Реализация функции планирования на промышленном предприятии и пути ее развития

Курсовая работа

Реализация функции планирования на промышленном предприятии и пути ее развития

РЕФЕРАТ

Ключевые слова: функции управления, маркетинг, мотивация, планирование, контроль.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию и развитию функции планирования на предприятии.

В курсовой работе определены формы планирования и виды планов промышленного предприятия; рассмотрены принципы и методы планирования; охарактеризованы основные виды внутрифирменного планирования; проанализирована действующая система планирования на исследуемом предприятии; разработаны предложения по совершенствованию процесса внутрифирменного планирования.

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

) Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

) Недостатком в деятельности УП НПО «ЦЕНТР» является отсутствие использования механизма маркетинговых программ на предприятии, что в полном объеме позволит реализовать функцию планирования и повысить эффективность деятельности предприятия за счет реализации маркетинго- ориентированного подхода.

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что от эффективности реализации функции планирования конкретного предприятия в условиях реформирования экономики зависит в целом качество и эффективность развития сферы производства Республики Беларусь.

На современном этапе развития Республики Беларусь, обеспечение стабильной работы предприятий по выпуску конкурентоспособной продукции, является задачей первостепенной важности для управляющих всех уровней. Важнейшей качественной характеристикой хозяйствования на всех уровнях является - эффективность системы планирования.

Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующим контролем за реализацией принятых планов. Следует отметить, что если в условиях социалистической системы управления основой методологии планирования являлась его централизация по принципу «сверху вниз», то для рыночных отношений основным требованием эффективного управления выступает планирование согласованной работы всех подразделений предприятия в целях организации эффективного поступления и использования его активов, обеспечивающее динамичное развитие бизнеса. Существенное возрастание роли внутрифирменного планирования в условиях рыночных отношений связано с тем, что потенциальные инвесторы решаются на финансирование предприятия, только тщательно взвесив все возможные риски, и останавливаются на предполагаемом варианте производства конкурентоспособной продукции на основе поиска, оценки и отбора всех возможных альтернатив оптимального использования ограниченного количества ресурсов.

Целью исследования является разработка предложений по совершенствованию и развитию функции планирования на предприятии, для чего ставятся следующие задачи:

) изучить систему реализацию функции планирования на промышленном предприятии;

) провести анализ реализации функции планирования на предприятии;

) разработать предложения по совершенствованию функции планирования на предприятии.

Предмет исследования - реализация функции планирования.

Объектом исследования является УП «НПО «Центр».

В процессе работы автор опирался на исследования отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемами совершенствования системы управления на предприятии. Автор оперировал понятиями и категориями, выработанными в трудах специалистов по менеджменту, маркетингу, экономике, финансам.

1. Реализация функции планирования на промышленном предприятии

 

.1 Общая схема реализации функции планирования на предприятии

Функция планирования является первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения. По своей сути реализация функции планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему.

Цели функции планирования на промышленном предприятии отражают конечный результат формирования планов его деятельности и включают:

. Определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его реализации и спроса рынка

. Повышение эффективности хозяйственной деятельности путем обеспечения оптимального использования возможностей и всех видов ресурсов предприятия (корпорации) [8, c. 145-146].

Функция планирования обеспечивает определение конечных и промежуточных целей предприятия, задач, решение которых необходимо для достижения целей, средств и способов решения этих задач, требуемых ресурсов, их источников и способа распределения.

Задачи планирования предусматривают формирование планов деятельности предприятия в целом и всех его подразделений, обеспечивающих достижение целей, в том числе:

         конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период;

         определение, детализация и координация хозяйственных за-дач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей пред-приятия;

         определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и от-дельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований);

         определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия;

         обеспечение координации научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции;

         интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления (организация, контроль, мотивация) в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию);

         разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов.

Функция планирования базируется на выявлении и прогнозировании платежеспособного спроса, анализе и оценке имеющихся ресурсов и перспектив развития рыночной конъюнктуры.

Потребность в развитии планирования деятельности промышленного предприятия как базовой функции менеджмента обусловлена возрастающим обобществлением, концентрацией, специализацией и кооперацией производства, осуществляемого в международном масштабе, а также глобализацией и интернационализацией рынка.

Организацию планирования деятельности предприятия следует рассматривать как многомерный процесс.

Во-первых, следует определить концептуальный подход к планированию деятельности предприятия. Должна быть определена конкретная предпринимательская или иная деятельность пред-приятия, которая принесет предприятию успех, ожидаемые (желаемые) результаты этой деятельности в долгосрочной и кратко-срочной перспективе при ее осуществлении и пути их достижения. Реализация этого подхода отражает концептуальную модель планирования.

Концептуальная модель включает, по крайней мере, шесть взаимосвязанных элементов, образующих цикл планирования предпринимательской и/или иной деятельности предприятия в целом.

. Определение (видение менеджером) предпринимательской деятельности предприятия и основных направлений его развития, которые принесут успех - предприятию в длительном периоде. В практике менеджмента чаще используется другой термин для обозначения понятия стратегического видения - миссия или предназначение предприятия. Оба термина «видение» и «миссия» (предназначение) используются с одним и тем же смыслом. Миссия определяется до начала хозяйственной деятельности и должна своевременно изменяться по результатам систематического анализа изменений внешней среды и возможностей предприятия, а также результатов его деятельности (когда предприятие принимает решение о переориентации или серьезном изменении своего бизнеса).

.        Определение принципов и ценностей, которыми должны руководствоваться в работе все сотрудники и которые определяют культуру предприятия (корпорации). Принципы могут корректироваться при переориентации деятельности предприятия, а также в других случаях наступления кризиса в его деятельности и необходимости перестройки.

.        Формулирование перспективных целей и соответствующих программ развития предприятия, определяющих направления его деятельности на длительный период.

.        Определение параметров эффективности, выражающих количественные результаты (стратегические цели) деятельности, которые предприятие планирует достигнуть в долгосрочном и среднесрочном периоде в рамках долгосрочных направлений деятельности.

.        Разработка стратегии (стратегий) достижения планируемых целей предприятия (заданных параметров эффективности его деятельности).

.        Определение краткосрочных целей и задач, а также соответствующих краткосрочных стратегий (тактик), обеспечивающих реализацию намеченной стратегии и достижение желаемого результата, выполнение которых рассчитано на 1-2 года [8, c. 148].

Во-вторых, планирование любой деятельности предприятия представляет процесс, выполняемый поэтапно. Реализация этого процесса независимо от конкретной формы планирования (долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное) предусматривает:

         определение целей предприятия;

         определение конкретных задач подразделений (данный этап должен осуществляться одновременно на всех организационных уровнях предприятия при их обязательном согласовании);

         составление планов выполнения работ по решению поставленных задач;

         определение критериев и стандартов, по которым может быть оценена эффективность решения каждой задачи или их определенной совокупности;

         разработку общих направлений выполнения планов на каждом управленческом уровне;

         разработку конкретных процедур и правил выполнения планов.

Данный процесс определяет технологическую модель функции планирования.

В-третьих, планирование деятельности предприятия представляет совокупность различных механизмов, методов и инструментов для реализации элементов концептуальной и технологической моделей. Эти механизмы, методы и инструменты определяются конкретными формами планирования, отражающими желаемый результат деятельности предприятия и пути его достижения в долгосрочной, среднесрочной и краткосрочной перспективе.

