Управление конфликтами в организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
по направлению 080100 - «Экономика»
На тему: "Управление конфликтами в организации"
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
§1. СУЩНОСТЬ, ПРИЗНАКИ СОЦИАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
§ 2. ПРИЧИНЫ И ФАЗЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
§ 1. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ
§ 2. ОСОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
§ 3. ПУТИ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМПАНИИ
§ 4. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ФИРМЕ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ВВЕДЕНИЕ
На современном этапе развития российской экономики в нашей стране появилось большое число экономических субъектов, задействованных в бизнесе. Это приводит не только к экономическому росту и изменению социально-экономических отношений в стране, но и к необходимости нового качественного пересмотра кадровой политики внутри организаций и в стране в целом. В течение фукционирования каждой фирмы между ее сотрудниками возникают непонимание, может нарушиться взаимодействие, что, конечно же, неблагоприятно скажется на общей производительности труда компании и на прибыли.
Такие ситуации непонимания между сотрудниками - это конфликты в организации. Понятие конфликта многогранно. В целом, конфликт почти всегда расценивается руководителем организации как явление отрицательное. Однако так ли это, какие существуют способы успешно выйти из конфликта, как предотвратить конфликт на рабочем месте - на эти вопросы мы постараемся дать ответ в процессе курсовой работы.
Работа актуальна, так как на данный момент степень научной разработанности рассматриваемой проблема невелика. Существуют исследования в области психологии на рабочем месте, есть определенные концепции управления персоналом, однако четкая формулировка причин, последствий и возможных путей избежания конфликтов на работе отсутствуют.
Итак, цель работы - проанализировать технику управления конфликтами в организации, предложить пути решения конфликтов.
Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:
) рассмотреть понятие и фазы конфликта;
) привести примеры причин возникновения конфликтов на рабочем месте;
) предложить стратегии управления конфликтами в фирме;
) проанализировать возможные пути предотвращения конфликтов на работе и выхода из ситуации конфликта.
Работа будет основана на теоретическом психологическом материале, а также на научных статьях российских авторов, посвященных данной проблеме и показывающих реальные примеры взаимодействия сотрудников в конфликтой ситуации.
ГЛАВА 1. ПОНЯТИЕ КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ
§1. СУЩНОСТЬ, ПРИЗНАКИ СОЦИАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ
Понятие социального конфликта относится к науке, которая появилась и стала активно развиваться сравнительно недавно. Попытка обобщить знания человечества о конфликтах проявила себя в середине 19 века. Фундамент конфликтологии закладывался при участии основателей социологии, к числу которых по праву относят Огюста Конта, Герберта Спенсера, Карла Маркса. Их труды стали, с одной стороны, общетеоретической базой конфликтологии, а с другой - методологическим руководством для разработки практических приемов анализа, оценки и разрешения социальных конфликтов.
Так, Конт уделял большое внимание отношениям на производстве, резделению труда и влиянию этих процессов на психологическое состояние человека. Он отметил такие явления, как формирование социальный и профессиональных групп, эксплуатацию работников, развитие эгоистических настроений руководителей организаций, разрушающих стабильность рабочего процесса. Спенсер был одним из первых, кто выдвинул какие-то практические предложения для регулирования конфликтов. Так, он писал о том, что каждый элемент общего "организма" общества должен выполнять определенные закрепленные за ним функции, которые должны иметь целью поддержание стабильности общества и на его развитие. Сбой в системе выполнения этих функций приводит к конфликтам. Однако конфликты также стимулируют общественное развитие, помогают обществу или организации проанализировать накопившиеся проблемы и перейти на новый, более эффективный уровень развития.
По концепции Маркса, конфликт - это способ поступательного развития общества, а доминирующая форма конфликтов - это борьба между различными классами.
Эти идеи, зародившиеся в 19 веке, касались в основном общества в целом, призывали отстаивать идеи и права определенных классов, что было исторически закономерно.
Однако на рубеже 19 - 20 вв. в связи с развитием социологии не только как теоретической, но и как методологической науки, появился анализ конфликтов внутри одной организации.
Так, яркий представитель немецкой социологии Макс Вебер начал рассматривать как субъекта социального процесса именно человека, конкретного индивида. В условиях конфликта, по Веберу, такие субъекты стремятся отстоять свою точку зрения, а также упрочить свое социальное положение и влияние.
