Управление организацией в условиях изменений

Введение

Актуальность исследования. Ускорение темпов изменения конкурентных условий, усложнение технологий, государственное регулирование, развитие средств коммуникации, повышение общего уровня жизни диктуют производителям новые правила. Состояние сложившегося на сегодняшний день состояния российской экономики неизбежно приводит к выводу о необходимости коренного преобразования методов и технологий управления. Организационные изменения в форме реструктуризации системы управления хозяйствующего субъекта служит одним из важнейших инструментов повышения эффективности деятельности предприятия в современных условиях хозяйствования, поскольку хорошо организованная система управления создает благоприятные предпосылки для повышения качества управленческих решений, способствующих повышению эффективности производства.

Стремительное возрастание интереса к проведению организационных изменений предприятий и отдельным их направлениям остро ставит проблему оценки экономической эффективности преобразованных элементов системы. Однако, несмотря на большое количество исследований в области преобразований предприятий, названная проблема сохраняет свою актуальность. Большинство работ в данной области сводится к сочетанию различных способов использования методик анализа хозяйственной деятельности на основе системы коэффициентных показателей. Однако в этих методиках отсутствуют практические рекомендации по проведению комплексных организационных изменений. Для реализации успешной стратегии организационных изменений должны быть поставлены и решены актуальные задачи, позволяющие продемонстрировать экономический смысл эффективности изменений каждого элемента системы, а также получить наиболее полное представление о теоретических методах и практических инструментах и технологиях организационных изменений, приемлемых для современной России.

Целью курсовой работы является теоретическое исследование основ управления изменениями организации и оценка управления изменениями на примере ООО «Фирма «Ренал»

В соответствии с указанной целью в работе были поставлены следующие задачи:

. необходимо провести сбор информационного материала научной, специальной литературы;

. рассмотреть теоретические аспекты управления организации в условиях изменений;

. сравнить отечественный и зарубежный опыт организационных изменений;

. определить сущность понятия организационные изменения

. дать характеристику исследуемого объекта по общепринятым переменным;

. изучить методы диагностики;

. оценить изменения в организации;

. сформулировать результаты теоретического и практического исследования.

Объектом исследования в данной работе является ООО «Фирма «Ренал»

Предметом исследования является управление организацией в условиях изменений.

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка используемой литературы.

В процессе написания курсовой работы использовались труды таких авторов, как: Герчикова И.Н, Катценбах Й.Р., Томпсон, Л. ,Камынина, Н.Н и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕНЕНИЙ

.1 Определение и сущность понятия «Организационные изменения»

Организации функционируют в условиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. В этой связи многие из них вынуждены перестраивать собственную структуру и технологию работ, изменять стратегию маркетинга, а также запускать сложнейшие процессы, затрагивающие психологию и поведение работников. При всем этом понятие об эффективном управлении организацией подразумевает, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т.п.) в каждый отдельно взятый момент времени будут использованы максимально эффективно. Поэтому проблема организационных изменений привлекала и привлекает большое внимание исследователей различных направлений научной мысли: социологии, менеджмента, психологии, экономики и т.д.

В таблице 1 представлены разные варианты понятия организационные изменения, которые раскрывают их сущность.

Таблица 1. Определение понятия управления изменениями

Проанализировав различные определения термина « организационные изменение», можно сделать вывод, что в словарной литературе нет его однозначного толкования. Термином « организационное изменение» обозначают одновременно и движение, и развитие, и возникновение, и уничтожение и т.п. Если дать наиболее часто встречающееся определение, то это «переход, перемена, поправка».

В связи с этим можно дать, следующее определение: организационное изменение − это приобретение объектом новых или утрата прежних свойств в результате какого-либо воздействия или под влиянием процесса саморазвития.

Возможно, слова о том, что все мы подвергаемся изменениям и что изменение - это феномен, который существует до тех пор, пока мы можем воспринимать окружающий нас мир, покажутся банальными. Но за этой банальностью скрывается огромное количество проблем, на постановку и решение которых уходят колоссальные силы и ресурсы, и порой безрезультатно.