В-четвертых, планирование деятельности и его подразделений включает разработку определенной совокупности планов. Организация планирования деятельности предприятия и его подразделений при осуществлении конкретной предпринимательской или иной деятельности предусматривает детализацию и координацию всех работ, которые должны быть выполнены для достижения целей предприятия. В процессе планирования для этих работ должны быть определены требуемые ресурсы (материальные, финансовые, трудовые), а также соответствующие технологии их выполнения и необходимая для этого информация. Решение всех задач осуществляется посредством соответствующих планов конкретных подразделений, видов работ и предприятия в целом.

 

.2 Формы планирования, обеспечивающие долговременный успех предприятия

Методологической основой реализации планирования деятельности промышленного предприятия, корпорации (внутрифирменного планирования) является широкое использование программно-целевого подхода и известных методов, применяемых в рамках конкретных форм планирования. Важной характеристикой программно-целевого подхода служит точная формулировка целей развития предприятия и их увязка (согласование) с ресурсами в рамках конкретных программ, определяющих пути достижения целей [8, c. 149].

Функция планирования включает три основные формы планирования с учетом длительности планового периода (горизонта планирования): долгосрочное планирование, среднесрочное планирование, краткосрочное планирование.

Каждая из этих форм в рамках внутрифирменного планирования на предприятии имеет свои разновидности. Форма долгосрочных планов включает разработку перспективного и долгосрочного стратегического планов развития предприятия. Среднесрочное планирование включает формирование среднесрочного стратегического и оперативного планов, а также разработку среднесрочного бюджета.

Формы планирования. Обеспечивающие реализацию функции планирования на промышленном предприятии с учетом его организационной структуры, приведены на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 - Формы планирования с учетом организационной структуры предприятия

Перспективное и долгосрочное стратегическое планирование всегда относится к предприятию (корпорации) в целом и охватывает период в 5-15 лет и более. Среднесрочные стратегический и оперативный планы, среднесрочный бюджет относятся к предприятию в целом, а также к его отделениям, дочерним компаниям и другим структурным подразделениям, определяющим основные направления предпринимательской деятельности предприятия. Краткосрочные планы и бюджеты отражают текущую деятельность подразделений и предприятия в целом.

Перспективный план и система стратегического планирования.

Перспективное планирование используется промышленными предприятиями и корпорациями как инструмент централизованного управления. Оно осуществляется на период 10-15 лет и предусматривает:

формулирование и объявление общих целей предприятия (корпорации), определяющих направленность его деятельности и условия существования на длительный срок;

формирование принципов ориентации на перспективу, которыми необходимо руководствоваться при разработке конкретных целей и стратегий развития предприятия (корпорации);

определение долгосрочных направлений деятельности предприятия (корпорации).

Сущность перспективного плана заключается в определении концепции перспективного развития предприятия, включая стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективный план предназначен для обеспечения помощи при подготовке и принятии решений по важнейшим комплексным проблемам развития и деятельности предприятия в длительном периоде, в том числе:

определение направлений и размеров инвестиций, а также источников их финансирования;

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;

диверсификация производства и обновление продукции;

определение форм осуществления инвестиций за рубежом при приобретении или создании новых предприятий;

совершенствование кадровой политики;

организация и совершенствование управления предприятием и его отдельными подразделениями для достижения целей.

Содержание перспективного плана обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик развития предприятия, конкретизируемых в целевых программах или прогнозах его развития.

В свою очередь, перспективное планирование предусматривает разработку долгосрочного и среднесрочного стратегических планов, которые отражают необходимые изменения в деятельности предприятия в долгосрочном и среднесрочном периоде. Эти планы отличаются методологией их формирования, сформулированными целями и содержанием конкретных действий по их достижению.

Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стратегию развития предприятия (корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности. В этом плане определяются основные проекты стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства на 5-10 лет.

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3-5 лет. При высокой подвижности (и неопределенности) внешней среды он разрабатывается на 2-3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что среднесрочный план более обоснован количественно, так как в нем делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных изменений (проектов), обеспечивающих удержание желаемой рыночной позиции предприятия. Важнейшими составляющими среднесрочного стратегического плана являются: упорядочение проектов по срокам реализации, дифференцирование их по продуктам, обязательное наличие инвестиционных и финансовых разделов. Разрабатывается среднесрочный план преимущественно производственными отделениями (стратегическими центрами хозяйствования).

Составление двух планов стратегического развития компании (долгосрочного и среднесрочного) получило большую популярность в Японии. Однако сегодня такой подход воспринимается и используется ведущими фирмами практически во всех рыночно ориентированных странах. Во-первых, разработка долгосрочных и среднесрочных стратегических планов позволяет более четко выделить стратегические вопросы развития предприятия и количественные среднесрочные планы. Во-вторых, сокращение горизонта количественного плана придает большую определенность в распределении ресурсов, установлении сроков и ожидаемых результатов при его реализации.

 

1.3 Виды планов, их назначение и роль в обеспечении успеха предприятия

Виды планов предприятия и его подразделений определяются содержанием конкретной планируемой деятельности применительно к определенному уровню управления с учетом действующей на предприятии организационной структуры.

В зависимости от содержания конкретной деятельности, необходимой для достижения целей предприятия, разрабатываются планы:

научных исследований и опытно-конструкторских работ (план НИОКР);

производства конкретных товаров, услуг или их компонентов (производственный план);

продаж в объемном и/или количественном выражении (план сбыта или реализации товаров, услуг);

выполнения определенных показателей финансовой деятельности (финансовый план);

материально-технического обеспечения производства (план МТО);

осуществления инвестиций (план капитальных вложений);

план технического перевооружения и др. [8, c. 153]

С учетом уровня управления и организационной структуры предприятия разрабатываются планы предприятия в целом, его производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований, планы всех подразделений.

Обеспечение требуемого уровня и качества планирования на предприятии (в корпорации) определяется: компетентностью и профессионализмом менеджерского корпуса предприятия на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, занимающихся планированием; наличием достоверной информационной базы, оснащенностью функциональных подразделений современной организационной и вычислительной техникой.

Для современного уровня развития внутрифирменного планирования характерно широкое использование экономико-математических методов анализа и обоснования при принятии управленческих решений.

 

.4 Организация планирования на промышленном предприятии, его взаимосвязь с другими функциями менеджмента

Сложившаяся методология планирования деятельности предприятия (внутрифирменное планирование) ориентирована на обеспечение согласования и увязки целей и конкретных задач с ресурсами, а также на определение средств и методов наиболее эффективного достижения поставленных целей и обеспечивающих их задач в рамках каждого хозяйственного подразделения предприятия. Организационно процесс планирования у большинства промышленных предприятий и корпораций осуществляется сверху вниз [8, c. 153].

На высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития. На этом уровне организуется взаимная увязка и координация всех звеньев хозяйственного механизма предприятия.

На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения (производственного отделения, дочерней компании и других структурных образований). На этом уровне осуществляется также технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Все плановые задания согласуются с конкретными исполнителями и окончательно утверждаются высшим руководством пред-приятия.

Приведенная организационная форма внутрифирменного планирования обеспечивает централизацию важнейших управленческих решений при планировании деятельности предприятия и его подразделений в высшем звене управления (предприятия, материнской компании корпорации). Вместе с тем такая организация планирования представляет самостоятельность производственным отделениям и дочерним компаниям предприятия, другим его структурным подразделениям в разработке текущих (календарных) планов и бюджетов на базе утвержденных высшим руководством показателей. При этом система показателей структурных подразделений, организация процесса планирования и виды планов определяются с учетом принятого уровня централизации (децентрализации) управления на конкретном предприятии и его функционального профиля.

