск.
Отношение к риску со стороны отдельных людей и - в более крупных
масштабах - организаций обусловлено их пониманием риска и ответной реакцией на
возникновение риска. Там, где это возможно, отношение к риску должно быть
выражено в явной форме. Для каждого проекта должен быть разработан
последовательный подход к риску, удовлетворяющий требованиям организации, а
информация о риске и управлении им должна быть открытой и достоверной.
Реагирование на риски отражают то, как организация понимает баланс между
принятием риска и уклонением от риска.
Для достижения успеха на протяжении всего проекта организация должна
предпринимать заранее и последовательно предупредительные меры по управлению
рисками.
Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект,
и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет
эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации
проекта.
Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников:
менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.
. Планирование управления рисками
Тщательное и подробное планирование повышает вероятность успешного
достижения результатов пяти других процессов управления рисками. Планирование
управления рисками - это процесс определения подходов и планирования операций
по управлению рисками проекта. Планирование процессов управления рисками
позволяет обеспечить соразмерность уровня, типа и прозрачности управления
рисками, как самому риску, так и значению проекта для организации, а также
выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по
управлению рисками и определить общее основание для оценки рисков. Процесс
планирования управления рисками должен быть завершен на ранней стадии
планирования проекта, поскольку он крайне важен для успешного выполнения других
процессов.
Рисунок 2 - Планирование управления рисками: входы, инструменты и методы,
выходы
Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к
риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план
управления проектом. Отношение к риску и толерантность к риску могут быть
зафиксированы в изложении основных принципов или проявляться в конкретных
действиях.
Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее
разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие
определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей
и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
Совещания по планированию и анализ. Команда проекта проводит совещания
для разработки плана управления рисками. В совещаниях могут принимать участие
менеджер проекта, отдельные члены команды проекта и участники проекта,
представители организации, отвечающие за операции по планированию рисков и
реагированию на них, и, при необходимости, другие лица.
На таких совещаниях составляются базовые планы по проведению операций по
управлению рисками. Также разрабатываются элементы стоимости рисков и плановые
операции, которые включаются соответственно в бюджет проекта и расписание.
Утверждается распределение ответственности в случае наступления риска.
Имеющиеся в организации общие шаблоны, касающиеся категорий рисков и
определения терминов (например, уровни рисков, вероятность возникновения рисков
по типам, последствия рисков для целей проекта по типам целей, а также матрица
вероятности и последствий), приспосабливаются для каждого конкретного проекта с
учетом его специфики. Выходы этих операций сводятся в план управления рисками.
План управления рисками. План управления рисками содержит описания
структуры управления рисками проекта и порядок его выполнения в рамках проекта.
Этот план включается в состав плана управления проектом. План управления
рисками включает в себя следующие элементы:
- Методология. Определение подходов, инструментов и источников
данных, которые могут использоваться для управления рисками в данном проекте.
- Распределение ролей и ответственности. Список позиций
выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций,
включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и
разъяснение их ответственности.
- Разработка бюджета. Выделение ресурсов и оценка стоимости
мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в
базовый план по стоимости проекта.
- Сроки. Определение сроков и частоты выполнения процесса
управления рисками на протяжении всего жизненного цикла проекта, а также
определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в
расписание проекта.
- Категории рисков. Структура, на основании которой
производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной
степенью детализации; такая структура способствует повышению эффективности и
качества идентификации рисков. Организация может использовать разработанную
ранее классификацию типичных рисков. Такую структуру можно разработать с
помощью составления иерархической структуры рисков (ИСРс), но ту же задачу
можно решить, просто составив перечень различных аспектов проекта. В процессе
идентификации рисков категории рисков могут пересматриваться. Хорошей практикой
считается пересмотр категорий рисков во время планирования управления рисками,
перед тем как эти категории будут использованы в процессе идентификации рисков.
Прежде чем принять к использованию в текущем проекте классификацию рисков,
основанную на прежних проектах, ее, вероятно, потребуется уточнить, изменить
или адаптировать к специфике нового проекта.