Изменения существуют всегда. Они никогда не прекращаются. И поэтому проблемы, связанные с ними, возникают постоянно. Данный факт имеет далеко идущие последствия. Самое главное из них - это невозможность построить «вечный рай». Пока мы живы, у нас всегда будут проблемы.

Организации не являются исключением. Каждая организация представляет собой социальную систему со своим характером, склонностью к определенным видам деятельности, особенностями функционирования. В стабильной среде компании со временем достигают своего рода равновесия между группами интересов и системами функционирования, что обеспечивает эффективность деятельности и успехи на рынке.

В условиях роста конкуренции меняются рыночные факторы, обеспечивающие стабильность системы: ожидания клиентов к качеству и разнообразию товара/услуг, ожидания инвесторов от доходности вложений, ожидания сотрудников от возможностей, предоставляемых компанией и т.д.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Изменение - это процесс движения и взаимодействия предметов и явлений, перехода от одного состояния к другому, возникновение у них новых свойств, функций, отношений. При этом нужно сказать, что следует рассматривать социальные и культурные изменения во внешней среде и организации.

Процесс изменений всегда включает следующие этапы:

·              Анализ внешней и внутренней среды

·              Осознание необходимости перемен

·              Стимулирование и разработка изменений

·              Осуществление изменений

Изменения в организации касаются изменения одной или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Таким образом, проведенный анализ показал, что определение организационных изменений должно включать следующие аспекты:

процессную и содержательную стороны изменения;

целенаправленный характер процесса;

отличие от обычного функционирования, т. е. перевод системы в другое качественное состояние;

объект изменений - вся система или какой-либо ее значимый элемент.

Итак, под организационным изменением будем понимать целенаправленный процесс перевода социально-экономической системы или какого-либо ее значимого элемента в новое качественное состояние.

1.2 Отечественный и зарубежный опыт организационных изменений

В процессе развития и роста каждая организация осознает необходимость решения различных проблем, поиска выхода из неизбежных кризисов роста, снижения издержек и т.д. Это невозможно без проведения эффективных изменений в организации, которые так или иначе затрагивают интересы сотрудников компании.

Два последних десятилетия особенно остро обозначили необходимость организационных изменений для современного российского бизнеса. В целях сохранения конкурентоспособности организации вынуждены реагировать на растущие запросы потребителей, действия конкурентов, на новые возможности, предоставляемые развитием науки и техники.

Многие статистические исследования, проводимые в данной сфере, показывают существование зависимости между наличием управления изменениями в организации и ее бизнес-результативностью. Вот лишь некоторые преимущества, получаемые организацией в случае эффективного управления изменениями:

формирование единого организационного подхода к изменениям (налаживание необходимых процессов, применение подходящих инструментов, создание единого контекста, системы целей, видения).

предотвращение вследствие смягчения сопротивлений изменениям падения производительности компании, конфликтов между сотрудниками и руководством, профессионального выгорания сотрудников, уклонений от работы и т.п.

устойчивость и последовательность изменений, постоянное совершенствование процессов внедрения изменений и развития стратегии организационного развития .

В условиях современной экономики зарубежные партнеры активно используют это направления в менеджменте. Например, многие американские и европейские компании имеют специализированные кадры, которые непосредственно отвечают за успешность внедряемых изменений. Также существует множество локальных и международных профессиональных объединений и ассоциаций в этой области. Они содействуют повышению квалификации специалистов по управлению изменениями, а также занимаются продвижением и развитием этого направления по всему миру. Наиболее крупными компаниями, функционирующими в сфере разработки и реализации изменений, выступают:

Association of Change Management Professionals (Ассоциация специалистов по управлению изменениями). Это одно из крупнейших международных объединений профессионалов в области управления изменениями. Все его члены проходят непрерывное обучение и образование, участвуют в тематических мероприятиях, получают профессиональную аккредитацию. Данная ассоциация предоставляет площадку для обмена экспертными знаниями и развития профессиональных сообществ.

Change Management Learning Center (Prosci) (Учебный центр по управлению изменениями), который организует обучение и сертификацию по дисциплине управление изменениями, проводит вебинары, предоставляет доступ к множеству специализированных материалов. Центр проводит бенчмаркинг и ведет исследования.