Аппарат, осуществляющий реализацию планирования деятельности предприятия и всех его звеньев, включает функциональные подразделения и/или специалистов на соответствующих организационных уровнях управления.

Работа высшего звена при реализации функции планирования на различных предприятиях, в корпорациях организуется по-разному. В том числе создаются плановые комитеты, комитеты развития, центры (подразделения) управления и развития и другие организационные формы. Эти органы выполняют технические, координационные, аналитические функции и формируют цели и задачи предприятия на длительную перспективу, а также подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия. На этом уровне управления предприятием формируются исходные положения (решения) оптимального распределения его ресурсов для определенного планового периода. В эти органы, как правило, входят представители высшего звена управления предприятия (корпорации). Решения, подготовленные этим органом, утверждаются советом директоров или правлением предприятия, корпорации.

Центральная функциональная служба планирования имеется практически на всех крупных предприятиях и в корпорациях. Однако организационно и структурно такие службы строятся по-разному.

В производственных отделениях и дочерних компаниях также имеется аппарат планирования, который обеспечивает разработку месячных, квартальных, полугодовых и годовых сводных и текущих производственных планов. Такие планы разрабатываются по отделению, дочерней компании в целом и по их подразделениям (при необходимости). Более детальное планирование на смену, сутки, неделю, декаду, месяц, квартал, полугодие и год осуществляется службами оперативного и текущего планирования, которые обеспечивают планирование с учетом ограничений, определяемых общекорпоративными целями. Уровень детального планирования и конкретные виды планов определяются конкретной организационной структурой отделений и дочерних компаний, а также принятой системой учета и отчетности на конкретном предприятии.

При разработке долгосрочных и среднесрочных планов предприятия (корпорации) часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и ее отделений, филиалов и дочерних компаний, а также различные плановые сроки (горизонт планирования) для различных форм планирования и различных видов планируемой деятельности.

долговременный анализ рыночный функция

2. Анализ реализации планирования на конкретном предприятии

 

.1 Характеристика предприятия

Научно-производственное республиканское унитарное предприятие НПО «Центр» создано в 1981 году на базе научного подразделения Академии Наук БССР, которое занималось исследованием новых технологических процессов. В короткий промежуток времени предприятие превратилось в научно-исследовательский, испытательный и производственный центр по созданию нового поколения техники для авиационно-космической и атомной промышленности. В это же время были начаты работы по созданию технологического оборудования для горно-обогатительной и перерабатывающей отраслей промышленности. Уже первые образцы дробилок, мельниц, классификаторов и центрифуг центробежного принципа действия показали перспективность данного направления.

В настоящее время УП «НПО «Центр» является одним из крупнейших производителей оборудования для дробления, измельчения, классификации материалов, ведущим производителем центробежной техники на территории стран СНГ.

Базовые образцы оборудования, основные технические решения и разработанные технологические процессы запатентованы и не имеют аналогов. Производственная база, оснащенная современным оборудованием, дает возможность выполнять все виды металлообработки, обеспечивать изготовление крупногабаритных конструкций повышенной сложности, технологических линий и комплексов.

В 2007 году УП «НПО «Центр» получен сертификат соответствия системы менеджмента качества разработки и производства центробежной техники, медицинских рефрижераторных и лабораторных центрифуг на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.

Более 300 единиц дробилок, мельниц, измельчительных комплексов, классификаторов и классифицирующих комплексов, созданных в УП «НПО «Центр», успешно эксплуатируются на предприятиях Беларуси, России, Украины, Эстонии, Казахстана, Узбекистана, Вьетнама и Ирана.

УП «НПО «Центр» предоставляет полный перечень услуг, связанных с применением оборудования и технологий:

проведение предварительных и лабораторных испытаний по измельчению, классификации и обезвоживанию вашего материала на собственном оборудовании, что позволяет установить оптимальные режимы работы оборудования и предоставить заказчику фактические результаты работы и характеристики получаемого материала;

разработка технологической части проекта производства;

разработка, изготовление и поставка оборудования;

монтаж и пусконаладочные работы, обучение обслуживающего персонала;

гарантийное и послегарантийное обслуживание, изготовление и поставка запасных частей и футерующих элементов.

Высокая квалификация и многолетний опыт работы специалистов УП «НПО «Центр» гарантирует клиентам качественное выполнение работ и надежность поставляемого оборудования. Предприятие всегда индивидуально работает с каждым заказчиком, разрабатывает оборудование.

Предприятие имеет матричную структуру и состоит из аппарата управления предприятием и обособленных структурных подразделений, которые имеют свой расчетный счет, директора, бухгалтерию и прочие необходимые функциональные подразделения.

Существующая структура предприятия вполне оправдана. Ввиду того, что номенклатура выпускаемой УП «НПО «Центр» техники весьма разнообразна (от медицинских центрифуг до горно-шахтного оборудования), выделение обособленных структурных подразделений, каждое из которых сосредоточено на работе в своем направлении, позволяет им более оперативно реагировать на изменение условий внешней среды, повышает мобильность и инновационную восприимчивость предприятия.

Социально-демографический состав работников УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Изменение социально-демографического состава работников за 2009 - 2011гг.

Показатели	Единицы измерения	2009	2010	2011
1. Общая численность работников всего	человек	838	785	826
В том числе	человек
мужчины	человек	520	475	499
женщины	человек	318	310	327
2. Численность работников по возрастным группам	человек
до 18 лет	человек	-	-	-
18-30 лет	человек	150	125	142
31-40 лет	человек	119	70	88
41-50 лет	человек	253	229	298
51-59 лет	человек	249	286	238
60 лет и более	человек	67	75	60
51 -54 года (женщины)	человек	70	63	61
51 -59 лет (мужчины)	человек	179	177	127
55 лет и более (женщины)	человек	65	75	63
60 лет и более(мужчины)	человек	44	49	37
3. Численность персонала, всего	человек	838	785	826
Руководители	человек	102	100	108
Специалисты	человек	287	249	277
Рабочие	человек	449	436	441

Анализируя данные таблицы 2.1, прежде всего, следует отметить, что коллектив УП «НПО «Центр» нельзя назвать молодым: менее одной трети работников коллектива находятся в возрастной группе до 40 лет. Однако в 2011 году наблюдается омоложение коллектива объединения: рост численности возрастных групп до 40 лет на фоне сокращения численности возрастных работников. Также можно отметить естественное для производственных предприятий преобладание работников мужского пола над работниками женского. На протяжении 3 лет это соотношение существенно не меняется. Следует отметить большое количество руководителей и служащих по отношению к рабочим. Такое нехарактерное соотношение для производственного предприятия обуславливается наличием на предприятии научно-технических центров, исследовательских и испытательных лабораторий, конструкторских подразделений, занятых разработкой новых видов оборудования и технологий. На протяжении последних трех лет это соотношение также существенно не меняется.

Уровень профессионального образования работников УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2 - Повышение профессионального образования работников УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг.

