Управление профессиональным развитием персонала на примере ОАО 'МРСК Северного Кавказа'
Содержание
Введение
1. Теоретические основы профессионального развития персонала
1.1 Сущность профессионального развития персонала
1.2 Формы и методы профессионального развития персонала
2. Анализ управления профессиональным развитием персонала ОАО
"МРСК Северного Кавказа"
2.1 Общая характеристика деятельности организации
2.2 Анализ управления профессиональным развитием персонала в
организации
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий
Заключение
Список использованных источников и литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы выпускной квалификационной
работы. Экономика
общества представляет собой сложную систему, одной из чувствительных точек
которой является кадровый потенциал. Трудовые проблемы и в частности проблемы
развития кадрового потенциала приобретают особую остроту и актуальность.
Степень и направленность воздействия на кадровый потенциал работников во многом
определяет вектор экономического развития, как отдельного предприятия, отрасли,
так и страны в целом. Именно мероприятия, направлены на развитие персонала,
позволяют увеличить кадровый потенциал компании и соответственно повысить
эффективность работника.
Процесс управление развитием персонала приобретает все
большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности,
долгосрочного развития организации. В современной России отмечается острая
кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные
предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям
хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и
острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его
инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный
выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций
управления современными организациями.
Важным моментом является характерная особенность современного
производства, использование высокотехнологичной компьютерной техники,
автоматизация технологических процессов, что требует дальнейшего
совершенствования подготовки кадров к овладению этим оборудованием. Причем
важной проблемой является необходимость изыскания и использования новых форм и
методов подготовки кадров для работы с новейшей техникой, освоение которой
имеет существенное значение для повышения эффективности производства. В связи с
этим изменяется и сам процесс подготовки рабочих кадров. Целостная система
подготовки кадров обеспечивающая воспроизводство квалифицированной рабочей силы
в соответствии с потребностями развития производства и его постоянного
технического обновления, должна быть рассчитана на то, чтобы воздействовать на
каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Каждая ступень
обучения призвана быть продолжением предыдущей и в наибольшей степени отвечать
как способностям и возможностям работника, так и потребностям производства.
Отставание профессиональных знаний от требований производства
снижает эффективность использования трудовых ресурсов и оборудования, вызывает
необходимость дополнительного кадрового вовлечения в производство. Расчеты
показывают, что из-за отставания профессиональных знаний от требований
производства на 10 % дополнительный перерасход живого труда составляет 16-19 %.
По оценкам специалистов, в настоящее время лишь половина рабочих имеет
необходимый уровень профессиональной подготовки. Улучшение ее качества с
помощью системы непрерывного профессионального обучения кадров является одним
из основных резервов повышения эффективности производства.
Степень разработанности проблемы. В экономической
литературе последних десятилетий уделяется определенное внимание проблеме
развития персонала. Однако наблюдается дефицит комплексных экономических
исследований по данной проблеме, хотя попытки представить развитие персонала
как систему предприняты в трудах таких авторов как А.Я. Кибанова, А.В.
Молодчика, И. Прокопенко, Н. Тома, И. Хентце, Г.В. Щекина.
При рассмотрении теоретических основ рыночных отношений,
рынка труда и занятости, исследованию потенциала и качества трудовых ресурсов,
поведению предприятий в конкурентной среде, проблемам управления и развития
персонала, посвящены работы И. Ансоффа, Р.В. Акоффа, Г. Айзенка, Е.Л.
Богдановой, О.С. Виханского, М. Вудкока, Б.М. Генкина, О.Н. Громовой, Л.В.
Ивановской, У. Кинга, А.А. Лобанова, М. Старра, А.А. Травина, М. Хучека, Г.
Шмидта.
Однако, в основном же преобладают исследования по отдельным
направлениям развития персонала, к наиболее значимым из которых могут быть
отнесены труды В.А. Балабана, Н.П. Беляцкого, Г.К. Большаковой, А.А. Васькина,
В.А. Гаги, А.П. Егоршина, П.В. Журавлева, Н.И. Кабушкина, Э.М. Короткова, М.Н.
Кулапова, М.Б. Курбатовой, М.И. Магуры, Н.К. Маусова, Л.И. Меньшикова, Ю.Г.
Одегова, Л.А. Петровской, В.А. Полякова, А.П. Ситникова, С.И. Сотниковой, В.К. Тарасова,
Е. Фламгольца, А.А. Ушакова, X. Швальбе, Э. Шейна и др.
Значительный вклад в решение проблем развития персонала
внесли зарубежные исследователи С. Адамс, М. Амстронг, Д. Аткинсон, П. Варр, В.
Врум, Ф. Герцберг, Г. Десслер, П. Дракер, В. Зигерт, Э. Лоулер, Д. МакГрегор,
А. Маслоу, В. Оучи, А. Портер, Б. Скиннер, Ф. Тейлор, Д. Френсис, Ф. Хедоури,
Г. Эмерсон, М. Яхода и др.
Анализ и обобщение научных работ зарубежных и отечественных
авторов по указанной тематике, несмотря на их широкий спектр, показывает, что и
комплексные и частные исследования, посвященные отдельным направлениям развития
персонала, не базируются на системе целей развития предприятия и повышения его
конкурентоспособности, хотя очевидно, что целостность системы развития
персонала определяется в первую очередь общими целями предприятия. В научной
литературе проблема формирования стратегий развития персонала на сегодняшний
день не получила должного освещения. Недостаточная проработанность аспектов
данной проблемы, ее актуальность и возрастающая практическая значимость
предопределили выбор темы и основных направлений исследования.
Целью выпускной
квалификационной работы является исследование теоретических основ профессионального
развития персонала и разработка мероприятий, направленных на совершенствование
управлением профессиональным развитием в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
В соответствии с целью определены
следующие основные задачи:
изучить сущность профессионального развития персонала;
рассмотреть формы и методы профессионального развития
персонала;
проанализировать состояние практики управления
профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
определить проблемы управления профессиональным развитием
персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
разработать рекомендации по совершенствованию управления
профессиональным развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа";
провести оценку эффективности предлагаемых мероприятий.
Объектом изучения представленной работы выступает
управление профессиональным развитием в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
Предметом - формы методы средства управления
профессиональным развитием персонала в организации.
Теоретической методологической основой исследования
являются научные труды и разработки отечественных и зарубежных авторов по
проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом в
рыночных условиях, нормативно-законодательная база федерального уровня о
трудовых отношениях, внутренние методические материалы, используемые на
практике работы организации, методические материалы научно-практических
конференций и семинаров по теме исследования.
Эмпирическую базу составили данные из
источников федерального уровня, нормативная документация предприятия, а также
собственные данные автора, полученные в ходе выполнения выпускной квалификационной
работы, журнальные статьи.
управление персонал профессиональное развитие
Структура работы. Выпускная
квалификационная работа состоит из введения, трех глав, включающих шесть
параграфов, заключения и списка использованной литературы.
Практическая значимость ВКР заключается в том,
что предлагаемые мероприятия могут быть использованы в перспективе с успехом
применимы в анализируемой организации.
1.
Теоретические основы профессионального развития персонала
1.1 Сущность
профессионального развития персонала
Понятие профессионального развития
персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в
практике современных предприятий. Знания сотрудников морально устаревают, их
необходимо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми
они сталкиваются в своей работе. Следовательно, профессиональное развитие - это
процесс, в результате которого человеку удается сохранить качество и уровень
своих профессиональных навыков и умений в течение всей своей жизни. Другими
словами, недостаточно стать профессионалом один раз. Чтобы оставаться
профессионалом, необходимо постоянное профессиональное развитие.
Особенно актуально профессиональное
развитие персонала стало в современных условиях быстрого роста НТП. Устаревание
профессиональных навыков и способность организации мгновенно реагировать на
новые требования внешней среды путем организации постоянного развития своих
сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха.
Истоком зарождения профессионального развития стало
элементарное обучение на рабочем месте, проводимое Фредериком Тейлором [16, c.135]. В конце XIX -
начале XX вв. не было профессионального отбора, не было профессионального
обучения. Рабочих, особенно талантливых, способных и квалифицированных, переманивали
с одного предприятия на другое. Предприятия конкурировали между собой, желая
получить профессионального работника. Тейлор предложил решить данную проблему
путем обучения на рабочем месте. Расчленив рабочий процесс на отдельные
составляющие, он обучал работников поэтапно до достижения профессиональных
навыков [52]. За счет увеличения количества квалифицированных работников
увеличились доходы предприятия. Это стал первый шаг на пути формирования
профессионального развития в важнейший процесс на предприятии.
Так что же такое профессиональное развитие
персонала? Веснин Р.В. в своих трудах считает, что профессиональное развитие
состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций,
занятию более высоких должностей, решению современных задач. В результате
удается сократить разрыв между требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и
качествами реальных людей [12, c.167].
А.П. Егоршин под профессиональным
развитием понимает процесс, в ходе которого обеспечивается соответствие профессиональных
знаний и умений работника современному уровню производства и управления. При
этом автор выделяет следующие основные блоки: профессиональная подготовка,
повышение квалификации, переподготовка кадров, послевузовское дополнительное
образование [14, c.116]
Беляцкий Н.П. определяет развитие персонала, как центральную
сферу деятельности менеджмента персонала. Развитие персонала обозначает:
способность сотрудника осознать необходимость регулярной
учебы, чтобы соответствовать растущим требованиям;
способность коллектива осознать необходимость командного или
группового управления при активном участии всего персонала, а не только
руководителей;
способность организации осознать решающую роль каждого
сотрудника и необходимость развития его потенциала [19, c.43].
Профессиональное развитие нельзя рассматривать как статичное
явление. Время с каждым днем повышает планку знаний. И если сотрудник хочет
быть востребованным он должен расти профессионально, соответствуя новым
требованиям. О необходимости понятия профессионального развития как процесса
утверждают многие ученые. Например, в своей работе П. Юнг считает, что развитие
персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование
сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение
и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников
предприятия [20, c.83]. Шекшня С.В., определяет профессиональное развитие
представляет, как процесс подготовки сотрудника к выполнению новых
производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач [22, c.408].
С точки зрения психологии труда,
профессиональное развитие предполагает накопление качественных изменений в
психике человека. При этом существуют разные подходы к развитию: при одном
подходе развитие - это только прогрессивные, позитивные изменения, при другом -
любые, в том числе регрессивные и негативные изменения. Например, А.К. Маркова
рассматривает профессиональное развитие "как появление в психике человека
его новых качеств профессионала, как овладение человеком новыми профессионально
важными качествами, как изменение ранее сложившегося соотношения
профессионально важных качеств" [21, c 217].
Комбинирование выше перечисленных понятий
определяет профессиональное развитие персонала, как процесс подготовки
сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию новых
должностей, решению новых задач. Посредством развития персонала организация
открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем
самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его
опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного
развития организации.
Основная цель развития работников с точки
зрения организации - повышение эффективности (максимизация) результатов
использования персонала посредством реализации поставленных организацией целей,
улучшения производственного потенциала коллектива и социально-психологического
климата.
Цель профессионального развития нужно рассматривать с двух
позиций: организации и отдельного работника. Это объясняется тем что,
профессиональное развитие есть результат взаимодействия потребностей и
требований организации с характеристиками и интересами конкретного работника -
только в этом случае этот процесс целенаправлен и результативен.
С точки зрения Пяткиной Н.Е. основная цель
профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда
работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный,
творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и
процветанию самой организации [11, c.17]. Для решения данной задачи организации
необходимо разработать модель развития, которая представляет собой
теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и
технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния
в другое. Предпосылками для планирования развития персонала являются
профессионально разработанные цели предприятия на ближайшие годы. Это:
прогноз потребности в персонале (качественный и количественный);
определение потенциальных руководителей (формирование
предварительного состава);
продвижение состава резерва руководителей;
мероприятия по повышению квалификации;
оплата труда, ориентированная на выполненную работу [14, c.148].