Association of Business Process Management Professionals (Ассоциация специалистов по управлению бизнес-процессами). Проводит обучение и сертификацию в области управления бизнес-процессами (по стандарту BPM CBOK - Business Process Management Body of Knowledge). Отделения организованы и действуют в Америке и некоторых странах Европы.

Изучение практического опыта деятельности российских организаций позволяет сделать вывод, что в нашей стране менеджмент в области управления изменениями развит крайне слабо. Проведение организационных изменений в российских компаниях сталкивается с рядом проблем. Схемы, выработанные в начале 90-х годов, когда российский бизнес только зарождался, сейчас дают сбои, что вполне закономерно. Изменился менталитет граждан, не говоря уже о таких составляющих экономической среды, как рост конкуренции, изменение законодательства и требований властных структур и др. Отсутствие опыта и разработанных алгоритмов, моделей, механизмов, методологии с учетом российских особенностей ведения бизнеса также создают препятствия для внедрения организационных изменений.

Сталкиваясь с необходимостью структурных и иных преобразований организации, руководители организаций нередко обращаются к опыту крупных западных корпораций. Однако считаем, что такой подход весьма сомнителен в силу большого различия в располагаемых ресурсах, а также особенностях ведения бизнеса в России.

Исходя из этого, нами были сформулировано несколько рекомендаций отечественным управленцам для повышения эффективности осуществляемых организационных изменений:

Любые изменения должны преследовать цель и задачи, содержать механизмы их достижения.

Решение о внедрении изменений могут быть вызваны только объективной необходимостью. Результаты от проводимых изменений должны превышать потери при их внедрении.

Изменения должны быть обеспечены кадровыми, информационными, временными и другими ресурсами.

Цели внедряемых изменений должны быть поняты сотрудникам, которые в них задействованы.

Изменения должны содержать возможность для вариаций в рамках обозначенных цели и задач. Изменения должны содержать механизмы, позволяющие «перестраиваться», не ломая старого.

Изменения должны содержать ресурс поддержания функционирования организации в период перехода к предполагаемой модели.

Безусловно, предлагаемый нами перечень рекомендаций нельзя считать исчерпывающим, поскольку каждый конкретный случай требует индивидуального подхода.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что в нашей стране управление изменениями как отдельная дисциплина только начинает развиваться. Российские предприниматели уже осознали ее необходимость для эффективного ведения бизнеса. Это говорит о том, что в России есть все предпосылки для подготовки специалистов в области управления изменениями, а также развития этого направления в менеджменте.

2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «Фирма «Ренал»

2.1 Характеристика ООО «Фирма «Ренал»

Вид деятельности

Предприятие - ООО «Фирма «РЕНАЛ» с момента образования в 1992 году занимается ремонтом и техническим обслуживанием различного высоко - технологичного оборудования.

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию медицинского оборудования и аппаратуры;

предоставление услуг по ремонту и техническому обслуживанию, переделка и разрезка на металлолом судов, плавучих платформ и конструкций;

инвестирование во всех отраслях и видах хозяйственной деятельности;

производство электромонтажных работ;

предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию двигателей и турбин;

монтаж прочего инженерного оборудования;

- производство изделий медицинской техники, включая хирургическое оборудование, и ортопедических приспособлений;

- оказание помощи по обмену передовыми технологиями и научно-техническими достижениями между российскими и иностранными специалистами в области современного оборудования, рекламной деятельности, маркетинга на взаимовыгодной основе;

организация презентаций, торгов, аукционов, конкурсов, выставок коммерческого и некоммерческого характера.

Цель ООО «Фирма «Ренал» - осуществление хозяйственной деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Миссия компании: ориентация на клиента, ориентация на «завтрашний день» (предвидеть, что будет нужно потребителю завтра, а не сегодня), так как это основная составляющая всего, что есть в организации.

Жизненный цикл ООО «Фирма «Ренал» представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Жизненный цикл ООО «Фирма «Ренал»

Рисунок показал, что на данный момент предприятие находится на стадии стабилизации.

Внешняя среда.

