Управление конфликтами

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления конфликтами

.1 Основные понятия и определения

.1.1 Понятие и природа конфликта

.1.2 Классификация и функции конфликтов

.2 Конфликты в организации

.2.1 Причины конфликтов в организации

.2.2 Динамика конфликта

.3 Управление конфликтами в организации

.3.1 Стратегия разрешения конфликтов

.3.2 Способы разрешения конфликтов

.3.3 Урегулирование и завершение конфликтов

Глава 2. Практическая часть. Описание и характер деятельности компании УМУП «Ульяновскводоканал»

.1. Краткая характеристика организации

.2 Организационная структура и система управления персоналом

.3 Философия организации

.4 Кредо УМУП «Ульяновскводоканал»

.5 Объект, предмет и методы исследования

.6 Результаты исследования

Глава 3. Рекомендации

.1 Выводы для организации в целом и ее структуры

.2 Задачи руководителя при разрешении конфликта

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Многие считают, что предотвратить конфликт, остановить его не только можно, но и необходимо. Даже популярная книга В. Зигерта и Л. Ланга называется «Руководитель без конфликтов», но на самом деле они утверждают, что «Конфликты - это не обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации».

Общественная жизнь не мыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко перерастающие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. Столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление производственной и общественной жизни. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.

С практической точки зрения актуальность темы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода из конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш - выигрыш».

Цель междисциплинарного проекта - разработать рекомендации, как избежать конфликтных ситуаций.

Задачи междисциплинарного проекта - 1) изучение литературы; нормативных документов данной организации; различных видов конфликтов; выявление функции, причин конфликтных ситуаций; обозначение методов управления, предупреждения и профилактика конфликтов; 2) изучение конфликтов в УМУП «Ульяновскводоканал»; 3) Разработка рекомендаций по совершенству управления конфликтами в организации.

Объект курсовой работы - УМУП «Ульяновскводоканал»

Предмет междисциплинарного проекта - управление конфликтами в организации.

Структура работы: Работа состоит из 3 глав, введения и заключения.

Глава 1. Теоретико-методологические основы управления конфликтами

.1 Основные понятия и определения

конфликт руководитель управление

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д.

Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Диагностика конфликта - знание основных параметров конфликтного взаимодействия (состава участников, объекта разногласий, характера и степени остроты противоречий, «сценария» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны.

Конечная цель диагностики конфликтов - получение новых и достоверных знаний о конфликтном взаимодействии, выработка на их основе практических рекомендаций, которые реально улучшили бы конструктивное регулирование конфликтов.

Современная конфликтология не разрабатывает свой собственный инструментарий, а широко использует методы и методики, разработанные в других отраслях знаний.( Рисунок 1)

Рисунок 1- Методы диагностики конфликтов

Наблюдение - прямая и непосредственная регистрация конфликтологом событий и условий, в которых они имеют место. Применяется для изучения конфликтов различного уровня - от внутриличностного до межгосударственного. В ходе наблюдения конфликт воспринимается непосредственно. Это может быть обеспечено участием в конфликте (наблюдатель выступает одним из оппонентов) и восприятием конфликта со стороны (свидетель, второстепенный участник, посредник). Наблюдение позволяет оценить действие многих факторов в конфликте и эффективность воздействия.

Однако наблюдение как метод изучения конфликта имеет и недостатки: частный характер наблюдаемой ситуации; взаимное влияние наблюдателя и конфликта. Наблюдатель становится в той или иной степени участником конфликта и его психика подвергается изменениям, которые присущи противоборствующим сторонам (искаженное восприятие, негативные эмоции, поиск справедливой позиции). Полученные таким образом факты несут отпечаток личностной, субъективной оценки. Необходимо учитывает также влияние на результаты изучения конфликта личного опыты, знаний, установок, эмоционального состояния наблюдателя.

Социометрия - социально - психологический тест для оценки межличностных эмоциональных связей в группе, разработанный американским социальным психологом и психиатром Я. Морено, применяется для выявления напряженных взаимоотношений в малой группе. Социометрия основывается на определении каждым членом группы своего отношения к окружающим по предложенным критериям.

Разработаны различные модификации социометрии: координатно-социограммный метод позволяет выделять в исследуемых группах конфликтные пары, микрогруппы с положительными и отрицательными статусами в официальном общении; пространственная социометрия позволяет выявит членов группы, с которыми у испытуемого более близкие отношения; цветовой тест отношений может быть использован в тех случаях, когда у опрашиваемых существует установка на сокрытие от исследователя своих конфликтных отношений в группе.

Изучение документов - исследование информации для ретроспективного анализа конфликтов, зафиксированный в рукописном или печатном тексте (трудовые договора, договора между организациями, должностные инструкции, конкретные приказы и распоряжения, объяснительные записки, доклады в зависимости от ситуации), на компьютерной дискете.

Опрос - в настоящее время наиболее распространен в изучении конфликтов и включает разнообразные шкалы диагностики наличия конфликта и степени его выраженности, тестовые процедуры, выявляющие избираемые стратегии поведения в конфликтах. Например, шкала - опросник Ф. Фидлера - Ю. Ханина, состоящая из противоположных по смыслу пар слов (антонимов), позволяет описать атмосферу в группе и получить информацию об уровне ее конфликтности.

Тестовые процедуры позволяют выявить избираемые испытуемым стратегии поведения в конфликтах (например, опросник К. Томаса показывает, в какой степени в поведении человека представлены стратегии соперничества, сотрудничества, избегания, уступок или поиска компромисса).

Эксперимент. Экспериментальное изучение конфликта основывается на моделировании конфликтных ситуаций, преимущественно в лабораторных условиях, и фиксировании реакций человека на эти ситуации. Среди разработанных экспериментальных игровых процедур - переговорные игры (в которых участники общаются друг с другом, пытаясь достичь одностороннего или взаимного выигрыша), коалиционные игры (предполагающие формирование участниками коалиций внутри группы), локомоционные игры (с движением сторон в направлении поставленной задачи или выбранной участниками цели) и социальные игры-ловушки (социальные задачи-дилеммы), а также и более сложные конфликтные ситуации, моделирующие реальные столкновения. Однако подобные исследования конфликтов связаны с трудностями организационного характера, некоторые из них неприемлемы с нравственной точки зрения. Эти трудности привели к тому, что эксперимент в настоящее время довольно редко применяется для изучения внутригрупповых и межличностных конфликтов.

Системно-ситуационный анализ - изучение конфликтов по единицам. В качестве единицы анализа используется конфликтная ситуация - наименьшая целостная, неделимая часть конфликта, обладающая всеми его основными свойствами, имеющая определенные содержательные и динамические характеристики, временные и пространственные границы. В ходе изучения устанавливаются фазы в развитии конфликта, в течении которых характер взаимодействия основных его участников качественно не изменяется. После определения пространственных, временных и содержательных границ конфликтной ситуации проводится ее системный анализ. Использование конфликтной ситуации в качестве единицы анализа дает возможность стандартизировать, хранить и накапливать информацию о реальных конфликтах. Конфликтная ситуация позволяет изучать характеристики конфликтов не «вообще», а на основе систематизации определенной информации о поведении конкретных людей и социальных групп.

Математическое моделирование. Математическое моделирование с привлечение современных средств вычислительной техники позволяет перейти от простого накопления и анализа фактов к прогнозированию и оценке событий в реальном масштабе времени их развития. Математическая модель конфликта представляет собой систему формализованных соотношений между характеристиками конфликта, разделяемых на параметры (отражает внешние условия и слабоменяющиеся характеристики конфликта) и переменные составляющие.

Личностные тесты. На сегодняшний день в психологии пока не разработан опросник или тест, специально предназначенный для определения такого интегрального свойства личности, как конфликтность, отражающего частоту вступления в межличностные конфликты.

Личностные тесты используются в исследовательских целях и в качестве источников информации об участниках конфликта, но в строгом смысле не являются методами изучения самого конфликта.

Сложность такого явления, как конфликт, и разнообразие подходов к его пониманию определяют и разнообразие методических подходов и приемов изучения конфликта.

.1.1 Понятие и природа конфликта

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации - не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жизненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежелательное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффективно им управляют. И задача менеджера - решая конфликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, закономерности его протекания, типы, последствия, методы разрешения.

Все существующие многообразные определения конфликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей.

Конфликт - явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни, это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели двух или более сторон.

Бесконфликтность - это иллюзия, утопия и уж тем более не благо. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных общественных связей, которые как раз и выражают взаимодействие личностей, отношения социальных групп и общностей при несовпадении их потребностей, мотивов, ролей. В этом смысле они не только допустим, но и желательны, могут быть полезны как источник и фактор общественной активности. Словом, там, где действуют люди, практически всегда есть место и конфликтам.

В жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, способствуют предотвращению застоя, вскрывают источник разногласий и тем самым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приобрести опыт сотрудничества при решении спорных вопросов. Это функциональные (позитивные) последствия конфликта. Для отдельной личности функциональные последствия состоят в том, что изживается внутренняя напряженность, разрушается страх открыто высказывать свое мнение и т.д.