С позиции работников организации,
профессиональное развитие заключается в формировании и постоянном обогащении
личностных характеристик, профессиональных знаний, навыков и умений, которые
необходимы им для эффективного исполнения своих должностных функций, прав и
обязанностей [4, c.85]. К основные целям сотрудника можно относятся:
быть удовлетворенным своей работой;
улучшить собственный имидж;
иметь возможность продвижения по служебной лестнице;
брать на себя ответственность;
улучшать свое положение на рынке труда;
иметь надежное рабочее место и достаточный заработок [6, c.176]
Развитие персонала направлено на то, чтобы содействовать
членам трудового коллектива всех иерархических ступеней в овладении
квалификацией, необходимой для выполнения настоящих и будущих профессиональных
требований производства. Оно подразумевает развитие индивидуальных склонностей
и способностей работников, с учетом изменений характера деятельности,
индивидуальных и производственных целей.
Каждое предприятие определяет свои цели в зависимости от общего
курса развития организации. Задачи, которые необходимо решить для достижения
этих целей, определяют характер действий и решений предприятий. Правильное
определение целей и задач служит предпосылкой для выживания предприятия. К
основным задачам развития персонала можно отнести:
повышение квалификации с целью выпуска новой продукции,
правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства;
подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.
способность к коммуникации, работе в группе.
осознание значения возрастающей роли трудовой,
технологической, финансовой, производственной рабочей дисциплины в смысле
точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка,
установки, подразделения или предприятия. Сюда же относятся критическое
отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации
процессов труда и отношений с клиентом.
формирование ответственности как системного качества
сотрудника и развитие ее видов.
самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных
навыков и знаний [5, c.93].
Черты новой реальности ставят руководителей перед выбором
либо развивать персонал и выводить предприятие на новую ступень, либо остаться
за гранью прогресса и плыть по течению пока "корабль" не столкнется с
айсбергом. Ведь успешное функционирование организации на рынке зависит не
только от экономических показателей, но и от уровня развития человеческого
капитала. Лишь квалифицированные сотрудники, умеющие применять теоретические
знания на практики, ориентироваться и находить неординарные решения проблем
может привести организацию к успеху.
Формула успешного развитие персонала построено на трех
взаимодействующих элементах: знаниях, возможностях и поведении сотрудников [15,
c.45].
Знания являются основой развития способностей работника, они
содействуют формированию усилий человека. В контексте развития сотрудника
различают два вида знаний: специфические знания и общие профессиональные знания
[7, c.32].
Специфические - нужны ежедневно для решения совершенно определенных текущих
задач, которые не могут быть определены должностными обязанностями. Это
специализированные профессиональные знания, которые приобретает персонал вместе
с опытом работы. Общие профессиональные знания приобретаются в процессе
получения образования и дальнейшей подготовки кадров.
Возможности означают условия использования полученных знаний,
они определяют их индивидуальный коэффициент полезного действия и реализацию
[7, c.34].
Развитие персонала, прежде всего, связано с приведением знаний сотрудников в
соответствие с их возможностями. В рамках которых на основе собственной
деятельности сотрудники получают опыт.
Поведение персонала, как фактор развития, стало играть все
более заметную роль при управлении группой, солидарном стиле лидерства. Без
учета особенностей поведения, взаимоотношений, межличностных и неформальных
коммуникаций, а только на основе повышения знаний и возможностей, нельзя
обеспечить развитие персонала [7, c.35].
Также в отдельную категорию выделяются факторы, влияющие на
необходимость развития персонала в современных условиях:
серьезная конкуренция на различных рынках в условиях
глобализации экономики;
бурное развитие новых информационных технологий;
системное, комплексное решение вопросов управления
человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации;
необходимость разработки стратегии и организационной культуры
организации;
участие всех линейных руководителей в реализации единой
кадровой политики и решения стратегических задач организации;
наличие широкой специализированной сети консультационных фирм
по различным направлениям развития человеческих ресурсов [7, c.37].
Ключевым моментом в управлении
профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой
области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между
профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать
персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми
знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение
потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует
совместных усилий отдела человеческих ресурсов (отдела профессионального
развития), самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит
свое видение этого вопроса, определяемое ее положением в организации и ролью в
процессе профессионального развития.
Итак, в соответствии с рассмотренными точками зрения ведущих
авторов в области управления персоналом, сущностной основу профессионального развития
составляет приобретение необходимых знаний, умений и навыков для личностного
развития и продвижения в карьере. При этом основной целью профессионального
развития является повышение трудового потенциала работников для решения как
личных задач, так и задач в области функционирования и развития организации. В
то же время эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала
персонала зависит от готовности персонала к развитию.
1.2 Формы и
методы профессионального развития персонала
Профессиональное развитие персонала традиционно основано на
учебных процессах, которые управляются и финансируются тем предприятием, для
которого эти учебные процессы предназначены.
В распоряжении современных организаций находится огромное
количество методов развития сотрудников всех уровней. Наиболее
распространенными, ставшими уже классическими, формами профессионального
развития являются собственно профессиональное обучение, планирование и развитие
карьеры, аттестация, работа с кадровым резервом.
Обучение персонала - основной путь получения
профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и
систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников,
специалистов, руководителей и т.п. [10, c.172].
Значимость обучения на предприятии признают многие ученые в
области кадрового менеджмента. Так Магура М.И. считает, что обучение персонала
это важнейший инструмент, с помощью которого руководство получает возможность
повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование
организационной культуры [21, с.12].
Эффективное обучение строится, на создание детальной учебной
программы. Она зависит, прежде всего, от количества и вида учебных целей.
Определение данных целей возможно путем ответа на следующие вопросы:
) Когда и в течение какого периода проводится обучение?
) Каков наиболее подходящий метод обучения?
) Кто может предложить наиболее оптимальное содержание
курсов?
) Где его лучше проводить [22, c 154]?
При этом не следует забывать о личностных характеристиках
сотрудника, которого предполагается обучать. Хорошее обучение требует
индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет
свои преимущества и недостатки. Приемы и методы обучения, используемые для
только принятых на работу, могут быть совершенно непригодны для
"ветеранов" организации. Например, многие руководящие работники, сами
поощряющие инициативу выбора наиболее подходящего метода обучения, обнаруживают,
что им самим очень трудно избавиться от сложившихся стереотипов. Они
действительно искренне верят, что обучение может происходить только на основе
прослушивания лекций специалистов. И это будет происходить до тех пор, пока
кто-то не откроет им глаза на то, что существуют намного более разнообразные и
эффективные подходы к развитию.
Методы обучения персонала - это способы, при которых
достигается овладевание знаниями, умениями, навыками обучающихся. К выбору
метода нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по
уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности
воздействия. Современная классификация деление методов обучения на:
. Традиционные и современные (активные и пассивные)
Различаются по степени активности, которую проявляют
обучающие. Например, лекция, во время которой слушатель может дремать,
заниматься своими делами. Или деловая игра, требующая участия всех;
. Индивидуальные и групповые
При индивидуальном методе обучения проявляется возможность
полностью сосредоточиться на конкретных знаниях и умениях одного человека
(профессиональное обучение и переобучение незанятых граждан и безработных).
Групповое обучение рассчитано на массовое воздействие требует соответственно
меньших финансовых затрат.
. Без и с отрывом от производства
Методы без отрыва от производства интегрированы с самим
производственным процессом и немедленно выполняются на производстве. С отрывом
от производства требуют концентрации внимания только на обучение [53].
Традиционные методы обучения персонала.
К традиционным методам относят лекции, семинары и
самостоятельное обучение, например просмотр видеофильмов. Эти методы являются
преобладающими при передачи и закреплении знаний. Несмотря на то, что
традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не
позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи,
демонстрирующей степень усвоения материала.
Лекция является традиционным и одним из самых древних методов
профессионального обучения. Лекция является непревзойденным средством изложения
большого объема учебного материала в короткий срок, позволяет развить множество
новых идей в течение одного занятия, сделать необходимые акценты [41,
с.153-157]. Ограниченность лекций как средства профессионального обучения
связана с тем, что слушатели являются пассивными участниками происходящего. В
результате практически отсутствует обратная связь, инструктор не контролирует
степень усвояемости материала и не может внести коррективы в ход обучения.
Лекции позволяют преподавателю за короткое время передать большой объем
информации и ответить на дополнительные вопросы. Современные лекции отличаются
от тех, которые раньше читали в институтах. Сейчас чаще обращаются к
интерактивному общению - проводят групповые дискуссии по рассматриваемой
проблеме, предлагают решить практические задачи. Используют много наглядных
пособий, таких как слайды, раздаточные материалы с основным содержанием курса и
заданиями, актуальные статьи по теме.
Семинары предполагают большую активность участников и
используются для совместного обсуждения проблемы, выработки общих решений или
поиска новых идей [53]. Наиболее известны и популярны семинары, посвященные
развитию корпоративной культуры, стратегические сессии, мозговой штурм.
Например, с приглашенными экспертами можно обсудить конкретные проблемы,
возникающие в компаниях - проблемы сбора долгов, оптимизации документооборота,
управленческого учета.
Самостоятельное обучение является наиболее простым видом
обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни
определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно.
Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии
разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств -
аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ
[41, с.153-157].
Наставничество также является традиционным методом обучения,
особенно распространенным там, где практический опыт играет исключительную роль
в подготовке специалистов. Данный метод требует особой подготовки и склада
характера от наставника, которым практически невозможно распоряжаться сверху
[48].
Современные методы обучения персонала интегрируют в себя
активные и пассивные методы обучения. Современными данные методы называются по
тому, что относительно недавно стали применяться российскими компаниями. К
современным методам обучения относят: дистанционное обучение, модульное
обучение, кейс-обучение, тренинги, деловые и ролевые игры, мозговой штурм,
обучение по методу shadowing, secondment, buddying [41, с.153-157].
Дистанционное обучение получило широкое применение в практике
российских компаний. Данная форма обучения предполагает использование
телекоммуникационных технологий, которые позволяют обучать персонал на
расстоянии [50]. С помощью дистанционного обучения учащийся может
самостоятельно организовывать свои занятия, выбирая удобное для этого время.
Схема дистанционного обучения заключается в следующем:
учащийся выбирает интересующую его тему и проходит предварительное
тестирование. По данному тестированию делается вывод о текущем уровне знаний.
Далее высылается пробный урок, который необходимо выполнить. После выполнения
ряда уроков по одной тематике, учащийся пишет контрольных тест. В зависимости
от его результатов высылаются упражнения на повторение темы или задания из
новой темы.
Такая форма требует хорошей технической оснащенности и
грамотной проработки материалов для обучения и контрольных процедур. Обращаю
ваше внимание на то, что за счет дистанционного обучения сложно сформировать
поведенческие навыки. Кроме того, для качественного усвоения знаний учащийся
должен обладать высокой мотивацией.
Кейс (англ. case study - исследование, анализ случая) - это
смоделированная рабочая ситуация, вызывающая дискуссию, требующая анализа и
предложений по эффективному решению проблемы. По сути, кейс - достаточно
подробное описание отдельно взятой конкретной ситуации, содержащей в себе
определенную проблему, вопрос и не всегда имеющей единственно правильный ответ [43].
Цель этого метода - научить слушателей, как при самостоятельной работе, так и
при работе в группе анализировать информацию, структурировать ее, выявлять
ключевые проблемы, генерировать альтернативные пути решения, оценивать их,
выбирать оптимальные и вырабатывать программы действий.
Под тренингами понимается такое обучение, в котором
теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется
практической отработки навыков и умений [42, с.24-28]. В ходе проживания или
моделирования специально заданных ситуаций обучающиеся получают возможность
развивать и закреплять необходимые навыки, освоить новые модели поведения,
изменить отношение к собственному опыту и подходам, ранее применяемым в работе.
Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее
близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Игра представляет
собой совокупность мероприятий, в ходе которых команде обучающихся
"игроков" предлагается решить определенную игровую задачу, отражающую
реальные проблемы предприятия [41, с.153-157].
В условиях деловых игр создаются исключительно благоприятные
возможности включения участников творчески и эмоционально в отношения, подобные
действительным отношениям в производстве. В игре происходят быстрое пополнение
знаний, дополнение их до необходимого минимума, практическое освоение навыков
проведения расчетов и принятия решений в условиях реального взаимодействия с
партнерами.