За более чем десятилетнюю историю работы на рынке установлены партнерские отношения с компаниями Дальневосточного региона, компаниями Республики Корея, КНР по выполнению ремонтных работ на технологическом оборудовании речных и морских судов. ООО «Фирма «РЕНАЛ» одна из первых на Дальнем Востоке получила Свидетельство о соответствии предприятия Российского морского Регистра судоходства.

В настоящее время высококвалифицированный коллектив ООО «Фирма «Ренал» может эффективно и в короткие сроки выполнить любую работу, связанную со сферой её деятельности.

Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Организационная структура организации

Рисунок показывает, что для ООО «Фирма «Ренал» характерна традиционная структура организации. Во главе организации стоит директор, он занимается обеспечением работоспособности и роста предприятия как хозяйствующего субъекта, представляет компанию на ключевых переговорах с контрагентами, принимает решения по основным направлениям финансово-хозяйственной деятельности

Основную массу сотрудников составляют специалисты по наладке и испытанию, получившие базовое высшее и средне-специальное образование в ведущих высших учебных заведениях Сибири и дальнего Востока, бывшие работники крупных промышленных предприятий Дальнего Востока и специализированных предприятий министерства обороны.

В составе персонала преобладает больше мужской состав. К женскому числу относятся только главный бухгалтер и секретарь.

Основная масса сотрудников среднего возраста от 35 до 45 лет, 3 человека в возрасте от 25 до 30 лет и несколько человек пенсионного возраста от 50 до 60лет.

Большая часть сотрудников - это специалисты по накладке и испытанию, техники, инженеры, программисты, получившие базовое высшее и средне-специальное образование в ведущих вузах Сибири и Дальнего Востока. Остальные сотрудники также имею высшее образование каждый в своей сфере.

К основным ресурсам ООО «Фирма «Ренал» относятся:

)        Трудовые

)        Материальные (предметы и средства труда);

)        производственные;

)        Финансовые;

)        Информационные.

Таким образом, в данном разделе описан вид деятельности ООО «Фирма «Ренал», а также чем занимается данная организация, рассмотрели ее внешнюю среду, жизненный цикл, проведен анализ персонала организации, схематично показана организационная структура предприятия.

2.2 Исследование изменений на ООО «Фирма «Ренал»

Исследование оценка изменений в ООО «Фирма «Ренал» производится с использованием экспертного метода. Критериями экспертного метода являются:

наличие структурного подразделения;

наличие других структурных подразделений, включенных в реализацию данных функций;

наличие документаций регламентирующей деятельность органа, реализующей данную функцию;

наличие распределения ответственности за реализацию данной функции;

наличие стандартов для реализации данной функции;

наличие специалистов для реализации данной функции.

ООО «Фирма «Ренал» выполняет 6 конкретных функций, а именно:

) Управление производством;

) Управление персоналом;

) Управление учетом;

) Управление финансово - экономической деятельностью;

) Управление качеством;

) Управление коммерческой деятельностью.

Оценка осуществляется по 10-ти бальной шкале.

В таблице 3 представлено исследование функции управление производством экспертным методом

Таб. 1 Экспертная оценка управления производством

Таким образом, таблица показывает, что средняя оценка функции 5,2

Таб. 2. Экспертная оценка управления персоналом

Таким образом, таблица показывает, что среднее значение данной функции 4,3

Таб. 3. Экспертная оценка управления учетом

Таким образом, таблица показывает, что среднее значение данной функции 6,7

Таб. 4. Экспертная оценка управления финансово-экономической деятельностью

Таким образом, таблица показывает, что среднее значение данной функции 6,8

Таб. 5. Экспертная оценка управления качеством

Таким образом, таблица показывает, что среднее значение данной функции 4,3

Таб.6. Экспертная оценка коммерческой деятельностью

Таким образом, таблица показывает, что среднее значение данной функции 5,6

Проведенное исследование позволяет составить сводную матрицу показателей эффективности функций. Матрица показателей эффективности функций представлена в таблице 7.

Таблица 7 - Матрица показателей эффективности функций

Таблица показывает наименее и наиболее эффективные функции, которые позволяют построить диагностический профиль. Диагностический профиль представлен на рисунке 2.