- Определение вероятности возникновения рисков и их
последствий. Добросовестный и достоверный качественный анализ рисков
предполагает, что определены различные уровни вероятностей возникновения рисков
и их воздействия. Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия
адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования
управления рисками и используются затем в процессе качественного анализа
рисков.
- Матрица вероятности и последствий. Расстановка рисков по
приоритету соответствует потенциальной степени значимости их последствий для
достижения целей проекта. Типичным способом расположения рисков по приоритету
является использование справочной таблицы или матрицы вероятности и
последствий. Обычно организация сама устанавливает сочетания вероятности и
воздействия, на основании которых степень риска определяется как «высокая»,
«средняя» или «низкая», что в свою очередь определяет значимость для
планирования реагирования на данный риск. Эти сочетания в процессе планирования
управления рисками могут пересматриваться и адаптироваться к конкретному
проекту.
- Отслеживание. Документирует порядок регистрации всех аспектов
операций по рискам в интересах данного проекта, а также для будущих проектов и
включения в документы по накопленным знаниям. Документирует, в каких случаях и
как будет проводиться аудит процессов управления рисками.
3. Идентификация рисков
управление риск проект мониторинг
Идентификация рисков предусматривает определение рисков, способных
повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик. При
необходимости в операциях по идентификации рисков могут принимать участие:
менеджер проекта, члены команды проекта, команда управления рисками (если
таковая создана), эксперты в определенных областях, не входящие в команду
проекта, заказчики, конечные пользователи, другие менеджеры проектов, участники
проекта и эксперты по вопросам управления рисками. Хотя главная роль в
идентификации рисков принадлежит этим специалистам, следует поощрять участие в
этом процессе всего персонала.
Идентификация рисков - это итеративный процесс, поскольку по мере
развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые
риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом
случае могут быть разными. В этом процессе должны принимать участие члены
команды проекта с тем, чтобы у них вырабатывалось чувство «собственности» и
ответственности за риски и за действия по реагированию на них. Участники
проекта, не входящие в команду проекта, могут предоставлять дополнительную
объективную информацию. Обычно за процессом идентификации рисков следует процесс
качественного анализа рисков. В случае если идентификация рисков происходит под
управлением опытного менеджера по рискам, непосредственно за идентификацией
может следовать количественный анализ рисков. В некоторых случаях уже сама
идентификация риска может определять меры реагирования; эти меры должны
фиксироваться для дальнейшего анализа и осуществления в ходе процесса
планирования реагирования на риски.
Рисунок 3 - Идентификация рисков
Входы:
При идентификации рисков может оказаться полезной информация из открытых
источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и
другие исследовательские работы в данной области.
Информация о выполнении прежних проектов может быть доступна в архивах
предыдущих проектов, как в ее исходном виде, так и в виде накопленных знаний.
Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта.
Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве
потенциального источника возникновения рисков проекта.
Ключевыми входами для процесса идентификации рисков из плана управления
рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на
операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории
рисков. Эти мероприятия иногда находят свое отражение в иерархической структуре
ресурсов.
Для процесса идентификации рисков также необходимо понимание планов
управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план
управления проектом. Выходы процессов из других областей знаний должны
анализироваться для идентификации возможных рисков в рамках всего проекта.
Методы и средства:
Можно осуществлять структурированный анализ документации по проекту,
включая планы, допущения, архив предыдущего проекта и другие источники.
Качество планов, а также согласованность планов и их соответствие требованиям и
допущениям проекта могут служить показателями возможности риска в проекте.
Для идентификации рисков могут использоваться следующие методы сбора
информации:
- Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание
подробного списка рисков проекта. Обычно мозговой штурм проводит команда
проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся
членами команды. Генерация идей, относящихся к рискам проекта, происходит под
руководством ведущего. За основу может приниматься система категорий рисков
(раздел 11.1), например иерархическая структура рисков. Далее риски подлежат
идентификации и категоризации по типам, а их определения уточнению.
- Метод Дельфи - это способ достижения консенсуса между
экспертами. Данный метод предполагает, что эксперты по вопросам рисков проекта
принимают в нем участие анонимно. С помощью опросного листа ведущий собирает
идеи о важных рисках проекта. Составляются резюме ответов, которые потом возвращаются
экспертам для дальнейших комментариев. Консенсуса можно достичь за несколько
циклов этого процесса. Метод Дельфи помогает преодолеть необъективность в
оценке данных и устраняет избыточное влияние отдельных лиц на результат работы.
