Тема: Основы менеджмента

  • Вид работы:
    Учебное пособие
  • Предмет:
    Менеджмент
  • Язык:
    Русский
  • Формат файла:
    MS Word
  • Размер файла:
    588,78 Кб
Основы менеджмента
Основы менеджмента
Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.
Помощь в написании работы, которую точно примут!

ГОУ ВПО "УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННОЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра управления в социальных и экономических системах








Учебное пособие

Основы менеджмента













УФА-2008

Учебное пособие предназначено для студентов, обучающихся по специальности 062100 (080505) "Управление персоналом" Учебное пособие содержит совокупность учебно-методических разработок, способствующих эффективному освоению студентами учебного материала, входящего в программу дисциплины "Основы менеджмента" учебного плана: курс лекций; тесты; вопросы для самоконтроля; задания; конкретные ситуации; рабочую программу курса; тематику рефератов и список литературы.

Введение

В 90-е годы ХХ века были сформулированы принципы управления, которые определили содержание современной парадигмы менеджмента. Новая парадигма менеджмента обращает внимание руководителей на человека как на ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способностей к эффективной работе. В связи с этим появилась потребность в специалистах по управлению персоналом и их подготовка должна быть нацелена на овладение знаниями, привитие навыков и умений эффективного управления организацией, персоналом.

Управление, как известно, представляет собой осознанную деятельность людей, с помощью которой они упорядочивают и подчиняют себе окружающий мир. Необходимость в управлении возникает при появлении целей, достижение которых требует совместных усилий коллектива. Менеджмент − важнейшая составная часть управления. В самом общем смысле менеджмент (русский эквивалент этого слова - "управление") означает правила или искусство "хорошего" управления организацией. Эффективный менеджмент - это результативное управление, критерии оценки которого меняются в зависимости от ситуации: типа организации; отрасли, в которой она функционирует; ее социальной значимости и многих других параметров. Таким образом, предметом менеджмента является эффективное управление организацией.

Курс "Основы менеджмента" состоит из следующих основных разделов:

·содержание менеджмента в организации;

·труд менеджера;

·принципы проектирования структуры управления организацией;

·организационные структуры управления;

·управление индивидуумом и группой;

·управленческие решения.

В разделе "Содержание менеджмента в организации" представлены принципы и методы управления. Особое внимание рекомендуется обратить на основные принципы, методы, общие функции менеджмента, а также на взаимосвязь этих функций. Особое внимание студентов здесь рекомендуется обратить на принцип централизации/децентрализации. Этот принцип используется при делегировании полномочий, при совершенствовании организационной структуры управления, при выборе стиля управления, при принятии решений и т.д. Знание оптимальной меры централизации/децентрализации позволяет избежать значительных экономических убытков.

Во втором разделе "Труд менеджера" рассматриваются вопросы планирования рабочего времени руководителя, особенности труда руководителя, которые могут рассматриваться как особые требования к кандидатам на руководящие должности, рассмотрен повседневный инструмент принятия решений ─ совещание, также рассмотрены основы власти руководителя.

В следующем разделе "Принципы проектирования структуры управления организацией" представлен оригинальный подход к проектированию бюрократических организационных структур управления. Этот подход предложен профессором УГАТУ Зайнашевым Н.К. Представлены основные причины проблем, возникающих в структурах управления организацией. Хорошо спроектированная структура позволяет добиться желаемых результатов с наименьшими потерями

Различные типы структур управления, рассматриваемые в разделе "Организационные структуры управления", являются для менеджеров средством достижения целей организации. Они имеют свою эволюцию. При выборе типа структуры необходимо использовать ситуативный подход, т.е. оценивать влияние такого фактора как жизненный цикл организации, факторов внутренней и внешней среды предприятия, которые вызывают информационные барьеры.

Раздел "Управление индивидуумом и группой" представляет особую значимость для студентов специальности "Управление персоналом". В этом разделе студенты познакомятся с основными теориями мотивации и рекомендациями по формированию группы.

Деятельность руководителя связана с постоянным принятием решения, поэтому в пособии выделяется отдельный раздел "Управленческие решения". Здесь описаны основные этапы процесса принятия решения, методы принятия решений и т.д.

Целью настоящего пособия является формирование комплекса знаний в области менеджмента, позволяющего обеспечить эффективное функционирование социально-экономических систем.

В результате изучения дисциплины студенты должны приобретать:

─ способность применять полученные теоретические знания в практике управленческой деятельности;

способность управлять индивидом и коллективом сотрудников;

способность формулировать проблемы и решать их, используя системный и ситуационный подходы;

способность осознавать профессиональные и этические обязанности;

навыки профессионального общения в данной области, подразумевающие способность донести свою идею во время обсуждений проблем в коллективе и умение аргументировать свою позицию;

понимание необходимости постоянного самоанализа и самообучения в целях самосовершенствования своей управленческой деятельности;

понимание необходимости одновременно решать оперативные и стратегические задачи на предприятии;

понимание необходимости разрешать конфликтные ситуации в коллективе в целях повышения производительности сотрудников;

понимание необходимости постоянного укрепления корпоративного духа предприятия;

понимание необходимости постоянного генерирования новых идей в целях повышения конкурентоспособности предприятия;

понимание современных научных проблем в данной области знаний.

Целью настоящего пособия является обучение студентов науке, искусству и практике организации эффективного управления организациями.

Задачами изучения дисциплины "Основы менеджмента" являются:

─ усвоение теоретических основ методологии менеджмента;

─ формирование представлений о логике и технологии управления;

─ изучение организационных отношений в системе менеджмента;

─ усвоение теоретических и практических навыков организации и регулирования;

− исследование социальных факторов управления (групповой динамики, проблем власти и лидерства);

─ получение основ по управлению конфликтами;

─ овладение методикой оценки экономической эффективности управления;

─ приобретение студентами навыков и умений по применению принципов и методов менеджмента при принятии управленческого решения.

Программой дисциплины предусмотрено чтение лекций, проведение практических занятий, выполнение курсовой работы.

В ходе изучения данной дисциплины студент помимо посещения лекций и выполнения практических занятий, должен особое внимание уделять самостоятельной работе, в частности, курсовой работе.

После изучения дисциплины студент должен знать:

─ о вкладе различных школ в теорию управления;

─ сущность и задачи менеджмента;

─ научные методы, принципы, функции управления;

─ основы управления индивидом и группой;

─ особенности труда менеджера;

─ основные этапы процесса принятия решения.

и уметь:

─ принимать эффективные решения в изменяющихся производственных условиях;

─ ставить задачи перед коллективом и управлять процессом их решения;

─ анализировать эффективность различных схем организации менеджмента;

─ проектировать рациональные типы организационных структур управления организации;

─ разрабатывать системы мотивации труда персонала организации.

В процессе изучения дисциплины студент должен приобрести навыки:

─ использования принципов, методов и подходов менеджмента для управления проблемной ситуацией;

─ разработки новых вариантов решения;

─ управления конфликтной ситуацией.

С одной стороны, на формирование менеджмента как науки оказали влияние: "Экономическая теория"; "Психология"; "Социология"; "Педагогика"; "Концепции современного естествознания" и др. С другой стороны, сам менеджмент служит основой для изучения следующих дисциплин: "Организационное поведение"; "Управление персоналом"; "Стратегическое планирование" и др.

1. Менеджмент и его функционирование

1.1Введение в менеджмент

Основой благосостояния общества является менеджмент. Если менеджмент эффективный, то и предприятия результативны и развиваются. Успешные предприятия делают нашу экономику стабильной, а общество в целом богатым.

Английское слово "менеджмент" произошло от латинского слова "манус" - рука. Первоначально оно относилось к сфере управления лошадьми и означало искусство управления лошадьми. Позже это слово стало означать область науки и практики управления людьми и организациями. В современной экономической литературе "менеджмент" и "управление" являются синонимами.

Понятие "менеджмент" необходимо рассматривать с разных сторон, каждая из которых открывает новые грани в его понимании.

Менеджмент - вид деятельности человека по генерации человеческой энергии и придание ей направления для достижения целей организации.

Менеджмент − процесс управления, связанный с формированием, восприятием, передачей, обработкой и хранением информации.

Менеджмент ассоциируется с аппаратом управления, который является иерархической системой и это находит отражение в структуре управления предприятием.

Менеджмент - категория людей, занятых управлением. Главной задачей менеджеров является эффективное использование и координация всех ресурсов организации.

Менеджмент - самостоятельная область знаний, наука, имеющая свой предмет, проблемы и способы решения.

Менеджмент - комплекс учебных дисциплин с государственными образовательными стандартами, разработанными на их основе учебными планами и методическим обеспечением.

Каждое из этих определений не раскрывает истинной сути менеджмента. Наиболее приемлемым с позиции современной парадигмы менеджмента и с точки зрения будущего специалиста по управлению персоналом является следующее определение менеджмента.

Менеджмент - умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Действительно, менеджмент должен быть нацелен на определенную цель, т.к. без цели не нужно будет и управление. Достижение цели возможно только совместными усилиями людей, которые привержены этой цели. Приверженность цели возникает, если менеджер учитывает при распределении работ, выполнение которых ведет к достижению цели, интеллект и мотивы поведения людей. Необходимо чтобы при выполнении работ активные потребности людей удовлетворялись.

Из выше сказанного логично следует, что менеджер ─ специалист по управлению коллективной деятельностью людей.

.2 Менеджмент в прошлом и настоящем

К концу XIX - началу XX вв. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки управления. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое приобретало специфические черты: массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных коопераций и акционерных обществ. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, руководителей и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами и стандартами.

Сформировалось четыре важнейшие школы, которые внесли существенный вклад в развитие современной теории и практики управления: школа научного управления; административная (классическая) школа; школа психологии (ее составляющие ─ школа человеческих отношений и школа поведенческих наук); школа количественная, или новая (ее еще называют школой науки управления).

Первая школа научного управления получила развитие в США в конце XIX - начале XX вв. Основоположником этой школы был Ф. Тейлор (1856-1915). Принципы, разработанные Ф. Тейлором, до сих пор являются актуальными:

─ научное обоснование каждого элемента работы;

─ отбор рабочих на основе научных критериев, обучение и развитие рабочей силы; Руководители предприятий не рассматривали обучение как свою функцию. Систематизированные, научно обоснованные методы отбора кадров отсутствовали. К 1910 г. психологи увидели возможность применения своих знаний к проблемам промышленности. Область промышленной психологии начала принимать определенные очертания в связи с исследованиями Хуго Манстерберга, профессора Гарвардского университета. Публикации его книги "Психология и промышленная эффективность" в 1913 г. стала вехой в этой области. Психологические методы были развиты для отбора рабочих, чьи умственные и физические способности удовлетворяли бы требованиям практической работы. Обучение рабочим профессиям заранее намеченными способами является важной частью научного управления. Без обучения работа не улучшится. Гантт в 1908 г. выдвинул идею использования инструктора по обучению каждого рабочего предпочтительным способом. Однако идея о том, что руководитель должен учредить официальные программы обучения, не была широко внедрена до 1930 г., т.к. менеджмент в то время проигнорировал потенциальную выгоду обучения. Но уже к началу второй мировой войны методы обучения рабочих были широко представлены в промышленности;

─ обеспечение тесного сотрудничества между администрацией и рабочими в деле внедрения научно разработанной системы организации труда рабочих;

─ обеспечение справедливого распределения труда и ответственности между администрацией и рабочими.

Среди последователей Ф. Тейлора можно выделить: Ф. Гилбрет и его супруга Лилиан, американский ученый Г. Эмерсон (1853-1931); Г. Форд (1863-1947), Г.Л. Гантт (1861-1919). Благодаря результатам этих ученых научное управление стало самостоятельной областью научных исследований.

Целью школы административного (классического) управления являлась разработка общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этого направления в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархии). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды.

Основоположником этой школы является французский менеджер А. Файоль (1841-1925). Главный вклад А. Файоля в теорию менеджмента состоит в том, что он рассматривал управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Он является основоположником процессного подхода к управлению организацией. Благодаря ему произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельности отдельных элементов организации, то процессный ─ на их взаимной обусловленности.

Ему принадлежит также разработка 14 принципов административного управления:

─ разделение труда. Согласно А. Файолю, разделение и специализация труда ─ естественный способ произвести больше продукции с лучшими качественными характеристиками, прилагая те же усилия. Посредством специализации сокращается количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия работника. Речь идет о функциональной специализации в администрации;

─ власть и ответственность. Должна существовать связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Желательная связь состоит в равенстве этих двух факторов;

─ дисциплина. Этот принцип относится к практике заключения соглашений между организацией и ее наемными работниками. Если соглашения не выполняются, то к работникам могут быть применены определенные санкции. Применение санкций должно осуществляться в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. При этом для своих подчиненных руководитель всегда должен быть примером неукоснительного выполнения всех требований организации;

─ единство распорядительства (принцип единоначалия);

─ единство цели и руководства. Виды работ, которые появляются в результате разделения труда, должны быть скоординированы и направлены к единой цели. Процесс группировки задач по определенным признакам называется департаментализацией. А. Файоль не выделил базис для департаментализации, но он выработал основное направление, в соответствии с которым деятельность, имеющая общую цель, должна производиться по единому плану и управляться одним руководителем. Принцип объясняет необходимость назначения руководителя для координации взаимозависимой деятельности;

─ подчинение частных интересов общим;

─ вознаграждение персонала;

─ соотношение централизации и децентрализации. Этот принцип связан с увеличением или снижением объема власти руководителя, что позволяет говорить о той или иной степени централизации и децентрализации. Принцип утверждает, что для каждой ситуации существует оптимальный баланс между централизацией и децентрализацией и что этот баланс нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность департаментов (отделов);

─ иерархия (принцип цепи). Естественный результат применения предыдущих принципов (1,2,5,8) - создание соподчиненной цепи руководителей от высших звеньев управления до низших уровней. Цепь - это путь для вертикальных связей в организации. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. Такая цепь будет результативной, если: задания однозначно определены; деятельность департаментов основывается на четко установленном базисе и определенных критериях; полномочия специально передаются на нижестоящие уровни управления. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Принципы 1,2,5,8,9 определяют главные вопросы, требующие решения при создании структуры задач и власти;

─ порядок (социальный и материальный);

─ справедливость (руководство должно относиться к персоналу требовательно и благожелательно);

─ постоянство состава персонала;

─ инициатива (нужно создавать условия, которые позволили бы служащим проявлять инициативу);

─ единение персонала.

Логическим завершением классической школы управления стала концепция "рациональной бюрократии" немецкого социолога, экономиста М. Вебера (1864-1920).

Вклад представителей административной школы состоит в том, что они:

─ рассмотрели управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций;

─ дали анализ функций управления;

─ сформулировали систематизированную теорию управления организацией;

─ выделили управление как особый вид деятельности.

Третья школа ─ школа психологии (школа человеческих отношений и школа поведенческих наук) впервые определила управление как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Исследования, проведенные профессором Гарвардской школы бизнеса психологом Э. Мэйо (1880-1949) на одном из предприятий электротехнической компании "Вестерн-Электрик" в Хоторне, показали, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, как считали сторонники концепции научного управления, а различные потребности, которые не могут быть удовлетворены в денежном выражении. Речь шла о том, что производительность труда рабочих могла повышаться не столько в связи с увеличением зарплаты, сколько в результате изменения отношений между рабочими и менеджерами, повышение удовлетворенности рабочих своим трудом и отношениями в коллективе. В результате социального эксперимента Э. Мэйо стало понятно, что любая организация представляет собой нечто большее, чем простую совокупность людей, выполняющих общие задачи. Она оказалась еще и сложной социальной системой, где отдельные личности и группы людей взаимодействуют на принципах, далеких от формально предписанных. Это открытие некоторыми исследователями причисляется к самым значительным и масштабным за всю историю науки управления. Оно заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на рост производительности труда значительно большее влияние, чем физические, однако при условии, что сама его организация уже в достаточной мере рациональна и эффективна. Если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то возрастают и уровень удовлетворенности трудом, и уровень производительности труда. Приемы управления человеческими отношениями (эффективные действия начальников-мастеров по сглаживанию конфликтов, проведение бесед и консультаций с работниками, предоставление им большей возможности на работе и др.) во многих случаях влияют на производительность труда гораздо больше, чем физиологические факторы (освещение, вентиляция и пр.).

Со второй половины 30-х гг. ХХ века начали формироваться поведенческие концепции, внимание которых было сконцентрировано на интересы, потребности и ожидания индивида, правовые нормы и ценности.

Представители поведенческой концепции ─ А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг и др. исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивацию, характер власти и авторитета, организационную структуру, коммуникацию в организациях, лидерство, изменение содержания работы и качества трудовой жизни. Основной целью этих концепций является стремление оказать помощь работнику в создании своих собственных возможностей на основе применения положений поведенческих наук к построению и управлению организациями. Они направлены на то, чтобы открыть и развить индивидуальные возможности и способности каждого работника в отдельности, поставить их на службу интересам организации.

Теоретические разработки школы положили начало движению за участие работников в подготовке управленческих решений, за обогащение содержания труда, способствовали созданию концепции социального партнерства. Кроме того, в рамках этой школы были пересмотрены представления о роли руководителей среднего и высшего звена в функционировании организации, что позволило изменить систему их подготовки, т.е. переориентировать на овладение социальными функциями.

Конец 40-х - начало 50-х гг. ХХ века ознаменовался ростом размеров корпораций, возникновением транснациональных компаний. В связи с возникновением конкуренции между конгломератами, расширением масштабов их деятельности появилась настоятельная потребность в количественных методах, которые способствовали бы наиболее эффективному достижению целей организации, повышению производительности труда и рентабельности производства исходя из сложившихся условий во внутренней и внешней среде. В ответ на это требование и возникла школа науки управления. Это обусловило появление и развитие в современных условиях новых подходов к управлению, ориентированных на решение проблем управления в крупных промышленных фирмах, международных по сфере деятельности ─ транснациональных корпорациях.

