Управление персоналом в условиях развития организации (на примере ОАО 'Племзавод им. Дзержинского')

Управление персоналом в условиях развития организации (на примере ОАО 'Племзавод им. Дзержинского')

Содержание

Введение

. Сущность системы управления персоналом

.1 Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы

.2. Появление понятия «управления персоналом» и его

.3 Системы работы с персоналом: краткая характеристика её подсистем

.4 Анализ подсистем системы работы с персоналом

. Рассмотрение процесса управления персоналом на примере ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.1 Краткая характеристика ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.2 Работа системы управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.Совершенствование процесса управления персоналом для ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.1 Предложения по совершенствованию подсистем управления персоналом

Заключение

Список использованной литературы

управление персонал кадровый

Введение

Организация - это живой организм, состоящий из множества взаимосвязанных органов. Каждый из них выполняет свою особую, важную функцию. Если орган здоров, то вся, совершаемая им, работа выполняется в срок и имеет высокое качество. Если все органы работают как один отлаженные механизм, то и организм в целом чувствует себя хорошо. Но, если хотя бы в одном из органов происходят сбои, страдает весь организм, каждый отдельный орган. Устранение подобных сбоев должно производиться незамедлительно, иначе нежелательные изменения будут происходить в каждом органе с постоянно нарастающей силой, до тех пор пока организм не оставить этот мир.

Такая взаимозависимость существует в любой организации. Одним из важнейших органов, от которого зависит успешное развитие организации, является управление персоналом.

Анализу функционирования именно этого органа посвящена данная работа. Цель данной работы есть изучение теоретических и практических аспектов осуществления управления персоналом в исследуемой организации. Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

) Теоретически обосновать научную категорию «управление персоналом»;

) Дать характеристику основным подсистемам данной научной категории

) Провести анализ процесса управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»;

) Определить основные проблемы возникающие при управлении персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»;

) Предложить меры по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

При написании работы были использованы такие методы как: синтез, анализ, дедукция, аналогия, исторический, нормативный, логический, социально-психологический, и др.

При написании первой главы были использованы различные книжные и интернет - источники.

Объектом исследования является ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

Предметом исследования является процесс управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского».

Так как орган «Управление персоналом организации» является одним из основных органов любой организации, в первой главе данной работы раскрывается основная суть, методы, способы и принципы его функционирования. В тоже время, учитывая, что каждый живой организм имеет свои индивидуальные особенности, то соответственно и управление персоналом может осуществляться по-разному. Поэтому во второй главе этой работы было проанализировано и оценено функционирование исследуемого органа на базе ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Данный орган работает довольно хорошо, но, тем не менее, его деятельность далека от идеальной. Поэтому в третьей главе описываются изменения, которые желательно осуществить.

1. Сущность системы управления персоналом

.1 Управление персоналом: определение, цели, функции и принципы

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации.

Объект науки - личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом).

Субъект науки - «организация», которая рассматривается и как целостный организм, и как весь трудовой коллектив. Но часто приходится рассматривать и персоналии, руководство или хозяев организации, представляющих ее интересы и определяющих ее особенности и поведение.

Предметом науки управления персоналом принято считать основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда[9].

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

определение целей и основных направлений работы с персоналом;

определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

организацию работы по выполнению принятых решений;

координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

постоянное совершенствование системы работы с персоналом[11].

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом. Происходящие в составе каждой из функций изменения, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей.

Основные функции управления персоналом

подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

оценку персонала;

развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

мотивация персонала,

оценка и обучение кадров,

содействие адаптации работников к нововведениям,

создание социально комфортных условий в коллективе,

решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др[10].

Основные принципы управления персоналом:

) научность - использование достижений научных дисциплин, объект изучения которых является человек, социальные общности, организации, труд.

) системность в восприятии объектов исследования и управления, а так же факторов, влияющих на их поведение;

) гуманизм, который основывается на индивидуальном подходе, восприятии персонала как главного достояния организации, а каждый работник рассматривается как уникальная личность с большим потенциалом;

) профессионализм, предполагающий у работников служб управления персоналом наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять персоналом конкретного предприятия[14].

.2 Появление понятия «управления персоналом» и его развитие

Для того чтобы лучше разобраться в том, а что именно представляет собой наука (теория) управления персоналом, обратимся к истории её появления и развития.

Существует множество разных подходов к развитию теории управления персоналом. Один из таких подходов предложен Derek Torrington & Laura Hall. Он включает в себя шесть различных этапов, каждый из которых по-своему уникален и интересен.

Первый этап, назовем его условно « Социальные реформы», характеризуется поддержкой интересов рабочих в эпоху дегуманизации. Именно в конце XVIII - начале XIX в. начали раздаваться первые голоса в защиту рабочих. Одними из представителей этого этапа являются Фридрих Энгельс, Роберт Оуэн и Паулина Грэхэм.

Второй этап, пришедшийся на середину и вторую половину XIX в., характеризовался благотворительностью по отношению к рабочим со стороны в первую очередь религиозных семей предпринимателей, таких как Cadbury, Lever Brothers. Они представляли различные льготы и субсидии тем, кто это заслужил или особо нуждающимся, в том числе льготы и субсидии на приобретение жилья, выплаты в случае болезни и т.д.

Третий этап -администрирования, организации, внимания к персоналу попадает на конец XIX - начало XXв. К числу ярких представителей этого периода относятся Тейлор, Файоль, Мэйо, Эмерсон, Черч, Гастев и др.

Этот период характеризовался ростом размера компании, специализацией, появлением новых технологий, горизонтальным и вертикальным разделением труда и, следовательно, возросшими требованиями к подбору, обучению, расстановке кадров.

Ф. Тейлор вводит научный подход к каждому элементу работы, выполняемой человеком, т.е. систему работы вместо разовых указаний, обращает внимание на подбор, обучение и развитие персонала для выполнения необходимой работы, подчеркивает важность сотрудничества с работниками, чтобы обеспечить выполнение работ в соответствии с принципами и стандартами, говорит о разделении труда между рабочими и менеджментом.

Анри Файоль в своих трудах подчеркивает значимость процесса управления и вводит понятие научного администрирования.

Элтон Мэйо обращает особое внимание на неформальные социальные отношения и мораль работников как вклад в эффективность организации. Мэйо, являясь с 1929г. одним из руководителей экспериментов на заводе в Хоторне, сделал вывод о том, что рост производительности труда вызван не столько условиями, сколько внимательным отношением к работникам. Далее им были организованы эксперименты, направленные на улучшение морального климата в коллективе. Улучшение морального духа привело к росту производительности.

Четвертый этап, который начался примерно с середины прошлого века, можно охарактеризовать переговорами и стремлением к согласию с профсоюзами и работниками. Это было вызвано усилением роли профсоюзов, развитием и постоянным совершенствованием трудового законодательства.

Пятый этап. Во главу угла была поставлена эффективность организации, ответственность и неразрывная связь организации, общества и людей, работающих в организации. Стало понятно, что эффективная работа организации невозможно без понимания работниками не только своих непосредственных производственных задач, но и целей организации. Повышение эффективности организации в целом должно обеспечиваться ростом и развитием каждого сотрудника. Предлагались разнообразные схемы заинтересованности работников в результатах деятельности организации: схема разделения результатов, владения акциями, разделения прибыли и многие другие.

Шестой этап - это переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами. Все члены организации рассматриваются как один из важнейших активов организации, расходы на персонал воспринимаются как инвестиции в человеческие ресурсы[2].

Другой подход представлен российским ученым Л.И. Еревенко, который выделяет четыре этапа развития науки управления персоналом.

Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. До 60-х гг. XX в. В производстве рассматривался не человек, а лишь его функция - труд, который измерялся затратами рабочего времени и зарплатой. На западе этот подход отразился в марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

Управление персоналом. Научной основой данного подхода, развивавшегося с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, тогда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

Управление человеческими ресурсами. Как должность (элемент структуры) человек больше не рассматривается, теперь человек - это не возобновляемый ресурс, элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов: трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

Управление человеком. Согласно данному подходу человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Стратегия и структура организации должны строится исходя из желаний и способностей человека. Основоположниками этого подхода принято считать лидеров японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. В тоже время он связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами[1].

Приведенные выше подходы, имеют определенные сходства и отличия, но так или иначе каждый из них позволяет проследить, как именно изменились принципы, способы и методы управления персоналом, какие новые технологии управления внедрялись и что было упразднено. Незнание прошлого лишает будущего, поэтому все ныне существующие подходы к управлению и те подходы, которым ещё только предстоит появиться на свет, опираются на руку помощи, протянутую трудами прошлых лет.

.3 Системы работы с персоналом: краткая характеристика её подсистем

Как было замечено ранее, одним из ключевых принципов управления персоналом является системность. Наличие системы, состоящей из определенных взаимосвязанных элементов, слаженно работающих друг с другом, позволяет организации избегать резких изменений и неблагоприятных ситуации, что в свою очередь способствует достижению более высоких результатов.

Система работы с персоналом - совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии [12].

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом. Согласно одному из них данная система состоит из шести взаимосвязанных подсистем ( Рис. 1):

. Кадровая политика

. Подбор персонала

. Оценка персонала

. Расстановка персонала

. Адаптация персонала

.Обучение персонала

Кадровая политика определяет центральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу. В организации кадровая политика формируется советом директоров, правлением и директором предприятия.

Подбор персонала заключается в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Главной задачей подбора кадров можно считать определение совокупности людей, способных в ближайшей перспективе занять новые должности, изменить род занятий, исходя из внутренней мотивации, моральных и материальных стимулов. Подбор персонала в значительной степени определяется требованиями к кадрам, сформированными в подсистеме кадровой политики, и моделями рабочих мест.

Оценка персонала необходима для определения соответствия работника вакантной или занимаемой должности. При замещении вакантной должности важно установить потенциал работника. Именно оценка потенциала позволяет судить о перспективе применения способностей конкретного человека на определенном рабочем месте. Анализ соответствия работника занимаемой должности необходим по истечении определенного времени и достигается путем совместной оценки творческого потенциала и индивидуального вклада с учетом результатов труда.

Рис. 1 Система работы с персоналом организации

Расстановка персонала должна обеспечить постоянное движение кадров следуя из результатов оценки их потенциала, планируемой карьеры, индивидуального вклада, возраста и т.д. Если расстановка кадров научно обоснована, то она предусматривает планирование служебной карьеры с учетом их жизненных интересов; определение сроков занятия должностей и возраста кадров управления; научную организацию рабочего место и много других факторов

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а для отдельных членов - приспособление к рабочему месту и трудовому коллективу. Адаптация включает в себя ряд ключевых элементов, например, критерий адаптации и организацию испытательного срока. Завершается она при вступлении сотрудника в должность на постоянную работу.

Обучение персонала необходимо для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления. Различают четыре вида обучения: подготовка рабочих и служащих в профессиональных учебных заведениях, повышение квалификации; переподготовка персонала для получения новой специальности; послевузовской профессиональное образование. При взаимодействии указанных видах обучения появляется возможность для непрерывного повышения образования каждого работника[1].