- Опросы. Проведение опросов среди опытных сотрудников,
принимающих участие в проекте, среди участников проекта и экспертов в этой
области, может способствовать идентификации рисков. Результаты опросов являются
одним из основных источников информации в процессе сбора данных об
идентификации рисков.
- Идентификация основной причины. Это выявление наиболее
существенных причин возникновения рисков проекта. Это позволяет дать более
точные определения рискам и сгруппировать риски по причинам, их вызывающих.
Реагирование на риски может быть эффективным только тогда, когда оно направлено
на устранение основной причины возникновения риска.
- Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ
SWOT) Этот метод позволяет провести анализ проекта с позиции каждой из
указанных выше сторон, что дает более полное представление о рисках проекта.
К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся:
- Диаграммы причинно-следственных связей. Эти графики,
известные также как диаграмма Ишикавы или диаграммы типа «рыбий скелет», используются
для идентификации причин возникновения рисков.
- Системная диаграмма или диаграмма зависимостей процесса. Этот
вид графического отображения демонстрирует порядок взаимодействия различных
элементов системы между собой и их причинно-следственные связи.
- Диаграммы влияния. Графическое представление ситуаций,
отображающее взаимные влияния, временные связи событий и другие отношения между
переменными и результатами.
. Качественная и количественная оценка рисков
Качественная оценка рисков - процесс представления качественного анализа
идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования.
Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ
реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить
приоритеты для разных категорий рисков. Качественная оценка рисков это оценка
условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект
стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает
частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В
течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка
рисков.
Рисунок 3 - Качественная оценка рисков
Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков
и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления
проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей. Количественная
оценка рисков позволяет определять:
Вероятность достижения конечной цели проекта;
Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и
материалов, которые могут понадобиться;
Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также
влияние их последствий на проект.
Рисунок 4 - Количественная оценка рисков
Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и
также требует процесс идентификации рисков. Количественная и качественная
оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от
располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или
качественной оценке рисков.
5. Планирование реагирования на риски, мониторинг и контроль
Планирование реагирования на риски - это разработка методов и технологий
снижения отрицательного воздействия рисков на проект. Берет на себя
ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков.
Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по
категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли
последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.
Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков,
рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время
встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы
со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько
вариантов стратегий реагирования на риски.
Рисунок 5 - Планирование реагирования на риски
Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют
остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его
эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с
осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль
сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.
Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию,
помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновений
рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо
взаимодействие между всеми менеджерами проекта.
Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:
Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом;
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения;
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением;
Наступление влияния рисков;
Необходимые меры приняты;
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным
результатом.
Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие
корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между
менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие,
должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта
должны формироваться регулярно.
Список использованных источников
1. Дитхелм
Герд Управление проектами. СПб, Бизнес-пресса, 2003, Том 1 «Основы», 390 с.,
Том 2 «Особенности», 274 с.
. Мазур И.И.,
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (справочник для профессионалов). М.:
«Высшая школа», 2001 - 880 с.
. Под общей
редакцией Шапиро В.Д. Управление проектами. Учебник. СПб.: «Два Три», 1996 -
610 с.
. Покровский
М.А. Основы управления проектами. Учебное пособие. Под ред. Фалько С.Г. М.:
Изд-во МГТУ им. Баумана, 1998, 104 с.
. Руководство
к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство PMBOK)/. Американский национальный
стандарт ANSI/PMI 99-001-2004.
. Управление
проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к
компетенции специалистов. - М.: Изд-во «Консалтинговое Агентство «КУБС Групп -
Кооперация, Бизнес-Сервис», 2001.
. Щедровицкий
Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Оргуправленческое мышление:
идеология, методология, технология. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого.
Т.4). М.: «Путь», 2000 - 384 с.
. Щедровицкий
Г.П. Организация. Руководство. Управление. (Методология и философия
оргуправленческой деятельности. Курс лекций / из архива Г.П. Щедровицкого.
Т.5). М., 2003 - 288 с.