Подход к управлению как к процессу определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий ─ функций управления. Разные авторы предлагают различные перечни функций. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Системный подход в управлении был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. Авторами системного подхода в управлении являются Б. Сталкер (1961), Томпсон (1967), Вудфорт (1965) и др.

Новые экономические реалии 80-х - 90-х гг. ХХ века отразил ситуационный подход, лежащий в основе разработанной концепции стратегического управления (И. Ансофф), предполагающий, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует множество различных факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, то нет и универсального лучшего способа управления организацией. Самым эффективным в конкретной ситуации является метод, который в наибольшей степени соответствует данной ситуации. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию менеджмента, т. к. содержит конкретные рекомендации по применению научных положений к практике управления в зависимости от сложившейся ситуации и условий. Под ситуацией понимается конкретный набор обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данное время. Используя ситуационный подход (ситуационное мышление), управляющие могут понять, какие методы и средства будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Задачей науки управления является повышение практической значимости исследований, ориентация их на разработку принципов и методов, дающих возможность практически решать в тех или иных условиях проблемы функционирования организации.

Становление российской науки управления началось еще задолго до Ф. Тейлора. В 1860-1870 гг. сотрудники МВТУ разработали собственную методику рационализации трудовых движений, которую сразу же стали активно внедрять английские промышленники.

В период нэпа четко обозначились две основные группы концепций управления: организационно-технические и социальные. К первой группе можно отнести концепции "организационного управления" А.А. Богданова, "физиологического оптимума" О.Е. Ерманского, "узкой базы" А.К. Гастева. Ко второй ─ концепцию "организационной деятельности" П.М. Керженцева, "теорию административной емкости" Ф.Р. Дунаевского, теорию "духа улья" Н.А. Витке и др.

Своеобразие российской науки управления связано с концепциями двух ученых ─ А.А. Богданова и Н.А. Витке. Лишь в 70-е годы XX века идеи А.А. Богданова были заново сформулированы в книгах Р. Акоффа, Дж. Гэлбрейта и др. Н.А. Витке задолго до Э. Мэйо бросил вызов классическому тейлоризму, в котором абсолютизировался организационно-технический аспект управления. Витке видел ограниченность подхода Тейлора и критиковал его за игнорирование социальной стороны управления, важности социальных связей работников как членов трудового коллектива.

Конец ХХ века был ознаменован отходом от технократического, рационального типа управления, утверждением новой парадигмы управления. Если для первых лет второй половины ХХ века было характерно стремление к увеличению управленческого контроля за всеми переменными производства, что обусловило необходимость использования количественных подходов к принятию управленческих решений, системного и ситуационного подходов, разработки стратегического планирования, то в настоящее время актуальными становятся новые подходы в управлении, новые принципы управления организацией. Опыт зарубежного управления дает все больше примеров меняющейся парадигмы управления, основными принципами которой являются [Мескон]:

─ лояльность к работающим, что выражается в благожелательно-нейтральном отношении с учетом норм трудового законодательства;

─ ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

─ коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

─ создание атмосферы в организации, способствующей раскрытию способностей работающих;

─ обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

─ своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

─ использование методов работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

─ непосредственное участие руководителей в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы;

─ умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей;

─ этика бизнеса;

─ честность и доверие к людям;

─ опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

─ видение организации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть;

─ качество личной работы и ее постоянное совершенствование.

Принципы Ф. Тейлора и А. Файоля разрабатывались в условиях, когда внешнее окружение предприятий было стабильным. В связи с этим они рассчитаны на организации, практически неподвластные влиянию различных факторов внешней среды. А цели и задачи таких предприятий рассматриваются как стабильные и неизменные в течение длительного времени.

Современные же принципы управления были разработаны для организаций, которые находились в динамично меняющейся среде. Для того чтобы организация могла выжить, необходимо было парировать влияние факторов внешней среды. Поэтому принципы провозглашают инновационность как важнейшая мера в борьбе за долю рынка. Также признают человека ключевым ресурсом организации, для которого должны быть созданы условия реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе. В связи с этим главное внимание стало уделяться организационной культуре, обеспечивающей удовлетворение потребностей высшего уровня, а также проблемам эффективных коммуникаций.

Все это обеспечивает гибкость и быструю адаптацию организации к быстро меняющимся условиям, что выступает важнейшим фактором ее выживания в современных условиях.

.3 Функции менеджмента

Функции - виды деятельности, необходимые для осуществления управления. Содержание и набор действий менеджмента зависит от типа организаций (коммерческая, общественная, образовательная, армейская), от размеров организации, от сферы ее деятельности (производство товаров, оказание услуг), от уровня управленческой иерархии (верховный, средний, нижний), от задач внутри организации (производство, маркетинг, кадры, финансы). Несмотря на все это многообразие, для всех процессов управления в организации характерно наличие однородных видов деятельности, их можно сгруппировать в пять основных функций управления:

1.Планирование - выбор целей и плана действий по их достижению, т.е. планирование определяет цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Планирование должно ответить на вопросы: где организация находится; куда необходимо двигаться; как это сделать? Планирование ─ это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей. Планирование осуществляется непрерывно из-за неопределенности будущего. Планы нужно постоянно пересматривать.

2.Организовывание - распределение задач между отдельными подразделениями или работниками. Организовывание сродни некой структуре. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы предприятие могло выполнять свои планы. Одним из элементов является работа, конкретные задания. Без должной организации нельзя выполнить план.

3.Координация - установление взаимодействия между подразделениями. Распределение задач или работ между подразделениями или работниками еще не гарантирует выполнения плана. Общая цель разбивается на множество подцелей (задачи или работы). Для своевременного достижения цели необходимо одновременное выполнение ряда подцелей. Это вызывает необходимость в определении сроков достижения подцелей, в определении ответственных за выполнение каждой работы, установлении коммуникаций между ответственными за выполнение работ.

4.Мотивация - побуждение исполнителей к осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей. Даже самые идеальные планы и структура организации не помогут, если работники некачественно выполняют работу. Основной задачей мотивации является побуждение членов организации выполнять работу в соответствии с делегированными обязанностями и в соответствии с планом. Мотивация ─ результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать работников эффективно, руководителю надо определить, каковы же эти потребности и обеспечить способ удовлетворить исполнителю эти потребности через выполняемую работу.

5.Контроль - заключается в сравнении реально достигнутых результатов (показателей) с теми, которые были запланированы (ожидаемые значения показателей). При проведении сравнения фактических результатов с ожидаемыми руководство может обнаружить отклонение в процессе достижения цели. Наличие рассогласования является сигналом для парирования этого отклонения от первоначального плана.

Управление - это совокупное осуществление функций. Управленческий процесс всегда происходит в рамках определенного управленческого цикла, который состоит из следующих этапов: принятие управленческого решения, реализация принятого решения, контроль исполнения принятого решения. На каждом этапе управленческого цикла выполняются определенные функции.

Реализация функций управления на конкретном экономическом объекте связана с выполнением задач, которые призван решать аппарат управления. Состав задач, как и структура самого аппарата, определяется особенностями объекта управления. В зависимости от особенностей объекта могут быть выделены задачи отдельных звеньев аппарата: техническая подготовка производства, различные виды обслуживания, обеспечение качества продукции.

Все функции управления осуществляются в тесном и постоянном взаимодействии с целями организации. Целеполагание составляет основу стратегического планирования, а определение задач рассматривается как тактика достижения успеха организации.

Планирование представляет собой процесс составления планов. План является документом, отражающим основные цели и задачи организации, а также пути их достижения.

Планы подразделяются на: краткосрочные (недельные, месячные, квартальные); среднесрочные (до года); долгосрочные (три, пять, десять и более лет).

Выделяют также классификацию планов в зависимости от масштабов решения различных задач организации:

─ стратегические планы предназначены для осуществления фундаментальной политики развития организации в долгосрочный период;

─ тактический план нацелен на решение более мелких проблем, связанных с относительно краткосрочными целями и задачами;

─ оперативные (текущие) планы носят исполнительский характер и затрагивают ежедневное, еженедельное, ежеквартальное планирование.

Сводным документом, вбирающим в себя совокупность стратегии и тактики работы организации является бизнес-план. Этот документ является основой успешной деятельности организации.

Основное предназначение бизнес-плана заключается в решении следующих ключевых проблем:

─ анализ современного состояния организации и возникающих проблем на пути к ее успеху;

─ определение основных перспективных ориентиров;

─ выработка путей и методов разрешения стоящих перед организацией проблем и разработка оптимальных вариантов управленческих решений для достижения целей.

.4 Централизованный и децентрализованный принципы управления

Принципы централизованного и децентрализованного управления являются основополагающими принципами при управлении предприятием. Можно сказать о них, что знание о выборе этих принципов сродни правилу рычага в физике. Когда и как использовать принципы централизации и децентрализации при управлении организацией? Это проблема выбора проявляется всегда на всем протяжении жизненного цикла организации. От правильной ориентации в выборе этих принципов зависит, насколько жизнеспособна будет организация. Рассмотрим суть этих принципов.

Централизация - концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства.

Децентрализация - делегирование (передача) ответственности за ряд ключевых решений на нижестоящие уровни управления организацией.

На выбор между централизацией и децентрализацией влияют следующие факторы:

1.Капиталоёмкость принимаемых решений.

2.Размеры предприятия.

3.Наличие соответствующих кадров.

.Использование техники контроля.

.Тип предпринимательства.

.Изменение внешней среды.

Рассмотрим достоинства и недостатки принципов централизации и децентрализации


Вывод: Централизация управления ограничена возможностями анализа возрастающего потока информации, децентрализация управления - требующимися ресурсами. Чрезмерная централизация и децентрализация приводят к потере управления.

На основе данной модели разработан метод управления по отклонениям. Метод управления по отклонениям - это система деятельности, основанная на выявлении и доведении до сведения руководителей только тех сигналов, которые требуют его личного вмешательства. Перед руководителем всегда стоит проблема, за что взяться в первую очередь? Конечно, за более важное дело. Но какое дело является более важным? Это те проблемы, не решение которых может вывести предприятие из состояния равновесия, т.е. руководитель решает только те проблемы, отклонения от нормы в которых значительно. Например, задержка заказа, невыполнение плана реализации, доля брака закупленной продукции выше предусмотренной в контракте, высокая себестоимость продукции. При распределении задач по уровням иерархии можно использовать новый подход.

В условиях иерархии возникает вопрос, а какой центр принятия решения быстрее устранит сбойную ситуацию по критерию устойчивости и экономичности производства? Лучше всего по критерию экономичность и экономичность производства справится тот центр принятия решения, где имеются для этого необходимые мощности по обработке информации и ресурсные возможности.

Одним из подходов, который позволяет распределить задачи по уровням иерархии с учетом возможностей их обрабатывать информацию и задействовать ресурсы является ресурсно-информационный подход. Рассмотрим содержание ресурсно-информационного подхода. Согласно этому подходу нельзя в отрыве друг от друга рассматривать две субстанции: информацию и ресурсы, т.к. для решения задач управления экономической системой необходимы информация и ресурсы. При этом эффективность решения зависит от того, сколько времени было потрачено на анализ информации и формирование ресурсов. Это время определяет величину убытков в экономической системе.

Затем эти субстанции подчиняются различным закономерностям. Чем выше уровень управления, тем меньше тратится времени на формирование ресурсов и тем больше ─ на сбор и анализ необходимой информации. Поэтому существует некий оптимальный уровень управления, на котором экономические потери от сбора, анализа информации и формирования ресурсов будут минимальны.

На рисунке Z ─ затраты времени; Z(R)+Z(I) ─ суммарные временные затраты на сбор, обработку и формирование ресурсов; Z(I) ─ затраты времени на сбор и обработку информации; Z(R) ─ затраты времени на формирование ресурсов; U ─ номер уровня иерархии управляющей части экономической системы.

На рисунке видно, что существует такой уровень управления в иерархии U=Uопт, решение задачи на котором связано с минимальными временными затратами, а значит экономическими потерями от простоев используемых ресурсов.

Таким образом, ресурсно-информационный подход раскрывает механизм распределения задач по уровням иерархии управляющей части экономической системы. В основе механизма лежит учет возможностей уровней иерархии по обработке информации и формированию ресурсов. Учесть эти возможности позволяет критерий устойчивости производства, который вбирает в себя временные затраты на сбор, обработку информации и формирование ресурсов.

Рис. 1.4. Зависимость временных затрат на сбор, обработку информации и формирование необходимых ресурсов от уровня иерархии

Решение задачи не на своем уровне в управляющей части экономической системы влечет за собой увеличение временных затрат на обработку информации и формирование ресурсов, что ведет к росту экономических потерь, связанных с недостатком или избытком ресурсов.

Централизация управления ограничена возможностями анализа возрастающего потока информации, децентрализация управления - требующимися ресурсами. Чрезмерная централизация и децентрализация приводят к потере управления и к экономическим убыткам.

.5 Кибернетическая модель менеджмента

Когда говорят о менеджменте, то обычно имеют в виду управление социально-экономическими объектами (государством, регионом, городским хозяйством, банком, учебным процессом). Несмотря на различие в характере управляемых объектов и процессов, можно увидеть нечто общее в принципах управления ими. Более того, замечено общее в управлении не только разными объектами, но также в регулировании состояния объектов разной природы (биологических, технических) обнаружено сходство в описании динамики происходящих в них процессах изменений состояний. Этот вывод получен специалистами в области кибернетики, и он имеет существенное значение для теоретического менеджмента. Объекты менеджмента подчиняются общим законам управления, и многие процессы управления описываются кибернетическими моделями.

Модель управления социально-экономическими объектами отражает общие вопросы регулирования состояния организаций любого типа (рис. 1). В любой организации можно выделить объект управления и субъект управления.

Рис. 1 Кибернетическая модель менеджмента

Основные элементы модели

Систему, в которой реализуется функция управления, называют системой управления (СУ) и выделяют в ней две подсистемы: управляющую, осуществляющую функцию управления (субъект управления), и управляемую (объект управления). Объект управления (ОУ) подвергается действию управляющих воздействий со стороны управляющей подсистемы или в литературе еще называют ее управляющей частью (УЧ).

Управляющая часть ставит цель ОУ. Чтобы управлять, нужно знать и оценивать состояние ОУ количественно, поэтому в зависимости от цели определяется {уi} - множество показателей функционирования объекта управления.

В модели можно выделить обратную связь (ОС). Она образуется из фактических параметров состояния {yiф}, из плановых параметров состояния {yiпл}, э.с. (элемент сравнения), нежелательное отклонение состояния ОУ {yi}={yiпр}-{yiф}, которое оценивается по отношению к yiпр. ОС повышает качество работы.

Субъект управления (СУ) - группа людей, имеющая общие цели, владеющая материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами и располагающая средствами сбора, хранения, отображения информации, обладающая правами распоряжаться ресурсами для достижения общих целей.

Управляющие воздействия {Uк} - решения, принимаемые системой управления по устранению нежелательных отклонений в состоянии ОУ, реализуемые с использованием материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Возмущающие воздействия - {fl}. Они бывают внутренней и внешней природы. Они накладываются на управляющие воздействия.

Результирующие воздействия на объект управления - {Хр}. Это фактические воздействия, которые испытывает управляемый объект.

Вопросы для самоконтроля

1. Кибернетическая модель управления социально-экономическими объектами. Назовите ее элементы. Какие функции выполняются менеджером в рамках кибернетической модели управления?

. Перечислите современные принципы управления предприятием. Сравните эти принципы с принципами, предложенными основоположниками менеджмента Ф.У. Тейлором, А. Файолем.

3. Дайте определение понятию "менеджмент". Выделите в содержании этого понятия ключевые термины, являющиеся самостоятельными понятиями.

. В чем заключаются основные причины возникновения научного менеджмента?

. Что является результатом деятельности менеджеров?

. В чем состоят основные отличия менеджера нашего времени от руководителя времен командно-административной системы?

Литература

1.Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ, 2004. - С. 14-23, - С. 144-153, - С. 289-308.

2.Кунц Г. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих функций / Г. Кунц, С. Доннел. - М., 1981. - Т.2. - С. 269-506.

.Мазур И.И. Эффективный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - С. 75-81, - С. 425-437.

.Менеджмент: учеб. / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономист, 2005. - С. 19-27, - С. 285-294, - С. 300-331, - С. 410-417.

.Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - С. 9-11, - С. 15-52.

.Попов Р.А. Антикризисное управление: учеб. для вузов / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2006. - С. 26-46.

.Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 13-89, - С. 81-89.

.Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 7-82.

.Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - С. 57-63, - С. 81-83.

Тесты по разделу №1 для самоконтроля студентов

. Выделите основные факторы, способствующие перегрузке менеджера из предложенного списка:

  1. телефон;

б) отсутствие делегирования полномочий;

в) отсутствие выбора приоритетов;

г) помехи со стороны других;

д) сложные задачи.

. Вы - директор. К вам пришел заместитель директора и жалуется, что один из начальников цехов не подчиняется вашим приказам. Действия директора.

а) самому поговорить с начальником цеха;

б) уволить начальника цеха;

в) директор должен использовать технику эффективного слушания, разобраться в деталях и подтолкнуть замдиректора к тому, чтобы он сам принял решение.

Обосновать свой ответ.

. Ученые Э.Атос, Р.Паскаль, Т.Питерс, Р.Уотермен разработали концепцию "7S". Она включает в себя 7 взаимосвязанных переменных, которые на английском языке начинаются с буквы "S":

a) стратегия;

б) структура;

в) система управления;

г) персонал;

д) квалификация сотрудников;

е) организационные ценности.

Назовите седьмую переменную.

. Выберите из списка те работы, которые можно делегировать подчиненным:

a) установление целей предприятия;

б) выполнение рутинного задания;

в) сбор информационного материала;

г) контроль результатов;

д) выполнение сложного уникального задания.