Показатели	Количество человек
	2009	2010	2011
1. Общая численность операционных работников, всего В том числе:	449	436	441
с неполным средним образованием	10	10	10
с общим средним образованием	97	94	105
с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)	285	283	267
со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)	45	42	55
с общим высшим образованием (бакалавр)	-	-	-
со специальным высшим образованием (специалист)	12	7	14
2. Общая численность служащих
(руководителей и административных работников), всего	389	349	385
В том числе:
с неполным средним образованием	-	-	-
с общим средним образованием	3	4	7
с начальным профессиональным образованием (ПТУ, лицей)	1	1	1
со средним профессиональным образованием (техникум, колледж)	98	98	113
с общим высшим образованием (бакалавр)	-	-	-
со специальным высшим образованием (специалист)	287	246	263
с ученой степенью	-	-	1

Из данных таблицы 2.2 можно сделать вывод, что уровень образования работников УП «НПО «Центр» достаточно высок. Среди операционных работников вполне ожидаемо преобладает группа с начальным профессиональным образованием. Также среди операционных работников есть люди с высшим образованием. Если в 2010 году их насчитывалось семь, то в 2011 их количество удвоилось. Что касается служащих, то здесь более 70% сотрудников имеют высшее образование. 29% имеют средним профессиональное образование. На протяжении последних трех лет это соотношение существенно не изменялось.

Данные о подготовке и повышении квалификации кадров УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Подготовка и повышение квалификации кадров УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг.

Показатели	Количество человек
	2009	2010	2011
1. Подготовка новых работников и пере-
подготовка
Способ подготовки и переподготовки, всего	70	30	95
индивидуальное обучение	3	-	5
корпоративное	67	30	90
Оплата, всего	70
за счет организации	70	30	95
2. Повышение квалификации	76	42	100
Способ:
индивидуальное обучение	76	42	100
Корпоративное	-	-	-
Как оплачивается обучение, всего	76	42	100
за счет организации	76	42	100

Что касается подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров УП «НПО «Центр», то следует отметить, что данному направлению не уделяется должного внимания. В кризисный 2010 год наблюдается значительное сокращение людей, повысивших свою квалификацию, что обуславливается стремлением объединения сократить в данный период свои издержки, а повышение квалификации сотрудников в последние три года оплачивается только предприятием.

Данные о движении и текучести кадров УП «НПО «Центр» УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг. представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Движение и текучесть кадров УП «НПО «Центр» за 2009 - 2011гг.

Показатели	Количество человек
	2009	2010	2011
1. Принято работников, всего	158	77	164
В том числе:
по вольному найму	135	65	144
по целевому направлению:
вузов	6	3
колледжей (техникумов)	1	-	2
лицеев (ПТУ)	5	4	4
по направлению службы занятости	11	5	10
2. Принято, всего	158	77	144
В том числе женщин	60	25	40
3. Выбыло сотрудников, всего	136	133	130
В том числе:
уволено за нарушения трудовой дисциплины	10	6	3
по соглашению сторон, всего	85	63	67
4. Из числа уволившихся по соглашению сторон, всего, в том числе	85	63	76
из-за отсутствия жилья	-	1	-
плохих условий труда	1	-	-
низкой зарплаты	25	10	14
причина не указана	59	52	63

Анализируя данные таблицы 2.4, прежде всего, следует отметить большую текучесть кадров. Рассчитав коэффициент текучести кадров, мы получим весьма не утешительные цифры: в 2009 году он составлял 16,2%, в 2010 - 16,9%, в 2011 - 15,7%. Несмотря на некоторое улучшение ситуации в 2011 год, текучесть кадров в УП «НПО «Центр» остается очень высокой, из чего можно сделать вывод о необходимости совершенствования системы мотивации и стимулирования персонала.

Расчет коэффициента текучести кадров для 2009г.: 136/838х100%=16,2%

Расчет коэффициента текучести кадров для 2010г.: 133/785х100%=16,9%

Расчет коэффициента текучести кадров для 2011г.: 130/826х100%=15,7%

 

2.2 Анализ рыночной позиции и результатов хозяйственной деятельности предприятия

Целевой рынок - сегмент рынка, выбранный компанией для активной деятельности. Целевым рынком УП «НПО «Центр» является рынок центрифуг и дробильно-измельчительного оборудования.

В настоящее время в Республике Беларусь зарегистрировано 4 организации, занимающихся производством центрифуг и дробильно-измельчительного оборудования, в том числе свою деятельность осуществляют в г. Минске 3 организации.

Основные характеристики целевого рынка в сегменте продукции УП «НПО «Центр» представлен в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ рыночной конкуренции в Республике Беларусь

Показатели целевого рынка	Описание
Группы потребителей в географическом разрезе	Республика Беларусь
Размер рынка (объем продаж), млн. руб.	2010г. - 228707 2011г. - 239805
Охват рынка (по стратегии охвата)	100 % компаний на рынке применяют недифференцированный маркетинг как стратегию охвата рынка
Стадия жизненного цикла отрасли	Стабильность
Темпы роста размеров рынка	Рост в последние 5 лет примерно 10-15%, плавный рост
Скорость изменения, новые технологии	Новые технологии появляются достаточно быстро
Экономия на масштабах производства	Значительная
Рентабельность отрасли	Около 10%
Размах конкуренции	Сильная конкуренция
Число компаний в отрасли и их относительный размер	4 компании, 3 из них - средний бизнес
Являются ли продукция/услуги конкурентов высоко/слабо дифференцированными или в основном идентичными	В основном идентичны

Таким образом, объём рынка в 2011 г. составил 239805 млн. руб., доля компании УП «НПО «Центр» составила 19,9%. Рентабельность отрасли составляет 10%, основная характеристика отрасли - сильная конкуренция.

Доля УП «НПО «Центр» на рынке представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Доля УП «НПО «Центр» на рынке продукции, %

Объем рынка центрифуг для жидкостной классификации в Республике Беларусь составляет около 100 единиц в год. Потенциальные потребители данного оборудования - предприятия России (Березинский титаномагниевый комбинат, Юргинский абразивный завод Кемеровская обл., абразивный завод «Ильич» г. Санкт-Петербург, АООТ «Аналог» г. Ставрополь, АООТ «Ветал», Тульская обл., ОАО «Туймаада Даймонд», Якутия, НПК АО «Алтай», г. Бийск, Московское ПО по выпуску абразивного инструмента); предприятия Украины (ОАО Запорожский абразивный комбинат, Запорожский государственный титано-магниевый комбинат, Бориславский завод искусственных алмазов и алмазного инструмента, Институт сверхтвердых материалов г. Киев и др.), а также предприятия Латвии, Эстонии и др. стран. Потребность РБ в данном оборудовании примерно 20-30 шт. В частности парк центрифуг с бакет-роторами периодического действия Гомельского завода «Кристалл» изношен более чем на 85%.

Рынок сбыта аттракционной техники за последние пять лет существенно изменился. Повсеместно появились новые фирмы-изготовители:

в России - г. Екатеринбург, г. Барнаул, г. Волжский, г. Москва, г. Владимир, г. Тюмень, г. Санкт-Петербург и т.д.;

в Украине - г. Винница, г. Киев, г. Харьков;

в столице Беларуси - ООО «Аттракцион Экстрим», ЗАО «Восточно-Европейская компания», «Экстремальные игры».

А такие производители, как НПП «Культтехника-Юг» (г. Краснодар) и АООТ «Аттракцион» (г. Ейск, на рынке аттракционов более 40 лет), значительно расширили ассортимент продукции.

При выдвижении товара на российский рынок нельзя не учитывать работу иностранных компаний, которые предлагают весь спектр развлекательного оборудования самого высокого качества по доступным ценам.

Рынок Казахстана и Дальнего Востока в большей степени ориентирован на работу с китайскими поставщиками.

Для поддержания имиджа предприятия необходимо ежегодно принимать участие в главных региональных выставках России, Украины, Казахстана, ежегодно предлагать покупателю одну - две новые разработки, вносить разнообразие в оформление уже выпускаемых аттракционов, тратить значительные средства на рекламу.

