Управление взаимоотношениями с клиентами

Оглавление

Введение

Глава 1. Клиентоориентированность: понятие и формы проявления

.1 Подходы к понятию клиентоориентированности

.1.1 Понятие клиентоориентированности в рамках концепции ориентации на рынок

.1.2 Понятие клиентоориентированности с позиций маркетинга взаимоотношений

.2 Анализ клиентоориентированной модели

.3 Управление взаимоотношениями с клиентами

Глава 2. Исследование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

.1 Общеэкономическая характеристика компании

.1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

.1.2 Организационная структура ООО "Дуэт +"

.2 Анализ зон ответственности персонала ООО "Дуэт +"

.3 Исследование ключевых бизнес-процессов в ООО "Дуэт +"

Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

.1 Рекомендации по исправлению проблемных зон в управлении организацией

.2 Рекомендации по управлению персоналом в ООО "Дуэт +"

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Высокая конкуренция на современном рынке требует от компаний все больше усилий, направленных не только на поиск новых, но и на удержание существующих клиентов.

Проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является очень важной, а ее решение - жизненно необходимым для многих отечественных компаний. Налаживание взаимоотношений с покупателями позволит предприятиям снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними маркетинговый бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль.

Одной из важнейших задач для компании является выработка подхода к эффективному управлению клиентской базой. Но единый подход к управлению взаимоотношениями с клиентами не выработан. Указанный вопрос рассматривался в работах П. Молино, Э. Пейна, М. Роджерс и Д. Пепперса.

Для завоевания устойчивой конкурентной позиции необходимо более глубокое понимание ориентации на клиента, наиболее востребованными становятся практические механизмы повышения клиентоориентированности. В связи с этим тема ориентации на клиента представляется актуальной как в плоскости теоретических исследований, так и в области решения прикладных задач.

При этом действительно актуальным становится не просто определение того, что должно подразумеваться под "клиентоориентированностью" и как следует измерять соответствующие показатели. Целью настоящей работы является предложение конкретных мер по совершенствованию бизнес-процессов, которые при помощи инструментов, присущих ориентации на клиента, приведут к достижению целей коммерческой организации.

На примере рассматриваемой организации - ООО "Дуэт" - будет исследовано влияние взаимоотношений с клиентом на формирование стратегии компании.

Теоретические и практические аспекты клиентоориентированной стратегии компании исследуются критически, так как ставится под сомнение, является ли клиентоориентированность абсолютным благом для компании и должна ли она ограничиваться каким-либо образом.

Для разработки темы исследования будут использованы методы опроса и анкетирования - для получения конкретных рекомендаций и жалоб от клиентов и сотрудников необходимо провести ряд исследований. В основном, делался акцент на личную беседу, так как большинство клиентов заинтересованы в улучшениях качества предоставляемых услуг.

Отдельно следует сказать о методах исследования поведения клиента - потребителя услуг. Здесь преобладает, прежде всего, метод наблюдения, который состоит в отслеживании поведения потребителей в различных ситуациях.

Объект исследования - ООО "Дуэт +", предприятие общественного питания.

Предмет исследования - бизнес-процессы ООО "Дуэт +". Рассматривается связь между управленческими бизнес-процессами и клиентоориентированностью организации.

Исследуется система отношений между руководством, персоналом, клиентом и конкурентами. Каков порядок донесения идей и мнения от одной стороны до другой, каковы направления связей между объектами и что нужно сделать, чтобы преодолеть замкнутый круг. Как правило, руководство в одностороннем порядке руководит персоналом. Сотрудники практически принудительном порядке представляют клиенту возможность ограниченного выбора, что вызывает отторжение у последнего и вынуждает потребителя обратиться к конкуренту. В рамках рыночной конкуренции чужой успех приводит, как правило, к собственному провалу, что вынуждает руководство нашей компании пойти по второму кругу с измененной установкой.

Цель работы - исследование проблем управления бизнес-процессами в рамках клиентоориентированной модели.

Отсюда следуют задачи, которые необходимо решить при выполнении практической части работы: какие изменения организационной структуры следует произвести, как преодолеть недостатки протекающих бизнес-процессов. Задачами являются исследование теоретических подходов к определению понятия клиентоориентированности, исследование бизнес-процессов клиентоориентированной организации и меры по совершенствованию бизнес-процессов.

Как уже было сказано, предметом исследования будут основные бизнес-процессы в рамках ООО "Дуэт +" - организации общественного питания. Под основными процессами понимаются процесс поставки товаров, процесс создания блюда - новой позиции меню, а также процесс найма нового персонала. Актуальность темы работы применительно к отрасли не подлежит сомнению: работая в сфере услуг, надо постоянно изобретать новые способы угодить клиенту, пусть даже придется проделать долгий путь.

По многочисленным оценкам экспертов, развитие ресторанного бизнеса имеет большие перспективы. В настоящее время процесс развития ресторанного бизнеса затрагивает почти каждого человека, так как потребителями ресторанных услуг в значительной степени являются все жители и гости города, современная жизнь которых не представляется без отдыха в ресторане или кафе.

Публика в ресторанах стала внимательнее смотреть на цены и выбирать, а не набирать блюда. Особо характерна на сегодняшний день сегментация отрасли. Соответственно, одной из задач является выбор и включение компании в один из представленных сегментов.

Таким образом, рассматриваемая тема является актуальной и нуждается в дальнейшей теоретической и практической разработке.

Настоящая работа состоит из 3 глав: в первой главе определяются ключевые понятия клиентоориентированности и клиентоориентированной стратегии, разрабатываются критерии оценки деятельности клиентоориентированной компании и особенности управления такой компанией. Во второй главе дается характеристика объекта анализа - ООО "Дуэт +". На основе подобранных критериев дается оценка бизнес-процессам организации, изучаются система отношений внутри компаний и определяются сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы развития. Третья глава содержит конкретные практические рекомендации по повышению привлекательности для потребителей объекта исследований, даются рекомендации по преодолению проблем в осуществлении бизнес-процессов, рассмотренных во второй главе.