. Общими функциями менеджмента являются

a) производство продукции;

б) снабжение предприятия ресурсами;

в) сбыт продукции;

г) планирование, организация, мотивация;

д) координация, контроль.

. Специфическими функциями менеджмента являются

a) производство продукции;

б) снабжение предприятия ресурсами;

в) сбыт продукции;

г) планирование, организация, мотивация;

д) координация, контроль.

. Практика управления возникла

а) в XX веке в ходе индустриализации промышленности;

б) вместе с возникновением ситуационного подхода;

в) вместе с созданием школы научного менеджмента;

г) вместе с объединением людей в организованные группы, например в племена;

д) в конце XIX века.

8. Найдите правильную хронологическую последовательность различных школ и подходов в управлении: ситуационный подход; школа научного менеджмента; классическая административная школа управления; количественная школа; системный подход; школа человеческих отношений.

9. Основные принципы управления первым сформулировал

а) Ф. Тейлор;

б) А. Файоль;

в) М. Вебер;

г) А. Маслоу;

д) Ф. Герцберг.

. Принцип, сформулированный А.Файолем, при котором работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным начальником

а) единство распорядительства;

б) единство руководства;

в) принцип цепи или иерархии;

г) дисциплина;

д) централизации.

. Характеристики процессов трансформации функционирования организации как системы

а) управленческие и производственные технологии;

б) сырье и материалы;

в) прибыль;

г) услуги;

д) заемные средства.

. Управленческий цикл должен

а) иметь замкнутый контур управления;

б) содержать фазы установления цели, организации выполнения цели, анализ результатов, постановка новой цели и т.д.;

в) включать этап сбора информации.

Задания для самостоятельной работы по разделу №1

1. Принципы А. Файоля можно сгруппировать по разным признакам:


При группировке принципов надо принять во внимание следующее: структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав и ответственности; принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации, особенно когда руководители общаются с подчиненными; принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации.

. Установите соответствие между школами управления и их вкладом в развитие менеджмента


. Характеристики основных этапов функционирования организации как системы


2. Труд менеджера

2.1 Особенности труда менеджера

При выборе профессии руководителя надо учитывать следующие особенности труда менеджера:

─ необходимость постоянного общения с людьми;

─ труд руководителя происходит в условиях неожиданно меняющейся внешней среды и решения принимаются в условиях недостаточной информации;

─ конкуренция между предприятиями требует от руководителя постоянной генерации новых идей;

─ для труда руководителя характерна кратковременность, разнообразие осуществляемой деятельности;

─ в силу того, что внешняя среда предприятий динамична, руководителю приходится работать в условиях дефицита времени. Дефицит времени связан с быстрыми изменениями внешней среды предприятия: появляются новые конкуренты; падает спрос на производимую продукцию; появляются совершенно новые товары и т.д.

Поэтому руководитель должен использовать различные методы планирования своего рабочего времени. В связи с неизбежностью возникновения дефицита времени рассмотрим один из подходов оригинальных подходов.

.2 Распределение рабочего дня менеджера по задачам

Укрупненно рабочее время руководителя состоит из следующих слагаемых

tр = tт + tп,

где tр - рабочее время руководителя; tп - время, направленное на решение задач развития (перспективное); tт - время, направленное на решение текущих задач.

В свою очередь время tт состоит из слагаемых

tт = tтпл + tтсл,

где tтпл - время, направленное на решение текущих запланированных задач; tтсл - время, направленное на решение текущих, но случайно возникающих задач.

Львиную долю рабочего времени руководителя обычно отводится на решение текущих запланированных задач, которое расходуется на следующее

тпл = tрейды + tбеседы + tсовещания,

где tрейды - время, направленное на совершение рейдов по территории предприятия; tбеседы - время, затрачиваемое руководителем на беседы с заместителями; tсовещания - время, которое отводится на проведение совещаний.

Одним из основных пожирателей рабочего времени руководителя являются совещания. Из 10 совещаний обычно 1 проводится эффективно, т.е. временные затраты на проведение совещания оправдывают себя ─ принимается решение [Волгин]. Причиной этому является неподготовленность участников совещания. Рассмотрим технологию подготовки к совещанию.

2.3 Организация совещаний

Совещание - это один из важнейших методов управления. Главная цель совещания - обмен информацией, обсуждение производственных задач, принятие обоснованных решений. Недостатки, отмеченные при проведении совещаний:

-мелкотемье (например, бракованные изделия, дисциплина);

-чрезмерная длительность;

неоправданно большое число участников;

плохая подготовка;

неконкретность решений;

безответственное отношение к выполняемым решениям.

Подготовка делового совещания состоит из следующих шагов:

1.Принятие решения о проведении заседания;

2.Определение тематики, формулирование повестки дня;

.Определение состава участников, ориентировочной длительности, даты и времени проведения совещания;

.Подготовка самого руководителя;

.Подготовка участников совещания;

.Подготовка помещения;

.Ведение и утверждение протокола совещания.

1.Принятие решения о проведении заседания 2 раза в неделю (если есть существенные причины).

2.В повестке дня должны быть 1-2 главных вопроса и 2-3 мелких вопроса.

.Критерии выбора участников совещания:

·степень заинтересованности;

·степень компетентности;

·достаточность служебных прав (полномочия принимаемого решения).

Не приглашать:

-кто был болен;

-был в командировке;

не знаком содержанием дела.

2.Подготовка руководителя:

-выработка рекомендации по принятию решений, подобрать аргументы, подготовить проект решения;

-предоставить документы участникам совещания, должен быть секретарь, который будет вести стенограмму. После завершения совещания необходимо каждому участнику ознакомиться с протоколом и поставить свою роспись для утверждения того, что в записях все соответствует действительности;

подготовка вступительной речи на 3 мин.

. Подготовка участников совещания:

-ознакомление с документами;

-подготовка доклада по своему вопросу (использовать буклеты, плакаты с цифровыми данными и т.д.)

. Подготовка помещения

Интерьер, освещение, место для отдыха, буфет.

Типы совещаний

Схема проведения совещания

Сложные вопросы решаются 40-50 мин: доклад читается в течение 5 мин, прения по докладу - 2-5 мин на каждого участника, чтение проекта решения- 3-5 мин, обсуждение и окончательное принятие решения - 10 мин.


Власть менеджера - возможность держать под своим контролем то, что имеет значение для исполнителя, то, что создает его зависимость от руководителя и заставит его действовать так, как нужно для цели организации. У руководителя под контролем имеются разные ресурсы, и разное использование этих ресурсов ведет к разным формам власти. Власть - возможность воздействовать на ситуацию или поведение других людей. Влияние - поведение какого-либо человека, которое изменяет отношение и чувства к нему других людей.

Существует пять основных форм власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; власть, основанная на знании (экспертная власть); власть, основанная на харизме (власть примера); традиционная или законная власть. Каждый менеджер должен знать источник своей власти, придерживаться определенного стиля поведения по отношению к своим подчиненным, используя самые разнообразные формы и методы воздействия на группу. Каждая из основ власти менеджера представляет собой определенный вид ресурса. Управляя людьми, руководители в разной степени опираются на разные основы власти. В итоге манера руководить одного отличается от руководства другого, т. е. можно говорить о стиле управления. Стиль менеджера - определенная манера поведения руководителя, которая оказывает влияние на подчиненных для достижения цели организации.


Нет управленца, который не стремился бы к лидерству, но для того чтобы реализовать это стремление, необходимо знать, что определяет лидерство. Лидерство - способность влиять на других членов группы в ходе организации и реализации совместной деятельности. Лицо, обладающее такой способностью, называют лидером.

Существует три основных подхода к лидерству: теория великих людей (теория черт, личностный подход, теория "Х" и "У" Д. Мак Грегора); поведенческие теории (стили руководства К. Левина, исследования университета штата Огайо, исследования Мичиганского университета, Р. Лайкерта); ситуационные теории (Ф. Фидлера, Танненбаума-Шмидта, П. Херсея и К. Бланшарда, "путь-цель" Хауза-Митчелла, модель принятия решения В. Врума-Ф. Йеттона).

Сторонники теории великих людей полагают, что лидерами становятся наиболее выдающиеся в физическом, интеллектуальном и духовном отношении люди.

В поведенческих теориях лидерство зависит не от личных качеств руководителей, а от их манеры и стиля поведения по отношению к другим. Каждый лидер ─ это личность, которая по-разному может реагировать на события и совершать непредсказуемые поступки. Однако в мире поведения руководителя всегда можно выделить определенные стили руководства.

Чтобы стать и остаться лидером, менеджер должен уметь вчувствоваться в ситуацию и избрать такой стиль своей деятельности, потребность в которой ощущают его подчиненные. Стиль руководства должен соответствовать сложившейся ситуации.

Стиль управления ─ это то, из чего складывается лидерство, потому что именно в реализации определенного стиля управления возникает лидерство в качестве комплекса таких признаков, как уважения, признания и авторитета.

Ситуационные теории лидерства сходны в одном: лидерство ─ это производная функция от личности лидера, личности группы, ситуации. Важной задачей руководителя является определение, какой стиль управления необходимо выбрать в определенной ситуации.

.5 Этика менеджмента

Этика бизнеса - это древняя философская наука, объектом изучения которой является мораль, ее сущность, природа, структура, функции, происхождение и развитие. Этика определяет образ действий, поведение человека (этичное, неэтичное), в соответствии с понятиями о добре и зле, о нравственности и морали, о назначении человека в обществе и смысле жизни и деятельности.

.6 Управление конфликтом

Конфликты нарушают ход деловых переговоров, что приводит к деструктивным результатам, как следствию не управления конфликтами. Потому возникает необходимость управления конфликтами, т.е. необходимость в акцентировании внимания на симптомах и причинах конфликта. Управление конфликтом в условиях делового общения имеет 3 основных этапа:

. Определение причин конфликта.

. Выбор стиля разрешения конфликта.

. Выход из конфликта.

Столкновение - кратковременное противостояние двух и более сторон. Это низкая степень противостояния. Конфликт ─ высшая степень противостояния двух и более сторон, когда каждая сторона стремится провести свое решение и мешает сделать то же самое другой стороне.

Первопричиной конфликта всегда являются неудовлетворенные потребности человека. Существует пять основных стратегий разрешения конфликта: соперничество; сотрудничество; компромисс; уклонение; приспособление.

Практическое занятие по теме №2

. Перечислите особенности труда менеджера.

. Дайте определение понятий "власть" и "авторитет". Сравните понятия "менеджер" и "лидер". По какому основному качеству они различаются?

. Какова основа стиля управления руководителя? Какой стиль управления признан менеджерами всего мира наилучшим?

. Сущность ситуационного подхода в управлении людьми?

. Чем отличаются сотрудничество и компромисс как стратегии разрешения конфликтной ситуации?

. Анализ конкретной ситуации [45]:

"Рабочий день директора"

С приходом нового директора положение на заводе несколько стабилизировалось. Работать приходилось даже в воскресенье. Руководство требовало приступить к реконструкции. Предполагался переход на выпуск домов новой серии. Но серьезно заняться подготовкой к реконструкции не было возможности. Заедала текучка.

Вот и сегодня, прежде чем отправиться домой, новый директор решил проанализировать прошедший день, разобраться, почему намеченное не выполнено.

Что на сегодня было запланировано? Из важных, предусмотренных на сегодня дел не проведено запланированное совещание с начальниками цехов по обсуждению предполагаемой реконструкции, не состоялась беседа с начальником отдела труда и заработной платы. Собирался заехать к поставщику. Не заехал! Давно не давал покоя вопрос перегрузки заводской котельной сторонними потребителями. Надо либо отключить часть потребителей, либо смонтировать дополнительно два новых котла. На пропарку зимой идет конденсат вместо пара. Срок термообработки увеличивается, качество изделий ухудшается.

Не удалось просмотреть подготовленный материал для доклада на производственном совещании.

Чем же был занят целый день? Начал вспоминать.

Еще до начала рабочего дня потребовал срочно отправить на монтаж недоделанные панели: звонок в цех, диспетчеру, в транспортную службу. Из-за нескольких панелей пришлось тратить столько времени! И так каждый день!

Потом зашел главный механик. На складе готовой продукции остановился кран. Пришлось срочно поехать к знакомому директору механического завода за помощью. Оттуда - к партнерам по поставкам. По возвращении на завод пришлось опять заниматься краном на складе готовой продукции. Ремонт не был окончен, отгрузка остановилась, сразу звонки!

Занимался распределением автотранспорта. По каждой мелочи - в город, машина нужна и плановику, и механику, и бухгалтеру, и финансовому директору, и директору службы кадров и т. д. Машин своих мало. Каждый раз приходится самому заниматься распределением, кому ехать в первую очередь, кому - потом. Каждый доказывает, что если он не поедет немедленно, завод остановится! Автобус выделили для перевозки рабочих. Днем ездят один-два человека.

Пришел директор службы кадров. Увольняются два формовщика. Нашли место, где больше получают и ближе к дому. Рабочих и так не хватает! Давно надо строить собственный дом. Тогда люди пошли бы не с завода, а на завод!

Задание директору службы кадров: подготовить справку об обеспеченности жильем рабочих завода и о потребности в жилье для решения проблемы с наймом кадров.

Проверил ход ремонта крана на складе готовой продукции. Кран заработал. Во вторую смену нужно дополнительно вывезти все, что недодано днем. Пересмотреть работу ночной смены. Выделить больше автотранспорта. Могут ли принять монтажники на объекте. Обеспечить разгрузку! Вот так каждый день!

Выходит, что дела, которые я делаю, вроде бы нужные, но они не позволяют мне заняться решением действительно важных вопросов. Где взять время? Как лучше организовать свой рабочий день?

Вопросы по конкретной ситуации

1. Проанализируйте рабочий день директора завода. Что он мог поручить подчиненным? Что должен был сделать сам? Обоснуйте ответ.

. Какой подход поможет упорядочить рабочее время руководителя? Обоснуйте свой ответ.

Литература

1. Менеджмент: учеб. / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономист, 2005. - С. 335-365.

2. Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - С. 197-201.

3. Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 378-382, - С. 386-397, - С. 416-425, - С. 428-441, - С. 508-513, - С. 522-535.

4. Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 401-406.

5. Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - С. 112-118.

Тесты по теме №2 для самоконтроля студентов

. В условиях кризисной ситуации, когда требуется ее немедленное разрешение, целесообразно использовать

а) авторитарный стиль управления;

б) либеральный стиль управления;

в) демократический.

. Наилучшая форма преодоления конфликта через стратегию

а) сотрудничества;

б) приспособление;

в) уход;

г) компромисса;

д) давления.

Задания для самостоятельной работы по теме №2

1. У директора приборостроительного завода рабочий день сложился следующим образом.

8.00 - 8.30. Провел селекторное совещание по текущему состоянию производства, в котором участвовали заместители руководителя, руководители производственных подразделений завода.

.30 - 9.30. Беседовал со своим заместителем по внешним связям о конъюнктуре на рынке сбыта выпускаемых приборов.

.30 - 12.00. Посетил городскую мэрию по вопросу получения заказа на изготовление расходомеров воды, устанавливаемых в квартирах горожан.

12.00 - 13.00. Принимал делегацию иностранной фирмы и обсуждал с ней проблему поставок гироскопических указателей скорости для совместного проекта по изготовлению ракет-носителей нового поколения.

13.00 - 14.00. Обед.

.00 - 15.20. Посетил ряд производственных участков предприятия.

.20 - 16.00. Принял меры по устранению последствий непредвиденного отключения электроэнергии.

.00 - 17.00. Принимал сотрудников по личным вопросам.

Необходимо определить время, которое руководитель предприятия затратил на решение задач развития предприятия, на решение текущих задач по плану и на решение случайно возникших текущих задач.

. В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: "Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои сотрудники так быстро продвигаются. Мне не хочется терять квалификацию, но заниматься приходится совсем другими вопросами…" О какой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя?

3. Восстановите соответствие сильных и слабых сторон власти, основанной на вознаграждении


Обоснуйте свой ответ.

3. Проектирование структуры управления организацией

.1 Понятие и сущность организации

Организация - систематизированное, сознательное объединение людей, преследующих определенные цели. Для того чтобы считаться организацией, некая группа должна отвечать следующим обязательным требованиям:

наличие, по крайней мере, двух человек, которые считают себя членами этой организации;

наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены группы;

наличие членов группы, которые работают вместе для достижения цели (целей).

При проектировании организационной структуры управления предприятия необходимо рассматривать жизненный цикл организации. Наиболее распространенный вариант жизненного цикла организации включает следующие фазы: создание, рост и развитие, зрелость, упадок.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней).

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации.

При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды предприятия, адаптация ее к рынку. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих: организационная структура; внутриорганизационные процессы; технология; кадры; организационная культура.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой.

Внешнюю среду организации можно характеризовать понятиями "сложность" и "динамика". Сложность внешней среды целесообразно выражать количеством и разнообразием характеристик, которые должны учитываться в процессе управления организацией.

Динамику внешней среды можно выражать изменчивостью ее характеристик. Основными характеристиками, с помощью которых можно оценить изменчивость внешней среды, являются: частота, величина и регулярность изменений ее факторов.

Если сложность и динамика объединяются между собой в соответствующем континууме "простой-сложный" и "статичный-динамичный", то можно выделить четыре типа внешней среды.

Простая статичная внешняя среда - среда с незначительной потребностью в гармонизации. Большей частью приводит к созданию бюрократических организационных структур.

Простая динамичная внешняя среда - среда с незначительным числом и разнообразием внешних воздействий, которые должны учитываться при формировании организации. Изменчивость требует более органичного и менее децентрализованного руководства.

Сложная статичная внешняя среда - среда, имеющая большое количество и разнообразие важных факторов, которые обладают незначительной изменчивостью; приводит к созданию бюрократических структур с децентрализованным руководством.