В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: ухудшать морально-психологический климат в коллективе, порождать враждебность, формировать образ врага и стремление к победам, а не решению проблем. Это порождает неудовлетворенность людей, рост текучести кадров, снижение трудовой активности и производительности.

Любой конфликт, если его своевременно не разрешить, превращается в деструктивный. Сначала он разрушает отношения между людьми, а затем дезорганизует систему управления.

1.1.2 Классификация и функции конфликтов

Конфликты, как уже отмечалось - явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое конфликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изучения всего спектра конфликтных проявлений.

Подходы к классификации могут быть самыми разными. Так, социологи обращают внимание прежде всего на макро- или микроуровень конфликтов, на такие их основные типы, как социально-экономический и политический. Юристы различают внутри- и внесистемные конфликты, сферы их проявления.

Конфликты в практике управления организацией представляют собой сложное производственно-экономическое, идеологическое, социально-психологическое и семейно-бытовое явление, они многообразны и их можно классифицировать по различным признакам. Классификация конфликтов позволяет ориентироваться в их специфических проявлениях и, следовательно, помогает находить возможные пути их разрешения.

При неизбежной условности такого деления оно тем не менее позволяет системно подойти к характеристики конфликта в организации, дать ему надлежащую оценку с учетом социальной природы, динамики и последствий.

По сферам проявления конфликты делят на производственно-экономические, основой которых являются производственно-экономические противоречия; идеологические, в основе которых лежат противоречия во взглядах; социально-психологические, возникающие в связи с противоречиями в социальной сфере, а также особенностями психики человека, и семейно-бытовые, отражающие противоречия семейных и бытовых отношений. Если работников связывают родственные отношения, то семейно-бытовые конфликты могут переплетаться с перечисленными выше видами конфликтов.

По масштабам, длительности и напряженности выделяют конфликты: общие и локальные; бурные быстротекущие, кратковременные, возникающие на основе индивидуальных психологических особенностей личности, они отличаются агрессивностью и крайней враждебностью конфликтующих сторон; острые длительные, затяжные, возникающие при наличии глубоких противоречий; слабовыраженные и вялотекущие, возникающие на основе не очень острых противоречий, либо связанные с пассивностью одной из сторон; слабовыраженные и быстротекущие, возникающие в связи с поверхностными причинами, они носят эпизодический характер.

По субъектам конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на: внутриличностные, которые связаны со столкновением противоположно направленных имманентных мотивов личности; межличностные при столкновении интересов двух личностей; межличностно-групповые, при которых противоборствующими сторонами являются, с одной стороны, личность, а с другой - группа; межгрупповые, возникающие при столкновении интересов двух социальных групп.

По предмету конфликта различают конфликты реальные (предметные), имеющие четкий предмет, и нереальные (беспредметные), не имеющие четкого предмета или имеющие предмет жизненно важный только для одной стороны.

По источникам и причинам возникновения конфликты делят на объективные и субъективные. В первом случае конфликт способен развиваться вне воли и желания его участников, просто в силу складывающихся в организации обстоятельств. Но конфликтная ситуация может создаться также из-за мотивов поведения, преднамеренных устремлений того или иного субъекта социальных связей. Объектом столкновения выступает конкретная материальная или духовная ценность, к обладанию которой стремятся конфликтующие стороны. Это может быть имущество, должностная вакансия или размер оплаты труда - все то, что представляет собой предмет личных, групповых или общественных интересов. Субъекты конфликта - работники организации со своими потребностями, интересами, мотивами и представлениями о ценностях.

По непосредственным причинам возникновения конфликты выступают как организационные, т.е. происходящие в пределах определенной социальной системы, того или иного структурного образования в связи с изменение внешних обстоятельств или нарушением регламентированного порядка; эмоциональные, связанные, как правило, с личностным восприятием происходящего вокруг, с чувственной реакцией на поведение и действия других людей, расхождением во взглядах; социально-трудовые, вызываемые несовпадением частных и общих интересов.

Конфликты коммуникативной направленности разделяют на горизонтальные, в которых участвуют люди, не находящиеся, как правило в подчинении друг у друга; вертикальные, участники которых связаны теми или иными видами подчинения. Особую печать несет вертикальный конфликт, выражающий обычно неравенство сил конфликтующих сторон, различия между ними по иерархическому уровню и влиянию (например, руководитель- подчиненный, работодатель - работник). В этом случае может иметь силу неодинаковый статус и ранг, что конечно, скажется на ходе и развязке конфликта.

По социальным последствиям конфликты бывают: позитивные, когда разрешение конфликта способствует развитию организации, и негативные, ведущие к ухудшению деятельности организации; конструктивные, в основе которых лежат объективные противоречия, способствующие совершенствованию деятельности организации; созидательные, способствующие процветанию организации, ее бурному развитию, и разрушительные, ведущие к разрушению социально-экономической системы.

По формам и степени столкновения противоборство может быть открытым (спор, ссора и т.п.) и скрытым (действия исподтишка, маскировка истинных намерений и т.д.); стихийным, т.е. спонтанно возникшим, и инициативным, заранее спланированным или просто спровоцированным. Такие конфликты оказываются либо неизбежными, в известной степени закономерными; либо вынужденными, хотя необходимыми; либо ничем не оправданными, лишенными всякой целесообразности.

По способам и масштабам урегулирования(разрешения) конфликты делятся на антагонистические, сопровождаемые неуступчивостью и непримиримостью сторон, а также компромиссные, допускающие разновариантность преодоления расхождений, взаимосближения взглядов, интересов, целей.

Функция конфликта выражает, с одной стороны, его социальное назначение, а с другой - зависимость, которая возникает между ним и другими компонентами общественной жизни.

Конфликтное столкновение относится к тем явлениям, которые не поддаются однозначной оценке. Оно выступает способом социального взаимодействия в условиях обострения напряженности между людьми, когда обнаруживаются несовместимые взгляды, позиции и интересы, происходит противоборство сторон, преследующих далеко отстоящие друг от друга цели.

Уже в силу самой своей природы конфликт может являться носителем и созидательных, и разрушительных тенденций, быть добром и злом одновременно, приносить как благо, так и вред участвующим в нем сторонам. Поэтому его функции характеризуются с учетом позитивных и негативных последствий.

Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон а также достижение понимания и доверия. К отрицательным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности сотрудников.

По своему содержанию функции конфликта охватывают как материальную сферу (связаны с экономическими интересами, выгодой или потерями), так и духовно-нравственную сферу (способны повышать или ослаблять социальную активность, поощрять или подавлять оптимизм, воодушевление людей) Все это эмоционально сказывается на эффективности совместной деятельности, может облегчить либо затруднить процесс управления организацией.

Жизнь представляет бесчисленное количество фактов, подтверждающих функциональное разнообразие конфликтов по направленности, полезным и вредным последствиям. Можно выделить ряд функций, имеющих, в частности, наиболее существенное значение в деле управления организацией и поведением персонала.

Суммарное представление о функциональной направленности конфликтов в организации дает таблица 1

Таблица 1 - Функциональная направленность конфликтов в организации.

При любом исходе последствия конфликта оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Важно, соблюдая научный подход и объективность, избежать преувеличений в оценке и позитивных, и негативных последствий случившегося конфликтного столкновения. Основная задача состоит в том, чтобы придать конфликту по возможности функционально-положительный характер, свести к минимуму неизбежный ущерб от его негативных последствий.

1.2 Конфликты в организации

Организационные конфликты.

Организационный конфликт - это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождением интересов, норм поведения и ценностных ориентации. Они возникают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование происходит: 1) когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны организации. Например, прогулы, нарушения трудовой и исполнительской дисциплины, некачественное выполнение своих обязанностей и т.п.;

) когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны. Например, низкое качество должностных инструкций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т.п. может привести к конфликту;

) когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию. Например, исполнение функций ревизора, нормирования, оценки, контроля.  Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в первую очередь с организацией и условиями деятельности. Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших», «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.  Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно выходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования - фазу развития. Интенсификация развития в организации, особенно производственной, может быть обусловлена более высокой степенью взаимодействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и сокращению времени его вызревания.  В холе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт является необходимым для развития любой организации. Подобные конфликты чаше всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими перед коллективом задачами и устаревшими формами организации, призванными обеспечить их решение. Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служащие, так и представитель администрации. Так, организационный конфликт на заводе телефонной аппаратуры ярко выразил несоответствие между усложнившимися задачами, вставшими перед трудовым коллективом сегодня, и организационными формами вчерашнего дня. Принятые меры по преодолению конфликта позволили совершенствовать структуру организации, придать ей требуемое качество .

По мере развития процессов приватизации предприятия преобразуются в организационно-правовые формы, свойственные рыночной экономике (унитарные предприятия, коммандитные товарищества, акционерные общества, товарищества с ограниченной ответственностью и т.д.). Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие ее в отношениях с другими предприятиями, государственными органами и гражданами.