 

Глава 1. Клиентоориентированность: понятие и формы проявления

 

.1 Подходы к понятию клиентоориентированности

В целях настоящей работы ориентация на клиента будет рассматриваться с точки зрения 2 базовых подходов: в контексте рыночной ориентации клиента и с позиций маркетинга взаимоотношений, послужившем продолжением указанной концепции.

Ориентация на клиента - неотъемлемый элемент деятельности компании. Именно клиент является источником прибыли фирмы, поэтому чтобы оставаться конкурентоспособной любая фирма должна ориентироваться на потребности своих клиентов.

Под термином "рыночная ориентация" понимают ориентированность всех отделов фирмы на рынок. Изучение влияния рыночной ориентации фирмы на ее результативность началось в конце 1980-х годов. Многие авторы изучали данную концепцию, однако почти все из них опирались на идеи основоположников концепции рыночной ориентации: Ф. Вебстера и Р. Дешпанде, Д. Нарвера и С. Слейтера, А. Коли и Б. Яворски.

Согласно Вебстеру и Дешпанде, ориентация на рынок - это набор межфункциональных процессов и видов деятельности, направленных на привлечение, удержание и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их потребностей. Позже, после выхода в свет работы Коли и Яворски, под термином "рыночная ориентация" стали понимать деятельность, направленную на сбор информации о рынке и потребностях клиентов, как существующих, так и потенциальных; межфункциональное распространение этой информации в компании; действия, предпринимаемые на основе этой информации. Итак, в соответствии с работами Нарвера и Слейтера, рыночная ориентация состоит из трех элементов:

·    ориентация на клиентов;

·        ориентация на конкурентов;

·        межфункциональное взаимодействие в компании.

Среди современных работ, посвященных изучению рыночной ориентации, выделяются исследования Кондюи и Мавондо, а также Ламбена. Конди и Мавондо выявили связь между рыночной ориентацией компании и её ориентацией на внутреннего клиента, а также влияние этих факторов на эффективность организации. Ж.-Ж. Ламбен в своей книге "Менеджмент, ориентированный на рынок" развил концепцию Нарвера и Слейтера, заметив, что рыночно ориентированная фирма - это "фирма, ориентированная на потребителей, дистрибьютеров, конкурентов, влиятельных лиц и макромаркетинговую среду и поддерживающая оптимальный баланс этих четырех ориентаций посредством межфункциональной координации".

На основании выше сказанного можно предположить, что понятия ориентации на рынок и ориентации на клиента являются тождественными.

 

.1.1 Понятие клиентоориентированности в рамках концепции ориентации на рынок

В разных исследованиях используются различные определения клиентоориентированности. В большинстве из них за основу взяты определения основоположников: Нарвера и Слейтера, Коли и Яворски, Дешпандэ, Фарлея и Вебстера. Их определения ориентации на клиента приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Классические определения клиентоориентированности (КО)

Авторы	Определение клиентоориентированности
Коли, Яровски	Деятельность, направленная на сбор информации о рынке и потребностях клиентов, как существующих, так и потенциальных; межфункциональное распространение этой информации в компании; действия, предпринимаемые на основы этой информации.
Нарвер, Стейлер	Понимание целевых покупателей, удовлетворение их потребностей, полное понимание их цепочки сознания ценности и ее развития в будущем, понимание нужд не только собственных клиентов, но и всех членов распределительного канала.
Дешпндэ, Файлер, Вебстер	Часть корпоративной культуры, набор убеждений, ставящий интересы клиента на первое место перед интересами менеджеров, акционеров, работников. Фокус не только на понимании потребностей существующих и потенциальных клиентов, но так же на понимание их ценностей и убеждений

Указанные определения выражают определенный аспект ориентации на клиента: деятельность, организационная культура, деятельность и процессы соответственно. Резюмируя выше приведенные определения, можно заключить, что клиентоориентированность в контексте данной концепции - это деятельность компании, направленная на:

·        сбор информации о рынке и настоящих и будущих потребностях существующих и потенциальных клиентов на всех уровнях цепочки распределения;

·              распространение этой информации в компании;

·              разработку и реализацию программы действий, основанной на полученной информации.

Целью клиентоориентированности является создание наиболее высокой ценности для клиентов, которая позволит привлечь новых клиентов, сохранить имеющихся клиентов и увеличить прибыль с клиента.

Положительное влияние клиентоориентированности на результаты деятельности компании выражается в следующих явлениях:

·        повышение клиентоориентированности увеличивает удовлетворенность клиентов и способствует продолжению взаимоотношений с компанией;

·              повышение клиентоориентированности стимулирует рост следующих показателей: отдача от инвестиций, прибыль, объем продаж, доля рынка. Отсюда возникает необходимость найти оптимальный баланс между затратами на развитие клиентоориентированности в фирме и выгодам от такого развития;

·              повышение клиентоориентированности способствует развитию инновационной деятельности компаний, запуску новых продуктов с учетом пожеланий клиентов.

 

1.1.2 Понятие клиентоориентированности с позиций маркетинга взаимоотношений

Понятие клиентоориентированности неразрывно связано с достижениями маркетинга взаимоотношений. Маркетинг взаимоотношений (далее - "МВ") основывается на удержании и улучшении отношений с текущими потребителями, а не на привлечении новых. Объектом управления маркетингом становятся отношения с потребителями и другими участниками купли-продажи.

Исследователи выделяют ряд преимуществ использования данной концепции.