Вебер создал свою идеальную модель организации, в которой возможность конфликтов очень низка благодаря четкости и отлаженности управленческого механизма.
Однако в реальности полностью бесконфликтное взамодействие в организации невозможно. С одной стороны, потому что жесткая регламентация деятельности каждого субъекта в компании может быть неэффективной и будет пресекать появления новых идей, а с другой, просто потому, что конфликт - это естественное явление, его не нужно бояться, а необходимо продумывать пути его действенного решения.
Другой представитель социологии Германии, Георг Зиммель, стал более детально разрабатывать теорию конфликта. Он уже отмечал позитивное действие конфликта как стимулирующего и интегрирующего фактора. Зиммель первым ввел в употребление термин "социология конфликта".
И сейчас в России и в мире общее понимание теории конфликта в организации не сложилось. Это понятие достаточно субъективное. Однако все равно социальному конфликту присущи некоторые определяющие признаки и разделение на виды.
Рассмотрим понятие конфликт более подробно.
Конфликт как форма взаимодействия людей в организации очень распространен. По оценкам экспертов, за выяснением отношений работники проводят около 15% рабочего времени. Много времени тратится и на процесс урегулирования конфликтов.
Конфликт - понятие многогранное, особенно если рассматривать его с позиции менеджмента. Обычно конфликт определяют как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, конкретными индивидами или группами; кроме того, каждая сторона обычно пытается отстоять свою точку зрения и достичь собственной цели, мешая при этом в аналогичном процессе другой стороне.
Конфликты в организации разнообразны. Основываясь на субъектах, участвующих в конфликте, а также на уровне сложности и значимости конфликта для организации, их делят на несколько групп:
Личностный конфликт. Эта группа конфликтов включает конфликты, происходящие внутри личности, на уровне индивидуального сознания. Такие конфликты могут быть связаны, например, с излишней зависимостью или с ролевой напряженностью. Это чисто психологический конфликт, но он может оказаться причиной возникновения группового напряжения, если субъект отношений будет искать причину своего внутреннего конфликта среди членов группы.
Межличностный конфликт. Он представляет собой наличие разногласий между двумя или более членами одной группы или нескольких групп.
Межгрупповой конфликт. Его особенность в том, что наблюдается конфликт групп. Такой вид конфликта наиболее распространен, так как индивиды, воздействующие на других, обычно стараются привлечь к себе сторонников, сформировать группу поддержки, облегчающую действия в конфликте.
Конфликт принадлежности. Такое столкновение возникает из-за двойной принадлежности индивидов к той или иной группе. Так, они могут образовать группу внутри другой большей по количеству участников группы, или может возникнуть ситуация, когда индивид входит одновременно в две конкурентные группы, преследующие одну цель. Тогда перед ним встает проблема выбора.
Конфликт с внешней средой. В этом случае субъекты группы находятся под давлением с внешней стороны - со стороны культурных, административных и экономических правил и институтов. Представители группы вступают в конфликт с этими институтами.
Итак, в ходе данного параграфа мы разобрались в понятии конфликта, в том, как развивалось общемировое представление о сущности конфликта, а также сформулировали основные виду конфликтов, совместив несколько общепринятых классификаций.
§ 2. ПРИЧИНЫ И ФАЗЫ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
Основываясь на теории возникновения конфликтов, в этом параграфе постараемся выделить несколько возможных причин возникновения конфликтов в компании, а также проследить этапы развития конфликта.
Причин образования конфликта на рабочем месте может быть большое количество, это вопрос очень субъективный, зависит он от личностных характеристик работников, от атмосферы в коллективе, от степени мотивации сотрудников, от сферы их деятельности, от отношений с руководителем, даже от хозяйственной формы предприятия и норм, регулирующих деятельность всей фирмы, и так далее.
Выделим группы причин, которые, по нашему мнению, могут спровоцировать конфликтные ситуации на рабочем месте.
Фактор информации. Часто в компаниях информация передается неточно, неполно, появляются слухи, спорные вопросы, которые приводят к непониманию между сотрудниками. Эта проблема может быть легко решена сегодня при условии создания общих баз данных компании, информация из которых будет доступна всем работникам.
Организационные факторы конфликтов связаны с существованием формальных и неформальных отношений в коллективе. Это касается вопросов собственности, властных полномочий, поощрений и наказаний, распределения дохода, традиций компании.