Метод ролевые игры становится все более распространенным и
популярным при обучении руководителей разных уровней и кандидатов (резерв) на
занятие руководящих должностей. Чаще всего ролевые игры используются в ходе
тренингов различного рода [50].
Метод мозгового штурма (мозговой штурм,
мозговая атака, англ. brainstorming) - оперативный метод решения проблемы, при
котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее
количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего
числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть
использованы на практике [43].
Shadowing дословный перевод этого термина - "бытие
тенью". Использовать такую форму обучения можно для всех уровней
персонала. Схема работы очень проста. Например, молодого сотрудника решили
повысить в должности до уровня линейного руководителя. Компания предоставляет
ему возможность около двух дней (не меньше) побыть "тенью"
действующего руководителя [48]. В роли "тени" такой сотрудник
наблюдает и фиксирует моменты, в течение всего времени работы. Таким образом,
сотрудник становится свидетелем "двух дней из жизни менеджера",
получает информацию о том, какие особенности есть у выбранной им карьеры, каких
знаний и навыков ему не хватает, какие задачи ему предстоит решать. После
проведенной работы с сотрудником проводится дополнительное интервью о тех выводах,
которые он для себя сделал.
"Secondment" - командирование. Такая форма является
разновидностью ротации персонала, при которой сотрудника
"командируют" на другое место работы (в другой департамент, отдел или
подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям.
Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены
возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них
дополнительных навыков [41, с.153-157].
Временное перемещение сотрудников может быть как
краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до
года). Secondment - это метод развития персонала, в результате которого
сотрудники осваивают новые навыки и приобретают новые знания.
Метод buddying это интересная и достаточно необычная форма
обучения, ведь в переводе с английского слово "buddy" переводится как
дружок, приятель. В случае внутрикорпоративного обучения термин
"buddying" используется, как партнер. Суть метода заключается в том,
что за специалистом закрепляется "buddy", партнер. Его задача -
предоставлять постоянную обратную связь о действиях и решениях того сотрудника,
за кем он закреплен [43]. Согласитесь, в рабочей ситуации, в спешке иногда
сложно отследить насколько профессионально и грамотно ты решаешь те или иные
ситуации. Иногда бывает очень полезно взглянуть на свои действия и реакции со
стороны, "buddy" предоставляет такую возможность. Метод buddying
основан на предоставлении информации или объективной и честной обратной связи
при выполнении задач в первую очередь, связанных с освоением новых навыков, во
вторую очередь связанных с выполнением текущих профессиональных обязанностей.
От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его
участники абсолютно равноправны. В такой форме работы нет "старшего"
и "младшего", наставника и подопечного, коуча и
"коучуемого", обучающегося и обучаемого [47]. Обратную связь можно
предоставлять после совещаний, планерок, дискуссий, телефонных переговоров.
Конечно, прежде чем приступить к такому методу необходимо обучить сотрудников
давать объективную обратную связь, делать выводы и грамотно предоставлять
информацию. Обращаю ваше внимание на то, что такая система требует постоянного
контроля со стороны службы персонала.
Логическим заключением профессионального развития является
совершенствование знаний и навыков. Происходит постоянное устаревание знаний,
для устранение данной проблемы используют такие формы обучения, как повышение
квалификации, переподготовку, обучение вторым смежным профессиям.
С точки зрения А.С. Афонина, повышение квалификации - это
подготовка кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с
повышением требований к профессии или повышением в должности. Для этого
организуются производственно-экономические курсы, школы хозяйствования, курсы
целевого назначения, школы передовых приемов и методов труда и прочие.
Переподготовка (переобучение) организуется
с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут
быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими
желание сменить профессию с учетом потребности производства [7, с.59]. По
расчетам затраты на переподготовку инженера в три раза ниже, чем на поиск и
прием на работу нового, вероятность ухода которого, кроме того, выше.
Обучение работников вторым (смежным)
профессиям с начальным либо более высоким уровнем квалификации осуществляется с
целью расширения профессионального мастерства, подготовки к работе в условиях
применения коллективных форм организации труда при необходимости совмещения
профессий.
Профессиональное обучение подготавливает
работника к выполнению различных производственных функций, традиционно
ассоциирующихся с определенной должностью. В течение своей профессиональной
жизни человек, как правило, занимает не одну, а несколько должностей. Такая
последовательность должностей называется профессиональной карьерой.
Последовательность должностей, занимаемых сотрудником в одной организации,
называется его карьерой в организации.
Карьера является следствием
профессионального развития. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное
благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких,
как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти,
потребность в развитии и расширении пространства судьбы [11, с.298].
Основой продвижения сотрудника по
служебной лестнице часто является аттестация - специальная комплексная оценка
их сильных и слабых сторон (знаний, навыков, умений, черт характера, влияющих
на достижение цели), степени их соответствия требованиям должности (при этом
нельзя смешивать качества и сведения о них, содержащиеся в документах,
например, дипломе), деятельности (сложности и производительности труда) и ее
результативности (вклада и вклада в общие результаты подразделения и организации
в целом). Оценка проводится с целью определения соответствия работника
должности [7, с.25].
Возможные методы аттестации.
. Самооценка аттестуемого (критериальная).
Сотрудник заполняет бланк, содержащий
перечисление функций и профессионально важных личных качеств, выставляя оценки
по заданной шкале (5-ти или 10-балльной). Цель - определить, насколько
объективно сотрудник способен оценивать себя как специалиста, понять, как он
сам видит свои сильные и слабые стороны.
. Экспертная оценка непосредственного
руководителя (критериальная).
Непосредственный руководитель выставляет
оценки аттестуемому сотруднику по тем же критериям, что и в самооценке
сотрудника. Сопоставляется с результатами заполнения раздела самооценки.
По результатам сопоставления раздела
"Самооценка сотрудника" и раздела "Оценка непосредственного
руководителя" делается профиль и проводится обсуждение результатов с
сотрудником в рамках аттестационного собеседования. Особое внимание обращается
на те пункты, по которым возникли наибольшие расхождения в оценках [18, с.67].
3.360 градусов.
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и
подчиненными. Все оценивающие анонимно заполняют одинаковые бланки с описанием
оцениваемых критериев [51]. Данный метод может быть наиболее эффективен для
оценки личностных компетенций, которыми должна обладать каждая должность.
Полученные в результате этой оценки данные обсуждаются с сотрудником в рамках
аттестационного собеседования.
. Отчет аттестуемого по результатам работы и анализ отчета
непосредственным руководителем.
По итогам проведения аттестации комиссия в отношении каждого
из аттестуемых работников, в зависимости от итоговых оценок, полученных
работником в процессе аттестации, может принять одно из следующих решений:
работник соответствует занимаемой
должности;
работник не соответствует занимаемой
должности.
работник соответствует занимаемой
должности и рекомендован к переводу в порядке должностного роста;
работник соответствует занимаемой
должности и рекомендуется к включению в кадровый резерв для замещения вакантной
должности в порядке должностного роста [31, c.105].
Существует несколько подходов к понятию
кадровый резерв. Во-первых, резерв кадров - это "питомник", то есть
определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих
планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом
люди не являются работниками организации. Формирование такого резерва является
жизненно важной задачей для надежного функционирования предприятия, так как он
позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей в случае
болезни, отпуска, командировки, увольнения и т.д.[4, c.148].
Методы подбора кандидатов в кадровый
резерв:
изучение личных документов работника
("биографический");
получение произвольных устных и письменных
характеристик ("интервью");
обобщение независимых экспертных мнений
("экспертиза"); психологическое тестирование и тестирование
самооценки работника [26, c.169].
Биографический метод состоит в изучении
объективных показателей личности работника по его документам. Он позволяет
получить данные, связанные с передвижением работника по должностям и
профессиям, его образованием, квалификацией и другими показателями. Однако этот
метод дает неполную картину данных: он не позволяет получить достаточное
количество информации об уровне развития личностно-деловых свойств и качеств
работника.
Метод "интервью" дает
возможность расширить систему получаемых показателей, однако при этом данные о
работнике будут не объективными, а преломленными с учетом отношений людей,
обеспечивающих получение необходимой информации. Это затрудняет оценивание
работника с объективных позиций. Метод "интервью" используется как
основной в практике деятельности кадровых работников при подборе кандидатов в
резерв на выдвижение.
В процессе осуществления подбора
кандидатов представители отдела кадров ведут длительные беседы с работниками
разного уровня по заранее разработанному сценарию. Основная задача таких бесед
состоит в получении большего количества информации об изучаемом работнике с
различных точек зрения и по разным направлениям его деятельности.
В последнее время широко применяются
методы обобщения независимых экспертных мнений ("экспертиза"). В
качестве экспертов привлекаются работники предприятия, хорошо знающие
изучаемого работника по совместной работе и обладающие независимым суждением.
Осуществляется их опрос по специально разработанной анкете, и полученная
информация после соответствующей обработки используется как дополнительный
источник для принятия решения по индивидуальной работе, профессиональному
продвижению работника и т.д.[51].
Для получения объективной информации о
возможностях и способностях работника часто используются методы
психологического тестирования, в процессе которых изучаются его
личностно-деловые характеристики. Применения таких методов требует особой
предварительной подготовки работников, осуществляющих тестирование, и
работников, проходящих его. Указанная работа проводятся
специалистами-психологами или социологами.
Работа по изучению личностно-деловых
качеств работника требует определенной квалификационной подготовки специалистов
кадровых служб и изменения содержания трудовых функций кадровика. Новые
требования к квалификации кадровиков предполагают:
наличие практически доступных методик
осуществления тестирования работников или проведения опроса экспертов;
умение работников по кадрам обеспечить
проведение инструктажа и подготовительной работы по осуществлению тестирования
или опроса экспертов;
создание системы накопления
информационного фонда и его обработки для получения наглядных результатов
деятельности кадровиков в сборе информации о степени развития личностно-деловых
качеств работника;
совершенствование системы работы с кадрами
с целью повышения их творческой отдачи и развития способностей [44].
Для успешного применения любого метода
профессионального развития персонала необходимо наличие следующих условий:
1. Четко сформулированная цель обучения, с описанием
необходимой модели поведения, условий ее применения и стандартов.
. Структурированный план достижения поставленной цели,
подразумевающий ответственного за проведение обучения, устанавливающий сроки,
основные этапы процесса, форму контроля и включающий согласованный со всеми
участниками итоговый результат.
3. Профессиональное развитие должно отражаться в
практической деятельности работников и следовательно вести к карьерному росту.
. Метод оценки результатов.
Таким образом, существует большое
разнообразие форм и методов профессионального развития персонала. Безусловно,
успешность применения их совокупности будет определяться прежде всего
процедурами диагностики кадрового потенциала организации, созданием условий
применения данных процедур и методикой их проведения. Наряду с этим
эффективность в целом профессионального развития персонала определяется
целостностью и развитостью функционирующей системы профессионального развития в
организации, реализующейся посредством основополагающих функций управления.
Итак, профессиональное развитие, на
протяжении многих лет, модифицировалось от элементарного обучения на рабочем
месте до систематизированного процесса ориентированного на развитие
профессиональных навыков необходимых для выполнения производственных функций.
Классическими формами развития персонала
является обучение, планирование и развитие карьеры, аттестация работников,
работа с кадровым резервом. У каждой из форм имеется свой комплекс методов и
механизмов развития персонала, направленных на развитие потенциала сотрудников.
Бесспорность важности развития персонала
подтверждается многими учеными, такими как Юнг, Веснин, Шекшня, Беляцкий и т.д.
Ведь именно высококвалифицированный персонал является гарантом успешного
функционирования организации на рынке.
2. Анализ
управления профессиональным развитием персонала ОАО "МРСК Северного
Кавказа"
2.1 Общая характеристика
деятельности организации
Открытое акционерное общество "Межрегиональная
распределительная сетевая компания Северного Кавказа" (далее -
"Общество") учреждено по решению учредителя (Распоряжение
Председателя Правления ОАО РАО "ЕЭС России" от 21.07.2006 г. №186р) в
соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом
"Об акционерных обществах", иными нормативными правовыми актами
Российской Федерации.