Преимущества для компании:

. Снижение издержек, особенно связанных с привлечением новых клиентов.

. Создание препятствий для входа конкурентов на рынок за счет наличия стабильной группы потребителей и опыта в управлении персоналом.

. Появление основной группы потребителей, обеспечивающей рынок для тестирования и выведения новых продуктов с меньшим риском.

Выгоды подхода для клиентов:

. Психологические - тесное общение с компанией.

. Социальные - дружеские отношения с персоналом.

. Экономические - получение скидок и товара, который приспособлен под конкретного потребителя.

Прикладной частью концепции МВ является концепция клиентоориентированности (далее - "КО"). Первые упоминания о необходимости исследования проблемы ориентации на клиента ведутся с середины 1950-х гг. в рамках формирующейся концепции рыночной ориентации (П. Дракер, Дж. МакКитерик, Т. Левитт). Развивая положения этой концепции, Х. Барксдэйл, Б. Дарден, P. Хиз, Р. Лаш, К. Макнамара и др. оценивали степень практического применения рыночной ориентации в компании. А. Фелтон, Р. Лир, Ф. Вебстер изучали факторы и степень их влияния на внедрение концепции рыночной ориентации в компании. Второй этап роста интереса к изучению тематики ориентации на клиента приходится на начало ХХI века. В этот период ориентация на клиента окончательно выделилась из концепции рыночной ориентации как самостоятельное направление. Ряд исследователей (Дж. Шет, П. Энгардио и др.) поставили вопрос о существовании и форме ориентации на клиента на развивающихся рынках. По их мнению, в условиях развивающихся рынков компании должны в большей степени способствовать развитию рынков (обучение клиентов), а не обслуживать существующие потребности (ориентация на клиентов).

Важность и необходимость маркетинговой ориентации на выстраивание индивидуальных отношений с потребителями и КО обусловлена современным развитием товарного мира и рынка. На сегодняшний день предложение на рынке очень велико: товары и услуги все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, что приводит к формированию повторяющихся маркетинговых решений. Поэтому единственный способ удержать потребителя - это индивидуальное выстраивание отношений и индивидуализация товаров и услуг за счет приспособления к индивидуальным потребностям клиента. Установление долгосрочных доверительных отношений с клиентами позволяет снизить транзакционные издержки: поиска информации, заключения договоров, стандартизации качества продукции, защиты прав собственности и защиты от захвата рынка со стороны конкурентов. В МВ разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес - процесс, направленный на удовлетворения конкретного запроса покупателя. Создание клиентоориентированной компании требует перестройки и системы не только маркетинга, и системы управления фирмой.

Выделим основные элементы КО, внедрение которых является необходимыми шагами построения компании, ориентирующейся на клиента:

1.   Понимание. Компания должна осознавать, кто ее ключевые клиенты, подобрать критерии для оценки, и все свои решения ориентировать на эти критерии.

2.      Формирование единых целей компании. Компания должна требовать от сотрудников единого понимания целей компании, политики отношений с клиентами.

.        Обучение сотрудников. Обучение должно происходить в соответствии со сформированными принципами воспитания. Для повышения уровня КО компания должна обучить способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации.

.        Вознаграждение. Вознаграждение должно быть справедливо и конкурентоспособно, то есть сотрудник должен получать не меньше, чем предлагают конкуренты за тот же вид работы, но при этом сумма вознаграждения должна быть сопоставима с заработком иных сотрудников других специальностей в компании.

.        Технологизация КО. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, обоснованы наличием специальных инструментов - оборудования или других технических средств. Основная трудность внедрения КО - разработка системы управления, в которой КО была бы интегрирована в технологический процесс.

.        Диагностика КО. Важными элементами создания КО компании является диагностика - постоянная проверка на КО. Диагностика должна включать как оценку внутренней КО (удовлетворенность персонала), так и оценку КО сотрудников (отношение к клиентам).

Построение клиентоориентированной системы управления затрагивает все подсистемы управления организацией, такие как механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, управленческая способность.

Различные проявления клиентоориентированности требуют систематизации, в качестве ключевого критерия предлагается использовать понятие формы ее реализации. Под формой клиентоориентированности понимается система ее проявлений, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы, связанные между собой. Совокупность проявлений клиентоориентированности уместно рассматривать в рамках модели Мак-Кинси "7С" (Таблица 2), в соответствии с которой организация как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные характеристики.

На основании выше изложенного, возможно дать определение "клиентоориентированности". Единства в российской научной сфере при определении данного понятия не имеется. Наиболее популярна следующая формулировка: "клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций".

Но в итоге своими действиями только клиент может решить, какая компания является клиентоориентированной, а какая - нет. Таким образом, имеет смысл выяснить, каких показателей или целей следует добиться, чтобы в глазах потребителя (потенциального или действующего) быть клиентоориентированной компанией.

Таблица 2 Проявление клиентоориентированности.

 

1.2 Анализ клиентоориентированной модели

Одним из показателей, характеризующих способность фирмы привлечь клиентов и влияющих на успех фирмы, является деловая репутация. Хорошая репутация влечет увеличение продаж и приносит прибыль, помогает получать контракты и привлекать инвестиции на более выгодных условиях, повышает лояльность персонала и снижает вероятность спадов в условиях кризиса, повышает привлекательность компании при поиске нового персонала. Деловая репутация дает ощутимые материальные результаты. Если же репутация фирмы страдает, то помимо упущенной выгоды это несет ряд серьезных угроз бизнесу ‒ от снижения стоимости акций компании до потери персоналом мотивации.

На основании изложенного выше, мы приходим к выводу, что клиентоориентированность - это не просто отдельно существующее явление, а часть современной модели управления, появившаяся под влиянием экономики.