Есть также причина различия в традициях, ценностях, политических, религиозных, этических убеждений сотрудников фирмы.
Фактор отношений - это степень эмоционального удовлетворения рабочим процессом, длительность работы в коллективе, качество отношений в коллективе, продвижение по службе.
Факторы поведенческие приводят к конфликтным ситуациям, есть появляются работники, проявляющие эгоизм, агрессию, нестабильность, несправедливость, безответственность, если в сферах, где требуется качественная работа face-to-face, человек некоммуникабелен.
Проблема руководства и лидерства имеет очень важное значение. При неэффективном, чрезмерно авторитарном, или наоборот, слишком мягком руководстве у работников может не быть мотивации к труду, отсюда появятся межличностные конфликты и агрессия.
Есть в компаниях и проблема распределения ресурсов. Руководство должно решить, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными рабочими группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.
Прблемой возникновения конфликтов в организации может стать также вопрос о распеделении задач. Один работник может, к примеру, винить другого в несвоевременном осуществлении работы, исход которой влияет на работу первого работника, а второй, в свою очередь, может обвинить первого в неправильном информировании. И так далее. Это, конечно же, приводит к конфликтам между различными группами на предприятии.
Еще одна причина конфликта - несостыковка целей работников компании. Когда фирма растет, расширяется, ее подразделения становятся еще более специализированными. Это может повысить эффективность производства, но также может привести к самостоятельному определению целей каждым подразделением, а цели эти могут иногда противоречить целям другого подразделения или организации в целом.
Существенную роль при формировании непонятимания внутри компании могут сыграть и различия в поведении, жизненном опыте, возрасте, воспитании и образовании.
Итак, мы показали большой ряд проблем - причин развития конфликтов в организации. Все эти причины можно, на самом деле, объединить в три группы: 1) причины, развивающиеся в процессе работы; 2) психологические причины, связанные со взаимоотношениями в фирме; 3) внутриличностные причины.
Все эти причины приводят к формированию непонимания и конфликтной ситуации в коллективе. Рассмотрим, как же возникает такая ситуация и каковы ее этапы.
Конфликт - это процесс, а каждый процесс имеет точку начала и момент завершения. Конфликты могут протекать по-разному, но в целом выделяют такие ступени конфликта:
) Зарождение. Пока конфликт носит скрытый характер и выражается в форме словесного недовольства, хмурости, замкнутости, слухов.
) Формирование. На этом этапе определяются основные стороны конфликта, формируется группа предъявителей требований, которые выдвигаются оппоненту.
) Расцвет. Каждая сторона переходит к активным действиям, пытаясь принести вред другой стороне и имея цель, чтобы оппонент не достиг своей цели.
) Угасание или преобразование. Либо конфликт решается мирным способом, так что стороны находят некий консенсус, либо одна сторона проигрывает и лишается права отстаивать свои интересы (в организации это может быть, например, увольнение).
ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
В предыдущей главе мы показали основные особенности понятия и возникновения самого конфликта. Теперь необходимо рассмотреть вопрос о том, как наиболее действенно и с максимальной выгодой для компании преподолеть конфликты, предотвратить, как обратить их в нужное русло.
Начнем с анализа стратегий по управлению конфликтами.
Согласно психологическим разработкам ученых К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, есть пять базовых способов поведения при конфликте.
Это конкуренция, компромисс, приспособление, игнорирование, сотрудничество.
Конечно же, наиболее распространена конкуренция. В силу человеческой природы, каждый стремится к одностороннему выигрышу, удовлетворению лишь собственных интересов. Однако с позиции менеджмента так нельзя, ведь в идеале действия всех сотрудников должны быть направлены на благо всей компании. Но в российской практике сам руководитель фирмы часто пытается навязать подчиненным свою точку зрения, действовать путем принуждения. Эта стратегия может оказаться эффективной только тогда, когда руководитель не только харизматичен, но и действительно действует на благо всех работников. Это зависит и от культурных особенностей страны компании. В целом же такое управление конфликтом в условиях рыночной экономики неэффективно.
В современном мире участники бизнеса чаще всего стремятся достичь компромисса, особенно в западных странам. Это взаимные уступки, понимание. Для управленца способность идти на уступки - важная и ценная характеристика. Это помогает достаточно быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению всех сторон непонимания. Однако бывают ситуации, найти компромисс в которых невозможно, когда требования одной стороны совершенно необоснованны и абсурдны. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.