Место нахождения Общества: Российская Федерация, 357506,
Ставропольский край, г. Пятигорск, пос. Энергетик, ул. Подстанционная, дом 18.
Миссия организации: являясь неотъемлемым звеном российского
распределительного сетевого комплекса, развивая инновационный и
профессиональный потенциал, непрерывно повышая инвестиционную привлекательность,
задавая все более высокие стандарты социально ответственной деловой практики,
на базе применения новейших технологий ресурсосбережения и энергоэффективности
обеспечивать потребности экономики и социального развития субъектов Российской
Федерации, находящихся в зоне ответственности компании.
Для получения прибыли и для обеспечения собственных нужд
Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в
том числе:
оказание услуг по передаче электрической энергии;
- оперативно-технологической управление;
оказание услуг по технологическому присоединению
энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических
лиц к электрическим сетям;
осуществление функций по сбору, передаче и обработке
технологической информации, включая данные измерений и учёта;
осуществление контроля за безопасным обслуживанием
электрических установок у потребителей, подключенных к электрическим сетям
общества;
деятельность по эксплуатации электрических сетей;
оказание услуг по осуществлению полномочий
единоличного исполнительного органа хозяйствующих субъектов;
·
оказание
услуг по доверительному управлению имуществом;
·
оказание
транспортно-экспедиционных услуг;
- обеспечение работоспособности и исправности
оборудования электрических сетей в соответствии с действующими нормативными
требованиями, проведение технического обслуживания, диагностики, ремонта
электрических сетей и иных объектов электросетевого хозяйства;
- разработка долгосрочных прогнозов, перспективных и
текущих планов развития электросетевого комплекса, целевых комплексных
научно-технических, экономических и социальных программ;
развитие электрических сетей и иных объектов
электросетевого хозяйства включая проектирование, инженерные изыскания,
строительство, реконструкцию, техническое перевооружение, монтаж и наладку;
создание и освоение новой техники и технологий,
обеспечивающих эффективность, пожарную, производственную и экологическую
безопасность работы промышленных объектов, создание условий для развития электроэнергетической
системы России, реализации отраслевых научно-технических и инновационных
программ, участие в формировании отраслевых фондов НИОКР.
МРСК "Северного Кавказа" имеет дочерние предприятия
и филиалы на территории СКФО. В состав ее корпоративной структуры входит:
Московское Представительство; филиал "Ставропольэнерго";
Карачаево-Черкесский филиал; Кабардино-Балкарский филиал; Северо-Осетинский
филиал; Ингушский филиал; филиал "Дагэнерго". Также общество имеет
дочерни компании и Управляемые Общества (приложение 1).
Органами управления ОАО "МРСК Северного Кавказа"
являются:
) Общее собрание акционеров;
) Совет директоров;
) Генеральный директор.
Высшим органом управления является Общее собрание акционеров
ОАО "МРСК Северного Кавказа".
В ОАО "МРСК Северного Кавказа"
линейно-фукциональная организационная структура управления (приложение 2). Она
прежде всего, направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными
подразделениями предприятия, распределение между ними прав и ответственности. В
ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления,
выражающиеся в тех или иных принципах. Организационная структура подразделяется
на департаменты, службы и отделы.
Уровень развития Общества характеризует его финансовое
состояние. Финансовое состояние можно определить как комплексную экономическую
категорию, характеризующую на определенную дату наличие у предприятия различных
активов, размеры обязательств, способность субъекта хозяйствования
функционировать и развиваться в изменяющейся внешней среде.
Таблица 2.1.1
Финансовые результаты деятельности ОАО "МРСК Северного
Кавказа" 2010-2012 гг.
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
Отклонения 2011
года от 2010, тыс. руб.
|
2011/ 2010, %
|
Отклонения 2012
года от 2011, тыс. руб.
|
2012/ 2011, %
|
Среднегодовой
рост, %
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
|
Выручка
|
тыс. руб.
|
10460795
|
10541912
|
11251703
|
81117
|
101
|
709791
|
107
|
104
|
|
Себестоимость
|
тыс. руб.
|
8837635
|
8457063
|
8749849
|
-380572
|
96
|
292786
|
103
|
100
|
|
Валовая прибыль
|
тыс. руб.
|
1623160
|
2084849
|
2501854
|
461689
|
128
|
417005
|
120
|
124
|
|
Чистая прибыль
|
тыс. руб.
|
409191
|
344643
|
641385
|
-64548
|
84
|
296742
|
186
|
135
|
|
Займы и кредиты
|
тыс. руб.
|
2486082
|
3624863
|
5392750
|
1138781
|
146
|
1767887
|
149
|
147
|
Чистая прибыль по итогам 2012 года составила 641,4 млн руб.
(выше показателя 2011 года на 296,7 млн руб.), в том числе убыток от
операционной деятельности 166,4 млн руб. В целом состояние финансовых
результатов деятельности Общество можно считать успешным, но необходимо
провести работу по сокращению убытков от операционной деятельности.
Таблица 2.1.2
Ключевые финансовые коэффициенты и индикаторы деятельности за
2010-2012 годы
|
Наименование
показателя
|
Единица
измерения
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
|
Стоимость
чистых активов
|
тыс. руб.
|
15715651
|
16425896
|
20349109
|
|
Отношение суммы
привлеченных средств к капиталу и резервам
|
%
|
44,8
|
66,8
|
59,5
|
|
Отношение
размера долгосрочной задолженности к сумме долгосрочной задолженности и
собственного капитала
|
%
|
13,91
|
12,79
|
16,80
|
|
Степень
покрытия долгов текущими доходами (прибылью)
|
%
|
170
|
276
|
184
|
|
Уровень
просроченной кредиторской зад
|
%
|
29,0
|
11,2
|
13,6
|
|
Рентабельность
активов
|
-
|
1,80
|
1,26
|
1,98
|
|
Рентабельность
собственного капитала
|
%
|
2,6
|
2,1
|
3,2
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
-
|
0,91
|
0,31
|
0,40
|
|
Коэффициент
быстрой ликвидности
|
-
|
0,74
|
0,23
|
0,30
|
|
Коэффициент
автономии собственных средств
|
-
|
0,69
|
0,60
|
0,63
|
|
Соотношение
собственного и заемного капиталов
|
-
|
2,25
|
1,50
|
1,69
|
Стоимость чистых активов ОАО "МРСК Северного
Кавказа" в 2012 году по сравнению с 2011 годом выросла на 23,9%, что
позитивно отразилось на соотношении собственного и заёмного капиталов. Объёма
собственного капитала Общества достаточно для исполнения его краткосрочных
обязательств и покрытия текущих операционных расходов. В целях финансирования
возросшего объёма инвестиционной программы в 2012 году привлечены
дополнительные долгосрочные кредитные ресурсы, отчего увеличилась доля
долгосрочных обязательств в совокупном капитале. Показатели рентабельности
демонстрируют положительную динамику в 2012 году относительно 2010 и 2011
годов. Значения показателей ликвидности в 2012 году выше 2011 года, коэффициент
текущей ликвидности находится ниже норматива из-за снижения балансовой
стоимости дебиторской задолженности Общества в результате формирования резерва
по сомнительным долгам. Коэффициент автономии собственных средств зафиксирован
на уровне выше норматива.
Рабочая сила представляет собой совокупность физических и
умственных способностей человека, его способность к труду. В условиях рыночных
отношений "способность к труду" делает рабочую силу товаром [10,
с.176].
Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые
используются на предприятии, являются кадры. Кадры предприятия представляют
собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп,
занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Состав и
количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия
характеризуют структуру кадров. Численность работников является важнейшим
количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых
ресурсов предприятия.
В зависимости от характера трудовой деятельности кадры
предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням
квалификации.
Таблица 2.1.3
Динамика структуры персонала Общества по категориям
|
Категории
персонала / год
|
31.12.2010
|
31.12.2011
|
31.12.2012
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
Всего по
Обществу
|
8084
|
8086
|
100
|
8164
|
100
|
|
в т. ч.
|
|
|
|
|
|
|
|
руководители
|
1047
|
12,9
|
1057
|
13,1
|
1067
|
13,07
|
|
специалисты и
служащие
|
1726
|
21,4
|
1763
|
21,8
|
1832
|
22,44
|
|
рабочие
|
5311
|
65,7
|
5266
|
65,1
|
5265
|
64,49
|
В 2012 году в сравнении с 2011 годом наблюдается рост
численности сотрудников "МРСК Северного Кавказа". Возросла доля
специалистов на 1,04 процентных пунктов и доля, что обусловлено потребностью
Общества в высококвалифицированных сотрудниках.
Таблица 2.1.4
Возрастной состав работников ОАО "МРСК Северного
Кавказа"
|
Возраст
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
До 25 лет
|
703,3
|
8,7
|
711,6
|
8,8
|
702,1
|
8,6
|
|
От 25 лет до 35
лет
|
1818,9
|
22,5
|
1795,1
|
22,2
|
1869,5
|
22,9
|
|
От 35 лет до 45
лет
|
1907,8
|
23,6
|
1835,5
|
22,7
|
1869,5
|
22,9
|
|
От 45 до
пенсионного возраста
|
2894,1
|
35,8
|
2886,7
|
35,7
|
2816,7
|
34,5
|
|
Работающие
пенсионеры
|
759,9
|
9,4
|
857,1
|
10,6
|
906,2
|
11,1
|
Из данных таблицы 5.1 видно, что в Обществе наибольшая
процентная доля приходится в возрасте от 45 лет до пенсионного возраста, но по
сравнению с 2011 годом сократилась на 1.2 процентный пункт. Увеличилось
количество работающих пенсионеров на 0,5 процентных пунктов. Относительно
высокий уровень доли работников старших возрастных категорий обусловлен, что в
Обществе вилась кадровая политика по привлечению более опытных работников, а
значит и более старших возрастов. Однако тенденция изменилась, и Общество стало
осуществлять работу по привлечению молодых специалистов, тем самым улучшая
возрастные характеристики. Сейчас средний возраст принимаемого персонала ниже
средних показателей высвобождаемых работников по всем категориям персонала - от
рабочих до руководителей. (Рис. 2.1.1)
Рис. 2.1.1 - Структура принятых и уволенных работников по
возрасту в разрезе категорий персонала
Основная часть принятых работников приходится на возрастную
категорию до 35 лет.
Таблица 2.1.5
Уровень общеобразовательной подготовки работников ОАО "МРСК
Северного Кавказа"
|
Образование
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
чел.
|
%
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
Неполное
среднее
|
161,7
|
2
|
153,6
|
1,9
|
106,1
|
1.3
|
|
Среднее
|
2651,5
|
32,8
|
2603,7
|
32,2
|
2367,6
|
29
|
|
Среднее
профессиональное
|
2279,7
|
28,2
|
2344,9
|
29
|
1885,8
|
23,1
|
|
Высшие
|
2894,1
|
35,8
|
2862,4
|
35,4
|
3592,2
|
44
|
|
Два высших и
более, ученая степень
|
97
|
1,2
|
121,4
|
1,5
|
212,3
|
2,6
|
Образовательный уровень персонала Общества характеризуется
достаточно высокой долей работников, имеющих высшее образование - 44%. За
период 2010-2012 гг. квалификационный уровень персонала Общества изменился.
Доля работников без профессионального образования уменьшилась и на конец 2012
года составила 29%. Также на 1,1 процентный пункт увеличилась доля работников с
двумя высшими и более образованиями, и имеющими ученую степень.
Таблица 2.1.6
Данные о движении персонала в ОАО "МРСК Северного
Кавказа"
|
Наименование
показателей
|
2010 год
|
2011 год
|
2012 год
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
Среднесписочная
численность
|
8683
|
7887
|
7901
|
|
Принято
|
987
|
1410
|
1055
|
|
Уволено
|
4541
|
899
|
972
|
|
Уволено по
собственному желанию
|
781
|
678
|
721
|
Большое количество увольнений персонала обусловлено
учреждением в январе 2010 года ОАО "Дагэнергосеть" и выведением с
апреля 2010 года персонала филиала Дагэнерго в порядке перевода в ОАО
"Дагэнергосеть". В 2012 году по сравнению с 2011 возросло количество
уволенных, в том числе и по собственному желанию. Чтобы понять причину
повышения числа увольнений проведем анализ причин увольнений (рис. 2.1.2)
Рис. 2.1.2 Структура причин увольнений в 2012 году
Наглядно видно, что большинство увольнений 74,2% происходит
по собственному желанию. Причиной являются неблагоприятные условия труда.