Сложная динамичная внешняя среда - среда, предъявляющая самые строгие требования к форме организации. Ей соответствуют такие формы и модели организации, которые получили название адаптивных и которые сопровождаются децентрализованным руководством.

Существует несколько подходов к проектированию и совершенствованию организационных структур управления:

− системный подход и как его часть и логическое продолжение − синтез элементов организационной структуры;

− ситуационный выбор характеристик организационной структуры;

− нормативный метод (метод аналогий);

− метод параметрического моделирования;

− метод рационализации технологии организационных процессов (на основе IDEF-технологии).

Анализ факторов проектирования возможен только на самых высоких уровнях управления, поэтому последовательность разработки организационной структуры имеет направление сверху вниз.

Наряду с внешними и внутренними факторами при проектировании и совершенствовании структуры управления внимание должно уделяться элементам проектирования:

− разделение труда и специализация (группы задач);

− департаментизация и кооперация (в дивизиональных структурах);

− связи в организации и координация;

− масштаб управляемости и контроля;

− число уровней иерархии;

− распределение прав и ответственности;

− централизация и децентрализация;

− дифференциация и интеграция.

3.2 Первый и второй информационный барьеры

Управление связано с получением, хранением, передачей и анализом информации. По результатам анализа информации система управления формирует необходимое воздействие на объект управления. Система управления может успешно функционировать лишь в том случае, если ее возможности по анализу и обработке информации не ниже требуемого уровня. С возрастанием количества задач, объема производства, сложность управления начинает превышать возможности одного человека (руководителя) Наступает некоторое несоответствие между необходимостью и возможностью. Это явление академик Глушков В.М. назвал первым информационным барьером (рис. 2). Первый информационный барьер был преодолен введением иерархии.

Рис. 2. Графические модели первого и второго информационного барьеров

С дальнейшим ростом размеров организации, возможностей управленческой группы по обработке информации становится недостаточно. Тогда возникает второй информационный барьер. Он преодолевается введением информационных систем, которые позволяют облегчить труд руководителя. Наступление второго информационного барьера можно отодвинуть, используя принцип децентрализации.

3.3 Группы задач, повседневно решаемые системой управления

Реализация иерархической системы при построении системы управления требует выработки определенных подходов к разделению функций между руководителями на иерархическом уровне. При выборе схемы системы управления конкретного объекта необходимо условиться, какие задачи, на какого руководителя следует возложить. Подходы здесь могут быть разные. Опишем подход, который основан на следующих предпосылках [Зайнашев]:

  1. В менеджменте любой объект управления имеет экономическое содержание. В нем одновременно решаются и производственные и социальные задачи, при этом оба компонента выступают в единстве.
  2. Любой управляющий объект является развивающейся системой. В нем одновременно с текущими производственными и социально-бытовыми проблемами решаются бытовые задачи развития производства и управления условиями жизни. Социально-экономический объект своей сегодняшней деятельностью обеспечивает будущее благосостояние коллектива.
  3. Социально-экономический объект существует и развивается, взаимодействуя с внешней средой. Из внешней среды он получает энергию, предметы труда и результаты преобразования реализуются во внешней среде. Связи с внешней средой находятся в динамике. Нужно их эффективно использовать в настоящее время и заботиться об их результативности.

Используя эти три предпосылки можно выделить шесть групп задач, которыми ежедневно должна заниматься система управления:

  1. Система управления должна осуществлять текущий производственный процесс, должна обеспечивать согласованное взаимодействие всех элементов и звеньев, участвующих в создании продукции. Эту группу называют задачами управления текущим производством.
  2. Система управления должна заботиться о развитии производства, обновлении оборудования, технологий, о номенклатуре производимой продукции. Это задачи развития производства.
  3. Система управления не может оставлять вне своего внимания вопросы повседневного обеспечения производства сырьем, полуфабрикатами. Она должна проявлять заботу о своевременной реализации произведенной продукции, т. е. должны решаться вопросы повседневного взаимодействия как с рынком сбыта производимых товаров и услуг, так и с рынками получаемых предметов труда. Это задачи управления текущим взаимодействием с поставщиками и заказчиками (рынком).
  4. Обновление ассортимента, внедрение технологий требует использования новых видов сырья. Это вызывает необходимость взаимодействия с новыми поставщиками. Это задачи управления развитием связей с рынком сырья и с рынком реализации товаров.
  5. Для людей, участвующих в производстве, должны быть созданы соответствующие условия. Это задачи управления обеспечения социально-бытовых условий труда и отдыха сотрудников.
  6. Для людей, участвующих в производстве, должна быть перспектива большей комфортности. Это задачи развития (улучшения) условий труда и отдыха сотрудников.

3.4 Основные элементы организационной структуры системы управления

Для решения всех шести групп задач необходима система управления предприятием. Конструкция ее должна иметь иерархическую архитектуру. В ней должно быть определено разумное количество уровней управления, состав руководителей на каждом уровне, административные и информационные связи между руководителями различных уровней, целесообразная численность управленческого персонала. Перечисленные элементы организационной структуры существенно влияют на результативность управления, на расходы содержания аппарата управления, на эффективность используемых кадров управления. К основным элементам конструкции относятся: число промежуточных уровней управления; норма управляемости; численность управленческого персонала при руководителе.

.5 Критерии качества организационной структуры системы управления

Для определения уровня совершенства системы управления необходимо иметь критерий ее качества: оперативность управления; затратность управления; продолжительность рабочего дня руководителя; доля времени от общей продолжительности рабочего времени руководителя, идущая на постановку и решение задач развития.

Практическое занятие по теме №3

1. Первый и второй информационный барьеры, природа их возникновения. Пути преодоления барьеров. Какой принцип управления позволяет уменьшить величину барьеров?

. Основные свойства иерархических систем управления.

. Шесть групп задач, ежедневно решаемые организацией.

. Основные элементы систем управления организацией. Критерии качества систем управления. Зависимость критериев качества систем управления и основных элементов конструкции систем управления.

. Назовите типы организационных структур предприятий. Перечислите достоинства, недостатки и условия их наиболее эффективного использования.

. С какими трудностями могут столкнуться два предприятия, одно из которых на протяжении длительного периода управлялось на базе централизации, а другое - на базе децентрализации?

Литература

1.Инновации: учеб. пос. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н. Галдицкая, М.М. Ищенко, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К., 2007. - С. 327-342.

2.Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент. Экономико-математические модели. ─ М.: Машиностроение, 2006. ─ С. 15-60.

3.Коротков Э.М. Распределение полномочий. / Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., 1997. - Тема 16. - С.173-178.

4.Проектирование организационной структуры фирмы // Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. - СПб., 1999. - Гл. 3. - С.103-161.

.Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 158-275, - С. 275-288.

.Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 83-105.

Тесты по теме №3 для самоконтроля студентов

. На выбор между централизацией и децентрализацией управления влияют следующие факторы:

а) динамичность бизнеса;

б) размеры предприятия.

Дополните список еще 2-3 факторами.

. Централизованная система управления народным хозяйством основана на принципе:

а) могущество государства будет обеспечено автоматически, если регионы получат экономическое и интеллектуальное развитие, поэтому прежде всего интересы регионов, только потом забота обо всем государстве;

б) только управление из единого центра может обеспечить могущество государства и высокий экономический уровень регионов. Развитие регионов будет обеспечено автоматически, если будут соблюдаться общегосударственные интересы, поэтому главное - забота о государстве, интересы регионов на втором месте.

Укажите правильный ответ и обоснуйте его.

Задания для самостоятельной работы по теме №3

. Разработать систему управления:

а) торговым центром;

б) машиностроительным предприятием;

в) городским транспортом;

г) трудоустройством выпускников вузов.

Для выполнения задания необходимо: определить цель управления, задачи, которые необходимо решить для достижения цели, и работу, которую необходимо выполнить для решения задач; сформировать перечень управляющих воздействий; охарактеризовать объект управления; выбрать параметры, оценивающие состояние объекта управления. Используя эти данные, оптимизировать систему управления: разработать целевую функцию и определить ограничения. Построить формализованную модель управления.

. Предприятие, которое занимается водоснабжением, решает, какие из перечисленных ниже работ передать субподрядчикам: ремонт разрывов основных магистралей, обслуживание и ремонт парка транспортных средств, лабораторные исследования проб воды и сточных вод фабрик. Ответ необходимо обосновать.

4. Организационные структуры управления

4.1 Основные понятия теории организационных структур. Модель развития организации по Л. Грейнеру

Структура является неотъемлемой подсистемой организации. Она способствует достижению цели организации и ее адаптации во внешней среде.

Организационная структура - состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей (звеньев), выполняющих функции управления для достижения цели организации.

Организационная структура управления (ОСУ) должна обеспечивать рациональное использование ресурсов (затратность управления, экономичность управления и т. д.), своевременное решение различных задач (оперативность управления), повышать производительность труда, обеспечивать эффективность контроля и ускорять внедрение научно-технических разработок в производстве.

В структуре выделяются следующие элементы: звенья; ступени (уровни) управления; горизонтальные и вертикальные, линейные и функциональные связи.

Звено управления ─ обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и должности руководителей.

Ступень управленческой иерархии ─ это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне управления.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основная цель ─ способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) ─ это связи руководства и подчинения и необходимость в них возникает при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Линейные отношения возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений.

Функциональные связи сопрягаются с теми или иными специфическими функциями менеджмента (производство, сбыт, персонал, финансы). В соответствии с этими связями используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного и функционального.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если работнику управленческого аппарата определенной функциональной области предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает функциональные полномочия.

Все эти перечисленные элементы определяют содержание организационной структуры управления. Ее содержание не является чем-то застывшим. При изменениях во внутренней и внешней среде предприятия, меняется его цель, а затем и ее содержание.

Это очень хорошо иллюстрируется в известной модели развития организации Л.Грейнера. В 1972 г. появилась статья профессора Л. Грейнера "Эволюция и революция в растущих организациях". В статье он выделил 5 этапов в развитии организации. Каждый из этапов заканчивается кризисом и каждый из этих кризисов преодолевается сменой формы ОСУ. Модель была разработана на основе анализа деятельности более 70-и успешных предприятий США (рис. 3).

Первый этап модели - это этап созидания, который характеризуется предпринимательским стилем менеджмента. Основное внимание уделяется разработке продукта и маркетингу. Организационная структура остается неформальной. По мере роста бизнеса его основатель все больше пытается контролировать развитие организации в различных областях. Это требует знаний от него во многих функциональных сферах. Это причина организационного кризиса - кризиса руководства. Первопричиной его является первый информационный барьер. Он преодолевается введением дополнительного уровня управления или функционального звена, штаба при руководителе. Например, если к концу первого этапа была сформирована линейная структура, то она может быть преобразована в линейно-штабную, функциональную или линейно-функциональную структуру.

Второй этап - это этап формализации или механизации. Происходит становление жесткой функциональной организационной структуры. Формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный механизм. Развитие организации, рост ее эффективности наблюдается до тех пор, пока менеджеры не начнут чувствовать, что их действия сдерживаются самой системой управления, которая является централизованной. Бюрократическая структура управления (функциональная структура, линейно-функциональная структура) и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих средних уровней. Возникает кризис автономии из-за наступления в организации второго информационного барьера, который преодолевается использованием принципа децентрализации. Таким образом, кризис автономии преодолевается введением децентрализованных структур. Здесь формируются дивизиональные структуры по географическому или продуктовому принципу, которые позволяют компании выйти из кризиса и осуществить на третьем этапе сильное расширение сферы своей деятельности и присутствие на рынке. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или потребительскому принципам. К концу этого этапа создается полноценная холдинговая структура. Кризис на третьем этапе возникает тогда, когда высшие менеджеры начинают чувствовать, что они теряют контроль над компанией и всем бизнесом. Причиной этого кризиса является первый информационный барьер. Выход из кризиса третьего этапа заключается в реорганизации структуры компании с целью разделения ее на стратегические хозяйственные единицы. Здесь вводится дополнительный уровень управления. Такая структура на четвертом этапе развития организации гарантирует то, что несмотря на высокую степень самостоятельности отдельных подсистем управления они будут кооперироваться с другими с целью координации своих планов, финансов, технологий, человеческих ресурсов.

Рис. 3 Модель развития организации по Л. Грейнеру

Пятый этап наступает тогда, когда организация, еще находясь на четвертом этапе, должна быстро приспосабливаться к изменениям внешней среды для решения сложных и ресурсоемких проблем, решение которых обеспечит конкурентоспособность компании. Возникает кризис финиша. Здесь возникают как информационные, так и ресурсные барьеры. Для выхода из кризиса необходимо использовать адаптивные ОСУ (проектные, матричные, сетевые).

Любой бизнес, как правило, развивается от небольшого по размерам монопродуктового вида производственно-коммерческой деятельности в направлении образования сложного вертикально интегрированного комплекса. Географическая экспансия приводит к диверсификации организационной структуры по продуктовому или рыночному принципам. С увеличением масштабов бизнеса меняется и система управления.

На первых порах бизнес успешно управляется теми, кто его организовал ─ предпринимателями. Затем возникает необходимость в специализированных функциональных подразделениях управления компанией. Дальнейший рост влечет за собой децентрализацию функций управления на уровень отдельных производственно-коммерческих подразделений. Все эти изменения могут занимать относительно короткий или продолжительный промежуток времени в жизни компании, могут проходить гладко или сопровождаться конфликтами.

.

.2 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления

Основные типы организационных структур управления можно разделить на бюрократические и адаптивные. Характеристики этих структур представлены в табл. 1.

Нельзя сказать, что одна группа структур лучше другой. Все зависит от того, в каких условиях функционирует предприятие. В табл. 2 проведено сравнение условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп структур.

В крупных организациях используются все типы структур, т. е. для корпораций характерны множественные структуры, еще называемые организационными структурами управления конгломератного типа.

На рис. 4 представлена типология структур и деление их на две группы: бюрократические и адаптивные.

Таблица 1 Сравнение бюрократических и адаптивных организационных структур управления


Таблица 2 Условия наиболее эффективного применения бюрократических и адаптивных организационных структур управления


Рис. 4 Типология ОСУ

4.3 Бюрократические организационные структуры управления

Бюрократические организационные структуры (формальные, механистические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

4.4 Адаптивные организационные структуры управления

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Адаптивные структуры могут легко менять свою форму, они ориентированы за ускоренную реализацию сложных проектов, характеризуются созданием временных организаций управления.

Практическое занятие по теме №4

. Какие факторы обусловили необходимость разработки дивизиональной структуры управления?

. Почему в основе проектирования структуры лежит специализация?

. Существует ли структура, самая оптимальная для любой организации?

. Какие факторы оказывают влияние на формирование организационной структуры управления?

5. Назовите типы организационных структур предприятий. Перечислите достоинства, недостатки и условия их наиболее эффективного использования.

. Каковы основные характеристики организационной структуры управления?

. Какова последовательность проектирования организационной структуры управления?

. Какие факторы определяют ситуационный характер организационной структуры управления?

. Какая связь существует между структурой и стратегией предприятия?

. Перечислите отличия дивизиональной структуры от линейно-функциональной структуры управления?

. В чем состоит основной недостаток матричной структуры?

Литература

1.Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ. 2004. ─ С. 175-190, ─ С. 192-203.

2.Инновации: учеб. пос. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н. Галдицкая, М.М. Ищенко, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К., 2007. - С. 327-342.

.Мазур И.И. Эффективный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - С. 323-352.

.Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных компаниях / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. ─ № 1. - С.27-34.

.Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. ─ С. 83-105.

.Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - С. 65-85, ─ С. 87-92.

Тесты по теме №4 для самоконтроля студентов

. К адаптивным структурам можно отнести:

a) дивизиональную;

б) проектную;

в) матричную;

г) линейно-штабную;

д) линейно-функциональную.

. Выделить определение организации, наиболее полно отражающее суть понятия:

a) организация − это группа людей, образовавших юридическое лицо для совместной деятельности по достижению общих целей;

б) организация − это группа людей с общими целями;

в) организация − это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

. Элементы внутренней среды организации:

a) потребители;

б) поставщики;

в) корпоративная культура;

г) система вознаграждения;

д) состояние экономики страны.

. Характеристики этапа входа функционирования организации как системы:

a) сырье и материалы;

б) управленческие и производственные технологии;

в) работники;

г) капитал;

д) товары.

Задания для самостоятельной работы по теме №4

. Нарисуйте модель стратегического управления предприятием. Чем отличается стратегическое управление от оперативного?

.Чем отличаются понятия "видение", "миссия", "цели" и "задачи"? Какова миссия и цели БАГСУ?

. Предприятие бытового обслуживания расширило виды оказываемых услуг. В результате этого возрос поток текущих задач, повседневно решаемых директором. Какие изменения в системе управления должен провести директор, чтобы освободить время для вопросов, связанных с развитием предприятия, чтобы он больше времени мог уделять стратегическим задачам?

5. Управление индивидом и группой

.1 Организационное окружение индивида

Для того чтобы люди относились к своей работе с интересом, менеджерам необходимо учитывать то, что работа должна приносить индивиду удовлетворение. А для этого необходимо учитывать способности, навыки работника, которые он мог бы совершенствовать и реализовать в выполняемой им работе. Необходимо также учитывать, что работа человека в организации - это процесс его постоянного взаимодействия с организационным окружением.

Организационное окружение - это та часть организации, с которой человек сталкивается во время своей работы. Это рабочее место и непосредственное окружение, т. е. руководство, организационная структура, правила поведения, условия труда, система оплаты, система социальных гарантий, общение с коллегами. Часто у человека возникают трудности при взаимодействии с организационным окружением.

Существует два основных момента, которые лежат в большинстве причин конфликтов с окружением: ожидание и представление работника об организационном окружении и его месте в нем; ожидание организации в отношении индивида и его роли в ней.