Относительно рассмотренного понятия существует ряд популярных заблуждений, как то невозможность извлечения максимальной прибыли клиентоориентированной компанией, рассмотрение явления с точки зрения исключительно отношений между бизнесом и потребителем в узком смысле этого слова.

Клиентоориентированность - это не просто характеристика бизнеса, указывающая на место интересов потребителя в системе приоритетов руководства компании и собственников. Это также и ресурс, позволяющий удержать клиентов в условиях конкурентной среды, привлечь новых клиентов, что не противоречит "стандартной" цели коммерческой организации - извлечению максимальной прибыли. Привлечение и удержание клиентов традиционными методами требуют огромных затрат, которые несоизмеримы с теми мерами, которые может принять клиентоориентированная компания.

Задачей современной компании является сотрудничество с клиентов на основе общих ценностей, скалярной цели и принципа взаимоуважения. Императивные отношения не являются выгодными в долгосрочной перспективе в условиях рынка, так как они слабо отражают позитивные сдвиги на рынке, но очень четко отражают изменения негативного плана.

Нужно понимать, что суть психологии человека в том, что для завоевания доверия требуется не так много. Но выполнение минимальных требований для компании влечет и укрепление деловой репутации, что может сказаться, в том числе, на отношениях с другими организациями.

Таким образом, построение клиентоориентированной компании - это путь развития организации, который направлен на получение долгосрочной выгоды и который требует постоянной дисциплины как внутри организации, так и в отношениях внешнего характера, в том числе отношениях с потребителем.

 

1.3 Управление взаимоотношениями с клиентами

клиентоориентированный управление бизнес персонал

Важной задачей любой компании, особенно крупной, является формирование системы управления отношениями с клиентами. Создание некого алгоритма управления отношениями с клиентами позволяет комплексно управлять клиентской базой, независимо от специфики компании. Соответственно, методики управления отношениями с клиентами состоят из общей части (действия, которые предпринимаются постоянно) и особенной части (действия, которые предпринимаются в зависимости от личности сотрудника и/или клиента).

Общая методика учитывает базовые интересы клиента в определенном обществе, а уточненная методика - личность клиента, а также особенности бизнес-процессов в рамках рассматриваемой компании.

Существует ряд методик повышения эффективности управления отношениями с клиентами, успеха, применения которых зависит от таких критериев как степень доведения до возможности практического использования; наличие математического аппарата; учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании; наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента).

Необходим рассмотреть ряд наиболее известных методик, среди которых обычно выделяют модель IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса, комплекс программ П. Молино и совокупность кросс - функциональных процессов по управлению клиентской базой Э. Пейна. Они, несомненно, являются предпосылками формирования единой схемы взаимодействия с клиентами, назначение которой состоит в повышении эффективности деятельности компании в целом. Но каждая из этих моделей представляет собой лишь теоретическую концепцию, которая носит скорее рекомендательный характер и не имеет возможности практического применения.

Например, согласно модели Э. Пейна, чтобы выстроить успешные отношения с клиентами, компании необходимо: "разработать клиентоориентированную стратегию, решить вопрос о создании ценности для клиента, выбрать наиболее приемлемые каналы взаимодействия с ним, собрать и в нужное время использовать информацию о покупателях, а также оценить эффект от вышеназванных действий". Автор дает только советы и указания по решению проблемы управления клиентской базой. Как и в каком виде должна быть разработана клиентоориентированная стратегия, как оценить ценность, приносимую клиентом, каким образом различать покупателей неизвестно. Компании вынуждены сами искать ответы на поставленные вопросы, что приводит к отсутствию системности и, как следствие, негативным результатам. Комплекс кросс - функциональных процессов Э. Пейна отличается не прикладным характером и не включает в себя конкретных инструментов, с помощью которых проблема управления взаимоотношениями с клиентами может быть разрешена.

Процесс IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса также представляет собой теоретическую концепцию по управлению, основанную на следующих рекомендациях: компании необходимо "идентифицировать своего покупателя, затем дифференцировать его по определенным параметрам и осуществлять стандартизированное взаимодействие с ним". Конкретика в данном случае полностью отсутствует, четкие, понятные действия и механизмы реализации каждого этапа создателями процесса IDIC не указываются, количественные показатели для более точного описания особенностей процесса взаимодействия с клиентами не используется.

Что касается концепции П. Молино, то процесс управления отношениями с клиентами заключается в: "создании точки зрения единого покупателя и товара, в определении баланса между потреблением клиента и его вкладом, привлечении нужных покупателей посредством маркетинга и осуществлении опыта покупателя". Указанные рекомендации являются слишком общими, что не позволяет применить их на практике.

Исходя из указанных подходов, принято выделять несколько общепринятых рекомендаций, выполнение которых приведет к оптимизации алгоритма управления взаимоотношениями с клиентом:

·        сегментация клиентской базы; оценка прибыльности клиентских сегментов; оценка удовлетворенности клиентов работой компании;

·              оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами.

Выполнение указанных действий обеспечит требуемый уровень взаимодействия с клиентом с момента привлечения на протяжении всего жизненного цикла общения с клиентом. Указанные рекомендации обеспечат обратную связь с клиентом, которая служит неким стабилизатором меняющейся внешней среды компании.

Таким образом, целью анализа бизнес-процессов конкретной организации с точки зрения ее клиентоориентированности является составление практических рекомендацию, уточняющих общие положения с учетом особенностей воздействия внутренней и внешней среды.

Процессный подход направлен на то, чтобы составляющие деятельности компании в своей совокупности образовали систему, которая становилась бы быстрее, лучше, дешевле. Пожалуй, принципы сотрудничества с клиентом неразрывно связаны с принципами применения процессного подхода. Клиент видит узкие места в обслуживании и производстве, выражая свое отношения спросом на продукцию или услуги.