Так, в акционерном обществе реальное право на ведение хозяйства, распоряжение и пользование собственностью имеет правление во главе с председателем (им может быть, генеральный директор, исполнительный директор, президент). Здесь возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия могут порождать конфликты.  В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро переносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива. И здесь немаловажную роль играет стиль руководства руководителя и его заместителя. Согласованность в их деятельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя - демократический стиль, а у его заместителя - демократический или авторитарный. Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его заместитель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?». В данной ситуации наблюдаются смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями. Заметим, что руководитель и его заместитель должны дополнять друг друга, обеспечивая работу всего трудового коллектива.  Производственные конфликты.

Производственные конфликты - это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива.   Производственные конфликты существуют на всех уровнях. Можно выделить следующие типы производственных конфликтов:

) конфликты внутри малых производственных групп (внутригрупповые конфликты):

• конфликт между рядовыми работниками;

• конфликт между руководителями и подчиненными;

• конфликт между работниками различной квалификации, возраста;

) конфликты между малыми производственными группами (межгрупповые конфликты);

) конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом;

Внутригрупповые конфликты.

4) конфликты между совладельцами предприятий (организаций). Они возникают в малых группах (бригадах, звеньях, отделах), между людьми, осуществляющими совместную деятельность. Для них характерны общие интересы и цели, внутренняя расчлененность функций и ролей; они находятся в непосредственных взаимосвязях и взаимоотношениях.  Конфликт между рядовыми работниками - это могут быть сотрудники одного отдела, занимающие одинаковые должности, но стремящиеся к продвижению по службе и получению более высокой зарплаты. Например, сотрудники отдела конкурируют между собой, стараясь произвести благоприятное впечатление на своего начальника. Внешне отношения между работниками выглядят как бы благопристойно. Но в глубине каждый готов нанести другому «смертельный» удар. Борьба между ними происходит весьма завуалировано, используются при этом разные приемы: тонкие намеки; стремление в глазах окружающих создать о себе впечатление способных и ответственных работников; месть; проявления враждебности. Основанием для возникновения конфликтов является несовместимость интересов сотрудников.

Конфликт между руководителями и подчиненными - в их основе чаще всего лежат отношения, определяемые должностным распределением служебных ролей. В малых группах есть руководящее ядро и рядовые работники. Если между членами коллектива установились отношения взаимопонимания - это способствует гармоничному функционированию группы. Но между ними могут возникать и противоречия, порождаемые личностными особенностями людей и оказывающие влияние на исполнение ими своих ролей. В первую очередь это связано с проблемами подчинения. Так, работники, обладающие авторитарным типом личности с трудом подчиняются власти другим. Имея дело с жестким, несгибаемым начальником, они подчиняются ему только внешне. Люди с таким типом личности могут быть источником конфликта.

Стиль руководителя должен соответствовать уровню развития коллектива. Для нормальной обстановки в коллективе необходимо, чтобы официальная позиция руководителя не находилась в противоречии с его положением в неофициальной структуре группы. Его деятельность должна удовлетворять требованиям, которые предъявляют к нему члены коллектива. Большое значение здесь имеет грамотная постановка контроля исполнения. Так, каждый должен знать те требования, которые предъявляются к объему и качеству ею работы, сроки и виды контроля. И лучший контроль - систематическое внимание к работе подчиненного. Добросовестная и качественно выполняемая работа должна быть отмечена руководителем. Критические замечания и форма их высказывания должны выбираться с учетом личностных особенностей подчиненного работника. Руководитель должен при этом учитывать следующие общие правила: • первое замечание делается наедине, что позволяет выяснить причины, которые могут быть устранены без участия остальных работников, чтобы не задеть самолюбие;

• необходимо стремиться понять точку зрения оппонента, не отвергая ее сразу и резко;

• ошибку и неверный шаг подчиненного следует признавать быстро и решительно.

Руководитель призван регулировать взаимоотношения в коллективе.. От этических норм руководителя, его умения общаться с подчиненными, от силы его воздействия на людей зависят и успех коллектива, и его личные успехи. Руководитель должен обладать и развивать такие качества, как дипломатичность, гибкость в методах управления, умение быть принципиальным и обладать искусством добиваться компромисса. Среди наиболее распространенных факторов, вызывающих обострение между руководителем и подчиненными, можно выделить следующие: • взаимная неприязнь сторон;

• нарушение единства общественных и личных интересов;

• игнорирование норм законодательства;

• несоблюдение моральных принципов;

• игнорирование требований трудовой и производственной дисциплины.

Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, например, при увеличении интенсивности труда возникает возможность значительно повышать заработную плату. Но в этих структурах часто работают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность своего труда. Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Представителям различных возрастных групп свойственны особые причины конфликтов. Например, для юношей и девушек, начинающих свой трудовой путь, наиболее остро стоит проблема адаптации в трудовом коллективе, взаимоотношений с коллегами. Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, может вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллектива, его моральных норм, не принимает требований коллектива, стиля руководства. В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования производства, т.е. неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы. Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозможность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта. В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повышение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих проблем, т.е. несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Межгрупповые конфликты.

В основе межгрупповых конфликтов лежат самые разнообразные причины. Это может быть борьба между группами за распределение и перераспределение различного вида ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т.д.

Межгрупповые конфликты (и в этом их особенности) способствуют укреплению внутригрупповых связей и отношений, сплочению всех членов групп. Это часто используется руководителями (лидерами) для сохранения внутри группового единства и укрепления своей личной власти. В зависимости от мотивов возникновения и способов разрешения межгрупповые конфликты могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия. К положительным можно отнести те конфликты, которые способствуют развитию и совершенствованию группового взаимодействия, могут способствовать снятию напряжения, укреплению внутригруппового единства, утверждению новой расстановки сил, решению насущных проблем группы.

Но отрицательные конфликты ухудшают отношения между членами группы, могут привести к расчленению групп на новые подгруппы и даже к распаду группы.

Конфликты между производственными группами и администрацией.

Подобные конфликты являются следствием неопределенной позиции администрации по вопросам социальной защищенности работников. Порой неверные управленческие решения могут иметь самые печальные последствия и для предприятия, и для коллектива. Представители администрации обязаны грамотно решать не только инженерные, технические, но и экономические и социальные проблемы. Управлять такой сложной структурой, как организация (предприятие), опираясь только на техническую грамотность, явно недостаточно. Необходимы гуманитарные знания, интуиция, опыт. Взаимодействие управленческого персонала с работниками порой не отвечает необходимым требованиям. Работники часто не получают открытой четкой информации о положении в организации. Результатом этого является непонимание коллективом происходящего в организации, которое влечет за собой недоверие, а затем обоюдную ненависть. В таких условиях диалог практически невозможен и наступает противоречие, перерастающее в конфликт.

Трудовые конфликты в организации.

В условиях перехода к рынку и частного предпринимательства, усиления экономического хаоса значение приобретают трудовые конфликты как разновидность социального конфликта.

Трудовые конфликты - это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).

Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

) прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

) способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

) необходимый этап в развитии трудового коллектива.

1.2.1 Причины конфликтов в организации

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т.д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою проблему и всегда желают получить большего, а не меньшее. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы формируют свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях часто просматриваются между личностью и группой.

Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Причиной конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни обязанности, ни власть, ни ответственность не распределены четко по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или углубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Несбалансированность рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

Неправильный контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При такой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не ощущает идентичности и настраивается сразу на то, что он не будет понят другим человеком. Возникает барьер в общении.

Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

.2.2 Динамика конфликта

Развитие конфликта проходит в обычных условиях три стадии - предконфликтную, конфликтную и послеконфликтную. Каждая из них, в свою очередь, делится на фазы. Любую стадию и фазу следует рассматривать всего лишь как определенный этап в движении, динамике конфликта, указывающий на его связь с источником напряженности в социальных отношениях и с противостоянием оппонирующих сторон.

Примерная схема возникновения, развития и взаимосвязи элементов конфликта, как структуры и процесса, представлена на рис.1.3.2.1

Рисунок 1.3.2.1 - Схема развития конфликта

Как видно, на схеме во главу угла поставлена организация - объединение лиц, занятых совместной деятельностью и реализующих как общие, так и личностно значимые цели. Всякая организация, экономическая в том числе, не может обходиться без внутренней напряженности, без противоречий и столкновений в межличностных и межгрупповых отношениях, без того, что в силу объективных и субъективных причин становится источником конфликта. Иными словами, любому конфликту реально предшествует некое стечение обстоятельств, в которых находится потенциальные стороны противоборства, а также сами люди со своими потребностями, интересами и мотивами - возможные субъекты конфликтного поведения.

Так подготавливается предконфликтная стадия. Ее исходная, начальная фаза - конфликтная ситуация, которая, как отмечалось выше, выявляет оппонентов и причинную обусловленность конфликта.

Чтобы произошло превращение ситуации в конфликт, требуется повод, нужны какие-то действия, приводящие стороны, вовлеченные в конфликтную ситуацию, в движение. Такие действия означают столкновение, инцидент - вторую фазу предконфликтной стадии. Инцидент полностью зависит от ситуации, он без нее просто не может произойти.