Ожидания человека бывают по поводу: содержания и значимости работы; оригинальности и творческого характера работы; интенсивности работы; степени независимости прав и власти на работе; степени ответственности и риска; престижности работы и т. д.

Структура ожиданий каждого индивидуальна и состоит из комбинации различных ожиданий. При этом каждое ожидание имеет разную степень выраженности и осознанности. Относительная степень значимости отдельных ожиданий для человека зависят от личностных характеристик человека, цели, конкретной ситуации, в которой он находится.

Организация ожидает от работника, чтобы он проявил себя как: специалист в определенной области; работник, способствующий успешному функционированию и развитию организации; работник, обладающий определенными личностными и моральными качествами; и т. д.

Комбинация ожиданий организации по отношению к человеку, а также степень значимости для организации каждого отдельного ожидания могут отличаться у различных организаций.

Для того чтобы уменьшить число конфликтов при вхождении человека в организацию, необходимо максимально стыковать ожидания человека и организации.

.2 Теории мотивации

Мотивация персонала - одна из важнейших функций управления. Конечной целью мотивации является формирование положительного отношения к работе. Забота о формировании положительного отношения работников к своему труду в организации лежит на плечах руководителей. Проблема это нелегкая и чтобы ее грамотно решить необходимо изучить модель мотивации поведения индивида через его потребности.

Исходным звеном в этой модели являются потребности (рис.5). Потребности - это необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть врожденными и приобретенными в процессе жизни и воспитания. Врожденные потребности относят к первичным или низшим (физиологические, безопасности), а приобретенные потребности осознаются с опытом (успех, уважение, привязанность) и относятся к вторичным (высшим).

Активны только осознаваемые потребности. Активные потребности формируют образ потребностно-значимого предмета во внутреннем плане сознания человека. Когда появляется стимул (предмет), человек сравнивает его с образом предмета, который к моменту встречи уже сформирован в сознании человека. Если образ предмета совпадает со стимулом, то потребность переходит в мотив (стремление подружиться). Таким образом, в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом (стимулом), она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Это и переводит потребность на психологический уровень, то есть в мотив. Мотив - стремление работника получить определенные блага. Стимул - сами эти блага и он ориентирован на удовлетворение потребности. Стимул (лат. stimulus - стрекало, погонялка) - внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина. Стимул - физический агент (раздражитель), воздействующий на органы чувств. Стимул это нечто внешнее по отношению к человеку.

Когда происходит перевод потребности в мотив можно говорить о стимулировании. Стимулирование - это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.). Когда потребность переходит в мотив, то можно говорить о мотивации работника. Мотивация - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности).

В связи с этим лучше говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека. Мотивация может протекать у человека без посторонней помощи.

Таким образом, встреча потребности со стимулом пробуждает в работнике состояние устремленности (мотив). Побуждение проявляется в поведении индивида. Степень мотивации оказывает воздействие на следующие характеристики поведения человека: усилие; старание; настойчивость; добросовестность; направленность.


Поведение сконцентрировано на достижении цели. Цель - это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает этой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Это явление в психологии называется законом результата.

В связи с этим менеджеры должны создавать такие условия, которые позволяли бы работнику удовлетворять свои потребности посредством такого типа поведения, которое приведет к достижению целей организации. В процессе мотивации персонала руководители часто применяют вознаграждение для поощрения такого типа поведения работника, которое ведет к достижению целей организации. Слово "вознаграждение" имеет более широкий смысл, чем просто деньги.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, поэтому различна оценка вознаграждения и его относительная ценность. Руководитель имеет дело с двумя типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения). Внешнее - возникает не от самой работы, а дается организацией (заработная плата, положение в организации, дополнительные льготы, похвала, продвижение по службе).

Современные теории мотивации разделены на содержательные и процессуальные концепции мотивации. К наиболее известным содержательным теориям мотивации относятся теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Ф. Герцберга и Д. МакКлелланда.

В отличие от содержательных теорий мотивации, которые рассматривают содержание человеческих потребностей и их влияние на поведение, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса. К другим элементам относятся способности человека, ролевые ожидания, индивидуальные особенности и т.д. Самыми известными процессуальными теориями являются: теория справедливости А. Стейси; теория ожиданий В. Врума; комплексная теория мотивации Л. Портера и Э. Лоулера; теория постановки целей Э. Локка; теория партисипативного управления Дж. Коула и А. Горца.

.3 Управление группой

Группа - это относительное обособленное объединение небольшого количества людей (7-10 человек), которые находятся в достаточно устойчивом взаимодействия и которые осуществляют совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы основано на общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Группы бывают: формальные (созданы по приказу); неформальные - это спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения общих целей. Неформальные группы образуются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы нередко имеет не менее важное значение, чем группы, формально созданные в составе организационной структуры. Такие группы более динамичны, чем формальные и обладают высокой проникающей способностью. Кроме того, неформальные группы имеют тенденцию объединяться в сеть и являются важнейшими каналами передачи информации в организации.

Принадлежность к формальной организации определяется во многом желанием реализовать свои или организационные цели и возможности, а также получить повышение или дополнительный доход. Причины, заставляющие людей примыкать к неформальным группам и организациям, лежат в области потребностей - обоснованных или завышенных (амбиций): необходимость удовлетворения потребности в принадлежности; потребность в помощи; потребность в защите; необходимость получения информации.

Если цели группы сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Это явление называется еще групповщиной. Групповщина может оказаться разрушительницей для организации (подразделения). Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации. Для того чтобы развить выгоды и преодолеть трудности в управлении существующей неформальной группой, можно воспользоваться следующей схемой управления неформальной группой:

─ признать существование неформальной группы, с ней нужно работать, а не угрожать. Уничтожение ее может принести урон всей организации;

─ выслушивать мнения членов и лидеров групп. Работать с ними, поощряя к достижению целей организации;

─ перед тем как принимать решения, просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную группу;

─ чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной группы, разрешить ей принимать участие в выработке решений, касающихся ее прямо или косвенно;

─ быстро выдавать точную информацию во избежание слухов и домыслов;

─ группа работает лучше самого квалифицированного работника; хорошо управляемая группа работает во много раз лучше не управляемой.

Чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие группы, а также ее внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления ею и мотивы группового поведения, тем выше будет производительность труда в организации и тем крепче и сплоченней станет коллектив.

Для эффективного управления группой большое значение имеют следующие основные факторы, определяющие качественную и количественную стороны взаимодействия группы и организации в лице руководителя: промежуточные факторы; структурные факторы; ситуационные факторы.

Есть понятие "эффективная группа". Такой группа становится тогда, когда взаимодействия в ней характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

Группы проходят целую серию этапов развития, прежде чем они созреют до результативной деятельности: этап формирования; бурление (взаимное раскрытие); нормирования (консенсус и кооперация); функционирование (оптимальный коллектив). Только после успешного прохождения 3-х этапов группа сможет достичь оптимального уровня работы. Члены группы идентифицируют свои цели с целями группы, достигается удовлетворенность и эффективность работы группы.

Практическое занятие по теме №5

1. Дайте определения понятиям "группа", "эффективная группа". Назовите типы и характеристики группы. Этапы развития групп. Какова роль менеджера при управлении группой?

. Теории мотивации. Классификация теорий мотивации. Роль мотивации в повышении эффективности управленческого решения.

. В каких группах вам довелось участвовать? На каком этапе развития они находились в то время?

. Охарактеризуйте стадии "жизненного цикла организации": рождение; детство и юность организации; зрелость; старение; возрождение. Что является значимым в мотивационном плане для персонала организации на различных этапах ее развития? Какова должна быть мотивационная политика руководства на каждой стадии?

. По каким признакам можно распознать неформального лидера?

. Какие были ожидания у студентов при поступлении в БАГСУ? Оправдались ли они?

. Анализ конкретной ситуации [9]:

"Тымковская игрушка"

Зинаида Терентьева припарковала свой автомобиль около гостиницы и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изготовленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состояться праздник проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют.

Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Дымково близ города Вятка. Свистульки - конь, всадник, птица - восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с природными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной игрушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель "Глиняная игрушка", а затем с 1948 г. - Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал" в течение последних нескольких лет на челночных операциях на "великом пути из варяг в греки". Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С "открытием" в стране рынка он немедленно бросился в рискованный "челночный" бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономический факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо, что цены на приватизационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство, пусть даже на уровне художественных промыслов.

Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее никогда не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одной и той же норме.

Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отношение к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был "день урожая" и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями.

Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России. Поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работников по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа "дымковских игрушек" носила преимущественно сезонно-туристический характер - особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, - Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле "а ля Русь". Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

Несколько ссор имело место среди работников коллектива. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате деградации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напряженной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Конюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном "сленге", который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов "Русский сувенир" и у него не было Времени вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподаватели уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, понятых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников "команды", состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил "команды" обсудить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все "команды" доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше кооперироваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в "командах", Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему.

Тогда Терентьевы решили назначить в каждой "команде" ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили "команды" встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из "команд" проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили временно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных.

Вопросы к конкретной ситуации

1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Обоснуйте свои рекомендации.

Литература

1.Иванов Ю.В. Формирование команд // Иванов Ю.В. Слияние, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М., 2001. ─ Гл.5. ─ § 5.3. - С. 223-234.

2.Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 485-508.

Тесты по теме №5 для самоконтроля студентов

. Процесс стимулирования себя и других с целью достижения индивидуальных и общих целей организации

а) организация;

б) мотивация;

в) координация;

г) обучение;

д) убеждение.

. Группа потребностей, входящих в иерархию потребностей по А. Маслоу

а) властвования;

б) существования;

в) безопасности;

г) физиологические;

д) самовыражения.

. К содержательным теориям мотивации относятся

а) теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда;

б) двухфакторная теория Ф. Герцберга;

в) теория ожидания;

г) теория партисипативного управления;

д) теория иерархии потребностей по А. Маслоу.

. К видам мотивации относятся

а) моральное стимулирование;

б) хорошие деловые отношения с руководителем;

в) материальное стимулирование.

. Неформальные группы возникают

а) в результате реорганизации;

б) спонтанно;

в) по приказу руководства;

г) при создании новой структуры;

д) в результате конфликта.

6. Разработать систему мотивации персонала:

а) торгового центра;

б) оптовой базы;

в) администрации города;

г) транспортной организации.

Задания для самостоятельной работы по теме №5

. Какие действия по повышению творческой отдачи подчиненных должен предпринять менеджер? Дополните список:

  • предлагать сотрудникам работу, способствующую их общению;

б) проводить с партнерами совещания, советоваться с ними по делам фирмы.

. Сотрудник коммерческого предприятия работает плохо, не соответствует своему месту и работает не так, как от него ожидали. Обучение результатов не дало. Нарисуйте дерево причин. Определите внутреннюю взаимосвязь этих причин. Примите решение.

. Цель, над достижением которой работала группа, перестала быть общей. Каждый преследует свою цель. Члены группы перестали доверять друг другу. Проанализируйте ситуацию. Какие ошибки мог совершить руководитель при управлении группой?

6. Управленческие решения

.1 Стадии процесса принятия решения

Решение является продуктом сбора и анализа информации об окружающей и внутренней среде предприятия. Принятие решения - сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив действий. Принятие решений сокращает разрыв между настоящим и будущим организации. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, т. к. план - это набор решений по размещению ресурсов для достижения целей.

Проблема - отклонение фактического состояния действительности от желаемого состояния.

Критерий - мерило, с помощью которого оценивается тот или иной вариант действий.

Альтернатива ─ условное наименование какого-то из возможных (допустимых в соответствии с законами природы и предпочтениями ЛПР) способов достижения цели.

Управленческое решение - это нахождение определенного варианта действий посредством выявления и оценки альтернатив.

Принятие решения происходит во времени, поэтому можно говорить о процессе принятия решения. Процесс принятия решения состоит из следующих стадий: формулирование проблемы; выработка решения; выполнение решения. На каждой стадии принятия решения имеются определенные требования для получения эффективного решения.

На стадии формирования проблемы необходимо поставить точный диагноз, т. е. определить истинную причину возникновения проблемы. Истинная причина позволит правильно сформулировать проблему и поставить цель. Цель - желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого интервала времени. На стадии выработки решения желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных решений. Это позволяет найти наиболее экономичный способ достижения цели по устранению причины возникновения проблемы. На стадии выполнения решения необходимо организовать выполнение решения.

Важным методом оптимизации управленческих решений является моделирование, которое делится на логическое, физическое и экономико-математическое.

Физические модели представляют собой пропорционально уменьшенные в несколько раз и изготовленные из разных материалов натуральные объекты. Их изготавливают в уменьшенном виде с целью экономии материалов для проверки эстетических, компоновочных и других характеристик объекта.

Экономико-математическое моделирование представляет собой процесс выражения экономических явлений математическими моделями. Экономическая модель - это схематичное представление экономического явления или процесса с использованием научной абстракции, отражение его характерных черт. Математические модели - основное средство решения задач оптимизации любой деятельности. По своей сути эти методы - средство плановых расчетов. Ценность их для экономического анализа и оптимизации решений состоит в том, что они позволяют оценить напряженность плановых заданий, определить лимитирующую группу оборудования, видов ресурсов и т. п. Математическое моделирование явлений и процессов дает возможность получить четкое представление об исследуемом объекте, охарактеризовать и количественно описать его внутреннюю структуру и внешние связи.

6.2 Показатели качества управленческого решения

Показателями качества управленческих решений являются:

энтропия, т. е. количественная определенность связей между элементами системы менеджмента и решения;

вероятность риска достижения цели;

правомерность, непротиворечивость существующим законодательным и нормативным актам;

возможность применения качественной системы учета и контроля за реализацией решения;

затраты на принятие и реализацию решения;

эффективность решения.

.3 Эффективность менеджмента

менеджмент организация управление решение

Деятельность экономической организации в рыночной экономике связана, прежде всего, с разработкой и принятием управленческих решений разного рода и характера под влиянием комплекса факторов окружающей среды. При этом вопрос о характере выбора решения является ключевым моментом для понимания проблемы эффективности менеджмента организации.

Эффективность менеджмента как социально-экономическая категория - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Функциональная роль эффективности управления ─ отражать уровень и динамику его развития, качественную и количественную стороны данного процесса. Отправным моментом исследования проблемы эффективности менеджмента является эффективность общественного производства. Социально-экономическая природа управленческой деятельности обусловливает правомерность трактовки эффективности менеджмента как формы проявления эффективности общественного производства. Отсюда вытекает единая сущность эффективности производства (коммерции) и менеджмента, рассматриваемая как экономия совокупного труда в процессе создания и реализации продукта. Речь идет об оценке средств достижения результата, т. е. рассматривается цепочка: ресурсы (затраты) - результат - эффективность. Таким образом, между эффективностью производства (коммерции) и эффективностью менеджмента прослеживается диалектическая связь. Эффективность производства служит и критерием эффективности менеджмента, а повышение эффективности менеджмента - один из решающих факторов и резервов роста эффективности производства. Следовательно, более эффективный менеджмент обеспечивает и более высокий уровень эффективности производства.

Важнейшая задача состоит в том, чтобы результаты производства росли быстрее, чем затраты на них, чтобы, используя сравнительно меньше ресурсов, можно было добиться большего. Решению этой задачи должны быть подчинены планирование, научно-техническая и структурная политика. На эффективность должны работать и методы хозяйствования, политика в области менеджмента.

Главным признаком эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации.

В отличие от экономического эффекта экономическая эффективность ─ относительная величина. Наиболее распространенный способ ее определения заключается в делении величины эффекта на величину затрат (эффект на единицу затрат). Отсюда при прочих равных условиях, чем больше экономический эффект (или результаты) и меньше примененные для этого ресурсы, тем выше эффективность системы. Уровень эффективности ─ важнейшая характеристика качества системы и качества решений (действий), изменяющих ее. Вариант функционирования экономической системы, обеспечивающей наибольшую ее эффективность в данных условиях (при заданных ограничениях), является оптимальным (условно оптимальным).

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражается


где Р ─ результат функционирования системы управления (результирующая составляющая); З ─ затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Конечным продуктом (результатом) труда по управлению можно считать совокупность реализованных исполнителями управленческих решений. В качестве конечных показателей деятельности можно рассматривать: валовой доход, прибыль, объем производства, товарооборот и др. Затратная составляющая эффективности управления организацией представляет собой соответствующие трудовые, материальные и финансовые затраты или ресурсы, обеспечивающие содержание и функционирование системы управления и используемые в процессе управления. Эти затраты не связаны напрямую с производством (коммерцией) и выступают в форме издержек управления. Совокупные издержки на управление являются частью издержек производства (коммерции). Затраты на управление объективно определяются содержанием, объемом, масштабом реализуемых тем или иным конкретным субъектом функций управления, уровнем научной организации управленческого труда, технологией осуществления процессов управления, мастерством хозяйственных руководителей и др. Они оказывают существенное влияние на результаты деятельности организации.

В структуре затрат на управление важнейшими статьями являются расходы по оплате труда менеджеров и других работников, обслуживающих аппарат управления: расходы на технику управления; текущие расходы на функционирование системы управления.

Практическое занятие по теме №6

. Перечислите основные этапы принятия управленческого решения. Какие ошибки возможны на каждом этапе? Каковы последствия таких ошибок? Необходимо вспомнить свои ошибки при принятии решений и определить причины их. Как вы думаете, при использовании интуиции могли ли быть допущены эти ошибки?

. Какие методы используются для генерирования новых вариантов решения проблемы? Раскройте суть метода "мозгового штурма".

. Перечислите показатели качества управленческих решений?

. Какие внешние и внутренние факторы оказывают влияние на процесс разработки и принятия управленческих решений?

. Может ли использоваться моделирование для принятия управленческих решений? Какие типы моделей вы знаете?