Каждая подсистема работы с персоналом связана с нормативными документами предприятия, такими как: устав организации, договор учредителей, философия организации, коллективный договор, трудовые договоры сотрудников и многие другие документы. С помощью данных документов можно осуществить более детальный и тщательный анализ каждой из подсистем. Информация, хранящаяся в них, имеет большую ценность, так позволяет оценить, как осуществляются или должны осуществляться многие управленческие процессы. Каждая из шести подсистем находит свое отражение в нескольких документах одновременно.

Это, в свою очередь, говорит о неоспоримой значимости каждой из подсистем. В тоже время разные системы могут быть связаны с одним и тем же документом, что говорит о тесной взаимосвязи и взаимозависимости данных подсистем (Рис. 2)[1]:

Рис. 2 Связь подсистем управления персоналом с документами

.4 Анализ подсистем системы работы с персоналом

Кадровая политика

Кадровая политика являет собой праоснову процесса управления персоналом в организации. Именно определение кадровой политики помогает сделать организации первый шаг на пути к развитию[17].

Кадровая политика, в широком смысле, можно представить как систему правил и норм, приводящих человеческие ресурсы в соответствие со стратегией организации.

В узком смысле, кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимных отношениях организации и людей[15].

Задача кадровой политики - это создание трудового коллектива, который наилучшим образом будет способствовать совмещению целей и приоритетов организации и ее работников.

Для создание кадровой политики необходимо выяснить, на что конкретно она будет направлена. Среди основных направлений можно выделить:

определение основных требований к персоналу в свете перспектив развития организации;

формирование новых кадровых структур, разработка процедур и механизмов управления персоналом;

формулирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

выбор путей привлечения. Использования, сохранения или высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

осуществление обучения, переобучения, повышения квалификации;

создание благоприятных условий труда;

развитие социального партнерства;

определение путей развития, повышения квалификации или массовой переподготовки персонала в связи с переходом к новым технологиям;

стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы[17].

В то же время важно определить, что оказывает влияние на кадровую политику, от чего она зависит и в чем она проявляется.

Кадровая политика зависит от стиля руководства, от философии организации, правил внутреннего распорядка и коллективном договоре.

Принято выделять три основных и один комбинированный стиль руководства.

)Авторитарный стиль - руководитель при принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников.

) Демократический стиль - руководитель обычно избирается на собрании трудового коллектива, при принятии решений учитывает мнение большинства и групповые интересы, он добр, открыт не поддаётся соблазнам, в работе постоянно опирается на группу единомышленников.

) Либеральный стиль - руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать для соблюдения паритета интересов, часто может занимать разные стороны.

) Смешанный стиль предусматривает сочетание типов перечисленных выше.

Философия организации - это совокупность моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, которые подчинены достижению глобальных целей предприятия.

Правила внутреннего трудового распорядка рабочих и служащих - это внутренний нормативный документ, который должен соответствовать Трудовому кодексу страны и Трудовому распорядку, а так же учитывать специфику предприятия. Его основными разделами являются: порядок приема и увольнения сотрудников; время труда и отдыха; основные обязанности сотрудников; основные обязанности администрации; служебная и коммерческая тайн; меры поощрения и взыскания.

Коллективный договор - соглашение, заключенное между профсоюзным комитетом, трудовым коллективом предприятия и администрацией по решению производственных и социальных задач и улучшению труда рабочих и служащих.

Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально трудовые отношения между представителями работников и работодателя[1].

Также при разработке кадровой политики нужно учитывать факторы, характерные для внешней и внутренней среды предприятия

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др[3].

Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему:

. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия.

. Кадровая политика должно быть достаточно гибкой.

. Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам[10].

И только после определения всех зависимостей, факторов и требований можно переходить и построению кадровой политики.

Этапы посторенние кадровой политики:

Нормирование.

Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом развития.

проанализировать существенные особенности корпоративной культуры;

спрогнозировать изменения внешней и внутренней среды.

конкретизировать образ желанного сотрудника;

определить цели развития человеческого ресурса.

наличие представлений об идеальном сотруднике;

принципов взаимной ответственности между работником и организацией;

правил должностного профессионального роста;

требований к развитию определенных способностей и умений.

Программирование

Цель - разработка программ, путей достижения кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах и обязательно с учетом как нынешних, так и возможных изменений.

Мониторинг персонала

Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

• определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала;

• разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников[3].

Подбор персонала

Подбор персонала - это процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и на предприятии.[3]

Научно обоснованный подбор кадров начинается с оценки потребности в персонале. Оценка этой потребности может носить количественный качественный характер.

Качественная оценка - попытка ответить на вопрос «кого?». Ответить на него поможет составления профессиограммы - перечня требований, предъявляемых данной профессией, специальностью и должностью к человеку.

В ней отражаются такие желаемых характеристики работника, как кадровые данные, опыт работы, профессиональные знания, профессиональные умения, личностные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки.

Количественная оценка потребности в персонале, соответственно помогает ответить на вопрос «сколько?». Определить необходимую численность рабочих можно с помощью расчета текущей (оперативной) и долговременной (перспективной) потребности в кадрах.[2]

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность в кадрах = базовая потребность в кадрах, определяемая объёмом производства - дополнительная потребность в кадрах

Базовая потребность в кадрах = объем производства / выработка на одного рабочего

Более конкретные расчеты производятся отдельно для разных категорий рабочих. Например, при расчете этого показателя для рабочих - сдельщиков учитывается трудоемкость продукции, фонд рабочего времени, уровень выполнения норм.

Дополнительная потребность - различие между наличием персонала на начало расчетного периода и общей потребность.

При расчете дополнительной потребности учитывается - развитие предприятия:

Дополнительная потребность = разнице между общей потребность в специалистах в планируемый и базисный период

Частичная замена практиков, временно занимающих должность специалистов:

дополнительная потребность = общая потребность в специалистах в планируемый период * коэффициент выбытия специалистов

возмещение естественного выбытия работников и вакантные должности

Долговременная потребность в специалистах рассчитывается при глубине планирования на период более трех лет и выглядит следующим образом:

Общая потребность = среднесписочная численность работников*нормативный коэффициент насыщенности специалистами.[3]

Следующей стадией подбора персонала можно назвать привлечение кандидатов на работу в организацию.

На процесс подбора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.

Факторами внешней среды являются законодательные ограничения, ситуация на рынке рабочей силы, состав рабочей силы на ранке и расположение организации.

Факторы внутренней среды: кадровая политика, образ организации (насколько она привлекательна как место работы).

Первостепенную важность имеют также источники привлечения персонала.

Внутренние источники. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, оповестить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать своих знакомых и друзей.

Совмещение профессий. Здесь целесообразно использовать совмещение должностей самими работниками.

Ротация. Этот способ предполагает такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

К внешним источникам относится все неопределенное количество людей, которые могут работать в организации, но не работающие в ней на данный момент.

.Центры занятости. Многие организации используют местные центы занятости для найма людей, но эти службы могут помочь найти в основном не слишком квалифицированных работников.

.Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу используют услуги данных организаций с целью экономии времени и избегания трудностей при поиске. Агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента, но в то же время есть ограничивающий фактор - высокие издержки.

.Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать подходящих кандидатов.

.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов[13].

Третья стадия - оценка кандидатов при приёме на работу.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Содержание этого этапа во многом зависит от традиций, особенностей (культуры) организации, принимающей новых сотрудников, а также характера должности, на которую подбирается кандидат, однако в общем виде кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

предварительная отборочная беседа

заполнение бланка заявлений

беседа по найму (интервью)

тестирование

проверка рекомендаций и послужного списка

медицинский осмотр

принятие решения

При оценке кандидатов используют следующие методы:

Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

Тесты на профпригодность. Оценка психофизиологических качеств человек, умение выполнять определенную деятельность.

Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания и памяти.

Биографические тесты и изучение биографии.

Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу.

Интервью.

Рекомендации.

Нетрадиционные методы.

По окончания этапа отбора компания принимает окончательное решение о найме наиболее подходящего кандидата, который в свою очередь успешно пройдя период адаптации, закрепляется на новом рабочем месте[20].

Оценка персонала

Оценка персонала - целенаправленный процесс определения эффективности деятельности работников при реализации задач организации с целью постепенного накопления информации, которая необходима для принятия управленческих решений[2].

Можно выделить следующие основные цели оценки:

. Поддержка требуемого уровня производственной отдачи работника;

. Стимулирование процесса повышения квалификации работника;

. Выявление слабых и сильных профессиональных качеств работника позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

. Толчок для руководителей, который заставляет их внимательно следить за качеством труда подчиненных;

. Способствование принятию правильных решений о повышении, переводе и увольнении работников;

. База для решения вопросов, связанных с установлением размера заработной платы и премиальными выплатами.

К задачам оценки персонала относятся:

Оценка потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

Определение затрат на обучение;

Поддержка у сотрудников чувство справедливости и повышение трудовой мотивации;

Организация обратной связи с сотрудниками о качестве их работы;

- Разработка программы обучения <http://www.grandars.ru/college/biznes/obuchenie-personala.html> и развития персонала[3];

Среди основных этапов оценки труда можно выделить: описание функций, определение требований, оценку по факторам, расчет по факторам, расчет общей оценки, сопоставление со стандартами, оценку уровня сотрудника, доведение результатов до подчиненного[2].

Но прохождение всех этих этапов, достижение всех поставленных целей и задач не возможно без соблюдения ряда требований, а именно:

. Оценка должна быть максимально объективна и восприниматься сотрудниками как объективная;

. Валидность - для оценки необходимо выбирать такие характеристики, которые максимально точно отразят эффективность выполняемой работы оцениваемых сотрудников.

. Надежность - относительная свобода от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач);

. Достоверность - оцениваться должен реальный уровень владения навыками;

. С возможностью прогноза - оценка должна предоставлять информацию о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать;

. Комплексность - оценивается не только каждый работник организации в отдельности, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

. Результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов[20].

Оценка персонала предполагает использование различных методов, позволяющих исследовать индивидуальные качества работника при индивидуальной оценке и сравнить эффективность работников внутри при групповой оценке.

Первый метод - источниковедческий - включает анализ данных, листка по учету кадров, личных заявлений, автобиографии, документов об образовании, характеристики.

Второй метод - Интервьюирование (собеседование) - беседа с работниками в режиме «вопрос - ответ» по заранее составленной или произвольной схеме с целью получения дополнительных данных о человеке.

Третий метод - анкетирование (самооценка) - опрос работника с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа.

Четвертый метод - социологический опрос - анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих человека, которого оценивают, и построение диаграммы качеств личности. Среди таких анкет можно выделить оценочную анкету, сравнительную анкету, анкету заданного выбора.

Пятый метод - наблюдение - наблюдение за оцениваемым сотрудником в неформальной обстановке и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня.

Тестирование - это шестой метод оценки. Он предполагает определение профессиональных умений и знаний, способностей, психологии личности с помощью специально подготовленных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей».

Седьмой метод - экспертные оценки - предполагает формирование группы экспертов, определяющих совокупности качеств идеального или реального работника и использующие их при непосредственной оценке сотрудников.

Критический инцидент - восьмой метод, при котором создается критическая ситуация и производиться наблюдение за поведением человека в процессе её разрешения.

Девятый метод - деловая игра - проведение организационно - деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям и оценка способности работы в малой группе.

Анализ конкретных ситуаций - десятый метод, предполагающий передачу работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по её разрешению в виде доклада.