Учитывая специфику ресторанной деятельности, а также соответствующий спрос в Санкт-Петербурге следует выделить следующие критерии для оценки деятельности организаций общественного питания:

·        местоположение и интерьер;

·              качество приготовления пищи;

·              качество обслуживания;

·              разнообразие меню;

·              средний счет;

·              разнообразность (наличие) маркетинговых программ.

Указанные критерии применимы к любой организации общественного питания. Факторы местоположения и интерьера важны с точки зрения внешней привлекательности заведения, так как все процессы, как правило, скрыты от потребителя и потребителя невозможно привлечь иначе, чем выгодным местоположением и современным дизайном помещения.

После того как потребитель выбирает определенное заведение, он должен быть встречен как желанный гость, иначе клиент уйдет и не вернется. Обслуживанию посвящено множество специальной литературы в области ресторанного дела, поэтому основы гостеприимства и сервиса должны быть освоены каждым сотрудником.

В общем случае, плохое впечатление о еде не скрасит даже лучший сервис. В целях настоящей работы не будут приниматься в расчет заведения высшего уровня, куда многие ходят скорее для проведения бизнес - переговоров, выходов в свет и посещения мероприятий, проходящих в помещении ресторана.

Также стоит обратить внимание на ценообразование - цены должны быть разумными, но в то же время направленными на единственно возможную цель - извлечение максимальной прибыли.

Как следствие, дополнением к умелому ценообразованию будет служить эффективное составление маркетинговых программ. Это связано как с привлечением новых клиентов, так и с проведением мероприятий по удержанию старых.

В общем, при составлении списка критериев для каждой конкретной организации необходимо следовать по пути клиента, осознавая, с какими процессами он сталкивается на своем пути.

Рассмотрение бизнес-процессов и рекомендации по их улучшению должны производиться на основе именно указанных данных, характеризующих уровень клиентоориентированности кафе, как с позиций внешней среды компании, так и внутренней среды.

 

Глава 2. Исследование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

 

.1 Общеэкономическая характеристика компании

ООО "Дуэт +" является организацией общественного питания, созданной в ноябре 2012 года, решением учредителей - группы собственников компании. Организация является кафе-столовой, расположенной в здании бизнес - центра в Василеостровском районе Санкт-Петербурга. Кафе осуществляет свою деятельность в соответствии уставом предприятия, законодательством Российской Федерации и на основании основополагающих стандартов:

·        ГОСТ-Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий"

·              ГОСТ-Р 50763-95 "Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению"

·              ГОСТ-Р 50764-95 "Услуги общественного питания".

В соответствии с уставом, организация занимается следующими видами деятельности:

·        Предоставление услуги общественного питания;

·              Производство и реализация продуктов питания;

·              Осуществление торгово-закупочной деятельности;

·              Организация рекламной, информационной и оформительской деятельности.

Кафе-ресторан работает по будним дням с девяти часов утра до шести вечера (9:00-18:00). Основной вид деятельности - оказание услуг общественного питания. Также осуществляются дополнительные виды услуг, такие как обслуживание банкетов, корпоративных вечеров, а также обслуживание туристических групп.

Организация внимательно следит за качеством закупаемой и производимой продукции: поставки производятся только у проверенных производителей, вся продукция имеет необходимые лицензии и сертификаты.

Организация уделяет внимание и стандартизации процессов производства продуктов: с точностью соблюдаются калькуляционные карты к каждому блюду, а также надлежаще используется и налаживается оборудование в организации: качество еды должно всегда быть на одинаково высоком уровне.

Руководство учитывает и интересы работников: это касается, как и юридических аспектов (трудовые отношения оформлены трудовым договором, перечисляются налоги в бюджет и отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования), так и организационных аспектов. Все понимают, что труд в организации общественного питания является крайне ответственным, так как право на ошибку отсутствует, поэтому приоритет в управлении персоналом отдается созданию дружного коллектива работников - профессионалов своего дела. К исправно выплачиваемой зарплате добавляются не менее важные аспекты, как нематериальная мотивация сотрудников, обучение и профессиональная переподготовка. Руководство заботится о своих сотрудниках не меньше, чем о клиенте, в расчете на то что благополучная обстановка на рабочем месте положительно отразится на качестве работы в целом.

Указанная организация является не единственной организацией общественного питания, в которой участвует та же группа учредителей. То есть руководящий персонал компании имеет большой опыт как работы на руководящих должностях в целом, так и стаж в отрасли общественного питания в частности.

В рамках дипломной работы был проведен анализ конкурентной среды общепита. Основными конкурентами ООО "Дуэт +" в области организации общественного питания являются ООО "Орли", ООО "Маркус", ООО "Шанс" (Таблица 3). В целях оценки конкурентной среды не принимаются во внимание заведения высшего уровня, куда многие ходят скорее для проведения бизнес - переговоров, выходов в свет и посещения мероприятий, проходящих в помещении ресторана.

Таблица 3 Основные конкуренты ООО "Дуэт +"

Показатели	ООО "Дуэт +"	ООО "Орли"	ООО "Маркус"	ООО "Шанс"
местоположение и интерьер;	4	2	4	3
качество обслуживания;	4	3	5	3
разнообразность меню;	5	3	4	2
качество приготовления пищи;	4	3	5	2
средний счет;	4	3	2	5
количество посетителей;	4	4	3	5
влияние сезонности на оборот;	3	2	4	1
разнообразность (наличие) маркетинговых программ.	2	1	4	1

Критерии оценки:

- очень плохо

- плохо

- есть база для развития

- хорошо

- очень хорошо

Данная таблица составлена на основании выборочного анкетирования потребителей. Все респонденты ознакомлены с пятью представленными организациями общественного питания.