Законы рынка с каждым годом становятся все жестче, и требуют со стороны предприятия новых конструкторских разработок и, как правило, серьезных финансовых вложений.

Кроме того, на рынке дробильно-измельчительной и классифицирующей техники появляются новые игроки, что связано как с вхождением на данный рынок иностранных компаний, так и с переориентацией некоторых предприятий бывших стран СНГ на выпуск данной продукции для внутристранового потребления. Однако, оборудование УП НПО «Центр» давно и надежно закрепилось в сознании потребителей как высококачественная продукция по приемлемым ценам. При этом ценовой фактор - не самый важный показатель, так как по многим характеристикам продукция компании превосходит не только отечественные, но и иностранные разработки.

Емкость белорусского рынка дробильно-измельчительного оборудования можно ориентировочно оценить в 50-60 ед. техники, российского - 900-1200 ед. (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Емкость рынка дробильно-измельчительного оборудования

Nп/п	Страна	Дробильно-измельчительное оборудование
1	Беларусь	50-60
2	Россия	900-1200
3	Казахстан	600-800
4	Украина	350-400
Итого, шт.:		1900

При выходе на серийный выпуск УП «НПО «Центр» в состоянии полностью удовлетворить потребности отечественного рынка в течение 6-8 лет, а также завоевать 8-10 % российского рынка, кроме того в ближайшей перспективе планируется выход на рынок дальнего зарубежья.

На территории СНГ выпуском обогатительной техники заняты более 20 предприятий. Основная часть предприятий сосредоточены в России, где крупнейшими производителями горно-обогатительного оборудования являются Уральский и Сызранский заводы тяжелого машиностроения, крупный производитель дробильно-сортировочного оборудования ОАО «Дробмаш» - Нижегородская область.

В настоящее время все активнее ведут себя западные компании на рынке обогатительного оборудования стран СНГ. Рыночные преимущества западных фирм традиционно лежат в области наличия свободных финансовых средств, высокого качества продукции, быстрого и качественного гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Основные рыночные запросы потребителей обогатительного и строительного оборудования, как показывает мировой опыт, сконцентрированы в области повышения производительности, снижения материалоемкости и энергопотребления, повышения мобильности оборудования. Именно такую продукцию и выпускает УП «НПО «Центр».

Применяемое в настоящее время измельчительное оборудование небольшой мощности не может удовлетворить требованиям экономичности и универсальности при производстве измельченных материалов. Номенклатура оборудования для тонкого измельчения ограничивается практически только шаровыми мельницами, которые характеризуются большими массами и габаритами. Кроме того, для получения измельченных продуктов заданного гранулометрического состава шаровая мельница должна комплектоваться классификатором и вентилятором, что еще более увеличивает габариты и массу установки. Указанных недостатков лишены измельчительные комплексы, создаваемые НПО «Центр» на базе ударно-центробежной мельницы. Предлагаемые комплексы отличаются невысокой материалоемкостью (в 3-5 раз меньше, чем при шаровом измельчении) и габаритами (в 1,5-2 раза меньше, чем при шаровом измельчении).

Наиболее близким зарубежным аналогом продукции НПО « Центр» являются шаровые мельницы для сухого измельчения Российских производителей (Самарский завод «Строммашина, Сызранский завод тяжелого машиностроения, Екатеринбургский «Уралмашзавод»).

Технические характеристики комплексов НПО « Центр» превосходят характеристики аналогов на 10 - 15%. Кроме того, капитальные и эксплутационные затраты зарубежных комплексов превосходят аналогичные НПО « Центр» на 30-50%, крупность питания шаровых мельниц не превышает 25-30 мм. За счет применения в конструкции комплексов воздушной опоры отпадает необходимость в строительстве фундаментов.

Цены на продукцию НПО « Центр» на 20-30 % ниже цен на продукцию зарубежных производителей Потенциальными потребителями продукции являются предприятия строительной, химической отраслей промышленности России, Казахстана, Украины, Республики Беларусь.

Емкость рынка комплексов для получения тонкомолотых порошков различных материалов представлена в таблице 2.7.

Таблица 2.7 - Емкость рынка некоторых стран СНГ

Nп/п	Страна	Линия для получения компонентов строительных материалов
1	Беларусь	5
2	Россия	20
3	Казахстан	5
4	Украина	5
Итого, шт.:		40

Технология, позволяющая получать улучшенный отсев дробления с постоянным гранулометрическим составом, республике и странах СНГ пока не применяется. Наиболее близким зарубежным аналогом продукции УП НПО «Центр» в этой области являются изделия немецкой фирмы «Crenatein and Koppel AG». При этом большинство технических характеристик комплекса, предлагаемого НПО «Центр», равны или превосходят характеристики «Crenatein and Koppel AG» на 5 - 10%. Кроме того, капитальные и эксплутационные затраты зарубежных комплексов превосходят аналогичные НПО «Центр» на 30-50%. За счет применения в комплексе воздушного классификатора вместо грохотов отпадает необходимость в строительстве фундаментов, что также является значительным преимуществом комплексов, выпускаемых УП НПО «ЦЕНТР».

Наиболее близким зарубежным аналогом центробежных классификаторов для получения тонкодисперсных порошков УП НПО « Центр» являются изделия предприятия «НИЦИсиликатобетон» (Россия) и немецкой компании «Alpine». Технические характеристики классификаторов НПО « Центр» равны или превосходят характеристики зарубежных аналогов на 10 - 20%. Кроме того, капитальные и эксплуатационные затраты зарубежных классификаторов превосходят аналогичные НПО «Центр» на 20-30%, Цена на продукцию НПО « Центр» вдвое ниже цен на продукцию фирмы «Alpine» и на 15% ниже цены на продукцию «НИЦИсиликатобетон». Потенциальными потребители продукции являются предприятия лакокрасочной, керамической, бумажной, кабельной промышленности, предприятия для производства резинотехнических и пластмассовых изделий.

Основные экономические показатели УП «НПО «Центр» за 2008-2010гг. предоставлены в таблице 2.8.

В 2009 году наблюдается некоторое снижение объемов производства, что обуславливается падением спроса как на внешнем, так и на внутреннем рынках вследствие мирового экономического кризиса. Однако уже в 2010г. наблюдается существенный рост объемов производства, который составляет 9449 млн. руб. к уровню предшествующего года, и 8554 млн. руб. к уровню до кризисного 2008 года.

Таблица 2.8 Основные экономические показатели УП «НПО «Центр» за 2008 -2011гг

Наименование показателей	Значение по годам				Темп роста, %
	2008	2009	2010	2011	2011/2008	2011/2010
Объем товарной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	36090	35195	44644	47652	132,0	106,7
Объем товарной продукции в действующих ценах, млн. руб.	32987	32785	43207	60619	183,8	140,3
Объем экспорта, тыс.долл.	5687,2	4048,4	5139,6	5880	103,4	114,4
Внешнеторговое сальдо, тыс.долл.	3906,4	2803,7	3420,2	3987,3	102,1	116,6
Удельный вес экспорта в объеме промышленной продукции, %	42,3	43,4	38,9	43,8	103,5	112,6
Удельный вес новой продукции в общем объеме промышленной продукции, %	22,1	28,1	30,6	32,4	146,6	105,9
Доля сертифицированной продукции, %	36,4	38,7	48,8	49,5	136,0	101,4
Розничный товарооборот, млн. руб.	734,3	731,0	784,5	896,3	122,1	114,3
Платные услуги населению, млн. руб.	411,6	415,4	499,6	599,8	145,7	120,1
Целевой показатель по энергосбережению, %	2.3	3,6	-23,2	-12	-521,7	51,7
Рентабельность реализованной продукции, %	13,1	11,7	12,9	11,8	90,1	91,5
Чистая прибыль, млн. руб.	3228	1510	2993	4955	153,5	165,6

Что касается объемов экспорта, то здесь наблюдается картина, аналогичная динамике объемов производства за 2008 - 2010гг. (см. рисунок 7): снижение в 2009 году по отношению к предшествующему из-за последствия глобального экономического кризиса и значительный рост в 2010г.