Одиннадцатый метод - ранжирование, когда производится сравнение оцениваемых работников между собой и расположение их по выбранному критерию в порядке возрастания или убывания рангов. К данному способу анализа можно отнести следующие методы: сравнение по парам, метод классификации, метод заданного распределения и коэффициент трудового участия.

Программированный контроль - оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта с помощью контрольных вопросов.

Тринадцатый метод - это экзамен - предполагает выступление перед экзаменационной комиссией после предварительной подготовки оцениваемого работника.

Самоотчет - четырнадцатый метод - письменный отчет или устное выступление руководителя или специалиста с анализом выполнения плана работы и личных обязательств перед коллективом трудящихся.

Комплексная оценка труда - определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и результатов труда и сравнение их с нормативом или предыдущим периодом с помощью весовых коэффициентов[1].

Ещё одним методом оценки можно назвать аттестацию, но зачастую её рассматриваю отдельно, как самостоятельный процесс, включающий в себя один или несколько вышерассмотренных методов.

Аттестация - это кадровое мероприятие, призывающее оценить соответствие уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой работы[3].

Аттестация является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет, поэтому её проведение должно быть четко спланировано и включать ряд последовательных этапов:

Подготовительный этап включает определение целей, анализ ситуации, утверждение аттестационной комиссии, выбор метода и критериев оценки, создание плана работы.

Основной этап предполагает непосредственно проведение аттестации.

Заключительный этап предполагает анализ собранной информации и определение последующих действий[1].

Так же аттестация кадров является одним из способов оценки персонала:

Оценка потенциала работника, т. е. определение его профессиональных знаний и умений, деловых и нравственных качеств, производственного опыта, психологии личности, уровня общей культуры, здоровья и работоспособности.

Оценка индивидуального вклада позволяет установить с помощью специальных методик качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника, и его соответствие занимаемому месту.

Аттестация кадров[2].

Итак, оценка персонала компании может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. Но, несмотря на это, без его осуществление большая доля информации, необходимая для эффективного управления персоналом и развития организации в целом осталась бы за кадром, её использование было бы просто не возможно.

Расстановка персонала

Расстановка кадров - рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д.[24]

Эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры условий и оплаты труда персонала, обеспечивает нам расстановка персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

Планирование служебной карьеры - одно из направлений кадровой работы, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалиста. Планирование карьеры может осуществляться путем исследования личностных качеств работника следующими методами:

Метод источниковедческого анализа листков по учету кадров и дальнейшая статистическая обработка данных о продолжительности работы на идентичных должностях;

Метод социологического или экспертного опроса ученых и руководителей организации о рациональном возрасте и сроке пребывания в должности с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции;

Совмещение вышеуказанных методов и комплексная оценка кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности рациональные значения возраста и сроков занятия должности[1];

А так путем оценки объективных условий, влияющих на карьерный рост:

Высшая точка карьеры - высший пост, существующий в конкретно рассматриваемой организации;

Длина карьеры - количество позиций, которое предстоит пройти работнику для достижения поставленной цели;

Показатель уровня позиций - отношение лиц, находящихся на следующем уровне в иерархии, к числу лиц, находящихся на том же уровне, на котором находится работник на данном этапе своей карьеры;

Показатель потенциальной мобильности - отношение числа вакансий на следующей иерархическом уровне к числу лиц, находящихся на том уровне, на котором присутствует сотрудник[3].

.Условия и оплата труда

Условия или организация труда включает ряд вопросов, которые связаны с рабочим местом работника и его техническим оснащением:

здания и сооружения предприятия;

мебель и оборудование рабочих мест и вспомогательных помещений;

технические средства для служащих (компьютер, телефон, множительная техника, видеомагнитофон);

технические средства для рабочих (станки, инструмент, оборудование и т.п.);

служебный и общественный транспорт;

бытовая инфраструктура (гардероб, душевые, столовая, комнаты отдыха);

социальная инфраструктура (детский сад, профилакторий, жилье, общежития, клуб, библиотека, спортсооружения, медицинские учреждения)[1].

Оплата труда - это система отношений, связанных с обеспечением выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами[25].

В расстановке кадров оплата труда является ключевой проблемой, т.к. происходит формирование доходов работников и является главным средством воспроизводства рабочей силы. Можно выделить следующие источники доходов:

Гарантированная (основная) заработная плата (должностной оклад для служащих и тарифная ставка для рабочих);

Доплаты к основной заработной плате (за вредность работы, выслугу лет, совмещение профессий, сверхурочные, на питание, командировочные);

Премиальные выплаты (квартальная премия, проценты от прибыли и дохода, бонусы для руководителей);

Вознаграждение за достигнутые результаты (процент с выручки, комиссионные от продажи, за выполнение договора, за ввод объекта и др.);

Дивиденды по ценным бумагам для акционеров (членов кооператива), получаемые от всех источников.

Социальные блага - это своего рода источник повышения уровня жизни в зависимости от общих результатов труда. Он включает в себя:

Льготные путевки в пансионаты и дома отдыха, экскурсии и путешествия;

Выдача фирменной одежды и обуви, кредиты на строительство жилья и дорогие покупки (автомобиль, дача, мебель);

Пользование спортивными и оздоровительными сооружениями, подарки к юбилеям и дням рождения, оплата повышения квалификации, переподготовки кадров и получения смежных профессий, служебного жилья и общежитий, компенсации за пользование транспортом, автостоянками, беспроцентные кредиты.

Социальные гарантии - это обязательства предприятия выплачивать работникам компенсации и пособия в конце каждого года или при возникновении чрезвычайных обстоятельств:

Компенсация за отпуска (ежегодный, по беременности, по служебным обязанностям, учебный и др.);

Оплата больничных листов;

Стипендии в случае направления на обучение в вуз работников предприятия,

Страхование жизни сотрудников и выплата единовременных пособий;

Пособия в случае увольнения по сокращению штатов или ликвидации пред приятия;

Пособия в случае смерти сотрудника или членов его семьи, по безработице[1].

. Движение персонала

Движение кадров обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение персонала может происходить разными путями, в разных направлениях:

. Вертикальная карьера:

Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

Понижение, когда в связи с изменением потенциала работника он переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

.Горизонтальная карьера:

Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с несоответствием занимаемому рабочему месту или неудовлетворенностью условиями труда[3].

Адаптация персонала

Так как основная цель организации - превратить кандидата в эффективного сотрудника, который будет действовать в интересах организации, необходимо сделать все для его максимальной адаптации[3].

Адаптация - это приспособление к изменениям внутренней и внешней среды отдельного работника или коллектива[1].

Адаптации имеет несколько различных по своему характеру и содержанию форм:

Социальная адаптация. Индивид вживается в новую для него социальную среду, превращая ее в сферу своей деятельности, что предполагает следующие этапы:

внедрение в среду;

принятие и усвоение норм и ценностей этой среды;

активное отношение субъекта к этой среде с целью наиболее полного удовлетворения обоюдных интересов.

Производственная адаптация. Работника включается в новую производственную сферу, усваивая производственные условия, нормы трудовой деятельности, устанавливая и расширяя взаимосвязи между собой и производственной средой.

Профессиональная адаптация предполагает дополнительное освоение возможностей, знаний и навыков, а также формирование профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

Психофизиологическая адаптация. Приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация. Работник одновременно с освоением условий труда <http://www.grandars.ru/shkola/bezopasnost-zhiznedeyatelnosti/organizaciya-trudovoy-deyatelnosti.html> вступает в процесс социально-психологической адаптации к коллективу организации.

Организационная адаптация. Сотрудник знакомится с особенностями организационного механизма управления предприятием, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

Экономическая адаптация. Особые способы материального стимулирования, в первую очередь, заработная плата связаны с эффективностью протекания экономической[26].

При адаптации персонала требуется достижение ряда целей, например, таких как:

уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;

сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой[28].

Достижение этих целей осуществляется в течение последовательного прохождения всех периодов адаптации, основным из которых является испытательный срок. Он включает в себя следующие этапы:

. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения, привычных для него задач.

. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации. Выполнить это поможет разработанная заранее программа введения в должность, которая содержит[1]:

Информацию об организации. Эта информация может включать как «идеологические материалы» - описание деятельности организации, историю создания и т.д., так и «технические материалы» - план территории или офиса, телефонные номера и др.

Информацию о выполняемой работе. Она включает в себя должностную инструкцию, описание задач на испытательный период, описание стандартов выполнения работы и т.д.

Информацию об отделе/ команде/ коллективе включает описание основных функций подразделения, его роль в организации и взаимодействие с другими подразделениями, организационную структуру, знакомство с коллегами и т.д[2].

. Действенная адаптация. На этом этапе новый сотрудник приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.

. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе[1].

Но успешное прохождение всех этих этапов невозможно без соответствующей поддержки и контроля. Управление процессом адаптации осуществляется путем измерения уровня адаптированности различных групп работников, выявления факторов в наибольшей степени влияющих на сроки адаптации, регулирования процесса адаптации на основе выявленных факторов, поэтапного контроля адаптации работников[27].

Так же в управлении адаптацией не последнее место занимают наставничество и консультирование.

Наставничество - это процесс, в котором один человек ответствен за должностное продвижение и развитие другого вне рамок обычных взаимоотношений менеджера и подчиненного.

Консультирование - возможность найти способы решения проблемы или уменьшения беспокойства в значимых областях[1].

В то же время как бы хорошо не осуществлялось управление, процесс адаптации может проходить быстрее или медленнее из - за действия ряда факторов:

личностные факторы (социально-демографические характеристики; социально-обусловленные факторы (образование, стаж, квалификация); психологические факторы (уровень притязания, восприятия самого себя))

производственные факторы - это элементы производственной среды (включающие, например, характер и содержание труда данной профессии, уровень организации условий труда, и т.д.);

социальные факторы (нормы взаимоотношений в коллективе; правила трудового распорядка и др.)

экономические факторы (размер заработной платы; различные дополнительные выплаты и др.)[28]

Рано или поздно адаптационный период будет пройден, и появится необходимость оценить, насколько хорошо было спланировано и осуществлено внедрение нового сотрудника. Сделать это можно с помощью использования следующих критериев адаптации:

выполнение должностных инструкций;

качества выполняемой работы;

количество выполненной работы;

соблюдение стандартов времени;

заинтересованность в повышении квалификации и служебном росте;

соблюдение философии организации[1]

Получив и проанализировав все необходимые результаты оценки адаптации, можно будет определить, насколько хорошо удалось новому сотруднику приспособиться к новым условиям труда и максимально правильно показать в течение испытательного срока все свои навыки и умения для того, чтобы обеспечить себе дальнейшее развитие в организации уже на постоянной должности.

Обучение персонала

Одной из важнейших подсистем управления персоналом является его обучение.

Обучение персонала - специально организованный, управляемый процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности[30]

Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей, превращение мира в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами, изменения во всех областях жизни все эти факторы подтверждают необходимость в непрерывном обучении уже работающих сотрудников с целью возможного отказа от привлечения новых сотрудников.

Реализация непрерывного обучения возможна, во - первых, при условии существования структуры процесса обучения (Рис. 3) [2]

Рис. 3 Система мер по поддержанию и развитию приобретенных

знаний и навыков

А, во-вторых, при правильной организации функционирования взаимосвязанных элементов, входящих в данную структуру.