9

7

6

          F1    F2      F3  F4  F5  F6

3

2

1

Рисунок 2 - Диагностический профиль

Рисунок показывает, что наименее эффективно развита функция управления персоналом, которая имеет значение чуть ниже нормы, а именно 4,3. Эффективными функциями являются управление учетом, финансово-экономической деятельностью, коммерческой деятельностью ,а максимально эффективной функцией является функция управления учетом.

Таким образом, рассмотрев 6 конкретных функций организации, а именно управление производством, персоналом, учётом, финансово-экономической деятельностью, качеством и коммерческой деятельностью, было проведено исследование функций экспертным методом. Оценка функций проводилась по конкретным критериям четырьмя экспертами по 10-ти бальной шкале. Проведенное исследование позволило составить сводную матрицу показателей эффективности функций. С помощью матрицы были выявлены наиболее и наименее эффективные функции, которые позволили построить диагностический профиль. Диагностический профиль наглядно иллюстрирует, что наименее эффективно развита функция управления персоналом, которая имеет значение чуть ниже нормы, а именно 4,3. Эффективными функциями являются управление производством, финансово-экономической деятельностью, коммерческой деятельностью, а максимально эффективной функцией является функция управления учетом.

2.3 Оценка изменений в организации

Наименее эффективной функцией оказалась функция управление персоналом.

Функция управления персоналом - это фактические действия, а также система организационных, административных, экономических и социально-психологических методов, с помощью которых осуществляется управление человеческими ресурсами <http://www.e-xecutive.ru/wiki/index.php/%D0%9A%D0%BE%D0%BD%D1%86%D0%B5%D0%BF%D1%86%D0%B8%D1%8F_%D1%83%D0%BF%D1%80%D0%B0%D0%B2%D0%BB%D0%B5%D0%BD%D0%B8%D1%8F_%D1%87%D0%B5%D0%BB%D0%BE%D0%B2%D0%B5%D1%87%D0%B5%D1%81%D0%BA%D0%B8%D0%BC%D0%B8_%D1%80%D0%B5%D1%81%D1%83%D1%80%D1%81%D0%B0%D0%BC%D0%B8_(%D0%BA%D0%BE%D0%BD%D0%B5%D1%86_%D0%A5%D0%A5_%D0%B2%D0%B5%D0%BA%D0%B0_%E2%80%93_%D0%BD%D0%B0%D1%87%D0%B0%D0%BB%D0%BE_XXI_%D0%B2%D0%B5%D0%BA%D0%B0)> в компании.

Основные функции управления персоналом:

·    подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

·              оценку персонала;

·              развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

·              наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

·              обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

·              анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

·              мотивация персонала,

·              оценка и обучение кадров,

·              содействие адаптации работников к нововведениям,

·              создание социально комфортных условий в коллективе,

·              решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Для определения не эффективности функции управления персоналом можно воспользоваться диаграммой, предложенной К.Исикавой. Эта диаграмма помогает наглядно представить причины конкретной проблемы с тем, чтобы в дальнейшем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин.

Рисунок 3- «Диаграмма Исикавы»

Рис-3 показывает, проблемные зоны в управлении персонала. В состав этих зон воншли: персонал, обеспечение документацией, организационная структура.

Главной проблемой в управлении персоналом является проблема организационной структуры. Она заключается в том, что, в организации фактически отсутствует структурное подразделение, отвечающее за управление персоналом. Также в ООО «Фирма «Ренал» обеспечение документацией находится на низком уровне, отсутствуют стандарты и нормативные акты, отвечающие за реализацию данной функции.

Последней проблемой в функции управление персоналом является проблема в плохой мотивации сотрудников, и нехватке специалистов.

Для решения данных проблем необходимо усовершенствовать структурное подразделение, отвечающее за управление персоналом, пересмотреть мотивацию сотрудников и усовершенствовать документацию в организации.

На основе данных построим матрицу распределения ответственности, представленную в таблице 10.

Таблица 10 - Матрица распределения ответственности

Таблица показывает распределение ответственности при выполнении функции управления персоналом. Из таблицы видно, что директор в основном принимает решения и ставят цели перед своими работниками, тогда когда этого не может делать руководитель за него выполняют его функции замы или начальник отдела кадров. Также замы и начальник отдела кадров согласовывают, информируют и управляют сотрудниками артели. Специалисты в основном отвечают за выполнение своих функций.