Большая часть уволившихся по собственному желанию работников категории
"рабочие" приходится на электромонтеров по обслуживанию
распределительных сетей, чей труд связан с риском для жизни, работой в сложных
погодных условиях и труднодоступных местах.
Таблица 2.1.7
Показатели, характеризующие движение персонала в ОАО
"МРСК Северного Кавказа" за 2012 год
|
Коэффициенты,
характеризующие движение персонала
|
Способ расчета
|
Показатели
|
|
А
|
1
|
2
|
|
Коэффициент
оборота кадров по приему
|
|
13,3%
|
|
Коэффициент
оборота кадров по выбытию
|
|
12,3%
|
|
Коэффициент замещения
кадров
|
|
1,05%
|
|
Коэффициент
текучести
|
|
9,1%
|
Коэффициент текучести кадров в 2012 году превышает
естественный показатель (5-7%). Динамика текучести в разрезе категорий
персонала, представленная ниже на рис 2.1.3, говорит о том, что по всем
категориям уровень текучести увеличился. В отчетном периоде не удалось
сохранить тенденцию к снижению. Однако в 2013 году при реализации планируемых
мероприятий, показатели активной текучести могут быть снижены:
Рис.2.1.3 Текучесть по категориям в 2012 году
Помимо традиционных профориентационных мероприятий и
проектов, начатых в 2012 году (в т. ч. по формированию и развитию молодежного
резерва) с целью снижения текучести персонала и роста уровня обеспеченности, в
2013 году планируется разработать и внедрить:
. Программу удержания и привлечения работников на
ключевые должности;
2. Регламент оценки эффективности действующих в Обществе
систем мотивации;
. Программу обеспечения психофизиологической
безопасности трудовой деятельности.
Итак, финансовое положение ОАО "МРСК Северного
Кавказа" характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью,
однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении
материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.
2.2 Анализ
управления профессиональным развитием персонала в организации
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние на
сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они
становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные
возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне
ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания
профессиональных знаний.
Управление профессиональным развитием персонала -
совокупность принципов, правовых основ, методов, технологий, процедур,
обеспечивающих изменение профессиональных качеств персонала и структуры его
профессионального опыта [50].
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием
является определение потребностей организации в этой области. По существу речь
идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками,
которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и
в будущем) и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника
требует совместных усилий службы управления персоналом (отдела профессионального
развития), самого сотрудника и его руководителя.
В ОАО "МРСК Северного Кавказа" в
отделе управления персоналом работы по профессиональному развитию персонала
ведутся отдельным специалистом. Его функции можно определить следующим образом:
разработка ежегодной Программы развития
персонала на основе заявок структурных подразделений Общества и реализация
мероприятий Программы в пределах своих полномочий.
профессиональное развитие
производственного персонала - обучение, переобучение, производственная
аттестация и переаттестация персонала, повышение квалификации рабочих
производственных подразделений Общества.
профессиональное развитие
административно-управленческого персонала - переобучение, повышение
квалификации, организация стажировок, ротации, аттестации руководителей и
специалистов, внутрифирменное обучение целевого назначения;
поддержание и развития сотрудничества с
российскими учебными заведениями высшего и среднего профессионального
образования.
В 2010 г. по решению Совета директоров в
Обществе утверждена Программа "Поддержания и развития персонала ОАО
"МРСК Северного Кавказа"". Целью разработки Программы является
поддержание и развитие кадрового потенциала Общества с учетом направлений
развития распределительного сетевого комплекса, особенностей регионов и
динамики социально-экономического развития страны.
В целях обеспечения
социально-экономической стабильности компании, снижения риска оттока
квалифицированных кадров, повышения конкурентоспособности Общество выделило
следующие направления сохранения, восполнения и развития персонала:
определение особой категории работников, удержание которых
имеет ключевое значение для Общества;
разработка и внедрение в Обществе мероприятий по омоложению
персонала, в особенности персонала производственных подразделений (рабочих и
инженерно-технических специалистов);
усиление сотрудничества с ведущими российскими учебными
заведениями высшего и среднего профессионального образования, в том числе в
направлении целевой подготовки молодых специалистов для Общества;
совершенствование системы подготовки, переподготовки и
повышения квалификации работников в направлении широкого использования
возможностей региональных учебных центров и внедрения гибких технологий
обучения;
усиление работы с кадровым резервом (приложение 3).
Введенный план мероприятий профессионального развития
персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа" реализуется лишь частично.
Многие запланированные пункты выполняются формально. Так например, создание
"Положение о наставничестве" было отложено в "дальний ящик"
на неопределенный срок. Отказ от института наставничества является большим
упущением. Так как наставник не только помогает новому сотруднику быстрее,
эффективнее пройти процесс адаптации, но и оказывает помощь сотрудникам
нацеленным на карьерный рост в непрерывном профессиональном развитии.
Схема, по которой осуществляется обучение персонала в
"МРСК Северного Кавказа", представлена на рис.2.2.4 Реализация
мероприятий по обучению является одной из функций отдела управления персоналом,
что зафиксировано в Положении об отделе и Должностных инструкциях его
сотрудников.
Рис.2.2.4 - Схема обучения персонала ОАО
МРСК "Северного Кавказа"
Обучение в компании разделяется на
обучение для руководящих работников и специалистов, и для рабочих. Обучение
руководителей проводиться по следующим направлениям:
а) обучение с отрывом от производства (семинары, курсы
лекций);
б) обучение без отрыва от производства (курсы целевого
назначения, лекции, школа молодого инженера);
в) повышение квалификации.
Наибольшее внимание уделяется тренингам.
Данный вид обучения, преимущественно, ориентирован на опытных сотрудников и
имеет целью обобщение и углубление их знаний в каких-либо специфических
вопросах.
Обучение рабочих в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
подразделяется:
а) подготовка новых рабочих;
б) обучение 2-ой профессии, переподготовка;
в) повышение квалификации рабочих.
Подготовка новых рабочих осуществляется по профессиям
согласно перечню, утвержденному Министерством общего и профессионального
образования РФ и Минтруда и социального развития РФ. Подготовка рабочих - это
первоначальное профессиональное обучение лиц, принятых учениками на предприятие
и заключившими с ним ученический договор [7, с.34]. Подготовка производится по
утвержденным учебным планам и программам, используются индивидуальная и
курсовая формы обучения.
Обучение вторым профессиям и
переподготовка - согласно стандарту предприятия, это обучение лиц, уже
имеющих профессию, с целью расширения их профессионального уровня, выполнения
необходимых работ или смены профессии высвобождаемыми работниками, которые не
могут быть использованы по имеющимся у них профессиям [21, с.123]. Руководитель
издает приказ по подразделению, назначается инструктор производственного
обучения и инженер-консультант. Устанавливаются сроки (до 3-х месяцев) и плата
труда рабочего в период обучения. Завершается обучение выполнением
квалификационной работы и сдачей квалификационного экзамена. На основании
протокола заседания комиссии личного заявления рабочего отдел обучения готовит
проект приказа по предприятию о переводе его по соответствующей профессии и
разряду.
Повышение квалификации рабочих (ПК) - это профессиональное
обучение, направленное на совершенствование их профессиональных знаний, умений,
навыков, трудовой мотивации, рост мастерства по имеющимся профессиям [20,
с.136]. По утвержденным планам и программам на предприятии проводятся следующие
формы повышения квалификации:
производственно-технические курсы (ПТК)
курсы целевого назначения (КЦН)
ПТК проводятся в целях углубления и расширения знаний, умений
и навыков для получения более высоких разрядов в соответствии с требованиями
производства. После обучения на ПТК и сдачи квалификационного экзамена рабочему
присваивается повышенный квалификационный разряд.
КЦН вводятся для изучения нового оборудования, изделий,
материалов, технологических процессов, правил технической эксплуатации
оборудования, вопросов системы качества. Группы в размере 5-15 человек, но
допускается индивидуальная подготовка. Основанием служит приказ руководителя
подразделения, согласованный с техническим директором или главным инженером, в
котором указывается состав группы, преподаватель, место и время занятий.
Преподаватели, специалисты с высшим и средним специальным образованием, заполняют
журнал. Обучение завершается сдачей зачета.
Если провести оценку социальной эффективности имеющихся
мероприятий, то можно выделить как позитивные, так и негативные изменения. Что
касается негативных последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности
сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за
неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного,
интеллектуальных перегрузок.
Для уточнения этих данных был проведен опрос (приложение 4).
Было выяснено, что примерно половина сотрудников не довольны качеством
обучения. Из них наиболее частой причиной было назван тот факт, что компания не
оплачивает (либо оплачивает небольшой доле сотрудников) обязательные курсы
повышения квалификации и обучения, в то время как пройти это обучение обязаны
85% специалистов основных подразделений (рис.2.2.5)
Рис.2.2.5 - Результаты опроса сотрудников,
посвященного удовлетворенности качеством обучения
Исходя из полученных сведений, можно
сделать вывод, что в процессе образования имеется недоработка, связанная с
неполной оплатой обучения, а ее последствия негативно влияют на мотивацию
сотрудников.
Также недостатком является то, что большое количество
работников приходится обучать с отрывом от производства, что ведет к простоям и
сокращению объемов производства. При обучении вне предприятия основной упор
делается на теорию, а не на практику и не учитывается специфика деятельности
предприятия. Еще один отрицательный момент это отсутствия института
наставничества.
Одной из форм обучение в ОАО "МРСК Северного
Кавказа" считается обмен опытом между сотрудниками филиала.: организация
видео конференций, организация тематических совещаний. Фактически мероприятий
по обмену опытом между соответствующими службами филиалов в ОАО "МРСК
Северного Кавказа" носит формальный характер, и сводиться лишь к уточнению
по телефону отдельных рабочих моментов. Это огромный недочет, так как обмен
опытом дает возможность каждому видеть входные данные и на их основе делать
свои выводы, будь то новые планы или смена курса в уже существующих.
Негативные последствия несовершенства обучения персонала
проявляются в недовольстве сотрудников обучением, повышении текучести кадров и
снижении уровня мотивации, а также наблюдается снижение качества услуг. Обобщим
данные об обучении персонала с помощью SWOT-анализа (таблица 2.2.8).
Таблица 2.2.8анализ обучения персонала
|
Сильные
стороны: непрерывность обучения; наличие программ для разных категорий
сотрудников; оценка персонала.
|
Слабые стороны:
отсутствие механизмов бюджетирования и субсидирования обучения; неполное
удовлетворение потребностей сотрудников в обучении; неполное выявление
потребностей в обучении; отсутствие института наставничества.
|
|
Возможности:
более рациональное расходование средств на обучение за счет бюджетирования и
планирования; повышение качества услуг за счет совершенствования обучения;
развитие института наставничества; повышение мотивации специалистов за счет
совершенствования обучения.
|
Риски ухудшение
имиджа компании и потеря клиентов из-за снижения качества услуг; слишком
большие затраты на обучение.
|
Как следует из анализа, существуют
определенные слабые стороны в обучении персонала. Необходимо воспользоваться
существующими возможностями для их устранения и нейтрализации рисков.
Итак, выполнение Программы по "Поддержанию и развитию
персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа" 2010-2014гг" выполнено
частично. Намеченный план реализован в жизнь не в полной мере и требует
корректировки.
В ходе анализа управления профессиональным
развитием персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа" были выявлены
следующие недостатки:
. В системе обучения персонала:
Ø Отсутствие механизма
субсидирования обучения специалистов;
Ø Неполное выявление
потребностей в обучении;
Ø Отсутствия института
наставничества;
Не смотря на успешное функционирование и динамичное развития
ОАО "МРСК Северного Кавказа" в экономическом секторе, существует ряд
недоработок в работе по развитию персонала. Большинство намеченных программ и
целей по поддержанию и развитию персонала недостигнуты. В программах обучения
имеются пробелы, что ведет к снижению мотивации работников.