Определение потребности в обучении

Оценить потребность в обучении можно с помощью следующих методов:

. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе.

. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений.

. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

. Индивидуальные заявки и предложения работников.

. Опросы работников.

. Изучение опыта других организаций[30].

.На основе выявленной потребности в обучении планируется и разрабатывается процесс обучения. Он включает в себя определение содержания, форм и методов обучения. В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

Методы обучения персонала можно классифицировать следующим образом:

а) пассивные и активные;

б) индивидуальные и групповые;

в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.

К пассивным (традиционным) методам относятся: лекции, семинары, учебные видеофильмы и другие.

Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Но, несмотря на это, традиционные методы имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Сейчас распространены такие активные методы как: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры и другие.

К наиболее распространенным методам обучения без отрыва от производства относятся:

Наставничество,

Метод усложняющихся заданий,

Смена рабочего места,

Направленное приобретение опыта,

Производственный инструктаж,

Метод делегирования ответственности и другие методы.

К основным методам обучения с отрывом от производства относятся:

Чтение лекций,

Проведение деловых игр,

Разбор конкретных производственных ситуаций,

Проведение конференций и семинаров,

Формирование групп по обмену опытом,

Создание кружков качества и другие методы.

Эти методы не исключают друг друга, а порой даже дополняют, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы и в тоже время обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения[3].

Помимо вышеприведенных существует ещё множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Главное при выборе того или иного метода - это его эффективность необходимая для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

По видам обучение делится на:

Профессиональная подготовка.

Повышение квалификации.

Переподготовка кадров.

Послевузовское профессиональное образование[1].

.Осуществление обучения строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

. Заключительным этапом процесса обучения является оценка результатов. Оценить полученные результаты можно используя следующие подходы:

. Easterby - Smith (1994):

Проверка - ценность вклада обучающей программы.

Улучшение - подтверждение того, что новые знания улучшили деятельность.

Обучение - оценка как часть самого процесса обучения, которая будет использоваться в последующем цикле обучения, чтобы содействовать непрерывному процессу улучшения.

Контроль - гарантия того, что каждый ученик действует в соответствии со стандартами.

. Reid and Barrington (1999):

Реакция обучающихся на программу обучения.

Научились ли обучаемые тому, что было запланировано.

Удается ли применить полученные знания в рабочих ситуациях.

Улучшило ли обучение деятельность подразделения.

Степень, в которой обучение было полезно для организации в целом[2].

Обучение работников является неотъемлемой часть процесса управления, так развитие организации во многом зависит от успешного развития своих сотрудников.

Итак, теперь, когда подробно изучена каждая из подсистем, выявлены все необходимые плюсы и минусы, изучены основные методы и принципы, осуществим переход к реально существующей организации, с целью изучения работы системы управления персоналом на конкретном примере.

2. Рассмотрение процесса управления персоналом на примере ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.1 Краткая характеристика ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

Племзавод был создан в 1960 году на базе трёх откровенно слабых колхозов - «Красный партизан», «8 Марта», «Правда». Изначально в составе предприятия было шесть отделений и двадцать одна полеводческая бригада. Численность рабочих составляла 1109 человек. Общая земельная площадь 10670 гектара, в том числе сельхозугодья - 8322 гектара, пашня - 5485 гектара, перелоги - 100 гектар, сенокосы - 1076, пастбища - 1539 гектар. Тракторов всех марок было 35 единиц, автомобилей 21, зерновых комбайнов 15. Зерновые культуры занимали 2158 гектар, картофель 487 гектар. Урожайность зерновых в среднем 6,7 ц/га, картофеля 82 ц/га. Валовое производство зерна 1460 тонн, картофеля 3995,3 тонны, овощей 325,2 тонны. Поголовье скота составляло 1983 головы, в том числе коров 840 голов, свиней 1661 голова. Надой на одну фуражную корову был 1548 кг, валовое производство молока 1360 тонн в год, мяса 310 тонн.

До 1965 года совхоз был убыточным, хотя уже с начала шестидесятых годов до начала восьмидесятых из экономически слабого хозяйства совхоз превратился в многоотраслевое, высокомеханизированное предприятие района и области. С 1963 года на его базе уже проходят семинары руководителей и специалистов не только района и области, но и других регионов Нечерноземья. "Дзержинка” становится своего рода школой повышения квалификации сельскохозяйственных кадров. Да и сам коллектив хозяйства неоднократно выходил победителем во Всесоюзном социалистическом соревновании, был награжден переходящим Красным Знаменем ЦК КПСС, Совета Министров СССР, ВЦСПС и ЦК ВЛКСМ, занесен на Всесоюзную Доску Почета ВДНХСССР.

С 1987 до 2005 года предприятие бессменно возглавлял Дмитрий Александрович Стародубцев. Он был неординарной личностью. Родился в многодетной крестьянской семье, с детских лет познал тяжелый крестьянский труд. Окончив школу МВД, получил диплом юриста, но крестьянская тяга к земле взяла верх. Стародубцев избирался народным депутатом СССР, возглавлял Ярославское региональное отделение Аграрной партии, был награжден орденом Ленина, орденом «Знак почета». С 2004 года он работал в составе областной думы четвертого созыва. Это был настоящий хозяин земли, оборотистый, настойчивый, порой жесткий, но щедрый к другим. В любое дело, за которое бы ни брался, Дмитрий Александрович вкладывал всю широту своей души, талант и природный ум.

К успехам, достигнутым во время его управления на предприятии, можно отнести то, что с 1989 года совхоз специализируется еще и на молочном производстве и входит в состав племенных хозяйств Нечерноземья, с 1991 года - осуществляется разведение крупного рогатого скота ярославской породы, продажа племенного скота и улучшенного типа ярославской породы, в 2002 году ФГУП «Племзавод имени Дзержинского» победил во Всероссийском конкурсе по племенному животноводству, получил золотую медаль и три диплома, представив на суд жюри не только общие успехи предприятия, но и «наглядную конкретику»: двух коров-рекордисток, дающих немыслимые надои - до 10 тысяч килограммов молока в год! Позже племзавод многократно становился победителем всероссийской агропромышленной выставки «Золота осень» в Москве.

С начала девяностых предприятие неоднократно было переименовано. С 10. 02. 1993 года на основании решения Трудового коллектива, Государственное предприятие «Племенной совхоз Ф.Э. Дзержинского» переименован в Федеральное государственное унитарное предприятие племенной репродуктор им. Дзержинского. С 27.08.1999 года на основании приказа № 230 Министерства сельского хозяйства и продовольствия РФ от 24.04.1998 года, ФГУППР им. Дзержинского переименовано в Федеральное государственное предприятие «Племенной завод им. Дзержинского». С 29. 11. 2004 года Федеральное государственное предприятие «Племенной завод им. Дзержинского» преобразовано в Открытое Акционерное Общество «Племенной завод им. Дзержинского».

После ухода в отставку Дмитрия Александровича место директора занял его сын Юрий Дмитриевич Стародубцев. За три года его пребывания на посту значительных высот достичь не удалось, годовые планы выполнялись, но развития как такового не было. И уже в 2008 восьмом директором стал Виталий Сергеевич Смурыгин, занимающий это положение и на сегодняшний день.

В конце 2011 года 23 декабря, состоялся важное для предприятие событие серьезно повлиявшее на его дальнейшую судьбу, а именно, аукцион по его продаже.

Когда выручка от продажи продукции в 2010-м составила 89 миллионов рублей, хозяйство, тем не менее, сработало с чистым убытком почти в 2,5 миллиона рублей. Задолженность по займам оценивалась в 4,5 миллиона рублей, кредиторская задолженность - в 6,69 миллиона рублей. Дебиторская задолженность, судя по годовому отчету за 2010 год, составила 24,8 миллиона рублей.

Интересно, что распоряжением Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (а все 100 процентов акций предприятия принадлежали государству) от 23 июня 2010 года на выплату дивидендов по акциям за 2009 год сельхозпредприятие должно было направить в государственную казну 4,667 миллиона рублей. Обязанность расплатиться по дивидендам с государством так и висела долгом на сельхозпредприятии.

Поэтому встал вопрос о том, каким именно образом решить эту проблему, и одним из вариантов была продажа предприятия на аукционе. Провело его Федеральное агентство по управлению государственным имуществом. Общая номинальная стоимость пакета акций ОАО «Племзавод имени Дзержинского» оценивалась в 106,85 миллиона рублей. Тем не менее хозяйство было выставлено на торги по начальной цене в 69,3 миллиона рублей. Для участия в торгах были поданы четыре заявки - от ООО «Фортис», ООО «Русская торгово-финансовая компания», от Алексея Евгеньевич Орлова и Михаила Леонидовича Климовицкого. Победил последний участник, предложивший 121,3 миллиона рублей.

В настоящее время ОАО «Племзавод им. Дзержинского» - одно из крупнейших сельхозпредприятий Ярославской области специализируется на выращивании племенного скота и семеноводстве картофеля. Центральной усадьбой хозяйства является деревня Мокеевское, расположенная в 30-ти километрах от города Ярославля.

Уставный капитал компании по состоянию на 1 июля 2012 года - 106850800 руб.

Тип собственности ОАО "Племенной завод имени Дзержинского" - Открытые акционерные общества.

Форма собственности ОАО "Племенной завод имени Дзержинского" - Частная собственность.

Основные виды деятельности и отрасли хозяйства (Таблица 1):

Таблица 1

Основные виды деятельности и отрасли хозяйства

Среднесписочная численность работников предприятия 207 человек. Средняя заработная плата в расчете на 1 работника составляет 16656 рублей. Общая земельная площадь 7437 га, в том числе пашня 6409 га. ОАО «Племзавод им. Дзержинского» имеет тракторов всех марок 28 единиц, комбайнов зерноуборочных 2, кормоуборочных 5, автомобилей грузоперевозящих 21. В хозяйстве 10 молочных ферм и 5 телятников по выращиванию молодняка. Зерновые культуры занимают 450 га, картофель 120 га. Для улучшения плодородного качества земель и получения урожаев вносятся органические и минеральные удобрения. На конец 2013 года получено продукции: зерно в амбарном весе 711 тонн, картофель 147 ц/га. Производственная себестоимость зерна 1187-68 руб. за 1 центнер, картофеля 694-96 руб. за 1 центнер.

Хозяйство полностью обеспечивает себя грубыми и сонными кормами. Сена заготовлено 1817 тонн, сенаж 7213 тонн, силоса 3974 тонн.

К концу того же периода насчитывалось скота КРС 2400 голов, в том числе коров 1050 голов. Валовое производство молока составило 5205 тонн, выращено скота в живом весе 263 тонны. Надой на 1 корову составил 4967 кг, среднесуточный привес 483 грамма, получено приплода на 100 коров 82 головы. Продали племенных нетелей в количестве 22 голов. Производственная себестоимость в отрасли животноводства сложилась следующая: молоко 1737 -41 руб. за 1 центнер, прирост КРС 14709-88 руб. за 1 центнер.

Отчет о росте прибыли за 2013 год показал по РСБУ в 2,83 раза до 31,21 млн. руб. с 11,04 млн. руб. годом ранее. Себестоимость продукции за отчетный период повысилась на 16,53% до 125,05 млн. руб. с 107,31 млн. руб. годом ранее. Убыток от продаж компании "Племенной завод имени Дзержинского" за 2013 год снизился в 2,38 раза с 13,60 млн. руб. до 5,72 млн. руб. за аналогичный период предыдущего года.