Оценка конкурентов и рассматриваемой компании произведена на основе критериев оценки деятельности организаций общественного питания, представленных в первой главе дипломной работы. Конкурентами являются расположенные в пределах шаговой доступности заведения, посетители которых являются потенциальными клиентами ООО "Дуэт +".

Исходя из представленной таблицы, следует вывод о достаточно высоком уровне организации производства и обслуживания ООО "Дуэт" - при проведении опросов никто из клиентов не высказывал претензий по поводу качества еды и разнообразности меню, а также дизайна самого помещения. Клиенты признали, что им удобно добираться до заведения, это отметили не только сотрудники бизнес - центра, в котором расположено кафе, но и иные посетители, которые регулярно заезжают проездом. При бизнес - центре имеется бесплатная охраняемая парковка.

Цены в ООО "Дуэт +" сопоставимы с ценами конкурентов, но маркетинговой программе есть куда развиваться. В ООО "Дуэт +" имеется карта постоянного клиента, предоставляющая право на 10% скидку, комплексные завтраки и ланчи, вечерни скидки на выпечку. Отсутствуют сезонные предложения, что отличается от положения конкурентов, которые предлагают так же "Coffee to go" и слабоалкогольные напитки.

Большая часть посетителей ООО "Дуэт +" приходит в указанные обеденные часы: в остальное время приходит не более 30% посетителей.

Анализ конкурентной среды методом анкетирования показал, что ООО "Дуэт +" занимает большую долю на рынке чем ее конкуренты. Основными преимуществами компании являются удобное местоположение и наличие большего числа постоянных клиентов.

Основными резервами для развития являются более гибкая ценовая политика, а также развитие маркетинговых программ для клиентов. Организация должна сохранять качество еды и уровень обслуживания на высоком уровне, иначе имеется риск потерять постоянных клиентов, которые заметят изменения в худшую сторону.

О положительной динамике развития говорит и анализ финансовых показателей по представленным периодам.

2.1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия был проведен за время работы организации в период с 22.11.2012г по 22.04.2014 г. на основании:

·    бухгалтерской отчетности

·        аналитического учета

·        учетной политики предприятия

·        данные статистического учета системы R-Keeper

Ниже приведена таблица и диаграмма ежемесячного оборота, которая дает возможность проследить увеличение объема производства в своей динамике (Рисунок 1, Таблица 4). На оборот компании очень высокое влияние помимо всех производственных аспектов оказывает количество рабочих дней в определенный месяц. В период новогодних и майских праздников заметно уменьшается оборот по сравнению с ближайшими месяцами, однако в летний период отпуска потенциальных клиентов не оказывают существенное влияние, в силу большого потока случайных посетителей, "гуляющих" в хорошую погоду по Санкт-Петербург.

Минимальный ежемесячный прирост оборота составляет 22 979,00 руб., а максимальный 267 145,00 руб. Прослеживается прогрессивная динамика увеличения объема производства, что в свою очередь указывает на потенциал использования производственных мощностей предприятия.

Рисунок 1 Диаграмма ежемесячного оборота ООО "Дуэт +"

Указанные данные подтверждают наличие сезонности в бизнесе: летом, а также в месяцы, на которые приходится много праздничных дней, объем оборота значительно снижается. Летом спрос снижается, прежде всего, из-за отпусков, а также из-за того что не все люди ходят обедать в полдень, когда на улице особенно душно и жарко (Таблица 4).

Бухгалтером-калькулятором была рассчитана точка безубыточности деятельности ООО "Дуэт +". В денежном выражении точкой безубыточности оборота компании в месяц является сумма в 30 000 руб. за один рабочий день. Эта цифра была посчитана исходя из учета постоянных затрат (заработная плату работников, отчисления на социальные нужды, арендная плата и электроэнергия, затраты на рекламу) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, транспортные затраты, затраты на санитарную и специальную одежду, столовое белье, посуду, тару приборы, затраты на хранение сырья и полуфабрикатов, прочие затраты (сбор на инкассацию торговой выручки, стоимость одноразовой посуды, затраты на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд и др.).

Таблица 4 Ежемесячные обороты организации ООО "Дуэт +"

Месяц	2012 г.			2013 г.			2014 г.
	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней
Январь				545040,50	27252,00	20(2)	1134970,00	63054,00	18(2)
Февраль				630871,70	33203,00	19(3)	1327653,00	66382,00	20
Март				823738,60	41186,00	20	1436052,00	71802,00	20
Апрель				1047668,20	47621,28	22	1597200,00	72600,00	22
Май				870010,10	48334,00	18(2)
Июнь				989691,00	49485,00	20
Июль				1256836,00	54645,00	23
Август				1199352,00	54516,00	22
Сентябрь				1222331,67	58206,27	21
Октябрь				1462333,00	60930,50	24
Ноябрь	149362,70	24893,78	6(1)	1389604,00	66172,00	21
Декабрь	551627,80	26267,00	21	1382106,00	62823,00	22

1-   В данный период было шесть рабочих дней, потому что организация открылась в конце месяца (22.11.2012 г).

2-      Для январских и майских месяцев характерно наличие дополнительных выходных дней.

-        В этот период были техническими неполадки в БЦ

Чтобы наглядней представить прирост оборота была составлена диаграмма роста оборота организации общественного питания (Рисунок 2).

Рисунок 2 Динамика роста оборота в трех периодах.

На рисунке видно, что на первый период с ноября 2012 г. по апрель 2013 г. приходится 20% от общего оборота. Это связано началом деятельности предприятия, отсутствием клиентской базы и маркетинговых программ. Уже в середине первого периода компания вышла на уровень безубыточности, что свидетельствует о правильной интеграции компании в конкурентную среду этой отрасли.