После инцидента наступает конфликтная стадия, вместе с резким обострением расхождений, стороны атакуют друг друга, вызывая ответные действия. Происходит неизбежный обмен ударами.

Под завершением понимается всякое окончание, прекращение конфликта. Оно может быть результатом как взаимного примирения сторон, достижения определенного согласия между ними, так и постепенного затухания противостояния.

Ослабление противостояния есть первая фаза уже послеконфликтной стадии. Она примечательна тем, что конфликт при всей своей остроте может прекратиться как в итоге изменения объективной ситуации, изменения взглядов и намерений. На этой основе становится возможное полное или частичное разрешение конфликта.

Заключительная фаза послеконфликтной стадии - подведение итогов, оценка результатов. Необходимо при анализе и оценке как позитивных, так и негативных последствий любого конфликтного столкновения соблюсти научный подход, избежать преувеличений в ту или другую сторону.

.3 Управление конфликтами в организации

.3.1 Стратегия разрешения конфликтов

Среди разнообразных стратегий выхода из конфликтных ситуаций наиболее часто используются четыре. Каждая из них имеет свои достоинства и недостатки и может быть использована в зависимости от обстоятельств, времени на решение и конечных целей:

1) Мнимое улаживание. По сути это принуждение к миру без устранения причин, вызвавших конфликт. В качестве принуждающих средств используются: власть (реальная или мнимая), посулы, запугивание, взывание к разуму или благородным чувствам. В результате конфликт не разрешается, а загоняется внутрь, срабатывает психологическая защита участников - происходит переоценка ситуации, смирение с ней. Этот тип стратегии подходит для снятия эмоционального напряжения при взаимодействии конфликтующих сторон, но не приводит к решению проблемы, породившей конфликт. Последствием использования данной стратегии является возобновление конфликта на новом уровне в усиленном или измененном варианте.

2) Победа одной из сторон. Сущность этой стратегии заключается в признании превосходства позиции одной из конфликтующих сторон, ее правоты, силы и подчинении ей другой стороны.

Эта стратегия применима в так называемом честном бою, когда и одна из сторон убедила в своей правоте другую сторону не ущемляя ее прав, мнений, а также не использовала неэтичных методов борьбы. В такой ситуации происходит постепенное снижение психологической напряженности в отношениях сторон, нормализуется климат взаимоотношений в коллективе (или между отдельными участниками, если конфликт был межличностный), налаживается продуктивное взаимодействие, возможна перестройка отношений. Если же победа одной из сторон является результатом подавления другой, использования грязных методов (анонимки, запугивания, административные воздействия несправедливого характера и пр.), то следствием применения данной стратегии является ухудшение психологического климата, происходит усугубление конфликта на внутриличностном и межличностном уровнях, снижается продуктивность деятельности.

3) Компромисс. Суть этой стратегии состоит в согласии обеих сторон на основе взаимных уступок и терпимости к позиции противника при сохранении несхожести основных позиций, взглядов, мнений, отношений. Эта стратегия хороша как промежуточный шаг, передышка, позволяющая более глубоко разобраться в ситуации и подготовиться к ее окончательному или более эффективному решению. Она зачастую не решает самого конфликта, но ликвидирует конфликтную обстановку. Последствиями такой стратегии могут быть временное затишье для накопления сил с целью продолжения борьбы или скрытая борьба другими средствами, возможное разделение сфер деятельности при взаимном невмешательстве или ослаблении требований друг к другу.

4) Интеграция. Основа стратегии интеграции заключается во взаимном примирении и согласии, достигнутом за счет перестройки взглядов и отношений, нахождения общих позиций, интересов, целей, способов деятельности и поведения, удовлетворяющих противоборствующие стороны. Применение данной стратегии основывается на признании различий позиций и мнений сторон и готовности принять их во внимание для понимания причин конфликта и поиска вариантов решения, приемлемых для обеих сторон. Результатом такой стратегии будет разрешение конфликта, улучшение взаимоотношений сторон, стремление к сотрудничеству, повышение доверия, эмоциональный подъем, повышение эффективности деятельности. Это самая сложная в реализации, но и самая эффективная стратегия разрешения конфликтов.

.3.2 Способы разрешения конфликтов

Стиль поведения в конфликте совпадает по значению со способом его разрешения. Относительно общения между людьми стиль есть манера вести себя, совокупность характерных приемов, отличающих образ действий, т.е. в данном случае способ преодоления конфликтной ситуации, решения проблемы, приведший к конфликту.

Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения.

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие - каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом - само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима. Далее, сторона конфликта должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие - уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие - обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько способов разрешения конфликтов.

Первый - разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ. Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй - применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий - установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый - эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

1.3.3 Урегулирование и завершение конфликтов

Урегулирование и разрешение конфликтов - это система мер, направленная на их предотвращение, а также поиск путей выхода из конфликта.

Этапы урегулирования конфликтов :

Этап 1. Психологическая подготовка к урегулированию конфликта

1. при возникновении конфликта в первую очередь необходимо выявить истинные мотивы конфликтующих сторон, которые тщательно скрываются или проявляются в форме претензий. Следует сформулировать истинную причину конфликта и выявить источник его возникновения.

. Конфликтующим сторонам трудно и невозможно быть объективными. В таких случаях решающую роль может сыграть позиция третьей стороны.

. Конфликтная ситуация порождает тяжелую психологическую атмосферу, в которой каждая сторона ищет поддержки в окружении, нарушая обычную деловую обстановку в коллективе.

. Следует помнить, что прекращение конфликта не всегда приводит к исчезновению причин его возникновения. В таких случаях через определенное время конфликт может разгореться с новой силой. Поэтому следует сформулировать проблему, которая породила причины конфликта.

Этап 2. Определение истинной проблемы, вызвавшей конфликт

1. конфликты, как правило, выступают в такой форме, которая скрывает истинную причину их возникновения, либо придает им неожиданное обличье. Часто проблема, породившая причину конфликта, не лежит на поверхности и следует изучить ситуацию, а подчас и провести исследование, чтобы определить истинную проблему, вызвавшую конфликт и сформулировать ее.

. Иногда взаимоотношения в коллективе настолько переплетены, что выявить истинную проблему достаточно трудно. Поэтому нужно исследовать все стороны конфликта.

. Нельзя уладить конфликт, пока не понят смысл истинной проблемы, ее суть и она не сформулирована ясно и понятно для обеих конфликтующих сторон.

Этап 3. Поиски возможных вариантов решения конфликта

1. Установление истинной проблемы, из-за которой возник конфликт, это важнейшая предпосылка успешного его урегулирования.

. Часто конфликтующие стороны используют знание истинной проблемы, вызвавшей конфликт, для одержания победы. Одна из сторон либо вводит в заблуждение третью сторону, улаживающую конфликт, либо добивается прекращения конфликта на выгодных для себя условий. Но эта победа иллюзорна. Вторая сторона затаилась и ждет момента, чтобы возобновить конфликт в благоприятной для нее ситуации.. Таким образом этот конфликт нельзя считать урегулированным.

. В конфликтах нет победителей, так как они приносят потери обеим сторонам. Конфликтующие стороны не могут быть полностью удовлетворены результатом урегулирования конфликта, но важнейшим признаком урегулирования конфликта является тот факт, что отношения у конфликтующих сторон могут сохраниться нормальными.

. Твердость позиций конфликтующих сторон, принципиальность и непреклонность - это важнейшие качества, которые играют позитивную роль при урегулировании конфликтов. Однако в реальных условиях конфликта требуется умение отступить. Поэтому участникам конфликта необходимо уметь и иметь желание находить такие варианты и владеть способами выбора наиболее подходящего для данных условий реального пути урегулирования конфликта.

Этап 4. Разработка и выбор вариантов решения конфликта

. Разрабатывать варианты урегулирования конфликта могут сами противоборствующие стороны самостоятельно либо с привлечением третьей стороны.

. Выбрать из разработанных вариантов решения конфликта наиболее реальный для данных условий, приемлемый для обеих сторон, который наносит наименьшие потери каждой из сторон.

. Привлечение к процессу урегулирования конфликта специалиста службы управления персоналом поможет разработать различные варианты его решения и отобрать наиболее приемлемый вариант.

Этап 5. Процесс урегулирования конфликта

1. Конфликт невозможно урегулировать, если противоборствующие стороны не общаются. На начальной стадии урегулирования конфликта, когда обе стороны не желают видеть друг друга, возможно общение через посредника.

. Общение - это важнейший инструмент при урегулировании конфликта. После того как сообщения третьей стороны смягчают остроту конфликта противоборствующие стороны встречаются для обсуждения приемлемых вариантов его решения. Без контактов сторон и информировании о своих намерениях конфликт никогда не разрешится.

. Следует помнить, что гнев, нервозность, оскорбительный тон общения мешают разрешению конфликта.

. Умение слушать противоположную сторону, понимать своего оппонента являются необходимым условием урегулирования конфликта.