.2 Работа системы управления персоналом в ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

Кадровая политика

Как и любая другая организация ОАО «Племзавод им. Дзержинского» достаточно большое внимание уделяет осуществлению правильного управления персоналом. Опираясь на ранее изученный материал, мне бы хотелось начать своё исследование с изучения кадровой политики.

Кадровая политика данной организации, сформированная с момента её возникновения, периодически претерпевала изменения, но изменения эти настолько незначительны, что говорить о них, как о реально существующих, весьма сложно.

Но, тем не менее, любая кадровая политика зависит от стиля, которого придерживается руководитель. Проведя опрос среди подчиненных, которые работают сейчас и работали ранее, мною был сделан вывод о том, что стиль их руководителя является смешанным. Он включает в себя авторитарный и демократический стили управления. По мнению подчиненных, руководитель внимательно выслушивает предложения каждого, как на общих собраниях, так и при ежедневно возникающих во время рабочего дня вопросах, что приближает его к демократическому стилю. Но при принятии управленческого решения он все же придерживается собственного мнения, следуя тем, целям, критериям и интересам, которые были разработаны именно им. Круг лиц, к мнению которых прислушивается данный руководитель, состоит из 5-6 человек, что говорит об узком круге единомышленников, а все в целом, о приближенности данного руководителя к авторитарному стилю.

Философия организации так же играет важную роль при определении кадровой политики. Правила и принципы, характеризующие философию, не во всем имеют документальное подтверждение, так как это своего рода «моральный кодекс поведения в организации». Философия организации отражается, во-первых, в цели и задачах организации.

Цель организации - обеспечить полное материальное благосостояние работников всех категорий посредством активной и эффективной работы в таких основных отраслях и дополнительных отраслях сельского хозяйства, как разведение крупного рогатого скота, выращивание зерновых и зернобобовых культур выращивание картофеля и т.д.

Задачи:

Определение правильного пути развития организации в соответствующих видах сельского хозяйства.

Выпуск качественной продукции (молочный, мясные и другие изделия), соответствующей национальным и мировым стандартам.

Обеспечение приемлемой социальной политики в области оплаты, охраны труда и уровня жизни работников.

Во - вторых, в декларации прав сотрудников, в которой отражаются те права и свободы, которыми они располагают. Личные и гражданские права исполняются уже хотя бы потому, что обязательность их выполнения распространятся не исключительно на трудовой договор, а закреплена в Конституции РФ и каждый человек должен их учитывать и соблюдать.

Культурные права так же имеют место быть, но для их реализации данной организацией прилагаются не достаточные усилия. Каждый член организации, без сомнения, может заниматься саморазвитием в свое свободное время, но порой этого бывает недостаточно. Работнику хочется показать себя с другой стороны, раскрыться по-новому, но отсутствие необходимых для этого условий выступает своего рода стоп - краном для творческого и интеллектуального развития работников.

Социальные права по большей своей части реализуются. Конечно, в зависимости от категории работников, от занимаемого положения уровень жизни различается, но в большинстве случаев он соответствует необходимому для поддержания благосостояния работника и его семьи уровню. Социальные услуги, бытовое облуживание, социальное обеспечение и социальное страхование - все это поддерживается и реализуется на достаточно высоком уровне. Например, сотрудникам, только принятым на работу или находящимся в иной сложно разрешимой ситуации, организация оказывает необходимую помощь, по предоставлению временного жилья в расположенном на территории деревни общежитии или в жилых домах, расположенных рядом с картофельным комплексом, а так же может предоставляться материальная помощь.

Право на охрану труда, отражение которого мы видим в разделе №5 «Охрана труда» Коллективного договора организации, проявляется во всей своей полноте. Обеспечение инструктажей персонала по охране труда, осуществление проверки знаний требований охраны труда, проведение ежегодной стажировки по обеспечению безопасности на производстве, обеспечение рабочих необходимыми средствами индивидуальной защиты это и многое другое выступает гарантом безопасной работы членов данной организации. Но никто и ни что не застрахован от несчастных случаев, которые имели место быть и в данной организации. Если сотрудники администрации, имеющие дело исключительно с документацией, мало подвержены опасности, то ветеринарные врачи, зоотехники, агрономы, водители, доярки, скотники и другие ежедневно сталкиваются с различными травмоопасными ситуациями. Например, ветеринарные врачи, доярки и пастухи, каждый день, вступая в контакте с крупным рогатым скотом, несмотря на знание всех правил безопасности, рискуют получить травму из-за неожиданно изменившегося поведения животного.

С правом на справедливое вознаграждение ознакомлены в достаточной степени все работники, но как оказалось далеко не все хорошо ознакомлены с тем какие гарантийные и компенсационные выплаты, социальные гарантии и льготы предусмотрены данной организации в той или иной ситуации. Большинство даже не ознакомлено с Коллективным договором. Происходит это потому, что организация, мало заинтересованная в дополнительных затратах, просто не знакомит персонал с этим документом, а работники в свою очередь, зная о существовании этого документа, не сильно стремятся к его изучению, не видя в этом большой необходимости. Тоже касается и права на ограничение рабочего времени.

Что касается права на отпуск, то здесь значительных отклонений замечено не было. Каждый работник, зная продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, без сомнения, использует его для восстановления сил и полноценного отдыха каким-либо излюбленным способом. Так же для ряда должностей, в связи с ненормированным, рабочим днем, устанавливается дополнительный отпуск, подтверждение этому мы находим в (Приложении 1). Но, несмотря на установленный и письменно закрепленный дополнительный отпуск (3-5 дней), законодательством РФ, например, для ветеринарных врачей установлен обязательный дополнительный отпуск, связанный с вредностью производства, в размере четырнадцати дней, но ни в одном из документов организации этот факт не указан. Соответственно можно сделать вывод, что организации, из-за своего незнания или умышленно, документально не фиксирует эту свою обязанность, а работники, некоторые, из которых знают о существование этого закона, по, не понятной для меня, причине, не пытаются этого изменить и добиться дополнительных, заслуженных выходных, которые к тому же должны полностью оплачиваться.

Право на защиту интересов, прав и свобод работников реализуется в данной организации посредством деятельности профсоюзной организации, которая достаточно активно ведет свою работу. Но в определенных направлениях, приложенные усилия все же являются недостаточными. Одной из обязанностей профкома является разъяснение работникам положений коллективного договора, что, как было замечено ранее, осуществляется крайне плохо. В тоже время, по мнению ряда сотрудников, на общих собраниях с руководителем профком довольно успешно отстаивает интересы работников; а в рабочее время, в случае необходимости, оказывает работникам необходимую правовую и юридическую помощь.

Право на образование, которым обладает каждый работник организации, реализуется, например, посредством курсов по повышению квалификации, периодически организуемые за счет организации.

Следующим элементом философии являются меры поощрения и взыскания, которые отражены в шестом пункте Правил внутреннего распорядка ОАО «Племзавод имени Дзержинского». Среди мер поощрения выделяются объявление благодарности, премирование, награждение Почетной грамотой, награждение ценным подарком за добросовестное выполнение должностных обязанностей, а за особые трудовые заслуги возможно предоставление к государственным наградам.

Каждое из перечисленных поощрений имело и имеет практическое подтверждение, наиболее часто повторяющееся это, конечно, премирование, которое касается каждого работника, но есть примеры и более статусных, значимых наград, например, в 2012 году главный ветеринарный врач данной организации был признан лучшим ветеринарным врачом Ярославской области.

Среди дисциплинарных взысканий выделяются: замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям, таким как: неоднократное неисполнение без уважительных причин работником своих обязательств, однократное грубое нарушение работником трудовых обязанностей, прогул, появление на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного опьянения и другое. Замечания и выговоры нередки особенно в отношении работников занимающих невысокое положение, деятельность которых преимущественно связана с физическим трудом, потому что именно среди рабочих данной категории, скорее всего в силу недостаточной образованности и невоспитанности, встречается большое количество нарушений. Зафиксированности, которых должно быть достаточно для увольнения, на практике, зачастую, приводят лишь к появлению выговоров или замечаний. Происходит это, скорее всего, потому, что выбор работников, особенно на должности, не требующие высокой квалификации, достаточно узок и не выходит за границы близко расположенных деревень. Но даже, если дело доходит до увольнения, зачастую, уволенный работник вновь приходит в эту организацию с желанием устроится на работу схожую с прежней, и его берут либо из жалости, либо по причине того, что выполнять данную работу желают очень немногие (скотники, пастухи).

В философию так же учитываются личные качества сотрудников. В ОАО «Племзавод им. Дзержинского» не выделяются, какие-то определенные качества сотрудников желательные для выполнения той или иной работы. Каждый сотрудник имеет свои моральные установки, принципы, которым он следует, у каждого свой характер и свои особенности, которые в той или иной мере принимаются коллегами. Конечно, работники, опираясь больше на личный опыт и собственное понимание происходящего, не позволяют себе совершать не принятых в цивилизованном обществе действий, зная, чем это может для них обернуться. Но даже в самых дисциплинированных и дружеских коллективах бывают размолвки и конфликты, урегулировать которые бывает крайне сложно, так как многие из них основываются на проблемах в личных взаимоотношениях.

Так же в философии учитываются те условия труда, в которых работают сотрудники, а так же осуществление оплаты труда, размер и характер социальных благ и гарантий. О значимости этих разделов будет рассказано ниже.

Следующим элементом, влияющим на кадровую политику, являются правила внутреннего распорядка рабочих и служащих, которые отражены в отдельной части Коллективного договора.

Данный документ состоит из шести частей:

Общее положение

Порядок приема и увольнения работников

Основные права и обязанности работника

Основные права и обязанности работодателя

Режим работы и время отдыха

Меры поощрения и взыскания

Все эти части образованы в соответствии с ТК РФ, согласованы и утверждены председателем профкома и генеральным директором ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Побеседовав с членом данной организации, вступившим в должность 02. 04. 2014 года, были получены сведенья о том, при приеме на работу, порядок, установленный в правилах внутреннего распорядка, по основным пунктам соблюдается. При заключении трудового договора его попросили предъявить паспорт, трудовую книжку, страховое свидетельство и документ об образовании. Трудовой договор был заключен вовремя в соответствии с имеющимися правилами. Прием на работу был оформлен приказом, а так же был установлен испытательный срок продолжительностью 1 месяц. В тоже время при приеме на работу работодатель в общих чертах ознакомил принимаемого в основными положениями Коллективного договора и правилами трудового распорядка, подробнее остановившись на том, что входит в обязанности работника, не уделяя при этом должного внимания изложению работнику его прав.

Так как в области сельского хозяйства режим работы и время отдыха для некоторых категорий работников имеет свою специфику, в правилах внутреннего распорядка зафиксированы следующие положения:

допускается разделение рабочего дня на части для следующих категорий работников: операторы машинного доения, телятницы, скотники, водители автобусов.

период сельскохозяйственного сезона с апреля по октябрь, устанавливается режим гибкого рабочего дня

для работников животноводства установить сменную работу и некоторые другие.