Второй период с 05.2013 г. по 10.2013 г. характеризуется стремительным ростом и увеличением объема производства на 85% и составляет 37 % от общего оборота. К основным достижениям относится: формирование устойчивой клиентской базы и налаживание отношений с поставщиками.

Диаграмма показывает умеренный рост третьего периода. Прежде всего, это связано с занятием определенной ниши на потребительском рынке услуг общественного питания, но все равно прослеживается стабильный рост оборота. В период с 11.2013 г. по 04.2014 г. ООО "Дуэт +" увеличила свои обороты на 16% по сравнению с предыдущим периодом и на 115% по сравнению с первым. Для более глубокого и детального ознакомления с организацией следует обратиться к ее организационной структуре.

 

2.1.2 Организационная структура ООО "Дуэт +"

Организационная структура ООО "Дуэт +" характеризуется низкой иерархичностью и отсутствием формализованных связей: так как коллектив сотрудников составляет 15 человек в этом не возникает практической необходимости.

Прослеживается очевидное разделение на 2 области по объекту управления: управлением производством и управление финансами. Управлением производством занимается, прежде всего, заведующий производством, в подчинении которого находятся все работники, занятые в приготовлении блюд.

Управлением финансами занимаются главный бухгалтер и находящийся в его подчинении бухгалтер-калькулятор.

Все связи в организации являются вертикальными, горизонтальных связей между производством и финансовым отделом нет.

Не совсем четко определена роль генерального директора: на практике он занимается процессами управления персоналом и производством в целом. В теории необходимо разрабатывать систему построения долгосрочных и стратегических планов развития общепита.

Исключительная роль уделяется кассиру, который непосредственно общается с клиентами и принимает оплату. На данной позиции наблюдается наибольшая текучесть кадров, так как распространено злоупотребление своим положением, и довольно большие суммы уходят "мимо кассы".

Заведующий производством, в основном, занят "на кухне": он контролирует процесс приготовления блюд и соблюдения санитарных условий в целом. Многие теоретики оспаривают необходимость наличия контроллера на производстве, так как работник, осознавая присутствие человека, который укажет на ошибку, менее внимательно и профессионально относится к выполнению обязанностей. Также в обязанности заведующего производством входит работа с поставщиками: как правило, поставщики являются постоянными, работа ведется на договорной основе. В то же время поиском новых поставщиков и закупками сезонных товаров занимается либо генеральный директор, либо заведующий производством с согласования генерального директора. В первую очередь такое распределение обязанностей необходимо из экономических побуждений. Цены на блюда в течение года существенно не меняются, однако, закупочная цена сырья различная. К примеру, весной все овощи в 2-4 раза дороже, чем осенью. Единственным выходом из такой ситуации является корректировка сезонности меню директором организации. Одним из принципов организации является использование только свежих качественных продуктов, что, учитывая средний оборот, ведет к сокращению объема поставок и повышению их частоты. Главный бухгалтер и бухгалтер-калькулятор работают по системе удаленного доступа и непосредственно находятся на рабочем месте три раза в неделю.

Рисунок 3 Организационная структура ООО "Дуэт +"

В рамках существующей организационной структуры ключевая роль выделяется в рамках 3 должностей: генеральный директор, заведующий производством и кассир. Директор осуществляет следующие функции:

·        Оформление и ведение документооборота организации общественного питания.

·              Обеспечение потребителей информацией об оказываемых услугах.

·              Организация и планирование деятельности организации общественного питания.

·              Контроль качества предоставляемых услуг.

·              Контроль над рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов.

·              Поиск новых поставщиков и ведение переговоров с наработанной партнерской базой.

·              Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

·              Установление и корректировка должностных обязанностей работников и применение мер по обеспечению их исполнения.

·              Руководит работниками ресторана.

Таким образом, директор должен являться органом управления, находящимся вне функциональных подразделений. Это связано с тем, что в каждом отделе должны работать профессионалы своего дела. Задачей управленческого персонала является балансировка отделов. Не менее важны процессы целеполагания и мотивации персонала, что, в конечном счете, неразрывно связано со стратегией деятельности организации в долгосрочном периоде.

Основными направлениями деятельности заведующего производством являются:

·        Руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия общественного питания.

·              Обеспечение бесперебойного выпуска продукции в соответствии калькуляционными картами.

·              Составление заявки на необходимые продовольственные товары, обеспечение их своевременного получения от поставщиков.

·              Контроль над приготовлением пищи и внесение данных в бракеражный журнал.

·              Контроль над эксплуатацией производственного оборудования.

·              Инструктаж и обучение поваров способу приготовления пищи и другим производственным вопросам.

Таким образом, основной задачей заведующего производством является контроль качества и создание производственной системы. На практике контрольные функции толкуются наиболее расширительно, включая дегустацию новых блюд и контроль психологической атмосферы коллектива.

Основными направлениями деятельности кассира являются:

·        Расчет клиента;

·              Соблюдение чистоты за борной стойкой;

·              Наличие всех продуктов на полках (выставлены пирожные, шоколад, вода, соки);

·              Ведение учёта и отчётности в баре.

Основной задачей кассира является приветствие и обслуживание гостей на должном уровне; приготовление и подача напитков. Также важна внимательность при расчетах с клиентом и честность при учете поступающих в кассу денежных средств.

Вышеперечисленные сотрудники являются "лицом" организации, что накладывает на них дополнительные обязанности: такие работники должны быть энергичны, инициативны, разговорчивы и приветливы. Отсутствие контроля над заведующим производством и кассиром является проблемой для многих организаций. В большинстве заведений работники принимаются на ограниченный срок, чтобы избежать неприятностей с неучтенной реализованной продукцией и иными злоупотреблениями.