На рисунке 2.2 показана диаграмма структуры производства продукции (работ, услуг) УП «НПО «Центр» в 2011 году:

Рисунок 2.2 - Структура производства продукции (работ, услуг) УП «НПО «Центр» в 2011 году

Основную часть производимой объединением продукции составляет дробильно-измельчительное и классифицирующее оборудование (41%). УП «НПО «Центр» является единственным производителем данного типа оборудования в Республике Беларусь, а на зарубежных рынках успешно конкурирует с ведущими мировыми производителями. 36% занимает оборудование для фигурного раскроя - это автоматизированные комплексы плазменной и гидроабразивной резки различных материалов. Данный вид оборудования выпускается объединением сравнительно недавно - с 2006 года, однако уже хорошо зарекомендовал себя на внутреннем рынке и имеет хорошие перспективы на завоевание рынка стран СНГ. 15% в доле производства продукции УП «НПО «Центр» занимает различное оборудование, которое изготавливается по специальным, зачатую разовым заказам и, как правило по чертежам заказчика.

На рисунке 2.2 изображен график распределение экспорта УП «НПО «Центр» по странам за 2011 г.

Рисунок 2.2 - Распределение экспорта УП «НПО «Центр» по странам за 2011 г.

Из графика распределения экспорта УП «НПО «Центр» по странам за 2011 год видно, что главным направлением экспорта является рынок стран СНГ (87%), на страны Европейского Союза приходится 10% экспорта объединения и лишь 3% продукции экспортируется в другие страны дальнего зарубежья.

В целом экономическое развитие УП «НПО «Центр» можно охарактеризовать как положительное. Последствия мирового финансово-экономического кризиса отразились на деятельности предприятия, что нашло свое отражение в падении многих показателей за 2009 год, однако уже в 2010-2011 гг экономическое положение предприятия стабилизировалось, и по многим показателям наблюдался рост даже по сравнению с докризисным 2008 годом.

На УП «НПО «Центр» в той или иной мере используются все функции управления, однако функциям организации и контролю отводится более значительное место как предприятию государственного сектора. Таким функциям управления как мотивация и планирование не уделяется значительного внимания. Это же можно сказать и о маркетинге предприятия.

 

2.3 Анализ организации и реализации функции планирования на предприятии

Особенностью работы с потребителями продукции УП НПО «ЦЕНТР» является то, что спрос на оборудование УП «НПО «Центр» жестко связан с прибыльностью в отраслях-потребителях данной продукции. Из всего многообразия сфер применения следует выделить горно-обогатительную отрасль и промышленность по производству строительных материалов, так как они в настоящее время являются наиболее платежеспособными. Условия обработки материалов в той и другой области схожи, что часто позволяет применять одни и те же машины и технологии в обеих отраслях.

Сегментация потребителей продукции УП «НПО «Центр» может быть проведена по отраслевой принадлежности, отношению собственности, крупности и географической принадлежности.

В зависимости от принадлежности потребителя продукции к той или иной группе строится стратегия сбыта продукции предприятия.

На УП НПО «ЦЕНТР» проводится устойчивая и планомерная работа в области маркетинговых исследований, для чего на предприятии разработан стандарт системы менеджмента качества в области маркетинговой деятельности. Нельзя не отметить качественную и эффективную работу предприятия в области поиска и привлечения новых покупателей, а также постоянного мониторинга рынка. В то же время, перед предприятием сегодня стоит задача не потерять завоеванные позиции и продолжать наращивать рынки сбыта своей продукции, для чего УП НПО «Центр» необходимо вести более активную деятельность в области коммуникационной политики, а также сконцентрировать усилия на большем исследовании предпочтений покупателей.

 

2.4 Результаты анализа

Обобщая все вышесказанное стоит отметить, что кроме поступательного развития и положительной динамики основных показателей деятельности организации, существует ряд проблем, особенно в сфере инновационного маркетинга, решение которых укрепит позиции предприятия на зарубежных рынках, среди них можно выделить:

) на УП НПО «ЦЕНТР» проводится устойчивая и планомерная работа в области планирования деятельности на основе маркетинговых исследований, для чего на предприятии разработан стандарт системы менеджмента качества в области маркетинговой деятельности. Нельзя не отметить качественную и эффективную работу предприятия в области поиска и привлечения новых покупателей, а также постоянного мониторинга рынка. В то же время, перед предприятием сегодня стоит задача не потерять завоеванные позиции и продолжать наращивать рынки сбыта своей продукции, для чего УП НПО «Центр» необходимо вести более активную деятельность в области коммуникационной политики, а также сконцентрировать усилия на большем исследовании предпочтений покупателей;

) Целевым рынком УП «НПО «Центр» является рынок центрифуг и дробильно-измельчительного оборудования. В настоящее время в Республике Беларусь зарегистрировано 4 организации, занимающихся производством центрифуг и дробильно-измельчительного оборудования, в том числе свою деятельность осуществляют в г. Минске 3 организации. Объём рынка в 2011 г. составил 239805 млн. руб., доля компании УП «НПО «Центр» составила 19,9%. Рентабельность отрасли составляет 10%, основная характеристика отрасли - сильная конкуренция.

) В целом экономическое развитие УП «НПО «Центр» можно охарактеризовать как положительное. Последствия мирового финансово-экономического кризиса отразились на деятельности предприятия, что нашло свое отражение в падении многих показателей за 2009 год, однако уже в 2010-2011 гг экономическое положение предприятия стабилизировалось, и по многим показателям наблюдался рост даже по сравнению с докризисным 2008 годом.

На УП «НПО «Центр» в той или иной мере используются все функции управления, однако функциям организации и контролю отводится более значительное место как предприятию государственного сектора. Таким функциям управления как мотивация и планирование не уделяется значительного внимания. Это же можно сказать и о маркетинге предприятия.

) УП НПО «ЦЕНТР» является конкурентоспособной в своём сегменте рынка, однако для сохранения позиций необходимо развитие механизма маркетинговых программ по продуктам и производству. Экономические механизмы маркетинговых программ по продуктам и производству в управлении УП НПО «ЦЕНТР» как таковые отсутствуют, что является основным недостатком в инновационном маркетинге предприятия.

3 Предложения по совершенствованию и развитию функции планирования на предприятии

 

.1 Конкретные предложения по совершенствованию планирования на предприятии

Недостатком в деятельности УП НПО «ЦЕНТР» является отсутствие использования механизма маркетинговых программ на предприятии, что в полном объеме позволит реализовать функцию планирования и повысить эффективность деятельности предприятия за счет реализации маркетингоориентированного подхода.

С помощью механизма маркетинговых программ могут быть решены следующие задачи:

определение потенциальных возможностей на целевом рынке, привлекательных сегментов, востребованной на рынке продукции;

выработка и оценка предложений по выпуску новых или модернизации существующих видов продукции;

нахождение сильных и слабых сторон в ценовой политике предприятия, выработка программ по ее оптимизации;

выработка программ по улучшению сбытовой и рекламной политики предприятия.