Для работников, режим которых не требует изменения в течении года, установлено следующее: начало работы - 8-00 часов; окончание работы - 16-00 часов; перерыв с 12-00 до 14-00 для женщин и с 12-00 до 13-00 для мужчин. Большинством работников данные установки выполняются, но есть и те, кто систематически опаздывает к началу рабочего дня на 10-15 минут, и те, кто на том или ином основании, придумывая какую-либо причину, затягивает обеденные перерывы на 15-20 минут. Причина этого скрывается в отсутствие должного контроля руководством, которое, тем не менее, время от времени указывает недисциплинированным работникам на то, что их непунктуальность и наглость может негативно отразиться, например, на начисляемой им премии. Подобные замечания обычно бывают сразу услышаны, так как в организации существует довольно дружественная и мало конфликтная обстановка среди сотрудников. И, возвращаясь к опозданиям и затянутым перерывам, можно сказать, что, несмотря на явное нарушение правил, в данной организации они, с одной стороны, не находят негативного отражения на качестве выполняемой работы. А, с дугой, даже способствуют повышению производительности труда, так как во время этих перерывов персонал расслабляется, отвлекается от рабочих вопросов, погружаясь в общение с приятными для них людьми.

Еще одним элементом, влияющим на кадровую политику, является коллективный договор. Действующий сейчас коллективный договор заключен на конференции 7 апреля 2012 года между работодателем в лице Генерального директора и работниками предприятия в лице председателя профкома ОАО «Племзавод им. Дзержинского». Коллективный договор организации состоит из 10 разделов:

Общее положение

Трудовые отношения

Рабочее время

Время отдыха

Охрана труда

Особенности регулирования труда женщин и молодежи

Оплата труда, гарантийные и компенсационные выплаты

Социальные гарантии и льготы

Обеспечение прав и гарантий деятельности профсоюзной организации

Заключительное положение

Каждый раздел составлен в соответствии с положениями Конституции и ТК РФ. Настоящий коллективный договор заключен в целях обеспечения социальных и трудовых гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности организации, направлен на выполнение требований законодательства о труде и более высоких требований, предусмотренных настоящим договором.

На практике видно, что организация, действительно, выполняет большую часть тех обязательств, которые возложены на неё через положения этого договора, и работники в свою очередь тоже выполняют свои обязательства, но при этом иногда, как было замечено ранее, злоупотребляют своими правами.

Например, в разделе по охране труда такие положения как:

Обеспечения инструктажа по охране труда, организация обязательных медосмотров работников, обеспечение работников средствами индивидуальной защиты, организация выдачи бесплатного молока, лицам работающим во вредных условиях и другое - постоянно подтверждаются практикой, а некоторые из них из них зафиксированы в отдельных документах. Обратившись к приложению 2 можно удостовериться, что каждый месяц происходит выдача 0,2 кг моющих средств работникам таких категорий как: тракторист машинист, доярка-скотник, ветврач, санитар и другие. А в приложение 3 отражено то, что бесплатная выдача молока в объеме 0,5 л за смену гарантируется водителям на перевозке этилированного бензина, рабочим, занятым на работах с ядохимикатами, кузнецам и другим категориям работников. И это не пустой звук, данные положения действуют уже на протяжении многих лет и любой работник, входящий в одну из закрепленных в этих документах категорий, не задумываясь, подтвердит это.

Регулирование работы женщин и молодежи происходит в соответствии со всеми указанными положениями в разделе № 6 коллективного договора. Так уже не первый год в данной организации на время летних каникул принимаются на работу молодые люди в возрасте от 15 - 18 лет, являющиеся учениками Мокеевской СОШ. Конечно, устройство их на работу происходит не без одобрения профкома и согласия родителей. Круг профессий, на которые они могут быть приняты, достаточно узок, но, тем не менее, молодежь ежегодно изъявляет желание работать в данной организации, с одной стороны, потому что они хотят подзаработать, а с другой, из-за отсутствия альтернатив при выборе места работы. Пообщавшись с молодыми людьми, я убедилась, что и временные ограничения и условия выплаты заработной платы полностью соблюдены, а со стороны более опытных работников им оказывалась различная помощь и поддержка.

Таким образом, проанализировав основные элементы, влияющие на кадровую политику, можно убедиться в том, что они действительно очень значимы, важны и видны невооруженным глазом. Без их учета невозможно построение достойной кадровой политики. Но все это лишь слова, потому что кадровая политика данной организации не совершенствовалась многие годы. И руководители, и работники понимают, что изменения действительно необходимы, но при этом никто не предпринимает достаточных усилий для решения этой проблемы. Признать это сложно, но необходимо, если организация собирается развиваться дальше.

Подбор персонала

Правильное осуществление подбора персонала так же имеет большее значение. В данной организации, как и во многих других, процесс подбора персонала начинается с оценки потребности в персонале. Для получения этой оценки не используются какие-либо сложные математические модели или методы программирования. Решение этого вопроса, преимущественно, происходит на общих собраниях, где руководители различных подразделений высказывают вышестоящему руководству свои точки зрения, по поводу того, на каких именно должностях в их подразделении не хватает сотрудников. И только после детального обсуждения каждого предложения, определения всех плюсов и минусов, всех «за» и «против» принимается окончательное решение.

Если результатом является решение о принятии новых сотрудников, то организация решает какие источники привлечения персонала им использовать. Среди внутренних источников практическое применение имеют внутренний конкурс и совмещение профессий. А среди внешних источников:

Центры занятости. ОАО «Племзавод им. Дзержинского» периодически предоставляет на биржу труда обновленную информацию об имеющихся вакансиях.

Самостоятельный поиск. Организация по мере необходимости дает объявления в газетах Ярославского района и области.

Ежегодно представители данной организации совершают выезды в институты и другие учебные заведения, в первую очередь Ярославскую Государственную Сельскохозяйственную Академию, с целью привлечения молодых специалистов.

Если кандидат найдет посредством внутренних источников, то сотрудника ожидает лишь расторжение старого и заключение нового трудового договора, а так же возможен, но не обязателен, переход на новое рабочее место. Но, если это кандидат, пришедший извне, ему предстоит пройти стадию оценки. Данная стадия состоит из, во-первых, проверки всех требуемых документов (паспорт, трудовой книжки, страхового свидетельства, документа об образовании). А, во-вторых, из беседы кандидата с работодателем, по окончанию которой последний принимает решение в пользу кандидата или наоборот.

Итак, можно сделать вывод, что процедура принятия на работу максимально упрощена, не содержит сложных методов и механизмов, что в свою очередь упрощает задачу, как работодателю, так и потенциальному сотруднику. В этой простоте есть свои плюсы, но в тоже время очень многое может быть упущено, так как работодатель, опираясь исключительно на собственное мнение, не оценивает объективно, тем самым упуская при оценке какие-либо положительные или отрицательные характеристики данного кандидата, учесть которые помогло бы, например, тестирование.

Оценка персонала

При оценке персонала возможно использование различных методов, но в этой организации процедура оценки включает несколько наиболее распространенных и проверенных способов.

Первый метод источниковедческий, предполагающий анализ личных характеристик работника, документов об образовании и отчасти автобиографии, используется преимущественно при приеме человека на работу.

Второй метод собеседование так же связан с процессом подбора персонала. Но данный метод используется и в иных ситуациях. Например, при возникновении конфликтов между сотрудниками по поводу правильности выполняемой работы или в случае сбоя какого-либо производственного процесса, каждый из них может обратиться к руководителю, непосредственно, своего подразделения или к вышестоящему руководству, если вопрос действительно важен и требует разрешения в ближайшее время, и изложить свои мысли, идеи по тому, как именно можно устранить возникшую проблему. При этом сотрудник удовлетворяет свою потребность в самовыражении, чувствуя собственную важность для организации, а руководитель отмечает для себя насколько интересны и продуманы изложенные идеи, и то каким образом, с какой интонацией и эмоциями их излагал сотрудник.

Следующий метод - это наблюдение за сотрудниками в формальной и неформальной обстановке. Каждый руководитель своего подразделения несколько раз в течение дня оценивает качество и скорость выполнения поставленных задач. Например, главный ветеринарный врач совершает объезд всех фермерских хозяйств 1 - 2 раза за смену. При этом он оценивает качество собранного молока, условия содержания племенных коров и молодняка и выполнение иных обязательных условий, тем самым, выполняя свои обязанности как врача и как руководителя. Или главный агроном во время сезона полевых работ так же, объезжая сельскохозяйственные угодья, следит за правильностью выполнения посева, сбора, ухода за урожаем, за тем в каком состоянии находится используемое оборудование и т.д.

Узнать своих подчиненных с иной стороны руководителю позволяют периодически устраиваемые праздники, например, день работника сельского хозяйства. Работники чувствуют себя свободнее, раскованнее, позволяют себе делать то, что в рабочее время просто недопустимо. И руководитель в свою очередь, отрекаясь на время от своей должности, может быть с подчиненными более открытым и искренним. С одной стороны, это позволяет руководителю посмотреть на сотрудников другими глазами и сделать определенные выводы, а, с другой, это способствует сплочению коллектива.

Ещё одним методом является самоотчет руководителя о том, насколько полно, эффективно и качественно был выполнен разработанный план. В конце каждого года на общем собрании генеральный директор выступает с докладом перед собравшимися руководителями подразделений, а так же отчеты о проделанной работе можно найти в местных газетах, таких как Ярославский «Агрокурьер» (Приложение 4).

Последним методом можно назвать аттестацию персонала, которая проходит раз в три года. На базе предприятия никаких аттестационных мероприятий не происходит. Работник считается аттестованным, если, после прохождения курсов по повышению квалификации, организованных на средства организации и проводимых преподавателями ЯГСА, сотрудник успешно сдал экзамен.

Таким образом, можно сделать вывод, что, несмотря на довольно скудную систему оценки персонала, она является достаточно эффективной и её удобно использовать.

Расстановка персонала

При анализе подсистемы «Расстановка персонала» особое внимание хотелось обратить на условия и оплату труда. Условия, в которых приходится работать сотрудникам, сложно назвать идеальными. Если здание администрации с его уютными, теплыми кабинетами приспособлено для активной работы, то состояние зданий и сооружений, отведенных под фермы и гаражи, оставляет желать лучшего. Эти сооружения, большинство из которых построено в советские годы, давно обветшали, износились, и требует ремонта. В зимний период, несмотря на проведенное отопление, внутри довольно холодно, из-за чего процесс доения протекает тяжелее обычного, так как постоянно мерзнут руки. Комнаты, отведенные для отдыха, маленькие, уют образует только старая мебель принесенная работниками из собственного дома. А душевые кабины настолько примитивны и неудобны в использовании, что многие предпочитают дождаться конца смены и помыться уже дома. Технические средства, оборудование и мебель в большинстве своем давно устарели. Устаревшие программные устройства, изношенная мебель, станки, некоторые из которых требуют замены, вот с чем приходится работать сотрудникам. Но, без сомнения, можно выделить и немало положительных характеристик. Например, новые доильные аппараты, приобретенные 2010 году, комбайны, трактора, автомобили для перевозки грузов, которые находятся в хорошем состоянии, облегчают задачу сотрудникам, способствуют более эффективной работе. Так же на приемлемом уровне находится и бытовая инфраструктура. Например, в распоряжении организации находится столовая, в которой работники могут вкусно и сытно пообедать за приемлемую цену. Детский сад, общежитие, клуб, библиотека, поликлиника составляют социальную инфраструктуру. Все это находится в шаговой доступности каждого работника, и организация, в случае необходимости, оказывает помощь при получении жилья, устройстве ребенка в детский сад и т.д.