. Разработка рекомендаций по совершенствованию управлением
профессиональным развитием персонала на ОАО "МРСК Северного Кавказа"
.1 Рекомендации по управлению профессиональным развитием
персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа"
Для обеспечения эффективности управления профессиональным
развитием персонала ОАО "МРСК Северного Кавказа" необходимо, прежде
всего, поддерживать и стимулировать стремление персонала к развитию и обучению.
Следует выделить пять основных направлений, в которых необходимо
развивать каждого сотрудника как личность. Опираясь на исследования Л.М.
Митиной и ее коллег [4, с.56], под развитием личности сотрудников будем
понимать процесс изменений, приводящий к совершенствованию и
самосовершенствованию таких сфер личности, значимых в трудовой деятельности,
как: направленность; компетентность; гибкость. Эти направления создадут особую
среду, корпоративную культуру, обеспечат эффективность деятельности и повысят
конкурентоспособность ОАО "МРСК Северного Кавказа".
В связи с этим, представленные в таблице 3.1.9 основные
направления развития личности требуют обязательного учета при формировании
системы управления профессиональным развитием персонала на ОАО "МРСК
Северного Кавказа"
Таблица 3.1.9
Основные направления развития личности
|
Направления
развития
|
Сущность и
ожидаемый эффект
|
|
А
|
1
|
|
1. Осознание
мыслительных карт и характеристик усвоения информации людьми.
|
Самый мощный
ресурс любого предприятия - люди. Каждый человек обладает своими убеждениями
и ценностями, индивидуально воспринимает мир и происходящие в нем события,
по-своему усваивает и осмысливает полученную информацию, то есть имеет
отличающуюся от других мыслительную карту. Различие в восприятии и оценке
позволяет добиваться многопланового видения любой ситуации, находить
многовариантные решения возникающих проблем, однако это различие порождает
недопонимание, провоцирует конфликты. Данное направление задает новые правила
общения между сотрудниками, формирует атмосферу взаимопонимания. На
предприятиях, где правила общения выстраиваются на основании убеждения, что
каждый человек обладает уникальными знаниями, восприятие которых обязательно,
во много раз снижается степень конфликтности и обеспечивает эффект синергии,
при котором сотрудники взаимодополняют друг друга.
|
|
2. Поощрение
коллективного обучения.
|
Сюда относятся
не только уже ставшие привычными тренинги, но и новые методы организации
командного взаимодействия. Второе направление позволяет предприятию взять на
вооружение эффективные методики, разработанные как отечественными, так и
западными специалистами, обеспечив предприятию планомерное развитие и
повышение конкурентоспособности.
|
|
3. Приобретение
и поощрение личного мастерства
|
Сюда относятся
материальные и нематериальные стимулы, побуждающие персонал к профессиональному
росту. Это могут быть премии за удачную инициативу, беспроцентные кредиты,
дополнительные дни к отпуску, оплата обучения, карьерный рост - любые виды
поощрения. Подобные стимулы являются своеобразными инвестициями в будущее
сотрудников. Они позволяют сформировать высокопрофессиональную команду, а это
всегда является конкурентным преимуществом предприятия. Только люди могут
помочь предприятию занять требуемую позицию на рынке и сохранить ее в
условиях жесткой конкуренции. Третье направление призвано создать на
предприятии необходимые для этого условия.
|
|
4. Развитие
умения видеть перспективы, созидать лучшее будущее
|
Каждый
сотрудник должен уметь оценивать, на каком этапе профессионального развития
он находится сейчас, куда нужно стремиться, какие ресурсы для этого
необходимы. Топ менеджеры делают это в рамках всего предприятия. Четвертое
направление позволяет им работать над достижением краткосрочных,
среднесрочных и долгосрочных целей, развивает целеустремленность и создает
критерии оценки поведения с точки зрения, насколько определенное действие или
решение продвигает сотрудников и предприятие в целом к поставленной цели.
|
|
5. Развитие
способности системного мышления
|
Любое
предприятие можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти
люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих
процветанию предприятия и обусловливающих его успех. Структура эффективного
предприятия устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело.
Если сотрудники умеют мыслить такими категориями, то они четко осознают свои
место и роль в этой системе, понимают зону ответственности и зону, в рамках
которой они имеют право принимать самостоятельные решения. Автономные системы
строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию
равновесия. Пятое направление учит сотрудников адекватному реагированию на
происходящие вокруг события.
|
Все пять направлений развития персонала как уникальных
личностей способствуют более эффективному ведению бизнеса, открывают новые
перспективы роста и развития конкурентных преимуществ организации.
Для совершенствования обучения персонала на ОАО "МРСК
Северного Кавказа" предлагается проект развития системы наставничества.
Обучение персонала на рабочем месте является важным звеном управления
профессиональным развитием персонала. Оно заслуживает особого внимания,
поскольку представляет собой один из наиболее эффективных сегодня методов,
проверенных временем и отработанных многими поколениями.
Цель проекта:
разработать и внедрить в подразделении
систему наставничества - действий по адаптации новых сотрудников к
профессиональной деятельности и стажировки на новых рабочих местах.
Задачи проекта:
. Разработать (спроектировать,
протестировать) и внедрить регламенты наставничества (алгоритмы наставника).
. Разработать модели ключевых компетенций
наставника.
. Разработать и внедрить методику
первичного выявления профессионально-важных качеств и умений сотрудников -
предполагаемых наставников.
. Спроектировать программы обучения
навыкам и технологиям наставничества, а также повышения квалификации
наставников. Оценить требуемые учебные программы на внешнем рынке.
. Разработать и внедрить мотивационные
системы для сотрудников-наставников разных категорий.
. Разработать и внедрить управленческие регламенты
и документооборот по наставничеству (бланки, оценочные листы, тесты, документы,
должностные инструкции, положения, формы отчетности, схемы взаимодействия).
. Разработать и внедрить систему
регулярной оценки профессиональной деятельности, ассессмента наставников.
Формы работы по проекту:
Регулярные совещания группы. Состав
группы:
Генеральный директор;
Заместитель генерального директора -
руководитель Аппарата;
Руководитель департамента по управлению
персоналом и организационному проектированию;
По необходимости другие сотрудники.
Планирование работ и отчетность по
проекту:
В начале каждого месяца консультант
формирует график действий рабочей группы на предстоящий период. По итогам
каждого месяца консультант формирует отчет, содержащий краткое описание
произведенных работ по проекту и достигнутых результатов. План-схема работ по
проекту представлена в таблице 3.1.10.
Таблица 3.1.10
План-схема работ по проекту
|
№
|
Наименование
этапа
|
Длительность
|
Результаты
|
|
1
|
Разработка
универсальных алгоритмов наставничества
|
2 недели
|
Методика
проектирования деятельности наставников Описание алгоритма действий
наставника по элементам процесса (адаптация, стажировка, обучение) Модель
ключевых компетенций наставника Спецификации деятельности наставников разных
должностных категорий
|
|
2
|
Разработка
системы подготовки наставников
|
4 недели
|
Апробированная
методика первичного выявления ключевых компетенций кандидатов в наставники
Выборочные оценки качества профессиональной готовности нынешних наставников,
определение базовой потребности наставников в обучении Протестированные
программы обучения наставников, повышения квалификации Оценки внешнего рынка
обучения Банк учебно-методических материалов по наставничеству Система
информационного обмена наставников компании
|
|
3
|
Обучающий курс
по наставничеству
|
4 недели
|
Рост уровня
знаний и навыков наставничества у группы менеджеров
|
|
4
|
Разработка
мотивационной системы поддержки наставничества
|
2 недели
|
Протестированные
проекты изменений системы стимулирования наставников по категориям Протестированные
проекты по нематериальному стимулированию наставников
|
|
5
|
Разработка
регламентов системы управления наставничеством
|
2 недели
|
Протестированный
пакет документов и регламентов: Положение о наставничестве Должностные
инструкции наставников Схемы взаимодействия служб и сотрудников,
обеспечивающих процесс наставничества Первичный документооборот по
наставничеству Регламенты оценки профессиональной деятельности наставников
Методика проведения ассессмента наставников
|
Грамотно выстроенная и правильно функционирующая система
наставничества позволит организации добиться следующих эффектов:
· сокращение сроков выхода
на плановый уровень производительности труда и достижения соответствия
корпоративным стандартам;
· повышение
профессионального уровня и навыков всех без исключения сотрудников, вовлеченных
в систему наставничества, включая самого наставника;
· снижение текучести кадров
за счет усиления профессиональной составляющей мотивации и предоставления
дополнительных возможностей для повышения профессионального статуса;
· снижение риска
профессионального выгорания ключевых наиболее опытных сотрудников, носителей
знаний, навыков и системы корпоративных ценностей;
· предоставление опытным
сотрудникам возможностей для карьерного роста как в горизонтальном, так и вертикальном
направлении;
· повышение экономической
эффективности системы подготовки персонала;
· укрепление командного
духа, повышение лояльности сотрудников компании к ее системе ценностей.
Особую актуальность тема наставничества
приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании.
"Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов
изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми
знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения
для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу
необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм" [3,
с.217].
Построение обучающейся компании
предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными
функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но
различные формы реализации. Первая система - это создание в организации
собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с
помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система
наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на
рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные
технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием
сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители,
менеджеры компании.
Еще одним недостатком, выявленным на ОАО
"МРСК Северного Кавказа" является отсутствие механизма субсидирования
обучения специалистов. Принято считать, что вполне достаточно тратить на
обучение персонала не больше нескольких процентов фонда ФОП. Несложная оценка
показывает, что в этом случае затраты на обучение персонала вряд ли составят
больше 1-2 % бюджета фирмы. Тем не менее, необходимость разработки плана затрат
на обучение персонала очевидна. Он помогает руководству компании планировать и
контролировать расходы в целом, а организацию обучения делегировать отделу по
управлению персоналом, который вместе с линейными руководителями принимает
решения о проведения конкретных учебных мероприятий, руководствуясь планом и
бюджетом обучения. Для решения данной проблемы предлагаем разработать методику
предоставления оплаты обучения персонала за счет организации.
Главной целью данной Методики является
создание системы возмещения затрат на обучение всем категориям персонала.
Причиной разработки документа является тот факт, что компания не оплачивает
обязательные курсы повышения квалификации специалистов, что вызывает
недовольство и демотивацию персонала. Основными принципами методики являются:
Ø обеспечение компании
высококвалифицированными кадрами,
Ø возможность выступления в
роли инициатора обучения как организации, так и сотрудника,
Ø возможность принимать
решение о субсидировании обучения на основании четких правил предоставления
субсидирования обучения в зависимости от опыта работа, типа обучения,
Ø появление гарантий для
организации со стороны сотрудника по отработке,
Ø правила обращения за
субсидиями, наличие необходимых для предоставления субсидии документов,
гарантии и компенсации в случае нарушения сотрудником ученического договора.
Методика предоставления оплаты обучения
персонала за счет организации.
Цель: Создание системы возмещения затрат
на обучение всем категориям персонала. Основные принципы: Обеспечение компании
высококвалифицированными кадрами. Обучение может быть инициировано как
руководством, так и самим сотрудником.
Окончательное решение о необходимости
определенного обучающего курса для сотрудника принимается Генеральным
директором на основании рекомендаций от менеджера по персоналу, линейного
руководителя и руководителя подразделения.
Выбор программы обучения: курсы и тренинг,
выбранные сотрудником или рекомендованные ему руководством, должны соотноситься
с работой сотрудника и выполняемыми задачами. Выбор программы обучения должен
основываться на результатах аттестации, анализе компетенций и рекомендациях
начальника отдела.
Типы обучающих программ: краткосрочное
обучение (тренинги, семинары продолжительностью не более месяца или 30 часов),
долгосрочное обучение (курс длительностью более 1 месяца или 30 часов) к такому
обучению относятся курсы повышения квалификации и профессиональной подготовки,
курсы, рассчитанные более чем на 1 год, например высшее образование.