  1. Понятие управленческого решения, примеры управленческих решений.
  2. Характеристика управленческого решения как этапа процесса менеджмента.
  3. Сущность и содержание управленческого решения, формальные и неформальные аспекты управленческого решения.
  4. Влияние типологии менеджмента на разработку управленческих решений.
  5. Классификация управленческих решений.
  6. Использование классификаций управленческих решений в практике менеджмента.
  7. Влияние иерархии, структуры и уровней управления на процессы разработки управленческих решений.
  8. Результативность управленческих решений: понятие, сущность, подходы к повышению результативности.
  9. Измерение и оценка управленческих решений.
  10. Параметры и показатели эффективности управленческих решений.
  11. Качество управленческих решений, факторы, влияющие на качество управленческих решений.
  12. Взаимосвязь функций менеджмента и процесса разработки управленческих решений.
  13. Взаимосвязь планирования и разработки управленческих решений.
  14. Взаимосвязь функции организации и процесса разработки управленческих решений.
  15. Взаимосвязь функции контроля и процесса разработки управленческих решений.
  16. Взаимосвязь функции мотивации и процесса разработки управленческих решений.
  17. Использование функционального подхода в процессе разработки управленческих решений.
  18. Использование системного подхода в процессе разработки управленческих решений.
  19. Использование программно-целевого подхода в процессе разработки управленческих решений.
  20. Роль информации в процессах разработки управленческих решений.
  21. Методологические подходы к формированию процессов разработки управленческих решений.
  22. Понятие полномочий, роль процесса делегирования полномочий в разработке управленческих решений.
  23. Роль делегирования полномочий и ответственности в результативности управленческих решений.
  24. Роль централизации и децентрализации в формировании процесса разработки управленческих решений.
  25. Характеристика решений маркетинга и процесса их разработки.
  26. Разработка решений по конкурентоспособности продукта и организации.
  27. Распределение прав, обязанностей и ответственности в процессах разработки управленческих решений.
  28. Роль контроля в процессе разработки управленческих решений.
  29. Характеристика системы и объектов контроля разработки и реализации управленческих решений.
  30. Использование планирования и контроля для повышения эффективности управленческих решений.
  31. Роль риска и неопределенности в процессах разработки управленческих решений.
  32. Характеристика взаимосвязи процесса разработки и принятия управленческих решений.
  33. Локализация риска управленческих решений.
  34. Факторы риска и их учет в процессе разработки управленческих решений.
  35. Роль организационного проектирования в процессах разработки управленческих решений.
  36. Креативные методы разработки управленческих решений.

Ситуация 9. Решение проблемы водоснабжения

В марте текущего года получена информация о том, что из-за малоснежной зимы э водохранилище остался недостаточный запас воды. Это может привести к перебоям в водоснабжении жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) в летний период. Лето, по прогнозам синоптиков, предстояло жаркое и засушливое.

МУП "Водоканал" для разрешения ситуации предложил дополнительно ввести в эксплуатацию новые водозаборные скважины. Проект хотя и не был разработан (отсутствовали средства, материалы, подрядная организация), но предварительная его оценка - 12 млн. руб.

Две авторитетные организации представили два прогноза. По одному - ЖКХ останется без воды, по другому - за период времени до наступления засухи ожидаются осадки и водохранилище может пополниться водой.

Следует отметить, что предложения МУП "Водоканал" нельзя считать обоснованными, а также не существует и какой-либо доказанной математической зависимости между количеством осадков и наполнением водохранилища в короткие сроки. Точный прогноз о выпадении осадков может запоздать.

Для решения проблемы были получены дополнительные данные:

динамика потребления воды ЖКХ и прогноз на перспективу;

динамика колебаний уровня воды в водохранилище;

10-летняя задержка ремонта труб и увеличение дополнительных источников водоснабжения города привели к большим утечкам воды в сетях водопровода (потери составляли около 40%), к бесконтрольности за водопотреблением горожан и предприятий;

  • на ремонтно-строительные работы ЖКХ требовалось около 40 млн руб.

Задание:

  1. Определить, из каких проблем состоит задача.
  2. Составить причинно-следственную цепь по форме "следствие - причина - симптом".
  3. Ответить на вопрос: какая причина является главной, побочной, срочной?
  4. Как распределяется ответственность за возникшую проблему между органами муниципального управления, МУП "Водоканал" и ЖКХ?

Литература

1.Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2005. - С. 44-58, - С. 59 -105, - С. 148-208, - С. 209-219.

2.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2006. - С. 42-48, - С. 61-84, - С. 281-296.

.Лукичева Л.И. Управленческое решение: учеб. / Л.И. Лукичева, Д.H. Егорычев. - М.: Омега - Л, 2006. - 383 с.

.Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - С. 182-191.

.Ранопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений / Б.М. Ранопорт. - М.: ТЕИС, 2001. - С. 28, - С. 59-74, - С. 75-102, - С. 103-133.

.Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - С. 293-320.

.Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - С. 211-220.

.Тронин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. пособ. для вузов, Ю.Н. Тронин. - М.: ЮНИТИ, 2004. - С. 10 -14, - С. 15-22, - С. 23-33.

.Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. - М.: ЭКСМО, 2007. - С. 10-18, - С. 51-60, - С. 73-88.

Тесты по теме №6 для самоконтроля студентов

1. Какой из предложенных вариантов принятия решения вы считаете предпочтительным?

a) руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, которым это необходимо;

б) руководитель принимает решение и сообщает, что он его принял;

в) руководитель принимает решение, но при этом выносит его на обсуждение подчиненных. Это позволяет ему проверить решение и в случае необходимости внести изменения;

г) руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Обосновать свой ответ.

. Продуктом труда менеджера является

а) информация;

б) власть;

в) полномочия;

г) решение;

д) модели.

. При принятии управленческих решений используют подходы:

а) использование опыта;

б) интуитивный;

в) экспериментальный;

г) экспертный;

д) аналитический.

ТЕСТ

. Что вы понимаете под управленческим решением?

  1. Распределение работы между работниками организации.
  2. Конечный результат деятельности организации.
  3. Завершающий этап процесса управления организацией.
  4. Выбор альтернативы из множества вариантов действий.
  5. План действий, формулировка задания и организационно-практическая работа по достижению поставленных целей.

2. Почему существуют различные подходы к определению понятия "управленческое решение" ?

  1. Управление охватывает разнообразные стороны деятельности человека.
  2. Обусловлено историей развития менеджмента.
  3. В связи с тесным переплетением науки и практики менеджмента.
  4. Теория и практика разработки решений формировалась на основе различных взглядов и концепций менеджмента.
  5. Все подходы представляют единую концепцию эффективности.

3.Какие этапы процесса управления составляют необходимую последовательность этапов разработки управленческих решений?

  1. Целеполагание, разработка сценариев, выбор альтернативного сценария, принятие решения.
  2. Определение проблемы, разработка вариантов решения проблемы, выбор одного из вариантов, реализация решения.
  3. Цель, ситуация, проблема, решение.
  4. Проблема, цель! Ситуация, решение.
  5. Решение, оценка последствий, разработка нового решения.
  6. Какие факторы влияют на типологию разработки управленческих решений?
  7. Изменения внешней среды,
  8. Стиль управления.
  9. Лидерство.
  10. Изменения внутренней среды.

4.5. Тип сложившегося процесса менеджмента.

5.Как связаны процессы управления и разработка управленческих решении?

  1. Зависит от полномочий принятия управленческих решений.
  2. Взаимообусловлены, составляют единство и определяют динамику менеджмента.
  3. Связи порождают типологию управления.
  4. Не связаны.
  5. Связи через лидеров.

6.От чего в процессе управления организацией зависит управленческое решение?

  1. Последовательность этапов и процедур процесса управления.
  2. Временные разрывы и дискретность в управленческой деятельности.
  3. Инерционность процессов управления.
  4. Колебательный характер этапов и процедур процесса управления.

6.5. Необходимая последовательность этапов и процедур процесса управления.

7.Отметьте наиболее существенные связи разработки управленческих решений и типов менеджмента.

  1. Тип менеджмента порождает последовательность этапов разработки управленческих решений.
  2. Конкретных связей не существует.
  3. Тип менеджмента зависит от целей и структуры управления.
  4. Способность руководителя генерировать идеи и варианты управленческих решений.
  5. Условия внешней и внутренней среды, в которых осуществляется процесс управления.

8. Какую роль играют функции менеджмента в разработке управленческих решений?

  1. Функции порождают тип управленческого решения.
  2. Функции отражают содержание управленческих решений.
  3. Функции - это условия разработки управленческого решения.
  4. Функции создают информационное поле управленческого решения.
  5. Функции менеджмента позволяют реализовывать управленческие решения.

9.Какова взаимосвязь функций менеджмента и управленческих решений?

9.1. Управленческое решение является результатом осуществления определенной функции менеджмента.

9.2. Взаимосвязи определяются в соответствии с классификацией управленческих решений по содержанию управленческой деятельности.

  1. Взаимосвязь есть только в функциях планирования и контроля.
  2. Существенных взаимосвязей нет.
  3. Взаимосвязь есть только в функции "организация".

10.Какую роль играет внешняя среда в разработке управленческих решений органами государственной власти?

  1. Формирует ограничения и цели стратегических решений.
  2. Не оказывает никакого влияния.
  3. Оказывает влияние на структуру и систему принятия решений.
  4. Государственные и муниципальные органы управления создают внешнюю среду деятельности организаций.
  5. В зависимости от характеристики внешней среды изменяется технология разработки управленческих решений.

11.Какую роль играет внешняя среда в разработке упрощенческих решений коммерческих организаций?

  1. Оказывает влияние на типологию менеджмента.
  2. Оказывает влияние на выработку всех целей и задач организации.
  3. Оказывает влияние на решение кадровых вопросов.
  4. Роли не играет.
  5. Оказывает влияние на выработку стратегических целей, связанных с изменениями деятельности.

12.Какую роль играет внутренняя среда в разработке управленческих решений коммерческих организаций?

  1. Не играет роли, все управляемо.
  2. Ее изменения могут повлиять на результаты реализации принятых решений.
  3. В соответствии с глубиной изменений они могут быть отражены в конкретных решениях и процессе их принятия.
  4. Все зависит от характера и глубины изменений.
  5. Каждое изменение среды должно фиксироваться и вноситься в процесс разработки и принятия управленческих решений.

13.Какие свойства процессов менеджмента оказывают наиболее существенное влияние на процесс разработки управленческих решений?

  1. Дефицитность времени как ресурса управления.
  2. Цикличность появления проблем и необходимость их решения.
  3. Колебательный характер управления.
  4. Свойство дискретности и неравномерности управленческих воздействий.
  5. Динамика связи управляемой и управляющей подсистем.

14.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура?

  1. Отражает функциональное содержание решений.
  2. Определяет последовательность управленческих воздействий.
  3. Закрепляет право и полномочия принятия управленческих решений.
  4. Определяет связи между отдельными аспектами решений.
  5. Определяет последовательность их реализации.

15. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют иерархия и уровни управления?

  1. Позволяет использовать преимущества централизации.
  2. Позволяет использовать преимущества децентрализации.
  3. С помощью одного решения исключать противоречивые цели.
  4. Позволяет решение сложной задачи управления осуществлять решением нескольких более простых.
  5. Усложняют процесс разработки.

16. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют полномочия?

  1. Дают право принятия решения.
  2. Создают условия решения единой для всей организации задачи.
  3. Это условия для реализации лидера.
  4. Это возможность дифференциации заработной платы.
  5. Это ограничение в системе принятия решений.

17. Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют цели управления?

  1. Являются ограничением выработки альтернативных управленческих решений.
  2. Являются средством для управленческих решений.
  3. Инициируют разработку альтернативных решений.
  4. Разрушают сложившуюся систему разработки решений.
  5. В большинстве случаев не играют никакой роли.

18.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет принятая в организации методология управления?

  1. Формирует философию организации.
  2. Формирует мотивацию для реализации решений.
  3. В большинстве случаев не играет никакой роли.
  4. Это только теория возможного существования альтернативных вариантов решений.
  5. Это концепция или принципы разработки и принятия решений.

19.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет сложность решаемой задачи?

  1. Решение сложных задач требует большей проработанности на каждом из последовательных этапов процесса разработки и принятия решений.
  2. Осуществляется так же, как и решение простых.
  3. Простых решений не бывает.
  4. Сложность зависит от профессионализма менеджеров.
  5. Сложность зависит от величины периода решения.

20.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют личностные качества руководителя?

  1. Лидерские качества мешают процессу разработки.
  2. Личностные качества не должны играть никакой роли.
  3. Играют роль только при принятии управленческих решений.
  4. Оказывают влияние на всех этапах процесса управления.
  5. Формируют механизм разработки и принятия решений.

21.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная культура?

  1. Создает благоприятную среду для проведения изменений.
  2. Мотивирует реализацию решений.
  3. Создает благоприятную среду разработки и реализации всех типов решений.
  4. Упорядочивает систему сбора, обработки, систематизации и анализа информации.
  5. Создает благоприятный фон для решения сложных задач.

22.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационно-правовая форма?

  1. Разработка управленческих решений одинакова для всех организационно-правовых форм.
  2. Механизмы разработки и принятия решений основаны на правах и обязанностях, регулируемых соответствующим законом.
  3. Создает ограничения для решений о распределении прибыли.
  4. Процессы разработки решений зависят только от типов менеджмента.
  5. Организационно-правовая форма регулирует роль лиц, принимающих решение.

23.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет масштаб решаемой проблемы ?

  1. Процессы разработки управленческих решений не зависят от масштаба проблемы.
  2. Масштаб не играет роли, если при формировании процесса используется системный подход-
  3. Масштаб решаемой задачи может разрушить (привести к банкротству) организацию.
  4. Масштаб решаемой задачи должен соответствовать целям организации.
  5. В каждой организации склонны преувеличивать масштаб задач.

24.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют виды и направления деятельности?

  1. Процессы одинаковы для любой организации.
  2. Все решения организации ориентированы на реализацию утвержденных направлений деятельности.
  3. В соответствии с типологией решений есть те, которые присущи каждой организации, и те, которые связаны с реализацией специфических направлений деятельности.
  4. Каждому виду соответствуют свои решения.
  5. Есть специфика, но она не создает новые типы процессов.

25.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет информация?

  1. Разработка решений основана на преобразовании информации.
  2. Информация является универсальным языком управленческих решений.
  3. С помощью информации описываются все решения.
  4. Информация формирует представление в процессах, явлениях, предметах и используется в разработке решений в качестве методологического средства.
  5. Роль играет не информация, а то, что она описывает.

26.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играют принятые долгосрочные цели организации?

  1. Используются методы стратегического менеджмента.
  2. Процессы характеризуются целевым типом.
  3. Обусловливают разработку стратегических решений.
  4. Процессы разработки преобразуются в разветвленный тип.

26.5. Процессы разработки преобразуются в корректирующийся тип.

27.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет производство и его технология?

  1. Формирует систему решений и механизм их разработки в соответствии с типом и этапами производственного процесса.
  2. Вводится новый тип управленческих решений.
  3. Появляются новые решения, расширяющие содержание управленческой деятельности.
  4. Процессы разработки осуществляются в соответствии с основными факторами производства.
  5. Производство и его технология не вносят корректив в процессы разработки решений.

28.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет организационная структура?

  1. Формирует взаимосвязи в "дереве целей* и "дереве решений".
  2. Дает право принятия решений.
  3. Создает проблемы для разработки решений.
  4. Устанавливает последовательность и взаимосвязи в процессе разработки решений.
  5. Составляет основу для создания эффективного процесса разработки решений.

29.Какую роль в процессе разработки управленческих решений играет правовое обеспечение управления организацией?

  1. Устанавливает ответственность за последствия реализованных решений.
  2. Дает право разрабатывать и принимать решения.
  3. Устанавливает права, обязанности и ответственность за решения.
  4. Устанавливает порядок распределения ответственности.
  5. Обеспечивает законность принятого процесса разработки решений.

30.Какой процесс разработки управленческих решений обусловливает линейная организационная структура?

  1. Характеризует высокоцентрализованный процесс разработки решений.
  2. Обеспечивает последовательность этапов и обусловливает продолжительность процесса разработки решений.
  3. Характеризует авторитарный способ принятия решений.
  4. Нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.
  5. Корректируемый тип.

31.Какой процесс разработки упрощенческих решений обусловливает функциональная организационная структура?

  1. Характеризует авторитарный способ принятия решений.
  2. Обеспечивает последовательность этапов и обусловливает продолжительность процесса разработки решений.
  3. Нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.
  4. Разветвленный тип, обусловленный наличием множества целей, задач, решений.

31.5. Характеризует высокоцентрализованный процесс разработки решений.

32.Какой процесс разработки управленческих решении обусловливает линейно-функциональная организационная структура?

  1. Характеризует высокоцентрализованный процесс разработки решений.
  2. Нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.
  3. Характеризует авторитарный способ принятия решений.
  4. Разветвленный тип, обусловленный наличием множества целей, задач, решений.
  5. Обеспечивает последовательность этапов и параллельность решения задач.

33.Какой процесс разработки управленческих решений обусловливает корпоративная структура управления ?

  1. Характеризует высокоцентрализованный процесс разработки решений.
  2. Нуждается в постоянной корректировке в условиях изменений.
  3. Разветвленный тип, обусловленный наличием множества целей, задач, решений.
  4. Обеспечивает последовательность этапов и параллельность решения задач.
  5. Построенный на коллегиальном принятии решений.

34.Какие проблемы разработки управленческих решений возникают в сложных иерархических структурах управления?

  1. Затрудняется последовательность этапов и параллельность решения задач.
  2. Согласование целей, ресурсов, технологий, решений.
  3. Координация процессов разработки решений.
  4. Взаимоотношения лиц, принимающих решение.
  5. Децентрализация сферы принятия решения.

35.Что понимается под категорией "принятие управленческих решений"?