Компромисс используется, когда обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение просьб одной из сторон имеет для нее не очень большое значение; в качестве временного решения; компромисс способствует получению хоть какой-то выгоды, защищая от абсолютного проигрыша.
Приспособление значит, что стороны не пытаются отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Приспособление применяют обычно, когда самая главная задача - восстановить в организации спокойствие и стабильность, когда предмет споров не очень важен, у участника мало шансов на победу.
Однако этот мето не очень эффективен, так как проблема остается не решена, и через какое-то время может произойти новый, еще более интенсивный конфликт на почве старого.
Игнорирование, а по-другому, уклонение выбирают, когда рассматриваемая проблема неважная для стороны, либо когда имеют дело с необыкновенно конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она полагает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами; знает, что не может решить вопрос в свою пользу; обладает малой властью для решения проблемы выгодным для нее способом; стремится выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; подчиненные могут сами урегулировать конфликт, действия начальства не требуются.
Стиль сотредничества очень труден для реализации, однако данная стратегия - самая эффективная, с нашей точки зрения.
Такой метод представляет собой совместную выработку решения, которое будет соответствовать интересам обеих сторон. В этом процессе накапливается совместный опыт и приобретается информация для последующего решения вопросов вместе, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различия во мнениях и готовы понять иные точки зрения, чтобы разобраться в причине конфликта и создать план действий, приемлемый для всех.
Для разрешения конфликта такой стиль можно использовать в следующих случаях:
) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Итак, наилучшим не может быть признан ни один из рассмотренных стилей управления конфликтом, так как каждый из них применим к каким-либо определенным обстоятельствам, и их должны учитывать стороны конфликта.
Урегулирование конфликтов чаще всего - прямая обязанность руководителей предприятия или организации, так как только мирное сосуществование и сотрудничество принесет фирме выгоду.
§ 2. ОСОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ
В процессе управления конфликтом всегда находится тот, кто возьмет в свои руки задачу разрешения споров и несогласий. Таким человеком становится обычно руководитель или другой заинтересованный посредник. Разберем стратегию такого посредника, которому необходимо вмешаться в конфликт и разрешить его.
В первую очередь посреднику необходимо завоевать авторитет у сторон. Если это руководитель фирмы, то вопрос об авторитете решается автоматически, а если нет - тогда перед посредником стоит более сложная задача. Ему очень важно установить благоприятные взаимоотношения со всеми сторонами конфликта, только в этом случае его помощь будет действовать.
Посреднику нужно:
установить с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
разъяснить свои цели относительно данной конфликтной ситуации;
обеспечить себе поддержку со стороны нескольких представителей каждой задействованной в конфликте группы;
в случае, если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения, и ему необходимо либо изменить стратегию, либо отказаться от участия в этом процессе.
Первая стадия, завоевание авторитета у сторон, характеризуется тем, что стороны должны захотеть действовать под руководством посредника, а посредник или руководитель компании должен объективно относиться к обеим группам-участницам конфликта.
Ему необходимо также на следующем этапе участия в урегулировании конфликта определить структуру взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе мнения и состав сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя борьба, интенсивное соперничество между группами и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно узнать формальных и неформальных лидеров, их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. То есть посредник в конфликте должен не только устанавливать структуру сторон, но и помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.
Посредник или руководитель может организовать для получения большей информации о недовольствах интервью для сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:
степень авторитета руководителя и членов групп;
разграничение и внутреннюю структуру сторон;
возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку посреднику конфликта.
Интервью обеспечивают данными о таких основополагающих характеристиках конфликта:
интенсивность конфликта;
силовой баланс;
причины, сущность конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).
Цель интервьюирования - создать условия для снижения интенсивности конфликта и уменьшения напряженности в коллективе.
Третий этап вмешательства посредника в конфликт с целью его ликвидации - поддержание равновесия сторон. Для эффективност работы руководителя силовой баланс между конкурирующими группами должен быть распределен симметрично. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее. Посреднику необходимо сохранять баланс интересов и обсуждать проблемные вопросы на нейтральной территории.
Далее для того, чтобы конфликт не разрастался, посредник обычно поддерживает оптимальный возможный уровень интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Возникают случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника.
Есть и еще одна проблема. Существуют конфликты, которые очень быстро разворачиваются, растут. Такой конфликт может оказаться вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным, несмотря на его деструктивность, и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для руководителя, чем внезапно возникшие острые кризисы.