Таким образом, оценка изменений в ООО «Фирма «Ренал» производилась с помощью причинно-следственной диаграммы Исикавы.

Данное исследование проводилось на основе функции управления персоналом. Были выявлены основные проблемы и причины, которые повлияли на ухудшение функции управления персоналом.

Заключение

Проделанная работа позволяет сформулировать следующие результаты.

В ходе теоретического исследования было выявлено, что в словарной литературе нет его однозначного толкования. Термином « организационное изменение» обозначают одновременно и движение, и развитие, и возникновение, и уничтожение и т.п. Если дать наиболее часто встречающееся определение, то это «переход, перемена, поправка».

В связи с этим можно дать, следующее определение: организационное изменение − это приобретение объектом новых или утрата прежних свойств в результате какого-либо воздействия или под влиянием процесса саморазвития.

А также было выявлено, что в нашей стране управление изменениями как отдельная дисциплина только начинает развиваться. Российские предприниматели уже осознали ее необходимость для эффективного ведения бизнеса. Это говорит о том, что в России есть все предпосылки для подготовки специалистов в области управления изменениями, а также развития этого направления в менеджменте.

В ходе практического исследования, характеристика исследуемого объекта позволила определить внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сферу деятельности, жизненный цикл предприятия, миссию, цели и задачи организации.

В ходе исследования изменений в организации, было рассмотрено 6 конкретных функций, а именно управление производством, персоналом, учётом, финансово-экономической деятельностью, качеством и коммерческой деятельностью, было проведено исследование функций экспертным методом. Оценка функций проводилась по конкретным критериям четырьмя экспертами по 10-ти бальной шкале. Проведенное исследование позволило составить сводную матрицу показателей эффективности функций.

С помощью матрицы были выявлены наиболее и наименее эффективные функции, которые позволили построить диагностический профиль. Диагностический профиль наглядно иллюстрирует, что наименее эффективно развита функция управления персоналом, которая имеет значение чуть ниже нормы, а именно 4,3. Эффективными функциями являются управление производством, финансово-экономической деятельностью, коммерческой деятельностью и управление качеством, а максимально эффективной функцией является функция управления учетом.

На основе выявленной проблеме была составлена причинно-следственная диаграмма Исикавы, которая дает наглядное представление о причинах, которые влияют на проблему, а также о причинно-следственных связях этих факторов. с помощью диаграммы Исикавы были выявлены основные причины неэффективности предприятия и влияющие на нее факторы.

персонал качество организационный оценка

Список литературы

1.     Блинов, А.О. Управление изменениями: учебник / - М.: Дашков и К, 2014. - 304с.

2.      Данилин, В.С. Принципы управления изменениями в организации / В.С. Данилин // Менеджмент в России. - 2011. №5. - с. 109 - 118

3.     Лутохина, Э.А. Мотивационно-стимулирующее регулирование инновационного развития: сила и власть мотивов: монография/ Э.А. Лутохина. - Минск: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь, 2013, - 210с.

4.     Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание / В.Ю. Иванов // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5. - С. 11.

.       Мескон, М.Х. Основы менеджмента: монография / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, - М.: ЮНИТИ, 2007. - 702 с.

.       Ширинкина, О.А. Политика управления изменениями: монография/ О.А. Ширинкина. СПб.: Питер, 2010 - 137с.

7.      Харитонов, С.К. Организационное поведение / С.К. Харитонов // Управление изменениями. - 2012. №8. - с. 101-120

.        Пигин, В.А. Управление изменениями в организации / В.А. Пигин // Управление человеческим потенциалом. - 2010. №2. - с. 125 - 131

9.     Калашников, В.А. Частные вопросы управления изменениями: монография/ В.А Калашников. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012, - 219с.

10.    Бараусова, Е.А.: монография/ Е.А. Гагарина. СПб.: Питер, 2012, - 196с.

Калашников, В.А. Частные вопросы управления изменениями: монография/ В.А Калашников. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2012, - 219с.