  1. Лицо, принимающее решение.
  2. Роль руководителя организации.
  3. В соответствии с ответственностью и властью принятый порядок принятия управленческих решений.
  4. Последний этап процесса разработки управленческих решений.
  5. Осуществление выбора альтернативы.

36.Как связаны процессы "разработка управленческих решений" и "принятие управленческих решений"?

  1. Могут быть не связаны.
  2. Принятие - последний этап процесса разработки управленческих решений.
  3. Принятие - одна из важнейших функций руководителя.
  4. Разработка решений - это, осуществление функций менеджмента, а принятие управленческого решения - это способ реализации административной власти.
  5. Это один процесс.

37.Какие факторы оказывают самое существенное влияние на процесс принятия управленческих решений?

  1. Ситуация.
  2. Цель.
  3. Изменения среды.
  4. Права и обязанности руководителя, закрепленные в правовых документах.
  5. Организационное поведение.

38.Какую роль поведение руководителей играет в процессе принятия управленческих решений?

  1. Авторитарный стиль повышает эффективность принятых решений.
  2. Демократический стиль повышает эффективность принятых решений.
  3. Корпоративный стиль повышает эффективность принятых решений.
  4. Открытая мотивация повышает эффективность принятых решений.
  5. Авторитарный стиль снижает эффективность принятых решений.

39.Какую роль личностные качества руководителя играют в процессе принятия управленческих решений?

  1. Личностные качества играют большую роль в малых группах.
  2. Личностные качества играют роль только в малых организациях.
  3. Играют роль не личностные качества, а собственность.
  4. Не играют никакой роли.
  5. Качества эффективного лидера создают потенциал эффективности принятых решений.

40.Какую роль централизация и децентрализация функций играют в процессе принятия управленческих решений?

40.1. Децентрализация требует делегирования полномочий.

40.2. Централизация обеспечивает единство управленческого решения, а децентрализация требует согласования функций и решений.

  1. Децентрализация функций может сопровождаться децентрализацией принятия решений.
  2. Централизация функций обеспечивает централизацию принятия решений.
  3. Централизация функций не обеспечивает централизацию принятия решений.

41.Какие методы разработки управленческих решений используются в процессе реализации плана?

  1. Прогнозирование.
  2. Ретроспективный анализ.
  3. Административные.
  4. Организационное моделирование. . . ;
  5. Организационное проектирование.

42.Какие методы используются в разработке стратегического плана развития организации?

  1. Организационное проектирование.
  2. Системный анализ.
  3. Стратегическое планирование.
  4. Оперативное управление.
  5. Кадровый менеджмент.

43.Можно ли при разработке стратегического управленческого решения ограничиваться только количественной информацией ?

  1. Нельзя, увеличивается риск решения.
  2. Можно, если хорошо рассчитать риск решения.
  3. Можно, качественная информация не снижает риски.
  4. Все зависит от прогнозируемой ситуации.
  5. Все зависит от умения оценивать количественную информацию.

44.На каком этапе разработки управленческих решений используются эксперты?

  1. На этапе целеполагания.
  2. На этапе оценки последствий принимаемых решений.
  3. Зависит от типа решения.
  4. На этапе оценки ситуации.
  5. На всех этапах.

45.На каком этапе процесса менеджмента используется генерирование вариантов управленческих решений?

  1. Целеполагание.
  2. Оценка ситуации.
  3. Принятие решения.
  4. На всех этапах.
  5. Разработка проблемы.

46.Что помогает адекватному пониманию ситуации, способной повлиять на решение?

  1. Системный анализ.
  2. Ситуационный анализ.
  3. Ретроспективный анализ.
  4. Стратегический анализ.
  5. Опыт выхода из кризисных ситуаций.

47.Что необходимо учитывать при сравнении альтернативных вариантов решений?

  1. Последствия принимаемого решения.
  2. Изменение цен на ресурсы.
  3. Все сильные и слабые места альтернатив и планов их реализации.
  4. Изменение целей организации.
  5. Мотивацию исполнителей.

48.Какие методы генерирования вариантов решений наиболее используемы в любой организации?

  1. Использование синектических групп.
  2. "Мозговой штурм".
  3. Административные.
  4. Экономические.
  5. Маркетинговые.

49.Целесообразен ли обмен информацией между экспертами в процессе проведения экспертизы?

49.1. Да, даже обязателен.

  1. Нет, нужны независимые мнения.
  2. Не нужно изолировать экспертов.
  3. Нельзя оказывать влияние на экспертов.
  4. Нецелесообразно, лучше иметь несколько мнений.

50.В чем отличие коллективного принятия решений от коллективной экспертизы?

50.1. Коллективное принятие решений осуществляют ЛПР (лицо, принимающее решение).

  1. Совершенно разные процессы.
  2. Коллективное принятие основывается на коллективной экспертизе.
  3. ЛПР не могут быть экспертами.
  4. Никаких отличий нет.

51.Может ли важное управленческое решение разрабатываться без экспертизы?

  1. Может, экспертиза используется крайне редко.
  2. Экспертиза используется только при оценке ситуации, характеризующей реальное положение дел.
  3. Экспертиза используется только при выработке долгосрочных целей, требующих оценки специалистов.
  4. Экспертиза должна использоваться при разработке всех сложных решений.
  5. Экспертиза предшествует процедуре оценки любой ситуации.

52.Какие решения увязывают стратегические и тактические цели?

  1. План реализации стратегии.
  2. План-график долгосрочного развития организации.
  3. Решения об инвестициях.
  4. Инновационный проект.
  5. Не существует таких решений.

53.Кто оказывает наибольшее влияние на формирование целей организации?

  1. Руководитель организации.
  2. Подразделение маркетинга.
  3. Поставщики.
  4. Потребители.
  5. Работники организации.

54.Какова роль ресурсов в принятии долгосрочных планов развития организации?

  1. Только кадровые ресурсы играют важную роль в развитии организации.
  2. Важны не ресурсы, а их соотношение и цена.
  3. При разработке долгосрочных планов ресурсы могут не учитываться.
  4. Развитие организации может быть связано с реорганизацией, в которой ресурсы играют второстепенную роль.
  5. Ресурсы обеспечивают достижение всех целей.

55.Какие способы формирования целей используются на практике?

.1. "Мозговой штурм".

  1. Использование синектических групп.
  2. Анализ деятельности конкурентов.
  3. Коллективно, советом директоров.
  4. Узким кругом лиц, инициативной группой.

56.Какую роль играет "дерево целей" в разработке управленческих решений?

  1. Для планирования работ всех подразделений.
  2. Для координации работ подразделений.
  3. Определяет круг задач и решений для подразделений и конкретных исполнителей.
  4. Для организации процесса достижения общей цели.
  5. Для перехода от одной цели к другой.

57.Какую роль играет миссия организации в разработке управленческих решений?

  1. Создает систему ограничений.
  2. Позволяет контролировать направление развития.
  3. Определяет характер взаимодействия с внешней средой.
  4. Позволяет разрабатывать решения в рамках направлений деятельности.
  5. Часто приводит к противоречивым решениям.

58.Какую роль играет система ценностей в разработке управленческих решений?

  1. Определяет стратегические и тактические ценности организации (часто в лице руководства).
  2. Играют роль только социальные ценности.
  3. Играют роль только экономические ценности.
  4. Играют роль только религиозные ценности.
  5. Играют роль только те ценности, которые отражены в миссии организации.

59.Какую роль играют конкурирующие цели в разработке управленческих решений?

  1. Приводят к конфликту целей и социальному конфликту.
  2. Обеспечивают развитие организации.
  3. Требуют альтернативных решений.
  4. Требуют антикризисных решений.
  5. Часто приводят к переоценке поставленных целей.

60.Какую роль играет мониторинг в разработке управленческих решений ?

  1. Позволяет оценить решение с позиций достижения цели.
  2. Позволяет адекватно реагировать на изменение ситуации.
  3. Обеспечивает информацией для принятия решений в условиях неопределенности.
  4. Обеспечивает достоверность данных.
  5. Практически не используется.

61.Почему для разработки управленческих решений необходим мониторинг внутренней и внешней среды организации?

  1. Позволяет адекватно реагировать на изменение ситуации.
  2. Позволяет оценить решение с позиций достижения цели.
  3. Используется только для стратегических решений.
  4. Обеспечивает достоверность данных.
  5. Снижает неопределенность информации.

62.Как измеряют управленческие решения?

  1. Не измеряют.
  2. Оценивают экономический ущерб от нереализованного решения.
  3. Оценивают экономическим результатом реализованного решения.
  4. С помощью количественно-качественных показателей результативности решения.
  5. С помощью шкалы.

63.Почему управленческие решения измеряются с помощью количественно-качественных показателей?

  1. Реализуют решения люди.
  2. Решения содержат одновременно социальную и экономическую составляющую.
  3. Решения разрабатываются только для исполнителей.
  4. Количество часто переходит в качество.
  5. Цели формулируются с помощью количественно-качественных показателей.

64.Какие критерии измерения решений наиболее часто используются на практике?

  1. Результаты работы организации в целом.
  2. Максимизация прибыли.
  3. Минимизация затрат.
  4. Качество произведенного продукта.
  5. Время исполнения (точно вовремя).

65.Почему в различных моделях менеджмента формируются разные системы оценки решений?

  1. Системы оценки одни и те же.
  2. Оценка закладывается в технологию менеджмента.
  3. Модели характеризуются способом разработки решений, если способы разные, то и критерии оценки разные.
  4. Ставятся разные цели.
  5. Цели достигаются разными способами.

66.Какая взаимосвязь между критериями результативности и эффективности решений?

  1. По существу, это один показатель.
  2. Эффективность - экономический показатель, результативность оценивается с помощью и социальных, и экономических показателей.
  3. Результативность - показатель достижения цели, эффективность - прибыли.
  4. Результативность связана с производительностью труда, эффективность - с экономическими достижениями производительного труда.
  5. Совершенно не связаны.

67.Какую роль играет профессиональная подготовленность в разработке управленческих решений?

  1. Является критерием оценки руководителей.
  2. Является критерием принятия на работу.
  3. Повышает качество решений.
  4. Приводит к повышению производительности труда.
  5. Вызывает уважение сотрудников.

68.Какие способы измерения управленческих решений наиболее распространены в российской практике управления?

  1. Дисциплина.
  2. Экономические результаты.
  3. Качество выполнения.
  4. Реализация решения точно вовремя.
  5. Начальник - всегда прав.

69.Какие связи между измерителями управленческих решений и результативностью системы управления в целом?

  1. Посредством качественных показателей.
  2. Через систему социальных показателей.
  3. Через производительность труда.
  4. Через систему экономических показателей.
  5. Трудно измеряемые связи.

70.Как можно определить "пространство эффективных решений"?

  1. Это время, прибыль, качество.
  2. Это время, доходы, доля на рынке.
  3. Это пространство, образованное целями, знаниями (информацией) и результативностью решений.
  4. Это прибыль, качество, доля на рынке.
  5. То, о котором мечтает руководитель.

71.Какую роль в разработке управленческих решений играет информационное воздействие?

  1. Изменяет процесс разработки.
  2. На языке менеджмента это - принятое решение.
  3. Нужно оценить степень влияния на процесс разработки решений.
  4. Может стимулировать разработку, апеллировать к интересу или в корне изменить отношение разработчиков.
  5. Дополнительной информации.

72.Как формируется базовая информация управленческих решений?

  1. Формируется специальными подразделениями.
  2. Формируется руководителем.
  3. Это задачи информационного менеджмента.
  4. Формируется постепенно, накапливается в базах данных.
  5. Из источников макросреды, малых групп и индивидуальных особенностей, обусловливающих структуру эмоций.

73.Какую роль в разработке управленческих решений играет информационная мощность?

  1. Формирует потенциал анализа данных.
  2. Позволяет оценить процессы разработки управленческих решений.
  3. Используется при разработке организационной структуры.
  4. Используется при разработке баз данных.
  5. Будет использоваться в будущем в информационном менеджменте.

74. Как с помощью анализа процесса разработки управленческих решений можно определить степень взаимосвязанности звеньев системы управления?

  1. В процесс включаются все ответственные за реализацию звенья.
  2. Легко обнаружить плохо работающие подразделения.
  3. По взаимосвязанности целей.
  4. По степени включенности в работу руководителей подразделений.
  5. По механизму согласования решений.

75.Какие источники информации влияют на достоверность и полноту информационной базы управленческих решений?

  1. Специальные подразделения.
  2. Маркетинговые службы.
  3. Общий отдел.
  4. Эксперт.
  5. Ни один источник не застрахован от недостоверной информации.

76.Какие функции формируют цикл разработки управленческих решений?

  1. Координация и регулирование.
  2. Прогнозирование, планирование, организация, контроль.
  3. Планирование, организация, мотивация, контроль.
  4. Целеполагание, стратегическое планирование, проектирование.
  5. Все функции менеджмента.

77.Как влияет агрегирование и дезагрегирование функций цикла разработки управленческих решений на осуществление его отдельных этапов?

77.1. Агрегирование и дезагрегирование должно вестись с учетом их эффективности.

  1. Важно, чтобы не нарушался баланс интересов и ресурсов.
  2. Агрегирование функций влияет на диапазон управления.
  3. Дезагрегирование функций должно сопровождаться дезагрегированием целей и решений.
  4. Это происходит всегда на этапе генерирования альтернатив.

78.Как осуществляется разработка целей, решений и их согласование?

  1. В итерационном процессе разработки решений.
  2. При использовании методов стратегического планирования.
  3. Только во вновь образующейся организации при разработке направлений деятельности.
  4. При использовании системного подхода и "дерева целей".
  5. С помощью методов управления проектом.

79. Как трактуется категория "технология разработки управленческих решений"?

  1. Способ разработки управленческих решений.
  2. Структуризация процесса разработки управленческих решений.

79.3. Последовательность этапов, алгоритмов и операций процесса разработки управленческих решений.

  1. Сценарий разработки управленческих решений.
  2. Приемы разработки управленческих решений.

80.Какие проблемы для разработки управленческих решений создает усложнение связей между подразделениями организации?

  1. Размывается ответственность исполнения.
  2. Создаются условия для появления неопределенности.
  3. Усложняется разработка плана.
  4. Усложняется система контроля решений.
  5. Требуется новая система показателей эффективности.

81.Какую роль играет диапазон управления в процессах разработки управленческих решений?

  1. Не играет роли.
  2. Чем выше диапазон управления, тем больше должен учитываться характер деятельности и профессионализм исполнителей.
  3. Формирует трудно контролируемую область решений.
  4. Оказывает влияние на планирование и контроль.
  5. Увеличивается количество исполнителей.

82.Какую роль играет централизация управления в процессах разработки управленческих решений ?

82.1. Сокращает количество разработчиков.

  1. Сокращает затраты.
  2. Усложняет процесс разработки.
  3. Ускоряет время разработки.
  4. Сужает область альтернатив.

83.Какую роль играет децентрализация управления в процессах разработки управленческих решений?

  1. Усложняет процесс разработки.
  2. Ускоряет время разработки.
  3. Сужает область альтернатив.
  4. Расширяет область альтернатив.
  5. Расширяет количество разработчиков.

84.Какую роль играет делегирование полномочий в процессах разработки управленческих решений?

  1. Содействует эффективности разработки решения.
  2. Делит сложную задачу на более простые.
  3. Повышает ответственность за реализацию решения.
  4. Повышает ответственность за разработку решения.
  5. Способствует эффективности реализации решения.

85.Какую роль играет соблюдение принципов делегирования полномочий в процессах разработки управленческих решений?

85.1. Повышает ответственность за реализацию решения.

. Повышает ответственность за разработку решения.

  1. Способствует эффективности разработки решения.
  2. Сложное решение делит на более простые.

85.5. Позволяет, чтобы полномочия были достаточными для их осуществления.

86.Какую роль играет интегральная ответственность в процессах разработки управленческих решений?

  1. Не распространена даже в интегрированных компаниях.
  2. Повышает эффективность разрабатываемых решений.
  3. Повышает эффективность самостоятельно принятых решений.
  4. Повышает качество реализации решений.
  5. Ведет к децентрализации процесса разработки решений.

87.Как принципы делегирования полномочий реализуются в процессах разработки управленческих решений?

  1. Они не могут быть реализованы.
  2. Составляют базу распределения прав, обязанностей и ответственности при реализации решений,
  3. Принцип функциональной дефиниции позволяет разрабатывать решение в соответствии с зафиксированными функциями.
  4. Принцип уровня полномочий позволяет определить рациональный уровень ответственности.

87.5. Скалярный принцип делегирования связывает полномочия с властью.

88.Какую роль играют исследования в процессах разработки управленческих решений?

  1. Используются на этапе анализа ситуации.
  2. Используются на этапе определения проблемы.
  3. Используются на этапе разработки вариантов решений.
  4. Используются на этапе целеполагания.
  5. Используются на каждом из этапов разработки управленческих решений.

89.Какие организационные изменения необходимо осуществить при реализации маркетинговой концепции разработки управленческих решений?

  1. Ориентировать организацию на исследование рынка.
  2. Повысить профессиональный уровень работников.
  3. Осуществить организационный и психологический переход на реализацию концепции маркетинга.
  4. Осуществлять функции маркетинга.
  5. Создать подразделения маркетинга.

90.С какими проблемами разработки решений маркетинга сталкивается российский менеджмент ?

  1. Негативное влияние рекламы.
  2. Неадекватность поведения потребителя.
  3. Недопонимание проблем исследования рынка.
  4. Проблемами организации исследования рынка.
  5. Финансовыми трудностями.

91.Что такое качество управленческого решения?

  1. Такая категория не существует.
  2. Субъективное отношение к решению (устраивает - не устраивает).
  3. Наличие адекватного объекта и субъекта решения.
  4. Наличие комплекса экономических и социальных составляющих.
  5. Совокупность свойств решения, позволяющих получить эффект от его реализации.

92.Как оценивается качество управленческих решений?