. В процессе общения необходимо убедиться в том, что другая сторона вас понимает.

Этап 6. Завершение процесса урегулирования конфликта

1. В процессе урегулирования конфликта стороны должны объективно оценивать друг друга и предпринимать усилия для сохранения доконфликтных взаимоотношений.

. Для урегулирования конфликта необходимо, чтобы обе стороны признали, что каждый их них является личностью, что у каждого свои интересы, что у каждого есть желание урегулировать конфликт, сохранив нормальные деловые взаимоотношения.

. Конфликт считается урегулированным, если после его разрешения взаимоотношения между конфликтующими сторонами сохранились.

Завершение конфликта - это деятельность субъектов конфликта, основанная на стремлении разрешить конфликт и проблему, приведшую к нему.

Базовые формы завершения конфликта : разрешение; затухание; устранение; завершение путем перерастания в другой конфликт.

Первые две формы завершения осуществляются силами субъектов конфликта. Разрешение требует совместного участия оппонентов по изменению своих изначальных позиций. Это может произойти благодаря обоюдным уступкам или взаимному компромиссу противоборствующих сторон либо установлением сотрудничества.

Затухание - это временное и частичное завершение конфликта. Противоречие, послужившее причиной столкновения, не разрешается, между оппонентами могут остаться напряженные отношения.

К подобной форме завершения приводит: изменение приоритетов движущих оппонентами мотивов; потеря значимости объекта конфликтной ситуации; недостаточность сил для продолжения конфликта или истощение ресурсов.

В результате проводимых переговоров третьи лица сводят конфликт к компромиссному разрешению, добиваются уступок со стороны главных субъектов конфликта. Устранение конфликта основано на радикальном изменении элементов структуры конфликта.

Иногда при конфликтном взаимодействии появляется новый объект конфликта. Если его значимость для оппонентов более велика по сравнению с прежним объектом, то их взаимодействие перерастает в другой конфликт. Такая форма завершения конфликта возможна как при самостоятельных совместных действиях конфликтующих сторон, так и при участии в разрешении конфликта третьего лица.

При любой форме завершения конфликта важно понимать, когда конфликт можно считать завершенным.

Основные критерии завершения конфликта:

.        удовлетворенность конфликтующих сторон результатами завершения;

.        прекращение противодействия;

.        достижение цели одной из сторон;

.        разделение объекта конфликта между оппонентами;

.        устранение одного из участников конфликта;

.        изменение позиции одной из сторон конфликта.

Глава 2. Практическая часть. Описание и характер деятельности компании УМУП «Ульяновскводоканал»

.1 Краткая характеристика организации

Ульяновскводoканал - крупнейшая в Ульяновской области водная компания, которая оказывает услуги водоснабжения и водоотведения более чем 630 тысячам города и пригородной зоны.

Ульяновское муниципальное унитарное предприятие Ульяновскводоканал сегодня - это:

основных сооружений водоподготовки общей производительностью до 250 тыс. м3/сутки;

-е сооружений биологической очистки сточных вод;

сооружения промышленного водопровода в п. Винновка;

резервуаров чистой воды с общим запасом воды 160000 м3;

водопроводно-повысительных насосных станций, оборудованных 287 насосными агрегатами различной мощности;

канализационно-насосных станций, оборудованных 237 насосными агрегатами различной мощности;

км водопроводных сетей диаметрами до 1200 мм;

км - канализационных сетей диаметром до 2000 мм, из них 286 км напорные диаметром до 1400 мм;

дюкерные переходы через реки Сельдь и Свияга в количестве 16 шт.;

по пригородной зоне на балансе предприятия находятся 30 водозаборных скважин и 2 родника, общей суммарной производительностью до 3,8 тыс. м3/сут;

электрических подстанций, в которых установлены 148 силовых трансформаторов, общей мощностью 73 тысячи 400 киловольтампер;

000 электродвигателей, мощностью до 1 600 кВт, в том числе 110-высоковольтных;

линий электропередач находящихся на балансе предприятия составляет 425 километров;

Протяженность тепловых сетей - 11,3 км

Среднесуточная подача воды в город составляет 243,8 тыс. м3/сут;

Численность работающих на предприятии 2845 человек.

.2 Организационная структура и система управления персоналом

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные.

Основные преимущества линейно - функциональной ОСУ:

. глубокая подготовка управленческих решений;

. освобождение главного линейного управляющего от анализа проблем;

. возможность привлечения консультантов и экспертов.

Существуют и недостатки:

. отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленных целей;

2. отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между функциональными подразделениями. Постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений;

. недостаточная ответственность, т.к. принимающий решения, как правило, не участвует в его реализации;

. тенденция к централизации - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали.

Организационная структура управления представлена в Приложении А. Для УМУП «Ульяновскводоканал» характерна линейно-функциональная структура управления, которая основана на соблюдении принципа единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними.

Руководство текущей деятельностью УМУП осуществляется исполнительным единоличным органом - Генеральным директором, назначаемым Советом директоров. К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью УМУП, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции Общего собрания акционеров или Совета директоров УМУП. Генеральный директор организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров УМУП. Генеральный директор без доверенности действует от имени УМУП, в том числе представляет его интересы, совершает сделки от имени УМУП, утверждает штаты, издает приказы, издает указания, обязательные для исполнения всеми работниками УМУП. Совет директоров вправе в любое время принять решение о досрочном прекращении полномочий Генерального директора.

Непосредственно генеральному директору подчинены: главный инженер, главный технолог, помощник директора по персоналу и социальным, заместитель директора по финансово-экономическим, заместитель директора по сбыту, а также заведующий канцелярией.

Главный инженер является первым заместителем директора и назначается на должность его приказом. Главный инженер осуществляет организацию производства, техническое развитие предприятия, организует работу автотранспортной службы и несет ответственность за результаты производственной деятельности предприятия.

Изменения стратегии, появление нового направления в деятельности ведут к изменению организационной структуры. Для этого сначала проводится тщательный сбор и анализ информации с помощью анкетирования, интервью и анализа предшествующего опыта, результатом чего является исходный материал для описания основных характеристик компании. После этого разрабатывается Положение о компании, затем Положение о подразделении, на основе него - Должностная инструкция сотрудника.

В Положении о компании прописывается миссия, цели и задачи компании, перечень продуктов, услуг и процессов, закрепление ответственности за их производство, заказчики и поставщики продуктов и услуг, а также закрепление основных, обеспечивающих и управленческих процессов между подразделениями компании.

.3 Философия организации

Ульяновскводоканал - это мощный индустриальный комплекс по производству питьевой воды, приему и очистке сточных вод, имеющий развитую инфраструктуру, которая включает 72 водопроводных и 52 канализационных насосных станции, очистные сооружения и инженерные системы подачи и распределения воды.

Конкретные шаги по дальнейшей модернизации предприятия осуществляются в соответствии с разработанной на предприятии «Генеральной схемой водоснабжения и водоотведения города Ульяновска на период до 2030 года».

Внедряются новые технологии по очистке питьевой и сточной воды, обновляются системы энергообеспечения, проводится капитальный ремонт сооружений и сетей.

За последние годы внедрены новые технологии по улучшению качества питьевой воды: преаммонизация, деманганация, углевание воды на сооружениях водоподготовки.

Наша миссия

Свою миссию Ульяновскводоканал видит в том, чтобы, используя прогрессивные и экологически безопасные технологии водоподготовки, сделать жизнь ульяновцев качественной, а услуги доступными.

Наши ценности

Порядочность.

Стремление к совершенству.

Уважение к традициям.

Доверие и ответственность.

Взвешенность и профессионализм.

Инициативность и креативность.

Командность и результативность.

Открытость и доброжелательность.

Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды. Наши ценности - это свод принципов, исходя из которых руководители предприятия будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри предприятия, а также взаимоотношений с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Ульяновскводоканала принципиально важно для перехода на новый качественный уровень развития.

Ежесуточно ульяновские станции подают потребителям почти 300 тысяч куб. метров питьевой воды. Одним из приоритетных направлений развития водоснабжения города до 2030 года является снижение водопотребления. За последние 10 лет такая тенденция наметилась и большую роль в этом сыграла установка приборов учета воды. Ульяновск должен стать городом рационального водопользования.

Протяженность водопроводной и канализационной сетей Ульяновска составляет 2 700 километров.

Ульяновская канализация - это надежный экологический щит областной столицы, обеспечивающий санитарное и экологическое благополучие мегаполиса.

Все 100 % хозяйственно-бытовых сточных вод, образующихся на территории Ульяновска, проходят полный комплекс очистки, прежде чем вновь вернуться в природу.

Приоритетными направлениями развития городских канализационных очистных сооружений является их реконструкция с переходом на современные технологии удаления азота и фосфора.

Ульяновскводоканал активно участвует в общественно-политической жизни города. Предприятие плодотворно сотрудничает с партией «Единая Россия», принимает участие в социальных проектах Правительства Ульяновской области.