Позднее руководитель предприятия или посредник, улаживающий конфликт, должен определить детали конфликта, сделать синтез причин и последствия такой ситуации и вывод и способах его урегулирования. При этом посредник проводит беседы и разъясняет ситуацию каждой стороне. Можно предложить стороне конфликта представить себя вместо другого, обсудить и проанализировать процесс и объект конфликта, разработать предложения по решению проблемы с каждой стороной в отдельности.
Результатом этого может оказаться выработка решения, понимания и достижение компромисса.
Однако может наступить и безвыходная ситуация, когда обсуждение побуждает стороны к дальшейшему углублению в предмет спора и его детализации. Это приводит к еще большей агрессии.
Следствием этапа обсуждения оказывается стадия определения процедур достижения компромисса для каждой стороны. Теперь стороны и посредник должны ориентироваться на постоянный прогресс. Важная задача руководителя - четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и процесса работы сторон создает спокойную деловую обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают недоверие. Часто стороны считают, что они дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко может возникнуть враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.
И как заключительный этап, руководитель должен обеспечить контроль за процедурой продвижения к урегулированию конфликта. На успешность работы, проделанной руководителем по решению спора, влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера столкновения сторон.
Посредник должен добиться того, чтобы стороны не обсуждали циклично одни и те же конфликтные вопросы, а для этого руководитель должен обладать хорошими навыками психолога и специалиста по управлению персоналом, чтобы регулировать мыследеятельность сторон конфликта. Также посредник должен учитывать такой фактор, как ограниченность во времени, ведь чем быстрее решат конфликт, тем скорее организация продолжит свое бесперебойное функционирование.
§ 3. ПУТИ ПРЕДОТВРАЩЕНИЯ КОНФЛИКТОВ В КОМПАНИИ
В процессе управления конфликтом важно не только ликвидировать сами конфликты, но и непосредственно причины их возникновения, а также создать способы предотвращения конфликтов, характерные для определенной компании.
Создание мер по предотвращению конфликтов связано с согласованием интересов и действий (координацией). Для этого в фирме должен быть хорошо отлажен управленческий механизм. Координация в данном случае - это согласование стремлений участников и их поведения в интересах главной цели или решения общей задачи.
Это согласование должно происходить в организации на всех ступенях иерархической структуры, обеспечивая тем самым вертикальную координацию, либо на организационных ступенях одного уровня, предполагая собой горизонтальную координацию, либо в виде смешанной формы обоих вариантов (латеральная координация).
Есть несколько путей осуществления такой координации: персональное, авторитарное и иерархическое вмешательство руководителя с помощью личного распоряжения, инструкций, или общее регулирование, то есть служебные инструкции, механизм принятия решений.
Чтобы предотвратить формирование несогласия, конфликтов, споров, менеджеру необходимо применить следующие меры:
Достижение единства мотивов и целей участников: 1)посредством мотивации, обучения сотрудников, расширения перспектив карьерного роста, лояльности, установления деловой культуры; 2) путем проведения соответствующих мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков, работа в команде над определенным проектом).
Управление посредством вознаграждения, присваивания работникам наград, премий, бонусов за оказание определенных услуг.
Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной группы путем создания проектных групп, комиссий и проведения конференций.
Эффективность коммуникаций руководителя и работников предприятия зависит от информационно-технологического обеспечения процесса сбора информации о назревании конфликтных ситуаций в деятельности компании.
Для проведения данных мер в жизнь можно применять такие инструменты:
Согласование по назначению и целям
Премиальное управление
Структурная координация
Персональные меры
Коммуникации
Окажутся ли эти инструменты и меры эффективными, этот вопрос зависит от многих факторов, например, размер компании, степень информатизации процессов в организации, технологии, ситуация на рынке, координация работы внутри фирмы.
§ 4. ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТОВ В ФИРМЕ
Рассмотрев понятие конфликта, основные мероприятия по их урегулированию и предотвращению, постараемся сделать выводы о том, какими оказываются последствия конфликтов в организации.
Конфликт чаще всего ассоциируется у всех людей с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью и т.п. В результате существует мнение, что конфликт - явление всегда отрицательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Однако так ли это, этот вопрос мы ставили еще в начале работы.