  1. Совокупностью свойств решения, позволяющих получить эффект от его реализации.
  2. Наличием комплекса экономических и социальных составляющих.
  3. Наличием адекватного объекта и субъекта решения.
  4. Минимизацией всех используемых ресурсов и максимизацией экономического и социального эффекта.
  5. Результатом и последствиями реализованного решения.

93.Какую роль в разработке решений по качеству продукции играют стандарты?

  1. Устанавливают основные требования к качеству продукции.
  2. Определяют порядок и методы планирования повышения качества продукции на всех этапах жизненного цикла.
  3. Гарантируют право воздействовать на качество продукта.
  4. Позволяют определить взаимосвязи между подразделениями, ответственными за качество продукции.
  5. Позволяют измерять качество управленческих решений.

94.Какие факторы влияют на качество управленческих решений?

  1. Организационная структура и принятая в организации технология разработки и принятия управленческих решений.
  2. Личность руководителя.
  3. Система распределения прав, обязанностей и ответственности руководителей.
  4. Баланс централизации и децентрализации процесса разработки и принятия управленческих решений.
  5. Степень влияния зависит от типологии управленческих решений.

95.Как измерить эффективность управленческих решений?

  1. С помощью системы социальных и экономических показателей в соответствии с уровнем и иерархией управленческих решений.
  2. Результатами деятельности организации.
  3. Степенью соответствия и достижения поставленных целей.
  4. Зависит от управленческой ситуации.
  5. Качеством выполнения.

96.Какие показатели эффективности управленческих решений используются для оценки в органах государственного и муниципального управления?

  1. Производительность труда.
  2. Показатели социального обеспечения подведомственной территории и экономической эффективности органов управления.
  3. Показатели социально-экономического развития подведомственной территории.
  4. Показатели финансово-хозяйственной деятельности органов власти.

96.5. На практике практически не используются.

97.Почему экономическое обоснование занимает особое место в системе комплексного обоснования управленческих решений?

97.1. Реализация любых решений требует финансовых источников.

  1. Критерии выбора альтернатив имеют преимущественно экономическую природу.
  2. Экономические показатели, отражающие интересы собственника организации, потребителей, местного сообщества, государства, выступают в качестве ограничений при оценке и выборе альтернатив.
  3. Высокая степень точности и достоверности результатов экономического обоснования.
  4. Неустойчивое финансовое положение многих российских организаций.

98.Какие аспекты менеджмента не рассматриваются при экономическом обосновании управленческого решения?

  1. Оценка соответствия выдвигаемых альтернатив проблемной ситуации.
  2. Особенности взаимоотношения руководителей и исполнителей.
  3. Определение эффекта или ущерба от реализации каждой альтернативы или комбинации альтернатив, расчет других экономических показателей.
  4. Оценка возможностей реализации управленческого решения.
  5. Обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов.

99.Какие ситуации оказывают существенное влияние на процесс достижения цели?

  1. Производственные и инновационные.
  2. Экономические и психологические.
  3. Реальные и потенциальные.
  4. Ситуации дефицита продукции и ресурсов.
  5. Ситуации стабильного выполнения, нестабильного выполнения, стабильного невыполнения показателей.

100.Выберите наилучший критерий определения дефицита продукции:

  1. Соотношение выпуска и спроса на продукцию.
  2. Остатки (изменение остатков) нереализованной продукции на складах.
  3. Процент выполнения заказов клиентов.
  4. Рост числа заказов на продукцию.
  5. Сбалансированность мощностей соответствующих технологических переходов.

101.Как определить дефицит сырья и материалов?

  1. Определить запасы сырья и материалов на складах.
  2. Определить наличие сырья и материалов на складах и в незавершенном производстве.
  3. Определить наличие сырья и материалов на складах и в незавершенном производстве и возможности его приобретения.
  4. Определить потребность в сырье и материалах на основе производственной программы и действующих норм расходу.
  5. Определить потребность в сырье и материалах для каждого варианта решения.

102.В чем заключается отличие в определении эффекта от экономии дефицитных и недефицитных ресурсов?

  1. Необходимо учитывать разность цен на дефицитный и недефицитный материал.
  2. В учете налога на добавленную стоимость.
  3. В определении возможного прироста прибыли от увеличения выпуска продукции в результате экономии дефицитных материалов.
  4. В определении возможного прироста выпуска в натуральном и стоимостном выражении за счет экономии дефицитных материалов.
  5. В выявлении "узкого места" или ресурса, ограничивающего рост объема производства и продаж.

103.Что необходимо учитывать при определении эффекта (ущерба) от увеличения (уменьшения) объема выпуска продукции?

  1. Деление затрат на постоянные и переменные.
  2. Цену единицы выпускаемой продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде.
  3. Цену единицы выпускаемой продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и прирост объема выпуска в натуральном выражении.
  4. Цену единицы продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и изменение объема продукции в процентном отношении.
  5. Цену единицы продукции, переменные затраты на единицу продукции в базисном периоде и изменение объема производства продукции.

104.Какие показатели могут не учитываться при определении эффекта от улучшения качества продукции?

  1. Цена единицы модернизированной продукции.
  2. Дополнительные затраты на улучшение изделий.
  3. Изменение спроса в связи с повышением качества изделий.
  4. Доходы потребителей данной продукции.
  5. Деление затрат на постоянные и переменные.

105.Какие факторы не оказывают влияние на реализуемость управленческого решения ?

  1. Обеспечение сопоставимости результатов и затрат.
  2. Обоснованность расчета экономического эффекта (ущерба) от реализации решения.
  3. Уровень квалификации лиц, принимающих и исполняющих решения.
  4. Достаточность ресурсов для реализации решения.
  5. Оперативность и надежность обратной связи в процессе реализации управленческих решений.

106.С чем связан риск разработки и принятия управленческих решений ?

  1. С неопределенностью и недостоверностью информации.
  2. С низким профессиональным уровнем менеджеров.
  3. С трудностью прогнозирования социально-экономических показателей в условиях изменений среды.
  4. С существованием различных интересов руководителей и исполнителей.
  5. С отсутствием объективного методологического инструментария оценки параметров и показателей риска.

107.Какую роль играет организационное проектирование в разработке управленческих решений ?

107.1. Позволяет разрабатывать варианты управленческих решений.

107.2. Позволяет скоординировать стратегические и тактические управленческие решения.

  1. В процессе оргпроектирования выявляются ситуации и проблемы, требующие нетрадиционных подходов к разработке и принятию управленческих решений.
  2. Создает условия для разработки эффективных управленческих решений.
  3. Формирует основные взаимосвязи структуры, функций и управленческих решений.

108.Как связаны процессы и области разработки и принятия управленческих решений?

  1. Соответствуют сложившейся системе централизации и децентрализации управления.
  2. Отождествляются с полномочиями, правом и ответственностью административных работников.
  3. Функциями, полномочиями и сложившимися неформальными связями организации.
  4. Чаще всего не связаны.
  5. Связь через процедуры принятия управленческих решений.

109.В чем заключается организационно-правовое обеспечение разработки и принятия управленческих решений?

  1. В наличии системы правил, обеспечивающих единообразие разработки и принятия управленческих решений.
  2. В режиме работы организации.
  3. В наличии административных и нормативных актов и организационно-правовых механизмов разработки и принятия управленческих решений.
  4. Отражено в уставе организации.
  5. В системе информационного обеспечения разработки и принятия управленческих решений.

110.Какие методологические подходы к разработке и принятию управленческих решений используются в органах государственной власти?

  1. Отраженные в уставе субъекта РФ.
  2. Формируются с приходом новых региональных лидеров.
  3. Программно-целевые.
  4. Административно-распорядительные.
  5. Не используются.

Задания для самостоятельной работе по теме №6

. Восстановите логическую последовательность этапов рационального решения проблемы


. Вы владеете акциями стоимостью 9000 руб. Необходимо принять решение: держать акции, продать их все или купить еще на сумму 5000 руб. Вероятность 20 %-го роста курсовой стоимости акции составляет 0.7, а вероятность снижения курсовой стоимости на 20 % ─ 0.3. Используя дерево решений, нужно принять такое решение, которое обеспечило бы максимальную прибыль.

Литература

1.Амирханова Л.Р. Обеспечение устойчивости и экономичности производственной деятельности предприятия. - Москва: Изд-е МАИ, 2005. - 181 с.

2.Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. ─ СПб.: Питер, 1999. - 276 с.

.Басовский Л.Е. Коммуникации и управление. - М., Гл.5. - 2000. - С. 52-62.

.Басовский Л.Е. Мотивация // Басовский Л.Е. Менеджмент. - М., Гл. 11. - 2000. - С.122-130.

.Берд П. Тайм-менеджмент: Планирование и контроль времени: перевод с англ. / П. Берд. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003. - 283с.

.Бизнес-планирование развитие предприятия (фаза планирования) (В.М. Зарубинский, Н.С. Зарубинская, Н.И. Демьянов, И.В. Семеренко) // Финансовый менджмент. - 2005. - №1. - С.41-56.

.Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев, В.Б. Уткин. - М.: Дашков и К, 2005, - 496с.

.Бурганова Л.А. Теория управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 139 с.

.Валиев Ш.З. Коммуникационный менеджмент: Сущность и типы / Ш.З. Валиев, Р.Б. Шайхисламов // Экономика и управление. СПб., - 2006. - № 1. - С. 91-93. / Коммуникации в процессе управления.

.Варечкина А. Риск-менеджмент в системе управления / А. Веречкина, С. Таран // Общество и экономика. - 2007. - № 1. - С.139-152.

11.Веснин В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин.-3-е изд., перераб. и доп..-М.: Проспект: ТК Велби, 2006.-504 с.

12.Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. ─ 4-е изд., перераб. и доп. ─ М.: Экономистъ, 2006. - 669 с.

13.Виханский О.С. Менеджмент: учеб. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономист, 2004. - 285с.

.Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу "Менеджмент"/Под ред. А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998. - 288 с.

.Виханский О.С., Наумов А.И., Зобов А.М. Российский менеджмент: Учебное пособие для вузов. Кн. 1.Ситуационное обучение менеджменту / ГАУ, М.: 1997. ─ 148 с.

.Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: уч. пособ. / Л.П. Владимирова. - М.: Дашков и К, 2006. - 400 с.

.Глухов В. В. Менеджмент: учебник / В. В. Глухов. ─3-е изд. ─ СПб.: Питер, 2005. ─ 608 с.

.Глушков В.М. Введение в АСУ. - Киев: Техника, 1974. - 252 c.

.Горемыкин В.А. Планирование на предприятии: учеб. для вузов / В.А. Горемыкин. - М.: Трикста: Академ. Проект, 2006. - 528 с.

.Гринберг А.С. Информационный менеджмент: учеб. пособ. для вузов / А.С. Гринберг, И.А. Король. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 415 с.

.Грабауров В.А. Информационные технологии для менеджеров / В.А. Грабауров - М.: Финансы и статистика, 2005. - 512 с.

.Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: ЮНИТИ. 2004. - 500 с.

.Демьяченко А. Мифы о системе научного менеджмента. Ф.У. Тейлора / А. Демьяченко // Проблемы теории и практика управления. - 2004. - №1. - С. 118-122.

.Ермасова Н.Б. Риск - менеджмент организации / Н.Б. Ермасова. - М.: Альфа-Пресс, 2005. - 240 с.

.Зайнашев Н.К. Производственный менеджмент. Экономико-математические модели. ─ М.: Машиностроение, 2006. ─ 140 с.

.Иванов Ю.В. Формирование команд // Иванов Ю.В. Слияние, поглощение и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса. - М., 2001. - Гл.5. - § 5.3. - С. 223-234.

.Инновации: учеб. пос. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н. Галдицкая, М.М. Ищенко, И.И. Передеряев. - М.: Дашков и К., 2007. - 382 с.

.Инновационный менеджмент: учеб. пос. для вузов / под ред. Л.И. Оголевой: - М.: ИНФРА-М. 2007. - 238 с.

.Ирхин Ю.В. Особенности японской культуры управления: сравнительный анализ: Ю.В. Ирхин // социально-гуманитарные значения. - 2006. - № 2. - С.199-210.

.Кабиров С. Усиление планирования путем формирования политики в организации / С. Кабиров // Экономика и управление. - 2005. - № 4. - С.81-84. (Стратегическое планирование)

.Карташева Л.В. Управление человеческими ресурсами: учеб. пос. Л.В. Карташева. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 236 с.

.Ключко В.Н. Корпоративное управление в Японии: особенности, модели, тенденции развития / В.Н. Ключко // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 2. - С.107-117.

.Кнышова Е.Н. Менеджмент: учебное пособие / Е. Н. Кнышова. ─ М.: ФОРУМ : ИНФРА-М, 2005. ─ 304 с.

.Комаров А.Г. Современный менеджмент: теория и практика / А.Г. Комаров, А.Р. Кудашев, А.А. Брандукова, Г.Г. Муфтиев. ─ СПб.: Питер, 2004. - 432 с.

.Корицкий Э.Б. Развитие науки о менеджменте в России в 1900-1950-е г.г. / Э.Б. Корицкий // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т.3. - № 1. - С.127-144.

.Коротков Э.М. Распределение полномочий. / Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., 1997. - Тема 16. - С.173-178.

.Кравченко А.И. История менеджмента. - М.: Акад. Проект: Трикста, 2004. - 560 с.

.Кудашев А.Р. Общий менеджмент. Словарь-справочник. Учебно-методическое пособие. - Уфа: РИО БАГСУ, 2001. - 139 с.

.Кунц Г. Управление: Системный и ситуационный анализ управленческих ф-й / Г. Кунц, С. Доннел. - М., 1981. - Т.2. - С. 269-506.

.Курганов В.М. Современный менеджмент: теория и практика управления - М.: Книжный мир, 2004. - 184 с.

.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Н.Г. Данилочкина. - М.: ЮНИТИ, 2003. - 280с.

.Леонов Н.И. Конфликтология: учеб. пос. / Н.И. Леонов. - М.: Воронеж, 2006. - 232 с.

.Литвак Б.Г. Миссия организации, виды и свойства целей, деревья целей // Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М., 2001. - Раздел 4. - Тема 2. - С.90-95.

.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. - М.: Дело, 2006. - 440 с.

.Лукичева Л.И. Управленческое решение: учеб. / Л.И. Лукичева, Д.H. Егорычев. - М.: Омега - Л, 2006. - 383 с.

.Мазур И.И. Эффективный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - 555 с.

.Макаренко М.В., Махалина О.М. Тактическое планирование производства // Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. - М., 1998. - Гл. 7. - С.135-150.

.Менеджмент: учеб. / под ред. В.И. Королева. - М.: Экономист, 2005. - 432 с.

.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 704 с.

.Мильнер Б.З. Теория организации: учеб. для вузов / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 648 с.

.Мазур И.И. Эффективный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003. - 555с.

.Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 288 с.

.Проектирование организационной структуры фирмы // Эффективное управление фирмой: Современная теория и практика. - СПб., 1999. - Гл. 3. - С.103-161.

.Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. - Харьков: Гуманитарный Центр, 2007. - 512 с.

.Попов Р.А. Антикризисное управление: учеб. для вузов / Р.А. Попов. - М.: Высшая школа, 2006. - 429 с.

.Пушкарев Н.Ф., Троицкая Е.В., Пушкарев Н.Н. Практикум по кадровому менеджменту. Деловые игры. - М.: Финансы и статистика, 1999. - 157 с.

.Райченко А.В. Административный менеджмент: учебник / А.В. Райченко. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 416 с.

.Ранопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений / Б.М. Ранопорт. - М.: ТЕИС, 2001. - 264 с.

.Романишин Л.Л. Многоликий менеджер. Ч.4. Организация управления при социализме и его участники / Л.Л. Романишин // Вопросы управления предприятием. 2007. - № 2. - С. 4-20.

.Семенов А.К., Основы менеджмента: учеб. для вузов / А.К. Семенов, В.И. Набоков. - М.: Дашков и К, 2007. - 556 с.

.Суетенков Е. Н. Основы менеджмента: учебное пособие / Е. Н. Суетенков, Н.И. Пасько. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. - 239 с.

.Сухов В.Д. Основы менеджмента: практикум: учеб. пособие для нач. проф. образования / В.Д. Сухов, С.В. Сухов, Ю.А. Москвичев. ─ М.: Издательский центр "Академия", 2006. ─ 128 с.

.Сущность и основные принципы планирования. Система планов предприятия // Экономика предприятия. - М., 2001. - Раздел 2. - Гл.12. - § 12.1. - С.222-228.

.Теория системного менеджмента: учеб. для вузов / под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2006. - 512 с.

.Тинугин И. Лидерство как фактор управления. От матрицы к реальности / И. Тинугин // Консультант директора. - 2006. - №11. - С.14-23.

.Токаренко Г.С. Методы управления рисками в компании / Г.С. Токаренко // Финансовый менеджмент. - 2006. - № 4. - С. 130-143.

.Тронин Ю.Н. Управленческие решения: учеб. пособ. для вузов, Ю.Н. Тронин. - М.: ЮНИТИ, 2004. - 310 с.

.Трофимов С. Соционический подход к созданию автономных рабочих команд в реинжениринге бизнес-процессов // Консультант директора. - 2001. - № 10. - C.4-9.

.Травин В.В. Мотивационный менеджмент. - М.: Дело, 2004. -96 с.

.Хартанович К.В. Основы менеджмента: учеб. пособие / К.В. Хартанович, В.Н. Краев. - М. Академический проспект, 2006. - 272 с.

.Цакаев А.Х. Комплексный риск - менеджмент / А.Х. Цакаев // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - № 2. - С.31-38.

.Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник / С.Н. Чудновская. - М.: ЭКСМО, 2007. - 368 с.

.Якокка, Ли Карьера менеджера: Пер. с англ. / Л. Якокка. - Минск: Попурри. 2004. - 416 с.

Похожие работы

 

Не нашел материала для курсовой или диплома?
Пишем качественные работы
Без плагиата!