В целом, механизм использования маркетинговых программ служит для обеспечения устойчивой прибыли предприятия в долгосрочной перспективе. Поэтому считаю эффективным и экономически целесообразным внедрить механизм использования маркетинговых программ на предприятии.

В качестве примера внедрения механизма маркетинговых программ рассмотрим оценку внедрения в производство нового вида продукции.

Для реализации стратегии развития предприятия разработаем маркетинговую программу по продукту - дробильно-измельчительного оборудование серии ДИО-255.

Создание дополнительных производственных участков позволит производить новый вид продукции, востребованный на рынке, и которого нет у конкурентов, дробильно-измельчительное оборудование серии ДИО-255.

 

3.3 Оценка экономического эффекта внедрения предложения

Проведём расчёт эффективности внедрения в производства нового вида продукции - дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255.

Дата начала реализации программы - 01.01.2012 г. Горизонт осуществления (расчёта) программы - 5 лет.

Цены предприятия и зарубежных поставщиков представлены в таблице 3.1. Данные цены были рассчитаны условно при идеальных условиях реализации проекта, т.е. риски и другие внешние факторы отсутствуют.

Таблица 3.1 - Прогнозируемые цены УП НПО «ЦЕНТР» и конкурентов на дробильно-измельчительное оборудование серии ДИО-255, млн. руб.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016
Цена УП НПО «ЦЕНТР»	3,75	3,64	3,63	3,63	3,64
Средняя цена конкурентов	3,9	3,94	3,98	4,03	4,07

Прогнозируемая цена на дробильно-измельчительное оборудование серии ДИО-255, рассчитывалась исходя из средних розничных цен на аналогичную продукцию.

В таблице 3.2 представлены основные инвестиционные затраты по закупке необходимого оборудования для производства дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255.

Таблица 3.2 - Инвестиционные затраты на закупку и монтаж основных средств, млн. руб.

Вид основных средств	Кол-во	Стоимость
Стоимость основных средств	1	545,0
Установка и наладка оборудования, закупка инструментов, обслуживание и т.п.		45
Итого:	590,0

Средства на закупку основных средств будут являться кредитными ресурсами банка «Приорбанк» ОАО, ставка платы за кредит - 42%.

Далее в таблице 3.3 представлен график платежей по долгосрочному кредиту. Расчет был произведен методом убывающего остатка. Данный метод используется большинством банком при выдаче кредита. Кредит выдан на 2 года на закупку основных средств в размере 545 млн. руб.

Таблица 3.3 - График платежей по долгосрочному кредиту, млн. руб.

Вид основных средств	2011	2012	2013
Долгосрочный кредит	545
Долг за долгосрочный кредит	545	272,5	0
Погашение долга по долгосрочному кредиту		272,5	272,5
Процентные платежи		228,9	114,5
Итого платежей		501,4	387,0

Из представленного расчета видно, что УП НПО «ЦЕНТР» взяв кредит в размере 545 млн. руб. переплатит 343,4 млн. руб.

Погашение долга по долгосрочному кредиту происходит равными долями в течение 2 лет. Расчет процентов по кредиту был осуществлен по методу убывающего остатка.

В таблице 3.4 представлены данные о потребности в сырьевых ресурсах. Для производства требуется: металл (цельногнутый профиль), древесные пластины, полимерное покрытие, фурнитура, шурупы.

Таблица 3.4 - Потребность в сырье УП НПО «ЦЕНТР», млн. руб.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016
Металл (цельногнутый профиль)	1,07	1,06	1,06	1,06	1,06
Древесные пластины, МДФ, ДСП	0,44	0,42	0,42	0,42
Шурупы, клей, упаковка	0,03	0,03	0,03	0,03	0,03
Фурнитура	0,14	0,14	0,13	0,13	0,13
Полимерное покрытие	0,25	0,25	0,25	0,25	0,25
Итого на единицу продукции	1,93	1,9	1,89	1,89	1,89
Объем производства, шт.	800	880	968	1065	1171
ИТОГО на объем выпуска	1544,0	1672,0	1829,5	2012,2	2213,8

Потребность в сырьевых ресурсах УП НПО «ЦЕНТР» на производство дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 была рассчитана путем умножения потребности в сырьевых ресурсах на единицу продукции на объем выпуска.

Организационная структура предприятия будет изменена.

Будет произведен набор рабочих в цех в количестве 7 человек (5 рабочих основного производства и 1 вспомогательного и один начальник производства).

Полные затраты на выпуск дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 УП НПО «ЦЕНТР» представлены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Сводная таблица полных затрат на выпуск дробильно-измельчительного оборудования, млн. руб.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016
Переменные
Сырье	2316	2508	2744,28	3018,33	3320,73
ТЭР	249,55	274,51	301,99	332,12	365,36
ФЗП рабочих	92,88	107,7	124,94	144,99	168,18
Отчисления от ФЗП	32,41	37,58	43,69	50,59	58,68
Итого переменные	2690,84	2927,79	3214,9	3546,03	3912,95
Постоянные
ФЗП служащих	21,6	25,1	29,1	33,7	39,1
Отчисления от ФЗП	7,53	8,75	10,15	11,76	13,64
Амортизация	145,4	145,4	145,4	145,4	145,4
Итого постоянные	174,53	179,25	184,65	190,86	198,14
Полные затраты	2865,37	3107,04	3400,55	3736,89	4111,09

Далее представлен расчет эффективности предложенных мероприятий.

В таблице 3.6 представлены данные о производстве и реализации дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 УП НПО «ЦЕНТР». Производственная мощность с самого начала эксплуатации загружена на 68%. Реализация - 100%.

Таблица 3.6 - Программа производства и реализации дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 УП НПО «ЦЕНТР»

Показатель	Ед. изм.	2012	2013	2014	2015	2016
Использование мощностей	%	68,3	75,1	82,6	90,9	100,0
Количество продукции	шт.	800	880	968	1065	1171
Выручка от реализации	млн. руб.	3000,0	3203,2	3513,8	3864,7	4263,7

Программа производства и реализации продукции в таблице 3.6 была рассчитана исходя из загрузки производственных мощностей и цены единицы изделия.

Выручка от реализации в 2012 году равна годовому объему производства умноженному на цену единицы изделия.

Расчет чистой прибыли от реализации продукции УП НПО «ЦЕНТР» представлен в таблице 3.7.

Таблица 3.7 - Расчет чистой прибыли от реализации продукции УП НПО «ЦЕНТР», млн. руб.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016
Выручка от реализации	3000,0	3203,2	3513,8	3864,7	4263,7
НДС	600,0	640,6	702,8	772,9	852,9
Переменные издержки	1793,9	1951,9	2143,3	2364,0	2608,6
Переменная прибыль	606,1	610,7	667,8	727,8	802,2
Постоянные издержки	116,4	119,5	123,1	127,2	132,1
Прибыль отчетного года	489,8	491,2	544,7	600,5	670,1
Налог на прибыль	117,5	117,9	130,7	144,1	160,8
Проценты по долгосрочному кредиту	228,9	114,5
Чистая прибыль	143,3	258,9	414,0	456,4	509,2

В таблице 3.7 расчет чистой прибыли был произведен следующим образом: выручка от реализации продукции - НДС (20%) - переменные издержки = прибыль к распределению. Затем находим прибыль отчетного года. Далее находили чистую прибыль.