Оказывается, это не совсем так. Нам думается, что даже в тех организациях, где управление поставлено очень эффективно, редкие конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны.
В общем случае, естественно, конфликт - это отрицательного характера процесс, он часто мешает удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.
Ненужные спорты могут снизить степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и уменьшить способность компании принимать эффективные решения.
В крупных компаниях даже есть процесс обсуждения, который называется brainstorming - все участники проекта или работники фирмы в рамках ограниченного времени обсуждают проблему и выдают как можно больше новых идей. Конечно, из-за многообразия идей может, по идее, возникнуть конфликт, однако именно такая полярность точек зрения на одну проблему и инициативность способны спровоцировать толчок в развитии организации.
Итак, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Поэтому последствия конфликтов можно разделить на конструктивные и деструктивные последствия конфликтов.
Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сам их объект, а следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать ее развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, поскольку сначала разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов.
Обычно конструктивные конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Наличие у конфликта позитивных свойств иногда служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно инициируются для достижения положительного эффекта.
Важно отметить, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Работники начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, навязывать окружающим свою точку зрения, отказываться решать актуальные важные проблемы.
Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный, как и вообще возникновение отдельных видов конфликтов, связано с личностными и поведенческими чертами характера самих участников.
Однако деструктивность или конструктивность - это субъективные понятия, для какой-то группы конфликт может принести пользу, для какой-то - убыток.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, в нашей курсовой работе мы разобрали понятие социального конфликта в организации, его основные фазы в процессе его развития, причины конфликтов, а также возможные методы избежания конфликтов на рабочем месте.
На основе имеющихся данный и анализа можно сделать вывод о том, что для успешного урегулирования конфликтов необходимо четко определить их причины и разобраться в корне проблемы, стараясь ее устранить.
Чем быстрее будет определена причина, тем скорее появится возможность ликвидировать конфликт.
Конфликт представляет собой длительный процесс, складывающийся из нескольких этапов.
Вначале складывается конфликтная ситуация, когда определяются причины недовольства определенных конфликтных групп. Далее возникает психологическая основа конфликта, когда одна из сторон пытается мешать действиям другой. Появляется множество противоречий, создающих в совокупности конфликтную ситуацию. Но это еще не конфликт, это сложившаяся ситуация, показывающая несовместимость человеческих интересов разных групп. После четкого определения предмета конфликта и развития конфликтной ситуации возникает уже конфликт, который мешает работе компании.
Однако в работе мы показали, что не каждый конфликт наносит вред организации и снижает производительность труда. Есть конфликты, возникновение которых необходимо как раз для появления новых идей у работников фирмы и перехода фирмы на новую ступень развития. Безконфликтное взаимодействия также может отрицательно повлиять на организацию, ведь тогда у сотрудников может пропасть всякое чувство конкуренции, а это приведет к тому, что компания будет стоять на месте в экономическом отношении.
Кроме того, важно отметить, что на современном этапе применяются различные методы урегулирования конфликтов, но наиболее эффективным обычно оказывается сотрудничество в рассмотрении конфликта. Улучшения дисциплины нельзя добиться только административными или авторитарными мерами. Для этого необходимо и поощрять сотрудников за их успехи, организовать справедливый карьерный рост.
Возникновение конфликта в компании зависит, в конечном счте, и от психологических характеристик, характера не только всех сотрудников, но и их руководителя. Недаром говорят, что какой руководитель, такова и компания. Руководитель - ответственное лицо фирмы, призванное собственным примером обеспечивать эффективное взаимодействие всех участников рабочего процесса.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Управление персоналом организации: Учебник\Под ред. А.Я. Кибанова - М.: ИНФРА-М, 2012.
Психология и этика делового общения / Под ред. В.Н. Лавриненко. - Москва: ЮНИТИ, 2009 г.
Травин Н.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2005
Конфликтология. Учебное пособие. Буртовая Е.В. 2002.
Михайлова О.Б. Управление конфликтами // Кадровый менеджмент. 2007, №4 управление социальный конфликт
ЛЯХОВА Е.А. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ. // Современные наукоемкие технологии. 2007. №9
ЛЕШЕР О.В. ОБУЧЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ В ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. // Вестник Челябинского Государственного Педагогического Университета. 2011 №9
ЛЫСЕНКО Ю. Н. КОНФЛИКТЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ. // Вестник Российского Государственного Гуманитарного Университета 2012 №12