В настоящее время предприятие обеспечивает питьевой водой более 630 тыс. жителей г. Ульяновска и пригородной зоны, промышленные предприятия и учреждения соцсферы. Постоянно ведется работа по контролю качества питьевой воды и сточных вод согласно программ производственного контроля. Все очистные сооружения оборудованы лабораториями, имеющими сертификаты, аттестации и аккредитации.

2.4 Кредо УМУП «Ульяновскводоканал»

Прежде всего, мы несем ответственность перед потребителями нашей продукции. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и запросов, мы должны делать с отличным качеством. Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые работают на нас. Каждый из них должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Следует сделать так, чтобы на своей работе они чувствовали себя уверенно. Вознаграждение за труд должно быть справедливым и соразмерным, а условия труда должны обеспечивать чистоту, порядок и безопасность. Мы должны делать все возможное, чтобы служебные обязанности наших сотрудников не вступали в конфликт с их семейными обязательствами. Служащие должны, не стесняясь, выступать с предложениями и жалобами. Все должны находиться в равном положении и в смысле получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными, а их решения - справедливыми и этичными.

Мы несем ответственность перед народом страны, в которой мы живем, а также перед народами всего мира. Мы обязаны быть примерными гражданами - способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительностью, честно платить причитающиеся налоги. Наш долг - поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы здравоохранения и просвещения. Мы должны поддерживать в образцовом порядке нашу собственность, заботясь об охране окружающей среды и природных ресурсов.

И, наконец, мы несем ответственность перед спонсорами и инвесторами. Бизнес должен приносить соответствующую прибыль. Мы обязаны стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно развивать научно-исследовательскую работу, использовать нерядовую технологию, исправлять допущенные ошибки.

Нужно приобретать новейшее оборудование, строить новые корпуса, выпускать новые изделия. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы.

Задачи подразделения

- Формирование и реализация кадровой политики.

Планирование потребности в персонале.

Поиск, отбор, расстановка и адаптация персонала.

Организация оплаты и стимулирования труда.

Организация нормирования труда.

Повышение производительности труда.

Развитие и обучение персонала.

Оценка персонала и работа с резервом.

Управление затратами на персонал.

Развитие социальной сферы и реализация социальных мероприятий.

Обеспечение прав, льгот и гарантий работников предприятия.

Развитие корпоративной культуры, направленной на повышение лояльности и укрепление корпоративного духа.

Совершенствование кадровых технологий.

Автоматизация процессов управления персоналом.

Функциональные обязанности сотрудников

1. Разработка прогнозов и планирование потребности в персонале.

2. Привлечение, отбор и расстановка персонала в соответствии с потребностями структурных подразделений.

3. Организация и ведение кадрового, табельного, военного и персонифицированного учёта.

4. Создание системы социальной и профессиональной адаптации работников Общества, снижение социальной напряженности и поддержание социальной стабильности в трудовом коллективе.

5. Организация, регламентация и нормирование труда.

6. Организация и совершенствование оплаты труда, материального и нематериального стимулирования.

7. Создание условий по обеспечению прав, льгот и гарантий работников предприятия.

8. Управление производительностью труда.

9. Организация обучения рабочих, развитие руководителей, специалистов и служащих (в т.ч. по направлениям Ростехнадзора), профессиональной переподготовки, стажировки и практики учащихся и студентов.

10.Участие в развитие внутренних коммуникаций, развитие intranet-ресурсов департамента персонала.

11.Оценка и аттестация персонала и работа с кадровым резервом.

12.Управление численностью и фондом заработной платы, социальными выплатами.

13.Развитие социальной сферы и реализация социальных программ и мероприятий.

14.Разработка и реализация корпоративных мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры, повышение лояльности и укрепление корпоративного духа.

15.Определение рисков неисполнения планов работ предприятия по причине отсутствия необходимого персонала.

16.Организация взаимодействия администрации предприятия с трудовым коллективом, профсоюзом и общественными организациями.

18.Разработка бюджета департамента и обеспечение его исполнения. Оформление и учёт командировок.

19.Совершенствование и развитие технологий управления персоналом и их автоматизация.

20.Оказание методологической помощи подразделениям завода по вопросам управления персоналом.

21.Изучение российского и зарубежного опыта по направлению деятельности департамента.

22.Выполнение правил внутреннего трудового распорядка, правил и норм охраны труда, техники безопасности, промышленной санитарии и безопасности, противопожарной защиты.

2.5 Объект, предмет и методы исследования

Для исследования использовались эмпирические методы, такие как эксперимент, наблюдение, опрос и сравнение, а также следующие методики исследования:

·   методика Н. А. Литвинцевой «Самооценка конфликтности»;

·   методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева «Личная агрессивность и конфликтность»;

·   методика А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение»;

·   методики С. М. Емельянова «Критика и вы», «Умеете ли вы вести деловые переговоры?», «Моя тактика ведения переговоров».

Методика Н. А. Литвинцевой «Самооценка конфликтности». Цель: оценка уровня конфликтности или тактичности человека. Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак «+» («да»).

Интерпретация.

·   Если сумма баллов находится в пределах от 30 до 44 баллов - низкий уровень конфликтности. Опрашиваемый тактичен, не любит конфликтов, избегает критических ситуаций; стремится быть приятным для окружающих, но не всегда оказывает им помощь.

·   Если сумма в пределах от 15 до 29 баллов - средний уровень конфликтности. Опрашиваемый - конфликтная личность. Настойчиво отстаивает свое мнение, невзирая на то, как это повлияет на личные или служебные отношения. За это его уважают.

·   Если сумма в пределах от 10 до 14 баллов - высокий уровень конфликтности. Опрашиваемый сам провоцирует конфликты, ищет поводы для споров, любит критиковать, навязывает свое мнение. Короче, - он скандалист.

Бланк методики представлен в Приложении 1.

Методика Е. П. Ильина и П. А. Ковалева «Личная агрессивность и конфликтность». Цель: выявление склонности субъекта к конфликтности и агрессивности как личностных характеристик. Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. При согласии с утверждением в карте опроса в соответствующем квадратике поставьте знак «+» («да»), при несогласии - знак «-» («нет»).

Интерпретация.

Ответы на вопросы соответствуют 8 шкалам: «вспыльчивость», «наступательность», «обидчивость», «неуступчивость», «компромиссность», «мстительность», «нетерпимость к мнению других», «подозрительность».

Сумма баллов по шкалам «наступательность (напористость)», «неуступчивость» дает суммарный показатель позитивной агрессивности субъекта.

Сумма балов, набранная по шкалам «нетерпимость к мнению других», «мстительность», дает показатель негативной агрессивности субъекта.

Сумма баллов по шкалам «бескомпромиссность», «вспыльчивость», «обидчивость», «подозрительность» дает обобщенный показатель конфликтности.

Бланк методики представлен в Приложении 2.

Методика А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение». Цель: анализ стиля поведения руководителя, выявление «саботажников общения», используемых опрашиваемым сознательно или бессознательно. Инструкция: вам предлагается ряд фраз. Поставьте в карте опроса в соответствующем квадратике знак «+» («да»), если для вас свойственно употребление подобных фраз в процессе общения, или знак «-» («нет»), если вы не прибегаете к данным высказываниям.

Интерпретация.

По результатам исследования проводиться качественный анализ. В количественном подсчете результатов сопоставляется количество ответов «да» «нет». Если испытуемый продемонстрировал больше количество положительных ответов, то уровень его деструктивного поведения интерпретируется как высокий.

Бланк методики представлен в Приложении 3.

С. М. Емельянова «Критика и вы». Цель: выявить отношение руководителя к критике.

Инструкция: вам предлагается ряд утверждений. Выберите один из трех предложенных вариантов, соответствующий вашим взглядам, и рядом с его обозначением - а, б, в - поставьте на бланке для ответа знак «+» («да»).

Интерпретация.

Если сумма баллов находится в пределах от 8 од 18 баллов - ваше отношение к критике скорее негативное, чем позитивное. Вы не любите, когда критикуют вас, а критикуя других, нередко утрачиваете чувство меры. И в том и в другом случае вы весьма эмоциональны, легко возбуждаетесь, можете вспылить, допустить резкость. Вам необходим «комплекс стабильности», то есть чувство уверенности в себе, в правомерности своих действий и решений, а для этого следует активно повышать свой деловой уровень, не переоценивая себя, но и не умаляя достоинств.

Если сумма в пределах от 19 до 32 баллов - вы терпеливо относитесь к критике, считая ее доступным элементом управленческой деятельности, не переоценивая однако ее значения. Ваше поведение в роли критикуемого и критикующего можно охарактеризовать как «контролируемую эмоциональность» - вы редко «выходите из себя». В тоже время вам не чуждо чувство обиды, желание отомстить критикам, оправдать свои ошибки.

Если сумма в пределах от 33 до 46 баллов - вы по-деловому относитесь к критике, достаточно спокойно ее воспринимаете, мужественно и открыто признаете свои ошибки. Изредка вас посещает чувство досады на критику, но вы не стараетесь оправдаться, перекладывая вину на других. Хорошее знание своего дела, уверенность в том, что вы на своем месте, позволяет вам не заботиться о личном авторитете, а помнить лишь о пользе дела.