Возможности субсидирования сотрудников
показаны в таблице 3.1.11
Размер компенсации, которую выплачивает
компания, соответствует расценкам, приведенным в таблице 3.1.12
Обращение за субсидией:
Сотрудники могут обращаться за субсидией
при предоставлении заявления и программы курса. Заявление заполняется
сотрудником совместно с менеджером по персоналу. Его подписывают сотрудник,
начальник отдела, начальник подразделения. Если инициатором обучения является
руководитель, он заполняет запрос на обучение.
Таблица 3.1.11
Возможности субсидирования обучения
|
Стаж работы
|
|
Внутренние
тренинги
|
Цикловой
тренинг
|
Краткосрочное
обучение
|
Курсы повышения
квалификации
|
Высшее
образование
|
|
А
|
1
|
2
|
4
|
5
|
6
|
|
Не окончен
испытательный срок
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
|
|
|
|
С момента
окончания исп
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
|
|
|
Срока до 1 г.
работы
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
|
|
1-2 г в
компании с момента окончания испытательного срока
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Руководство,
начальники отделов, специалисты
|
|
Более 2 лет
работы с момента окончания испытательного срока
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Руководство,
начальники отделов, специалисты
|
|
Более 3 лет
работы
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Все категории
сотрудников
|
Руководство,
начальники отделов, спец.
|
Таблица 3.1.12
Размер компенсаций за обучение
|
Тип курса
|
Краткосрочные
курсы
|
Высшее
образование
|
Курсы повышения
квалификации и профессиональной переподготовки
|
Внутренний
тренинг
|
|
Инициатором
обучения является компания
|
100%
|
Не более 75 %
|
100%
|
100%
|
|
Инициатором
обучения является сотрудник (одобрено компанией
|
Компания
оплачивает 2/3 стоимости обучения
|
Не более 50 %
стоимости
|
50% стоимости
курса
|
-
|
Примечания:
. К краткосрочному обучению относятся одно
- трехдневные тренинги, образовательные курсы длительностью не более 1 месяца
или 30 часов.
. Курсы повышения квалификации и
профессиональной переподготовки проводятся на базе высшего образования. Целью
которых является овладение дополнительными знаниями и навыками, необходимыми
для работы.
. Высшее образование подразумевает
обучение в институтах и университетах, в результате которого специалист
приобретает новую специальность и получает диплом государственного образца об
окончании.
В любом случае сотрудник должен получить
сертификат или диплом об окончании курсов. Если сотруднику не удалось пройти
курс полностью, получить сертификат, он полностью возмещает компании все
средства, затраченные ею на обучение сотрудника.
Заключительные положения: если сотрудник
прерывает обучение или не получает в конце обучения диплом или сертификат,
предусмотренные программой, за исключением случаев заболевания или травмы, ил
прекращает работу в компании ранее срока, оговоренного в договоре, он возмещает
компании полную сумму, затраченную на его обучение. Если сотрудник прерывает
обучение из - за заболевания или травмы, он возмещает компании затраты на его
обучение пропорционально периоду, во время которого он обучался.
Кроме оплаты обязательного обучения,
методика дает возможность сотрудникам выступать инициаторами обучения, подавая
заявки в установленной форме. Кроме того, возможность частичной или полной
компенсации стоимости обучения является для персонала мотивирующим фактором,
дающим возможность повысить свой профессиональный уровень большему числу
сотрудников.
3.2 Оценка
эффективности предлагаемых мероприятий
Экономическая эффективность -
результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных
конечных результатов ее функционирования к затраченным ресурсам. Экономический
эффект в сфере управления достигается за счет снижения трудоемкости выполнения
функций управления в результате избавления от излишних, несвойственных и
дублируемых функций, связей, документации; излишних затрат в результате выбора
наиболее экономичных способов выполнения функций; осуществления ряда функций с
применением более совершенных методов и средств управления и т.п. [46].
Рассчитаем экономическую эффективность
предлагаемых мероприятий по обучению персонала в ОАО "МРСК Северного
Кавказа". Целесообразно рассмотреть интегральный экономический эффект как
совокупность эффектов в сфере управления. Расчет срока окупаемости и чистой
приведенной стоимости мероприятий в данном случае не целесообразны, ввиду того,
что они не подразумевают инвестиционных вложений и генерации собственного
денежного потока.
Коэффициент текучести кадров в 2012 году
составил 9.1%. Реализация проекта позволит повысить мотивацию специалистов и,
таким образом, текучесть кадров может снизиться до уровня 2011 года. Экономия
средств в этом случае (Р1) рассчитывается по формуле (3):
(3)
,
Где 
- фактический и
ожидаемый коэффициенты текучести, %;
Зд - среднедневной заработок
одного работника, руб.;
Чд - количество человеко-дней
не работы в связи с увольнением или обучением;
Кс - коэффициент, учитывающий
размер единого социального налога;
Кд - коэффициент, учитывающий
дополнительную заработную плату.
Экономия средств за счет снижения
текучести кадров составит:
Р1 = 3000 * 120 * 7 * (1 -
2,5/4,6) = 1150 тыс. руб.
Совершенствование обучения персонала так
же положительно повлияет на уровень профессиональных навыков специалистов, за
счет чего повысится качество работы и снизиться число ошибок. Экономия средств
за счет снижения числа ошибок в проектах (Р2) рассчитывается по
формуле (4):
, где (4)
Д - количество документов (проектов) в
год;
В0 - Уменьшение количества
ошибок, %
С0 - стоимость исправления
ошибок, руб.
Число проектов равно числу клиентов
компании. Рассчитаем экономию при снижении числа ошибок на 10%:
Р2 = 1050 * 10% * 10.000/100 =
1050 тыс. руб.
Суммарная годовая экономия средств (Р)
составит:
Р = 11756 + 1150 + 1050 = 13956 тыс. руб.
Стоимость предполагаемого проектом
обучения рассчитана в таблице 3.2.13
Таблица 3.2.13. Стоимость проектных
мероприятий
|
Наименование
мероприятия
|
Число
сотрудников, которым необходимо обучение, чел.
|
Средняя
стоимость в расчете на 1 человека, руб.
|
Общая стоимость
обучения, руб.
|
|
обучение
|
462
|
5000
|
2260000
|
|
Обязательная
сертификация
|
511
|
10000
|
5110000
|
|
наставничество
|
200
|
5000
|
1000000
|
|
Итого
|
|
|
8370000
|
Наличие положительного экономического
эффекта позволяет утверждать, что проект является эффективным. Расчет
экономической эффективности приведен в таблице 3.2.14.
Таблица 3.2.14
Расчет экономической эффективности разработанных
мероприятий, тыс. руб.
|
Проектные
мероприятия
|
Годы реализации
|
|
1
|
2
|
3
|
|
А
|
1
|
2
|
3
|
|
Разработка
документации и организационные мероприятия
|
1056
|
500
|
500
|
|
Стоимость
обучения
|
8420
|
7600
|
7600
|
|
Удержание и
привлечение клиентов
|
11756
|
15000
|
20000
|
|
Снижение
текучести кадров
|
1150
|
|
|
|
Повышение
качества работ
|
1050
|
1500
|
1500
|
|
Экономия
средств за счет бюджетирования и более полного выявления потребностей
|
|
1500
|
1500
|
|
Экономическая
эффективность проекта
|
4480
|
9900
|
14900
|
|
ROI
(коэффициент возврата инвестиций)
|
1.47
|
2.22
|
2.84
|
Существуют предпосылки для роста
экономической эффективности предлагаемых мероприятий. Стоимость организационных
мероприятий после первого года реализации проекта снизиться, т.к. основные
документы будут уже разработаны и введены в действие, потребуется только
текущий контроль за исполнением планов и внесение корректировок.
Предполагается, что бюджетирование обучения
позволит снизить расходы на обучение на 5-7% за счет более полного выявления
потребностей в обучении и эффективного планирования. Расчет экономического
эффекта мероприятий на три года приведен в таблице 3.2.11, а рост показателя
эффективности проиллюстрирован на рисунке 3.2.6.
Рис. 3.2.6 - Рост экономической
эффективности проекта, тыс. руб.
Некоторые эффекты от реализации
мероприятий проявляются как в экономической, так и в социальной сфере
Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а
также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в
организации.
Позитивные социальные последствия проектов
совершенствования системы и технологии управления персоналом могут
формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование
благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест и обеспечение
стабильной занятости в регионе, обеспечение безопасности продукции для
пользователей и природы и пр.) [46]. Итак, введение предлагаемых мероприятий
ожидаются следующие положительные эффекты:
снижение текучести кадров (повышение
стабильности коллектива, удержание ключевых специалистов, снижение издержек на
поиск и обучение новых сотрудников);
повышение мотивации сотрудников (как
следствие - более качественное выполнение работ, более эффективное
взаимодействие персонала и т.д.);
повышение мотивации сотрудников к обучению
за счет создания благоприятных условий (как следствие - более квалифицированны
и конкурентоспособный персонал);
улучшение имиджа компании как партнера и
работодателя (возможность привлечения новых клиентов и найма лучших
специалистов отрасли).
Оценить данные эффекты количественно
достаточно сложно ввиду вероятностного характера большинства показателей, однако
можно утверждать, что в целом предлагаемые мероприятия имеют положительный
социально-экономический эффект и может быть реализован на практике.
Заключение
Профессиональное развитие персонала - это выгодные инвестиции
в компанию. В современном мире обновление знаний происходит стремительными
темпами, а квалифицированные сотрудники - это залог стабильности и процветания
бизнеса. Профессиональное развитие персонала позволяет решить такие задачи, как
повышение эффективности работы сотрудников, внедрение новых технологий,
стандартов, улучшающих качество работы компании, повышение уровня компетенций
сотрудников и их лояльности к организации.
Ключевым моментом в управлении
профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой
области. По существу речь идет о выявлении несоответствия между
профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать
персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем) и теми
знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.
При внедрении новых методов работы с персоналом необходимо
учитывать специфику отечественных предприятий; анализировать условия и
возможности адаптации зарубежного опыта; проблемы, мешающие внедрению методов,
разработанных ведущими учеными - социологами и менеджерами.
Для достижения цели исследования изучены способы
профессионального развития персонала, методы управления профессиональным
развитием в условиях социокультурной среды отечественных производственных
организаций.
В ходе решения задач исследования автором были получены
следующие результаты:
. Изучены теоретико-методологические аспекты
профессионального развития персонала.
Нам удалось раскрыть концептуальные основы профессионального
развития сотрудников в организации, изучить сущность профессионального развития
персонала, а также формы и методы. Основу профессионального развития составляет
приобретение необходимых знаний, умений и навыков для личностного развития и
продвижения в карьере. При этом основной целью профессионального развития
является повышение трудового потенциала работников для решения, как личных
задач, так и задач в области функционирования и развития организации. В то же
время эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала
персонала зависит от готовности персонала к развитию.
. Посредством анализа практики управления профессиональным
развитием персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа" выявлены способы,
проводимые мероприятия и недостатки в управление профессиональным развитием,
реализуемые в данной организации.
В 2010 г. по решению Совета директоров в
Обществе утверждена Программа "Поддержания и развития персонала ОАО
"МРСК Северного Кавказа"". Целью разработки Программы является
поддержание и развитие кадрового потенциала Общества с учетом направлений развития
распределительного сетевого комплекса, особенностей регионов и динамики
социально-экономического развития страны.
Обучение в компании разделяется на обучение для руководящих
работников и специалистов, и для рабочих. Проводятся совершенствование системы
подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников
Проведя оценку социальной эффективности имеющихся
мероприятий, были выявлены негативные изменения. Что касается негативных
последствий существующего обучения, то они состоят в неудовлетворенности
сотрудниками частичной оплатой обучения, росте текучести кадров из-за
неудовлетворенности сотрудниками отсутствием оплаты обязательного,
интеллектуальных перегрузок.
Введенный план мероприятий профессионального развития
персонала в ОАО "МРСК Северного Кавказа" реализуется лишь частично.
Многие запланированные пункты выполняются формально. Так например, создание
"Положение о наставничестве" было отложено в "дальний ящик"
на неопределенный срок.