Условия оплаты труда закреплены в разделе № 7 коллективного договора, как было отмечено ранее. В нем подробно изложено, каким образом начисляется заработная плата, как оплачивается сверхурочная работа, как работает система премирования. Например, премиальное вознаграждение к основной заработной плате всем работникам по итогам работы за месяц составляет 40%. Так же указывается на каких условиях присваивается звание «Почетный работник», и какие льготы обеспечены тем, кто это звание получил. Большое внимание уделено и тем обязанностям, которые должен выполнять работодатель, среди них:

оплата времени вынужденного простоя не по вине работника, из расчета 2/3 тарифной ставки установленного работнику разряда;

извещение работников о введении новых норм выработки, облуживания не позднее, чем за месяц; о введение новых условий оплаты труда или изменения условий оплаты труда не позднее, чем за два месяца и другие.

Среди социальных гарантий и льгот можно выделить обязательное социальное страхование, обеспечение льготным питанием, выплата единовременного пособия работникам, уходящим на пенсию, выделение приусадебных участков для посадки картофеля, оказание работникам по письменному заявлению материальной помощи, выделение денежных средств на приобретение подарков к Новому году, к 8 марта и т.д. Так же документарное подтверждение имеет положение о приобретение санаторных путевок для работников ОАО «Племзавод им. Дзержинского»; (Приложение 5);

Перечень производственных упущений, за которые полностью или частично лишают премии, например, прогул без уважительной причины - до 100%; за допущенный падеж скота по вине работника - от 25% и т.д. (Приложение 6)

положение о порядке, условиях и размере надбавок за профессиональное мастерство, например, водителям автомобилей ежемесячно выплачивать за классность в следующих размерах: 1 кл. - 25%; 2 кл. - 10% и другое. (Приложение 7)

Все вышеперечисленное не остается только на бумаге, а постоянно подтверждается практически, это касается и поощрений и наказаний.

Адаптация персонала

Адаптация персонала - одна из главных для организации дорог на пути к собственному развитию. Поэтому с приходом нового сотрудника организация старается по максимуму помочь ему приспособиться к новым условиям.

Сначала при приеме на работу, а после уже непосредственно руководителем оценивается уровень подготовленности нового сотрудника: его навыки и умения, уровень образования, квалифицированность и ряд других показателей. Но оценка эта происходит исключительно со слов нового сотрудника, а так же при изучении ряда документов, предоставленных кандидатом в качестве подтверждения своей компетентности.

Второй этап адаптации, который обычно протекает параллельно с первым этапом - это ориентация. Работодатель в общих чертах знакомит сотрудника с организацией, рассказывая о её истории, направлениях в развитии, о работе, которую предстоит выполнять работнику. Ввод в курс дела нового сотрудника более детально осуществляет его непосредственный руководитель, который подробно излагает первостепенные задачи, стоящие перед сотрудником, знакомит его со стандартами, нормами и правилами. В тоже время руководитель дает краткие характеристики тем людям, работать с которыми предстоит новичку. При этом, так как это субъективная точка зрения, некоторые руководители, позволяя себе нелестные отзывы о некоторых из своих подчиненных, не дают тем самым новому сотруднику сложить правильное собственное мнение о людях. Но, конечно, есть руководители, знакомящие сотрудника исключительно с именами и занимаемыми должностями других своих подчиненных, что, в свою очередь, не позволяет сотруднику совершить ошибку при оценке своих коллег.

После чего наступает третья стадия, когда сотрудник активно включается в работу, стараясь правильно выполнять свою работу, и одновременно знакомится более тесно с коллегами, стараясь найти среди них тех, с кем комфортно и приятно общаться, с кем можно посоветоваться и попросить помощи в случае необходимости. Ярко выражено в организации наставничество и консультирование. Новой сотрудник всегда находит поддержку и помощь, как со стороны коллег, так и со стороны руководителя. При возникновении какой-нибудь проблемы всегда найдется тот, кто протянет руку помощи, особенно это касается работников старой закалки, пенсионный возраст которых, не за горами, многие из них помогают не задумываясь.

И, если работнику удается преодолеть все производственные и межличностные проблемы, то можно считать, что ему удалось перейти к стабильной работе. Пообщавшись с сотрудником, работающим в организации около 2-х месяцев на должности водителя, мною были получены сведения о том, что мешало и что помогало ему приспосабливаться к новой работе. Первая негативная причина - это малый опыт работы, а, по сути, полное его отсутствие. Водительские права, полученные всего полгода назад, главное тому подтверждение. Вторая причина - несбалансированный режим дня. Работать приходится от вызова к вызову. Иногда за рулем приходится провести весь день, а порой практически все рабочее время занимают, например, ремонтные работы, к тому же не редки и ночные вызовы. Третья причина - низкая заработная плата. Работник постоянно находился в сомнении, думая о том, а удачный ли выбор он сделал, и нет ли более доходных альтернатив. Среди причин, способствующих лучшей адаптации, сотрудника можно выделить, во - первых, то, что он очень коммуникабелен, общителен, весел и приветлив. Это способствовало нахождению общего языка с коллегами. Во- вторых, деревня Мокеевское является его родным домом, здесь ему более комфортно, рядом дом и семья, в его окружении много хорошо знакомых людей. А, в-третьих, ему оказывалось и оказывается много практически полезных советов со стороны лица, руководящего гаражом, и других водителей. Встретившись с его руководителем, я узнала, что последний доволен тем, как его подчиненный справляется со своей работой. А подчиненный в свою очередь, проявляет искренний интерес к своей работе и желает развиваться дальше.

Таким образом, можно сделать вывод что, несмотря на очевидные трудности, работник успешно адаптировался в новых условиях.

Обучение персонала

Последняя подсистема - это обучение персонала. Данная организация при определении потребности в обучении, во - первых, собирает и анализирует заявки на обучение персонала от руководителей подразделений, во-вторых, получает индивидуальные заявки и предложения работников, а, в-третьих, осуществляет опрос сотрудников. После определения потребности руководство организации принимает решение о том, каким образом можно её удовлетворить, в условиях ограниченности средств и достаточно большом количестве желающих. Принятое решение распространяется, посредством руководителей, среди сотрудников, после чего руководство организации согласовывает списки работников с лицами, отвечающими за проведение курсов, и оплачивает обучение каждого заявленного сотрудника, используя собственные средства. Сотрудники данной организации проходят курсы по повышению квалификации, а так же курсы направленные, например, на обновление знаний о технике безопасности на предприятии и другое. По окончанию каждого курса сдается экзамен. Причем успешная сдача экзамена по курсу, направленному на повышение квалификации, является автоматическим подтверждением того, что сотрудник аттестован.

Подобные курсы проводятся, как было замечено ранее, обычно на базе ВУЗов, в первую очередь, ЯГСХА. Их продолжительность обычно составляет 5-7 дней, причем для каждого работника на время обучения бронируется номер в недорогой, но уютной гостинице. Но не каждый работник предпочитает домашний уют пустому гостиничному номеру, поэтому после учебы многие возвращается на вечер домой. Каждый день обучения оплачивается, как обычный рабочий день, что является своего рода гарантом того, что желающих обучаться не станет меньше.

Методы обучения с отрывом от производства сильно пересекаются с пассивными методами - это лекции, семинары, учебные видеофильмы.

Без отрыва от производства используются следующие методы: наставничество, смена рабочего места, производственные инструктаж и другие.

После завершения обучения проверка полученных знаний в самой организации не проводится. То насколько хорошо усвоены полученные знания и насколько они применимы на практике работники определяют исключительно сами для себя.

Таким образом, можно сказать, что, несмотря на то, что для обучения своих сотрудников организация делает не мало, все же отсутствие контроля над тем насколько это обучение было эффективно, приводит к тому, что это обучение для ряда сотрудников оказывается абсолютно бесполезным.

Оценка руководителя

Руководитель - это человек, являющийся воплощением той системы управления персоналом, которая действует в организации. В поведении руководителя читаются основные, существующие принципы и методы, правила и нормы управления. Он, своего рода, образец для подражания, эталон, на который нужно ровняться, достигая поставленные цели и преодолевая возникающие на пути препятствия. Эти громкие слова должны соответствовать действительности, но зачастую все происходит в точности да наоборот. Поэтому мною было проведено небольшое исследование, посредством которого была оценена качественность работы руководителя. В исследовании был использован метод анкетирования. Руководитель, отвечая на вопросы предложенной анкеты, оценивал себя и свою работу. (Приложение 8) Подчиненные, так же оценивая работу руководителя, давали ответы на вопросы аналогичной анкеты. (Приложение 9) Стараясь добиться максимальной честности от подчиненных, просьба о помощи и передача анкеты проводилась один на один с сотрудником, так же каждому было обещано, что разглашение полученных результатов с моей стороны не допустимо, а, следовательно, и не возможно. Но даже, несмотря на это, двое из них, поняв, что требуется сделать, выразили (не вербально) недоверие к происходящему, вероятно боясь, что их ответы станут известны руководителю. Поэтому говорить об абсолютной чистоте эксперимента вряд ли можно. Третий же кандидат, на данный момент, больше не находится в подчинении этого руководителя по причине увольнения из организации по собственному желанию тремя месяцами ранее. Так как его увольнение ни как не связано с «неправильной» работой руководства, это единственный сотрудник, в честности которого можно быть абсолютно уверенным.

Итак, как показали результаты исследования, руководитель оценивает себя максимально адекватно. Его оценка не находится в критических точках, то есть, с одной стороны, он не идеализирует себя как руководителя, что могло бы говорить о завышенной самооценке, а, с другой, не принижает свои возможности, не является излишне самокритичным. Оценивая самого себя, руководитель показал, что многое в его деятельности имеет своего рода баланс, некую непоколебимость, устойчивость. Это, однозначно, характеризует его с положительной стороны. Результаты, полученные при анализе анкет подчиненных, были сведены в одну общую оценку, значение которой было близко к максимальному. Несмотря на то, что оценки, даваемые уволившимся сотрудником, были местами на порядок ниже оценок, даваемых другими сотрудниками, в большинстве своем оцениваемые показатели имели максимальные или близкие к максимальному значению баллы у всех опрашиваемых. Следовательно, можно сделать вывод о том, что раз оценки подчиненных и их руководителя во многом совпадают и являются положительными, значит перед нами именно тот руководитель, который может заслуженно называть себя «эталонным руководителем».

Итак, при анализе системы управления персоналом ОАО «Племзавод им. Дзержинского» были обнаружены как светлые, так и темные стороны. Без сомнения, многое в организации требует изменений и преобразований, сделать это не просто, но вполне возможно. Жажда изменений и стремление к ним вот что выступает первым толчком к началу преобразований. Без сомнения, немало важным является и то, какими средствами для свершения этого располагает организация, но даже это не является главным, если сотрудники не видят смысла в этих изменениях. Благо, осознание необходимости преобразований, по крайней мере, лицами, стоящими у руля, произошло довольно давно, осталось начать делать первые шаги к осуществлению запланированного.