В таблице 3.8 приведен расчет эффективности предложенных мероприятий по производству дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 на УП НПО «ЦЕНТР». Был рассчитан чистый дисконтированный доход (далее ЧДД).

Таблица 3.8 - Расчет чистого дисконтированного потока денежных средств по производству дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 на УП НПО «ЦЕНТР»

Показатель	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Полный приток
Выручка от реализации продукции		3000,0	3203,2	3513,8	3864,7	4263,7
Полный отток
Инвестиции	590
Затраты на пр-во и сбыт продукции (без амортизации)		1813,3	1974,4	2169,4	2394,3	2643,8
Налоги из выручки		600,0	640,6	702,8	772,9	852,9
Налоги из прибыли		117,5	117,9	130,7	144,1	160,8
Проценты по долгосрочному кредиту (при ставке дисконтирования 42%)		228,9	114,5
Итого приток	-	2771,1	3088,7	3513,8	3864,7	4263,7
Итого отток	590	2530,9	2733	3002,9	3311,4	3657,5
Сальдо	- 590	240,2	355,7	510,9	553,3	606,2
Коэффициент дисконтирования	1,0000	0,7042	0,4959	0,3492	0,2459	0,1732
Дисконтированный приток	0	1951,5	1531,8	1227,2	950,5	738,5
Дисконтированный отток	590	1782,3	1355,4	1048,8	814,4	633,5
Чистый дисконтированный поток наличности	- 590	169,2	176,4	178,4	136,1	105,0
Чистый дисконтированный поток нарастающим итогом	-590	-420,8	-244,4	-66,0	70,1	175,1
ИТОГО Чистый дисконтированный доход	175,1

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), как правило, рассчитывается при постоянной ставке дисконтирования на время реализации проекта. Другое встречающееся название ЧДД - интегральный эффект. В международной практике для ЧДД принято обозначение NPV (Net Present Value).

NPV =        ,                                                       (3.1)

где Sn - результаты (доходы) на n- ом шаге расчета,- затраты на n- ом шаге расчета,-горизонт расчета (планирования реализации и эксплуатации проекта),

Э = Sn - Cn - выгода, достигаемая на n- ом шаге,

i - ставка (норма) дисконта.

Из представленного расчета в таблице 3.8 видно, что ЧДД проекта равен 175,1 млн. руб., что является высоким показателем для проекта. Так как, ЧДД больше нуля - проект производства дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255 эффективен.

Расчет срока окупаемости проекта произведем, используя следующее выражение:

,                                       (3.2)

где n - период, в котором ЧДД нарастающим итогом становится положительным (без первого периода);

 - последний отрицательный ЧДД нарастающим итогом;

 - значение следующего периода (чистого дисконтированного потока наличности).

В результате расчета получается:

+ (|-66,0| / 136,1) = 3,5 года.

Таким образом, срок окупаемости проекта составит 3,5 года (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Срок окупаемости проекта

В результате проведенных расчетов можно сделать следующий вывод - проект рентабелен, окупаем и эффективен.

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

. Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

Опыт многих преуспевающих компаний промышленных стран показывает, что в условиях рынка с его жестокой конкуренцией планирование хозяйственно-производственной деятельности является важнейшим условием их выживаемости, экономического роста и процветания. Именно оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции со сложившимися на рынке спросом и предложением.

. Развитие основных функций управления на предприятии при его реформировании рассмотрено на примере унитарного предприятия УП «НПО «Центр».

В настоящее время УП «НПО «Центр» является одним из крупнейших производителей оборудования для дробления, измельчения, классификации материалов, ведущим производителем центробежной техники на территории стран СНГ.

На УП «НПО «Центр» в той или иной мере используются все функции управления, однако функциям организации и контролю отводится более значительное место как предприятию государственного сектора. Таким функциям управления как мотивация и планирование не уделяется значительного внимания. Это же можно сказать и о маркетинге предприятия.

. Недостатком в деятельности УП НПО «ЦЕНТР» является отсутствие использования механизма маркетинговых программ на предприятии, что в полном объеме позволит реализовать функцию планирования и повысить эффективность деятельности предприятия за счет реализации маркетингоориентированного подхода.

С помощью механизма маркетинговых программ могут быть решены следующие задачи:

определение потенциальных возможностей на целевом рынке, привлекательных сегментов, востребованной на рынке продукции;

выработка и оценка предложений по выпуску новых или модернизации существующих видов продукции;

нахождение сильных и слабых сторон в ценовой политике предприятия, выработка программ по ее оптимизации;

выработка программ по улучшению сбытовой и рекламной политики предприятия.

В работе проведём расчёт эффективности внедрения в производства нового вида продукции - дробильно-измельчительного оборудования серии ДИО-255. В результате проведенных расчетов можно сделать следующий вывод - проект рентабелен, окупаем и эффективен.

Список использованных источников

1.   Адиев, Р.В. Стратегическое планирование на предприятии / Р.В. Адиев // Деньги и кредит. - 2011. - №12. - С. 16-31.

2.      Ансофф, И Стратегическое управление / И. Ансофф. - М.: Экономика, 2010.-189 с.

.        Багиев, Г.Л. Маркетинг : учеб. по экон. специальностям / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич ; под общ. ред. Г.Л. Багиева. - 3-е изд., перераб. и доп. - СПб. [и др.] : Питер : Лидер, 2010. - 573 с.

.        Балдин, И.В. Предприятия в рыночной экономике: создание и управление: учеб. пособие / И.В. Балдин, Г.Е. Ясников. - Минск: Акад. упр. при Совете Министров Респ. Беларусь, 1994. - 153 с.

.        Вишняков, В.А. Информационный менеджмент. В 8 ч. Ч. 8 - Информационное обеспечение и Интернет-маркетинг: учеб.-метод. комплекс В.А. Вишняков, А.П. Ковалёв, С.Г. Щербаков; Минский иститут управления. Мн.: Изд-во МИУ, 2006. - 392 с.

.        Глухов, В.В. Менеджмент : учеб. для вузов / В.В. Глухов. - 2-е изд., испр. и доп. - СПб. : Лань, 2002. - 526 с.

.        Головачёв, А.С. Экономика предприятия : учеб. пособие для вузов : в 2 ч. А.С. Головачёв. - Минск : Вышэйш. шк., 2008. - Ч. 1. - 464 с. ; Ч. 2. - 463 с.

.        Гончаров, В.И. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / В.И. Гончаров. - Минск : Современная школа, 2010. - 640 с.

.        Производственный менеджмент: управление предприятием: учеб. пособие для вузов / С.А. Пелих [и др.] ; под ред. С.А. Пелиха. - Минск: Белорус. гос. экон. ун-т, 2003. - 555 с.

.        Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент [Текст] / А.А. Томпсон, А.Д. Стрикленд. - М.: Юнити, 2009. - 674 с.

11. Хрипач, В. Я. и др. Экономика предприятия: учеб. пособие / В.Я. Хрипач Мн.: Экономпресс, 2001. - 464 с.

12.    Щербакова В.Н. Бизнес-планирование в рыночных условиях: Монография / В.Н. Щербакова - Мн.: Вышэйшая школа, 2008 - 677 с.

.        Экономика предприятия: Учебник/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. - М., 2005. - 584 с.

.        Экономика предприятий: Учеб. пособие / Н.В.Максименко и др.; Под общ. ред. Н.В. Максименко, Е.Е.Шишковой. Мн.: Вышэйшая школа. 2005. - 542 с.