Проведя анализ управления профессиональным развитием персонала
на ОАО "МРСК Северного Кавказа" были выявлены следующие недостатки в
системе обучения персонала:
Ø Отсутствие механизма
субсидирования обучения специалистов;
Ø Неполное выявление
потребностей в обучении;
Ø Отсутствия института
наставничества;
3. Разработаны мероприятия
совершенствования обучения для устранение недостатков в управлении
профессиональным развитием персонала реализуемого в ОАО "МРСК Северного
Кавказа". Мероприятия преследуют цели создания эффективного обучения
персонала в организации, обеспечивающего снижение текучести кадров, рост
производительности труда, мотивации, социальных гарантий для персонала.
Результатом работы стала разработка
следующих документов:
Рекомендации по развитию личности
сотрудников организации;
Проект развития системы наставничества;
Методика предоставления оплаты обучения
персонала за счет организации.
Среди положительных эффектов от реализации
мероприятий можно выделить следующие, являющиеся источниками
социально-экономического эффекта:
· Экономия средств;
· Повышения качества
обслуживания;
· Повышение
профессионального уровня специалистов;
Целесообразность внедрения предлагаемых
мероприятий подтверждается проведенной оценкой социально-экономической
эффективности. Были выявлены положительные социальные эффекты от реализации
проекта:
· Повышение
содержательности труда и уровня мотивации персонала;
· Реализация и развитие
индивидуальных способностей сотрудников;
· Повышение
конкурентоспособности персонала;
· Обеспечение согласования
целей работников и администрации при управлении карьерой;
· Формирование
благоприятного имиджа организации;
· Обеспечение стабильной
занятости.
Интегральный экономический эффект от
реализации мероприятий за первый год составил 4480 тыс. руб., а также была
установлена динамика роста данного показателя в течение трех лет.
Для того чтобы компания развивалась,
необходимо развивать её главный потенциал - сотрудников, которые в этот
компании работают. Так как только высококлассные и высококвалифицированные
сотрудники смогут вывести компанию на лидирующие позиции в своей сфере, оставив
конкурентов далеко позади. Управление профессиональным развитием персонала
помогает сформировывать и поддерживать кадровый состав в организации в
"рабочем тонусе", то есть повышает профессиональное мастерство
работников, формирует у них современное экономическое мышление и умение
работать в команде. Благодаря процессам обучения и развития повышается
производительность труда и эффективное функционирование предприятия в целом.
Полученные результаты говорят о том, что в
ходе работы удалось решить все поставленные задачи и достичь установленной цели
- разработать программу эффективных мероприятий, направленных на
совершенствование управления профессиональным развитием персонала организации.
Список
использованных источников и литературы
1.
Нормативно-правовые акты
1. Российская
Федерация. Конституция (1993). Конституция Российской Федерации [Текст]: офиц.
текст. - М.: Маркетинг, 2001. - 39 с.
2. Трудовой
кодекс Российской Федерации. - М.: Юриспруденция, 2002. - 208 с.
. Учебники,
учебные пособия, монографии
3. Авдеев
В.В. Управление персоналом: технология формирования команды. - Менеджмент, 2012
- 542 с.
4. Аетисян
К.А. Психотехнологии и психотехники профессионального развития личности:
Учебное пособие / К.А. Аетисян, С.В. Агафонова и др.; под ред.Л.М. Митиной,
С.А. Подосинникова. - Астрахань: Издательский дом "Астраханский
университет", 2008-198 с.
. Аксенова,
Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин, П.В. Управление персоналом. Юнити, 2010 - 560 с.
. Аширов
Д.А. Управление персоналом. М.: Проспект, 2009. - 326 с.
7. Батяев
А.А. - Идеальный персонал. Профессиональная подготовка, переподготовка,
повышение квалификации. Альфа-Пресс, 2009 - 176 с.
. Борисова
Е.А. Оценка и аттестация персонала. Питер, 2012-212 с.
. Бойдаченко
П.Г. Служба управления персоналом. эл. учебник/ - Новосибирск: ЭКО, 2010-298 с.
. Бухалков
М.И. Управление персоналом: Электронный ресурс Учебник. / М.И. Бухалков. - М.:
ИНФРА-М, 2009-368 с.
. Васильева
Ю.В., Парахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. Теория управления/ учебник под ред. .2-е
изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2009-408 с.
. Веснин
В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.:
Проспект, 2010. - 432 с.
. Дуракова
И. Б Управление персоналом: Учебник / Дуракова И.Б. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 570
с.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.
. Иванова
С.В. "Мотивация на 100%: А где же у пего кнопка?" эл. учеб. / С.В.
Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008 - 288 с.
. Иванова
С. В, Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала
сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. / - М.:
Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация: Электронный ресурс учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.:
ИНФРА - М, 2011-632 с.
. Кибанов
А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при
найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2009. - 459 с.
19. Крымов
А.А. Вы - управляющий персоналом. Бератор, 2010 - 185 с.
. Корнюшин
В.Ю. Основы управления персоналом. МИЭМП, 2010-237 с.
. Магура
М.И. Курбатова М.Б. Организация обучение персонала компании - Бизнес-школа.
2010 - 264 с.
. Майкл
Армстронг. Практика управления человеческими ресурсами. Питер, 2011 - 832 с.
. Мансуров
Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала. БХВ-Петербург, 2011 -
147 с.
. Маркова
А.К. Психология профессионализма. - М., 1996. - 217 с.
. Моргунова
Е.Б. Модели и методы управления персоналом. Москва ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез",
2011-360 с.
. Рудавина
Е., Екомасов В. Большая книга директора по персоналу. Питер, 2011-394 с.
. Свергун
О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как
это есть на самом деле. Питер, 2010-320 с.
. Сотникова
С.И. Управление карьерой. Учебное пособие. М.: Инфра-М., 2011г - 245 c.
29. Терещенко
- Курс для высшего управленческого персонала. М.: Экономика, 2011 - 807 с.
. Ткачук
Л.Т. под редакцией М.И. Щадова "Менеджмент" Л.Т. Ткачук - М.: Фенекс,
2012 - 453с.
31. Ульрих
Д. - Эффективное управление персоналом. Новая роль HR-менеджера в организации. М.: "Вильямс", 2009-330 с.
32. Фридман
А.С. Вы или вас профессиональная эксплуатация подчиненных. Добрая книга, 2009-478 с.
. Статьи из
газет и журналов
33. Беседовала
С. Тренинги - это часть образовательного капитала сотрудников // Управление
персоналом, 2012. № 1. С.28-36.
34. Блинов
А.О. Персонал как важнейший стратегический ресурс организации // ЖКХ. Журнал
руководителя и главного бухгалтера. 2005. № 11. C.43-48.
. Вотякова
И.В. Система наставничества // ЭкономСтрой. 2013 - № 5. C.16-23.
. Дубинина
Н.А. Эффективное управление карьерой, как важный элемент развития персонала
компании // Журнал Вестник. 2010. №3. C.117-120.
. Залюбавский
И. Перспективные сотрудники // Управление персоналом. 2013. № 3. C.6-15.
. Згонник
Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования //
Управление персоналом. 2009. № 11. С.16-29.
. Патутина
Н.А. Обусловленность корпоративного образования характеристиками культурной среды
организации // Управление корпоративной культурой. 2012. №2. C.128-137.
. Лысенко
"Отдел кадров коммерческой организации". 2010. № 7. С.67-73.
. Макашева
Н.П., Нестерова О.А. Обучение и развитие персонала: новые подходы и формы //
Экономика. 2011. №2. С.153-157.
. Тренинги
- часть корпоративной культуры // Управление персоналом. 2012. № 1. С.24-28.
. Электронный
ресурс
43. Безлепкина,
Е.А. Современные методы обучения персонала // [Электронный ресурс]. URL:
#"827027.files/image015.gif">
Приложение 2
Приложение 3
ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО
"ХОЛДИНГ МЕЖРЕГИОНАЛЬНЫХ РАСПРЕДЕЛИТЕЛЬНЫХ СЕТЕВЫХ
КОМПАНИЙ"
(ОАО "ХОЛДИНГ МРСК")
ПРИКАЗ
мая 2011 г. № 188
Об утверждении Положения о Кадровом резерве
молодых специалистов распределительного
электросетевого
комплекса - Молодая опора холдинга
межрегиональных распределительных сетевых компаний
В целях вовлечения молодых работников в решение актуальных
проблем электросетевого комплекса, повышения их профессиональной компетентности
и оказания содействия в карьерном росте молодым специалистам п р и к а з ы в а
ю:
. Утвердить прилагаемое Положение о Кадровом резерве молодых
специалистов распределительного электросетевого комплекса - Молодая опора
холдинга межрегиональных распределительных сетевых компаний (далее -
Холдинг МРСК) (далее - Положение).
. Рекомендовать генеральным директорам ОАО "МРСК
Волги", ОАО "МРСК Северо-Запада", ОАО "МРСК Центра и
Приволжья", ОАО "МРСК Северного Кавказа", ОАО "МРСК
Центра", ОАО "МРСК Сибири", ОАО "МРСК Урала", ОАО
"МРСК Юга", ОАО "МОЭСК", ОАО "Ленэнерго", ОАО
"Тюменьэнерго", ОАО "Янтарьэнерго", ОАО
"Кубаньэнерго", ОАО "ТРК" (МРСК) на основании Положения:
.1 Разработать и представить на согласование комитетов по
кадрам и вознаграждениям при советах директоров МРСК проекты Положений о
кадровом резерве молодых специалистов МРСК не позднее 24.06.2011;
.2 Утвердить и ввести в действие Положение о кадровом резерве
молодых специалистов МРСК не позднее 01.07.2011;
.3 Создать рабочую группу по формированию и работе с кадровым
резервом молодых специалистов МРСК и рабочие группы по формированию и работе с
кадровым резервом молодых специалистов филиалов МРСК не позднее 01.07.2011;
.4 Осуществить формирование кадровых резервов молодых
специалистов МРСК и их филиалов не позднее 14.10.2011.
. Заместителю Генерального директора - руководителю Аппарата
А.А. Попову обеспечить:
.1 Разработку технического задания по созданию на портале
Объединенного Совета молодежи распределительного электросетевого комплекса
единого информационного ресурса для обеспечения процесса формирования и работы
с кадровым резервом Холдинга МРСК не позднее 01.07.2011;
.2 Формирование кадрового резерва молодых специалистов -
Молодая опора Холдинга МРСК не позднее 18.11.2011.
. Заместителю Генерального директора - руководителю Аппарата
А.А. Попову совместно с заместителем Генерального директора М.Ю. Курбатовым
обеспечить внесение изменений в приказ ОАО "Холдинг МРСК" от
27.04.2009 № 95 "Об организации сетевой отчетности в ОАО "Холдинг
МРСК" в части включения отчетных форм по работе с кадровыми резервами
молодых специалистов филиалов МРСК и МРСК не позднее 15.07.2011.
. Директору по информационной политике и коммуникациям
(начальнику Департамента) А.Е. Ужанову в соответствии с техническим заданием
обеспечить разработку нового раздела портала Объединенного Совета молодежи
распределительного электросетевого комплекса не позднее 01.09.2011.
. Контроль за исполнением настоящего приказа оставляю за
собой.
Генеральный директор Н.Н. Швец
Рассылается: 2.2; 3; 4.
Н.И. Эрпшер
-40-82
Приложение 4
ОПРОС РАБОТНИКА
Уважаемый коллега! В целях получения
информации для исследования работы организаций и учреждений, просим Вас
ответить на вопросы настоящей анкеты. На каждый из них даются возможные
варианты ответов. Выберите тот, который более всего соответствует Вашему мнению
и отметьте его. Полученная информация будет использована в обобщенном виде,
поэтому фамилию указывать необязательно.
Заранее благодарим Вас за искренние
ответы!
1. Довольны ли вы качеством и объемом обучения за счет
компании?
А). ДА
Б). НЕТ
. В достаточном ли объеме проводится обучение за счет
компании?
А). ДА
Б). НЕТ
. Рассматриваете ли Вы возможность увольнения по причине
неудовлетворенности качеством обучения:
А). ДА
Б). НЕТ