. Совершенствование процесса управления персоналом для ОАО «Племзавод им. Дзержинского»

.1 Предложения по совершенствованию подсистем управления персоналом

Перемены. Значимость их сложно описать в двух словах. На каждом этапе развития организации необходимо совершенствовать, видоизменят то, что уже имеется, то, что стабилизировалось, вжилось в организацию как нечто родное. Сначала, кажется, что любые изменения только навредят организации. Ведь все механизмы работают исправно, не происходит никаких сбоев, работа выполняется в срок и её качество продолжает оставаться на должном уровне. Но рано или поздно система устаревает, приходит в негодность все то, что ранее было просто незаменимым. И только тогда встает вопрос о необходимости внедрения нечто нового, усовершенствования старых методов, принципов и способов управления. Хотя порой этот вопрос возникает слишком поздно, когда деятельность организации уже пошла под откос и уже слишком сложно вносить какие-либо изменения. Поэтому следует периодически, анализируя то, чем располагает и в каком состоянии находится организация, вносить необходимые изменения.

В исследуемой мной организации каждая подсистема в системе управления требует тех или иных изменений. Необходимость в них возникла по ряду важных причин, ключевая из которых - пребывание организации на этапе «Стабильность» в жизненном цикле. Организация, в общем и целом, остается сильной и стабильной, но в отдельных её частях, в отдельных подразделениях уже совершаются ошибки в управлении персоналом, которые пока что остаются без внимания. Происходит принятие новых идей, но это явление настолько редко, что правдой было бы признание того, что новым идеям вход в организации закрыт. Во многом организация опирается на достижения прошлых лет, что сильно мешает её развитию и говорит об ослаблении предпринимательской инициативности. В тоже время в организации, несмотря на разработанные планы и выстроенные желаемые результаты, достаточно пессимистичное представление о том, чего можно достичь. Это и многое другое подтверждает предположение о том, что организация находится на стадии «Стабилизация». Нельзя сказать, что эта стадия очень плоха, стабильность имеет не малую ценность, но любое равновесие в любую минуту может быть нарушено, что в свою очередь может привести к печальным последствиям для организации. Поэтому сейчас будут предложены возможные изменения в управлении для каждой подсистемы.

Кадровая политика

Кадровая политика организации находится на достаточно высоком уровне. Она проверена годами и несет свою службу верой и правдой. Правила и нормы, закрепленные в соответствующих документах, а так же негласные правила поведение известны всем работникам и находят свое отражение в жизни организации каждый день. Но обращаясь к ранее изложенному материалу можно внести ряд предложений, по возможному совершенствованию системы управления:

Организации необходимо каким-либо образом разнообразить культурную жизнь работников. Одним из вариантов достижения этого может стать сотрудничество организации с местным домом культуры, представители которого привлекали бы работников для совместного творчества. (постановки к праздникам, хор, танцевальный кружок, поэтические вечера и многое другое).

Социальные услуги предоставляются организацией в достаточном количестве, но тем не менее, было бы не плохо, если из средств, имеющихся в распоряжении организации, по мере возможностей была бы выделена N-ная сумма на, например, улучшение жилищных условий работников.

Право на охрану труда тоже не может оставаться без коррекции. Как было замечено ранее, трудящиеся защищены далеко не на 100%. Поэтому было бы неплохо провести ряд мероприятий направленных на улучшение безопасности. В том числе, учитывая, то, что немалочисленные травмы были получены и из-за собственной халатности работников, руководству организации следовало бы проводить инструктажи и разного рода проверочные работы, направленные на фиксацию уровня знания правил безопасности.

Право на справедливое вознаграждение, на отпуск, меры поощрения и взыскания реализованы на приемлемом уровне. Главная проблема их осуществления заключается в том, что с определенными положениями, касающимися поощрения, справедливого вознаграждения сотрудников не ознакомили или не обратили внимания, что не позволяет работникам в должной мере пользоваться своими правами.

Правила внутреннего распорядка, с которыми ознакомлены все работники, выполняются должным образом не каждым сотрудником. Поэтому руководству организации следует усилить контроль над выполняемостью установленных требований.

Так же немаловажным является то, что в организации не уделяют должного внимания формированию кадровой политики в принципе. Построение кадровой политики не разделено на ряд последовательных этапов, то есть отсутствует четкая структура. Можно сказать, что кадровая политика формируется хаотично, так как нет продуманного плана, отсутствует разбор основных деталей для её построения.

Подбор персонала

При подборе персонала организации следует проводить более тщательный отбор, чтобы был выбран самый достойный кандидат. Для этого можно использовать такие методы оценки, как тестирование, неформальные методы и многое другое. На данный же момент, процедура подбора персонала очень упрощена.

Оценка персонала

Возможно, при оценке персонала достаточным является использование небольшого количества методов, но тогда каждый из методов должен быть реализован максимально полно и приносит большую пользу для организации. Сложно сказать, что в данной организации все происходит именно так. Например, аттестации персонала не уделяется должного внимания. В силу того, что многие сотрудники основательно закрепились в организации, а приход новых, особенно на посты руководителей, является редкостью, в организации перестают обращать внимание на то, как качественно выполняется работа, насколько исчерпан потенциал работника, каков его индивидуальный вклад. Все, в какой-то мере, пущено на самотек. Каждый сотрудник, проверенный годами, выполняет свою работу, по мнению руководства, все так же качественно, но это, возможно, уже очень далеко от правды. Тем не менее, руководство ничего не предпринимает для более тщательной проверки, хотя бы раз в три года. Это большая проблема, решение которой необходимо осуществить в ближайшее время.

Расстановка персонала

В рамках данной организации можно говорить о недостаточно рациональной расстановке кадров. Планирование служебной карьеры персонала фактически отсутствует. Конечно, с работниками обсуждается возможный карьерный рост, но никакие специальные методики для осуществления данного планирования не используются. И это необходимо исправить.

При обсуждении расстановки персонала особое внимание так же хотелось бы обратить на условия труда, в которых приходится работать некоторым категориям рабочих. Организация должна на столько, на сколько это возможно, улучшить эти условия, так как нынешнее положение вещей позволяет лишь с грустью смотреть на происходящее.

Обучение персонала

Обучению персонала уделяется достаточно большое внимание, главной ошибкой организации является то, что после прохождения обучения не проводится никаких мероприятий направленных на проверку полученных знаний и умений. Что в свою очередь приводит к тому, что для некоторых работников время, отведенное на обучение, превращается в возможность отдохнуть от надоевшей, пресытившейся работы, но никак в возможность получения новой полезной информации.

Если удастся воплотить все эти предложения в жизнь, то, без сомнения, это благоприятно скажется на улучшении системы управления персоналом. Но в тоже время к кардинальным переменам это вряд ли приведет. Необходимы более значимые, масштабные изменения. Только серьезные перемены смогут помочь организации развиваться более быстрыми темпами, и выйти, наконец, из стадии «Стабилизация».

Для этого, во - первых, руководителям, а, главное, генеральному директору, необходимо пересмотреть свой стиль руководства. Конечно, любому человеку очень сложно перекроить себя, изменить ход своих мыслей и восприятие окружающей действительности. Но, если руководитель сможет найти баланс между авторитарностью и демократичностью в своем управлении, это положительно скажется на взаимоотношениях с подчиненными, которые станут больше доверять руководителю, будут более открыто делиться своими мыслями, предлагать что-то новое. Это в свою очередь приведет и ко второму, а именно к появлению творческой инициативы у работников. Если дать работникам чуть больше свободы, возможно, это приведет к раскрытию их потенциала, который был умело спрятан, вследствие своей ненужности. Но разбрасываться свободой налево и направо тоже нельзя. Это может привести к возникновению хаоса в имеющейся системе управления и организации скорее придет в упадок, так и не начав развиваться. Поэтому следует существующую систему правил и норм, особенно тех, что закреплены в документах, тоже вывести на новый уровень, усовершенствовать каждое из положений так, чтобы открыто читалось «Мы даруем вам больше свободы, но в вашем ответе мы ищем соответствующей отдачи». Изменения должны затронуть абсолютно все, несмотря на то, что как кажется, все системы и механизмы работают слажено и исправно. Многие из них уже дали в своей работе серьезную трещину и только значительные перемены могут помочь её устранить.

Заключение

Создавая эту работу, с каждым новым словом, с каждым новым предложением мы все больше убеждались в том, что управление персоналом это действительно сложный, многогранный процесс. Шесть подразделений, включенных в него, каждое по-своему уникально и требует особого внимания. Только при слаженной работе каждого из них, можно будет говорить о нормальном функционировании системы управления, что в свою очередь является залогом успешного развития всей организации. Исследовав функционирование данной системы в рамках ОАО «Племзавод им. Дзержинского», можно сделать вывод о том, что её стабильное развитие во многом зависит от используемых моделей, принципов и методов управления, но главная зависимость - это люди, работающие в организации. Ни одна система не будет работать максимально эффективно, если сотрудники не будут полностью следовать установленным правилам и нормам. Но выполнение любых обязательств, с одной стороны, не возможно без соизмеримого стимулирования и мотивирования, с другой. Поэтому организация должна максимально полно удовлетворять потребности своих сотрудников для получения не меньшей положительной отдачи.

В каждой рассмотренной подсистеме при анализе организации были выявлены свои плюсы и минусы. Без сомнения, рассмотренная система управления далека от идеала и требует преобразований, но в ней определенно есть немало того, что является просто незаменимым в управлении работника. Организация должна постараться сберечь то положительное, что она уже имеет и уничтожить то, что мешает её эффективному развитию. Сделать это, без сомнения, не просто, но, учитывая то, что руководство организации видит и, не стесняясь, признает имеющиеся неполадки, можно сделать вывод: организация постепенно встает на правильный путь. Пересмотреть и изменить предстоит много разных позиций, и на это потребуется немало времени, но начало уже положено.

Ценность этой работы для исследователя очень велика, так как помогла открыть глаза на многие вещи, которые сложно было заметить неподготовленным глазом. И отныне, обращаясь к этому вопросу, исследователь не будет чувствовать себя потерянным, а будет подходить к этому вопросу со знанием дела, уже не боясь возможных трудностей.

Данная работа позволила мне понять, что есть управление персоналом. Посредством разбора теоретических аспектов было выявлено, как может быть осуществлено управление персоналом, были изучены многие принципы, методы, классификации и модели, а так же было определено, что соответствует реальности, какие изъяны присутствуют в системе и то, как с ними необходимо бороться.

Список использованной литературы

.Управление персоналом: Учебник для вузов. - 5-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2005. - 720 с.

. Управление персоналом для современных руководителей/ Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2003. - 445с.: ил. - ( Серия «Теория и практика менеджмента»).

. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и и биржи, ЮНИТИ, 2003. - 423с.

. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ.пособие. / С. В.Шекшня - 4-е изд.,перераб. и доп. - М: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. - 363с.

. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие для вузов. / Е. В.Маслов - М.-Новосибирск: ИНФРА-М;НГАЭиУ, 1999. - 312с.

. Управление персоналом организации: учебник для вузов. / под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т управления ; М-во образования РФ - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 637 с.

. Управление персоналом: учебник для вузов. / М. И. Бухалков; УМО вузов России по образованию в обл. производственного менеджмента - М.: ИНФРА-М, 2007. - 366 с.

. Управление персоналом: Учебное пособие.. Ч.1. / Г. Г.Зайцев - СПб.: СПбГУ, 1997. - 144с.