Бланк методики представлен в Приложении 4.

С. М. Емельянова «Умеете ли вы вести деловые переговоры?». Цель. Оценка степени подготовленности руководителя к ведению переговоров. Инструкция: вам предлагается 16 вопросов, на каждый из которых вы должны ответить «да» или «нет».

Интерпретация.

Сумма баллов от 0 до 5 означает, что вы не готовы для ведения переговоров. Вам следует поработать над собой.

Сумма баллов от 6 до 11 означает, что в целом вы подготовлены к ведению переговоров, но есть опасность, что в переговорном процессе в самый

неподходящий момент могут проявиться властные черты вашего характера. Вам следует продолжать работу над собой. Главное - научиться жестко держать себя в руках.

Сумма баллов от 12 до 16 означает, что вы обладаете высокой подготовленностью к ведению переговоров и можете вести их легко и непринужденно. Но вам следует иметь в виду, что партнеры по переговорам могут подумать, что за этой легкостью и непринужденностью скрывается нечестность и неискренность.

Бланк методики представлен в Приложении 5.

Методика С. М. Емельянова «Моя тактика ведения переговоров». Цель. Определение тактики ведения переговоров у руководителя. Инструкция: вам предлагается 10 позиций, по каждой из которых вы должны выбрать вариант ответа «а» или «б».

Интерпретация.

Подсчет вариантов ответов, совпавших с ключом.

Если в вашем выборе преобладают ответы верхнего ряда таблицы, то в переговорах вам свойственна тактика противоборства. Вы ориентированны на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Если в вашем выборе преобладают ответы нижнего ряда таблицы, то в переговорах вам присуща тактика сотрудничества. Целью переговоров для вас в первую очередь является найти взаимовыгодные решения.

Бланк методики представлен в Приложении 6.

В экспериментальном исследовании принимали участие 3 отдела, в количестве 15 человек (5 человек от каждого отдела: руководитель и 4 подчиненных), в возрасте 24-55 лет.

Структура экспериментального исследования включает три этапа.

Первый этап исследования включает определение уровня конфликтности в каждой из трех групп, а именно в кадровом отделе, отделе автоматизации и общем отделе.

Второй этап предполагает определение уровня конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Третий этап исследования направлен на выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей.

2.6 Результаты исследования

На первом этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности в каждой из трех групп.

Результаты исследования самооценки конфликтности отражены в таблице 2, рисунке 2.

Таблица 2 - Исследование уровня конфликтности в коллективе (в %).

Рисунок 2 - Уровень конфликтности испытуемых.

Исследование показало, что самый низкий уровень конфликтности у второй группы. Испытуемые тактичны, не любят конфликтов, избегают критических ситуаций. Низкий уровень конфликтности в этой группе объясняется тем, что работники отдела работают в системе «человек -техника» и редко контактируют с людьми.

Кадровый отдел отличается средним уровнем конфликтности. Его сотрудники достаточно конфликтные личности, настойчиво отстаивают свое мнение, однако способны контролировать свои эмоции, так как практика работы научила их общаться с эффективным выходом КПД процесса общения.

Для общего отдела характерен высокий уровень конфликтности. Опрашиваемые сами нередко провоцируют конфликты, находят поводы для споров, любят критиковать, навязывать свое мнение. В большей степени это обусловлено тем, что в компетенции работников общего отдела находится большой объем вопросов, решение которых связано с интенсивным общением. Сама работа «вынуждает» их идти на конфликт. Не срабатывают механизмы психологической защиты.

Полученные результаты связаны со спецификой каждого отдела, входящих в его состав сотрудников и объемом работ.

Результаты исследования уровня личной агрессивности и конфликтности отражены в таблице 3, рисунке 3.

Таблица 3 - Исследование уровня личной агрессивности и конфликтности сотрудников отдела (в %).

Рисунок 3 - Уровень личной агрессивности и конфликтности испытуемых.

Анализ полученных результатов выявил тот факт, что самый высокий показатель позитивной агрессивности продемонстрировали работники второй группы. Сотрудникам отдела автоматизации присущи такие черты характера как напористость и неуступчивость в процессе достижения целей организации и отстаивания личных интересов. Также для них характерен самый низкий показатель негативной агрессивности и показатель конфликтности.

Склонность субъектов к агрессивности и наивысший показатель конфликтности характерен для общего отдела (1 группа). Работников данного отдела отличают такие черты характера как вспыльчивость, мстительность, нетерпимость к мнению других, бескомпромиссность и подозрительность. Наблюдение подтверждает результаты эксперимента.

Работники отдела кадров продемонстрировали средний по группам уровень конфликтности и агрессивности как позитивной, так и негативной.

На втором этапе исследования мы диагностировали уровень конфликтности руководителей и сформированности у них навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Результаты исследования особенностей поведения руководителей отделов по методике А. П. Панфиловой «Деструктивное поведение» отражены в таблице 4, рисунке 4.

Таблица 4 - Анализ деструктивного поведения руководителей отделов (в %).

Рисунок 4 - Уровень разрушительного поведения.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что чаще всего к использованию «саботажников общения» прибегает руководитель общего отдела. Это может быть обусловлено низким уровнем профессиональной грамотности и культуры руководителя отдела, а также его безразличием к социально-психологическому климату в коллективе.

Результаты исследования по методике «Критика и вы» отражены в таблице 5, рисунке 5.

Таблица 5 - Результаты исследования отношения руководителя к критике.

Рисунок 5 - Уровень негативного отношения руководителя к критике.

Результаты тестирования выявили, что руководитель общего отдела негативно относится к критике. Он не любит критики в свой адрес, а, критикуя других, нередко утрачивает чувство меры. И в том и в другом случае весьма эмоционален, легко возбудим, может вспылить, допустить резкость. Такое поведение спровоцировано чувством неуверенности в себе, в правильности своих действий и решений.

Руководитель кадрового отдела терпеливо относится к критике, считает ее доступным элементом управленческой жизни, однако не переоценивает ее достоинства и нередко пытается оправдать свои ошибки.

По-деловому относится к критике и достаточно спокойно ее воспринимает руководитель отдела автоматизации, что обусловлено хорошим знанием своего дела, уверенностью в себе и личном авторитете.

Результаты тестирования уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров отражены в таблице 6, рисунке 5.

Таблица 6 - Оценка уровня подготовленности руководителя к ведению переговоров.

Рисунок 5 - Уровень подготовленности руководителя к ведению переговоров.

В соответствии с полученными результатами стало известно, что руководитель общего отдела не обладает дипломатическими навыками. Руководитель кадрового отдела в целом подготовлен к ведению переговоров, однако ему необходимо научится контролировать свои эмоции. Владеет секретами умелого ведения беседы руководитель отдела автоматизации. Он обладает высокой подготовленностью к ведению переговоров и может вести их легко и непринужденно.

Результаты тестирования, направленного на определение тактики ведения переговоров у руководителей, отражены в таблице 7.

Таблица 7 - Определение тактики ведения переговоров у руководителя.

Результаты, полученные в ходе данного исследования, свидетельствуют о том, что руководитель общего отдела выбирает в переговорах тактику противоборства. Он ориентирован на стремление во что бы то ни стало добиться победы, доказать свое. Однако такая тактика малоэффективна.

Руководителям отдела кадров и отдела автоматизации свойственна тактика сотрудничества, целью которой является найти взаимовыгодные решения.

Третий этап направлен на обобщение результатов вышеприведенного исследования и выявление корреляционной связи между уровнем конфликтности сотрудников отделов и уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей. Результаты выявления взаимосвязи представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Взаимосвязь уровня конфликтности руководителя и подчиненных.

Таким образом, в результате проведенного исследования было установлено, что руководитель технического отдела отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это обусловлено тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Таким образом, мы экспериментально доказали, что от уровня конфликтности и сформированности навыков разрешения конфликтов у руководителя зависит уровень конфликтности его подчиненных.

Так как управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя, с целью формирования практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров, навыков разрешения и урегулирования конфликтов в организации, нами были составлены методические рекомендации для высшего звена управления.

Глава 3. Рекомендации

3.1 Выводы для организации в целом и ее структуры

Организации должны использовать шансы, которые дают конфликты, и одновременно исключать или минимизировать возможные негативные последствия этих конфликтов. То есть речь идет о том, что нужно:

·        открыто регулировать конфликты между отдельными людьми или внутри и между рабочими группами, но избегать потери на трения из-за «ненужных» столкновений при помощи мероприятий по профилактике конфликтов или их подавления

·        развивать компетентность управления конфликтами у членов организации.

Так как конфликты, как правило, обусловлены множеством факторов, управление ими должно проходить на разных уровнях. Это включает организационные ограничения и структурные компоненты, так как конфликты - это не только индивидуальные проблемы, которым нужно противостоять только при помощи «правильного руководителя», «правильного персонала». Примерами могут быть:

·        противоречивые требования в частности к руководителям, например, между конкуренцией и сотрудничеством, готовность пойти на риск;

·        система поощрения и продвижения, которую воспринимают как несправедливую, вряд ли способствующую продвижению и дающую шансы развития для сотрудников из менее влиятельных отделов.

·        готовность к процессу взаимодействия между людьми;

·        построение культуры конфликтов во всем предприятии, при которой

вначале конфликты оцениваются в принципе нейтрально,

расхождения можно обсуждать открыто, не теряя при этом лицо,

- можно выражать противоречивые мнения независимо от положения в иерархии и находить внимание;

·        Поощрять поведение, которое увеличивает эффективность всей организации; например, развитие персонала, «оценки коллегравных по статусу», которые дают начальники, коллеги, сотрудники, могут способствовать обсуждению взаимодействия и поддержки в том, что выходит за границы компетенции.

Подобные противоречия в основном персонализируются, а их невыполнения приписывается несостоятельности отдельных сотрудников, с которой можно бороться при помощи ротации персонала. Поэтому одной из задач работы с персоналом должно стать обнаружение подобных противоречий и норм, проработка последствий и альтернатив.

3.2.1 Задачи руководителя при разрешении конфликта

Большое значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Переговоры - это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия.

Предполагая провести беседу со своим оппонентом, руководитель (если он сам является одной из сторон конфликта) должен предварительно, по возможности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачи руководителя по разрешению конфликта состоит в следующем: необходимо выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таким образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации. Для этого следует проанализировать обстановку путем подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

Цель конфликтующих. В чем конкретно заключаются цели конфликтующих? Все ли одинаково стремятся к этим целям? Насколько эти цели сочетаются с общими целями организации? Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности или средств для ее достижения?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды? Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является лидером? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли среди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является необходимым компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, руководитель должен сохранить контроль над ситуацией, т.е. Направить ход разговора в нужное русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры должны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманный выбор линии поведения, эффективно проведенное обсуждение ситуации с ее участниками, способы превратить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения проблемы, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Руководитель должен обладать качествами, которые в общем виде можно охарактеризовать следующим образом:

·        организатор трудового процесса;

·        специалист, компетентный в решении задач вверенного подразделения;

·        человек высокой культуры поведения, владеющий знаниями и навыками в области этики деловых отношений.

Залогом планомерной и без нежелательных конфликтов работы того или иного подразделения служат способности и желание руководителя выполнять общие функции управления. К ним относятся: планирование, организация, регулирование, контроль.

Неотъемлемой составной частью указанных функций управления является выполнение руководителем задач координационного характера:

·        представительской, т.е. функции представления и защиты интересов коллектива перед вышестоящим руководством и внешним окружением (деловыми партнерами, потребителями);

·        мотивационной, т.е. функции проведения в подразделении эффективной мотивационной политики, распределения работ между сотрудниками с учетом их интересов, проявления способности увлечь коллектив решением стоящих перед подразделением проблем;

·        консультативной, т.е. функции по обеспечению необходимой помощи подчиненным в решении задач, причем эта помощь должна выразиться в конкретных профессиональных консультациях, подкрепленных искренним желанием руководителя на деле содействовать сотрудникам.

Несомненно, также, что любой руководитель должен быть в определенной степени психологом. Это предполагает определенную сумму знаний, на которой основываются навыки поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Руководителю следует знать и понимать, что разные люди - будь то один человек или группа - в разное время могут реагировать совершенно по-разному на одинаковые воздействия, которые выражаются посредством указаний, приказов, просьб, наставлений. Часто это происходит оттого, что руководитель может избрать способ воздействия на сотрудников, не соответствующий их способностям, мотивации и свойствам, а подчиненные выбирают в качестве средств защиты любые способы, которые могут оградить их собственное достоинство и самоуважение.

Культура профессионального поведения руководителя определяется общим уровнем его интеллекта, широтой эрудиции, обширностью интересов, общим уровнем образования и воспитания.

Профессиональное поведение руководителя требует от него определенных специфических знаний и навыков, которые во многих случаях позволяют предотвратить возникновение конфликта или стрессовой ситуации во взаимоотношениях с подчиненными сотрудниками. Этика деловых отношений предполагает, что руководитель владеет следующим инструментарием.

Во-первых, знание способов профилактики, предупреждение конфликтов, а также обладания навыками практического использования указанных способов на практике.

Во-вторых, умение правильно вести деловую беседу. Умение руководителя создать доброжелательную обстановку во время беседы.

В-третьих, руководитель должен владеть навыками проведения критического разбора деятельности подчиненных. Невыполнение им правил критики является распространенной ошибкой, ведущей к обострению отношений в коллективе, созданию конфликтной или стрессовой ситуации.

В-четвертых, от руководителя требуется сочетать деловую активность с полноценным отдыхом искать удовольствие в работе, вместе с подчиненными радоваться успехам и огорчаться неудачам, устраивать психологические паузы при острых конфликтах.

Очевидно, что от качеств, которыми обладает руководитель, зависит, может ли он быть для сотрудников примером высокопрофессионального поведения или, напротив, служить наглядным свидетельством того, как не надо руководить. Столь же несомненно, что руководитель участвует в управлении конфликтами и стрессами как делом, своими профессиональными действиями, так и словом, всем своим обликом, авторитетом, культурой поведения.

Заключение

В результате теоретического и экспериментального исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации, мы пришли к следующим выводам.

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения различного рода конфликтов.

Существует множество определений конфликта, но все они подчеркивают наличие противоречия, которое принимает форму разногласий на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).

Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление, причинами возникновения которого являются совместно используемые ресурсы, взаимозависимость задач, неэффективные коммуникации, а также различия в целях, в восприятии и ценностях, в стиле поведения и биографиях людей.

Конфликты можно классифицировать по различным признакам: по субъектам и источникам, по типу функциональной системы, а также по содержательной стороне. Классификация конфликтов очень важна, так как она позволяет ориентироваться в специфических проявлениях и, следовательно, помогает оценить возможные пути их разрешения.

Для разрешения организационных конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и приемы.

Структурные методы разрешения конфликтов включают уточнение производственных ожиданий, механизмы координирования и интегрирования, постановку более высоких по уровню заданий и систему вознаграждений.

Такие приемы урегулирования противоречий как уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы так же могут способствовать в дальнейшем достижению целей организации, т.е. при эффективном управлении конфликтом его последствия могут быть функциональными и сыграть положительную роль в производственном процессе.

В результате исследования проблемы разрешения и урегулирования конфликтов в организации на примере коллектива УМУП «Ульяновскводоканал» было установлено существование корреляционной связи между уровнем сформированности навыков разрешения и урегулирования конфликтов у руководителей и уровнем конфликтности его подчиненных. Исследование показало, что руководитель отдела автоматизации отличается низким уровнем конфликтности, деструктивного поведения (68%) и высоким уровнем подготовленности к ведению переговоров, чем и обуславливается низкий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности его подчиненных. Средний уровень конфликтности был выявлен у 60% опрошенных отдела кадров. Высокий уровень конфликтности (60%) и личной агрессивности характерен для руководителя общего отдела и его подчиненных. Это связано с тем, что сам руководитель нередко провоцирует своих подчиненных идти на конфликт, выбирая такую тактику ведения переговоров как противоборство и не обладая достаточными навыками разрешения и урегулирования конфликтов в организации.

Так как конфликты в организации не только возможны, но и желательны, однако при условии, что руководители будут ими управлять, делая максимально полезными, нами были составлены методические рекомендации для высшего звена управления с целью формирования практических навыков анализа конфликта, поведения в конфликте, ведения переговоров.

Список использованной литературы

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. - М.: Экономика, 2009. - 310 с.

. Анцепов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология. - М.: ЮНИТИ, 2008. - 551 с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарики, 2009. - 528 с.

. Гринберг Д., Бэйрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. - М.: Вершина, 2008. - 912 с.

. Зеркин Д.П. Основы конфликтологии.: Курс лекций. (Серия «Учебники и учебные пособия») / Д.П. Зеркин. - Ростов-на-Дону. «Феникс», 2005.- 480 с.

. Кибанов А.Я. Конфликтология / А.Я. Кибанов. - 2-изд., перераб. и

и доп. - М. : ИНФРА - М, 2013. - 301с. (Высшее образование: Бакалавриат).

. Психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2009. - 279 с.

. Резник С.Д. Организационное поведение. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 430 с.

. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 432 с.

10. Самоукина, Н.В. Игры, в которые играют...: учеб, пособие. - Дубна, 1997.

. Самыгин, С.И. Психология управления: учебник. - М.: «Феникс», 2000.

. Светлов, В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб.: Питер, 2006.

. Скотт, Д.Г. Конфликты: пути их преодоления: учеб, пособие. -М, 2008.

14. Шаленко, В.Н. «Конфликты в трудовых коллективах» /

В.Н. Шаленко. - М.: изд-во МГУ, 2009.- 196с.

. Шапиро С.А. Организационное поведение. - М.: ГроссМедиа, 2012. - 336 с.