Проблема текучести в целом является достаточно типичной для отрасли. Проблема текучести кадров связана в большей мере с неправильной системой взаимоотношений руководства с персоналом. Руководству ресторана (кафе) следует создавать все условия для того, чтобы персоналу хотелось работать именно в этом месте. Справедливо поощрять и наказывать, своевременно выплачивать персоналу заработную плату, вести стабильную корпоративную политику, создавать условия, чтобы работник, временно пришедший подработать, захотел навсегда остаться именно в этом ресторане (кафе).

Исходя из указанной схемы (Рисунок 3) и анализа позиций ключевых, можно прийти к выводу о том, что норму управляемости определить сложно. В подчинении генерального директора формально находятся 2 сотрудника, но привычка вмешиваться в производственную деятельность повышает количество подчиненных генерального директора в несколько раз, что не может не сказаться на управлении рестораном в целом. В случае осмысленной делегации полномочий по выполнению производственных функций, владелец может сосредоточить все свое внимание на важных стратегических функциях планирования и предпринять действия, влияющие на развития бизнеса в будущем. Стратегические функции в ресторане могут включать с себя планирование будущего меню, запуск кейтеринговой программы, развитие новой маркетинговой стратегии, создание бизнес-плана для развития бизнеса.

Таким образом, организационная структура, несмотря на свои недостатки, соответствует общепринятым стандартам отрасли, которые указаны в первой главе дипломной работы.

 

2.2 Анализ зон ответственности персонала ООО "Дуэт +"

При исследовании бизнес-процессов предприятия в менеджменте используются два ключевых подхода к анализу и построению деятельности организации - функциональный и процессный (бизнес-процессный). В соответствии с положениями функционального подхода, вся организация рассматривается как набор самостоятельных подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных работ. Основное отличие такого подхода в том, что он ориентирован на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продукции или услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления производством ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации в целом.

Базовым понятием процессного подхода является процесс, определяемый как "как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат". Задачей такого подхода является создание конкурентных преимуществ организации. Бизнес-процессы каждой организации сильно отличаются друг от друга, что не влияет на последовательность действий по внедрению процессного подхода.

Выделяются следующие этапы:

·        классифицировать ключевые бизнес-процессы - разделить их на управленческие, основные, поддерживающие;

·              выделить ключевые бизнес-процессы - основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы;

·              упорядочить бизнес-процессы - построить их структуру;

·              описать ключевые бизнес-процессы;

·              определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый бизнес-процесс;

·              выделить измеряемые характеристики бизнес-процессов и выделить необходимые ресурсы на исполнение бизнес-процессов;

·              производить постоянное измерение, мониторинг бизнес-процессов;

·              определять корректирующие и предупреждающие действия и постоянно совершенствовать бизнес-процессы.

Рисунок 4. Классификация бизнес процессов

В соответствии с представленной схемой практически в любом виде процессов непосредственное участие принимает генеральный директор (здесь - "ГД"). Указанная схема даёт ясное представление об управляемости в организации: на 2 ключевых лиц - генерального директора и заведующего производством (далее - "ЗП") приходится работа в рамках практически каждого из процессов, как следствие, в их подчинении находятся 7-8 человек, что является предельной нормой управляемости. При работе, где внедрение конвейерной системы невозможно, такое количество подчинённых у руководящих должностей является, очевидно, завышенным.

В рамках работы организации общественного питания ООО "Дуэт +" можно выделить три ключевых процесса, которым уделено особое внимание, в силу их важности: поставка продукции, найм нового сотрудника и разработка новой единицы продукции. Для анализа этих процессов была разработана таблица зон ответственности работников предприятия, которая включает в себя пошаговый анализ участвующих лиц в интересуемых нас процесса (Таблица 5).

Таблица 5 Зона ответственности персонала ООО "Дуэт +"

Из таблицы видно, что следствием непроработанной организационной структуры является неправильное распределение должностных обязанностей. Зачастую работники не знают, что входит в их прямые обязанности. Слишком многое зависит от энтузиазма отдельных сотрудников, что нарушает работу системы в целом.

Основную категорию дел генеральный директор перенимает у заведующего производством, который в это время занят приготовлением блюд. Такая ситуация возникает, когда повара неграмотно распределяют свое рабочее время и вместо приготовления заготовок устраивают внеплановые перерывы.

Необходимо понимать важность процесса распределения и выполнения обязанностей. Любое смещение должностных обязанностей приносит ущерб развитию организации в целом. Работник, выполняющий чужие обязанности, как правило, выполняет их хуже, так как не обучен этому. Для надлежащего выполнения обязанностей необходимо написание должностных инструкций и система штрафов за некачественное выполнение обязанностей.

Во многом, именно нежелание делегировать полномочия и отказ от принятия на себя ответственности за производственный процесс оказывает негативное влияние на управленческие решения организации. В конечном итоге неграмотное выполнение своих обязанностей является одним из основных недостатков перед конкурентами.

 

.3 Исследование ключевых бизнес-процессов в ООО "Дуэт +"

Рассмотрим устоявшиеся и наиболее подверженные внешнему влиянию процессы посредством языка моделирования бизнес-процессов Erwin.

Процесс поставки продуктов для последующей обработки является одним из самых регулярных для любой организации общественного питания (Рисунок 5). Это связано с тем, что крупные поставки не соответствуют политике компании в области качества продуктов - при долгом складировании даже в нормальных условиях продукты портятся и теряют питательные и вкусовые свойства. При этом не только клиенты, но и персонал должны быть уверены в качестве продуктов.

Рисунок 5 Поставка продуктов.

Поставка является наиболее формализованным процессом: она осуществляется строго на договорной основе, исчерпывающе описаны входные и выходные документы. В случае некачественного оказания услуг используются письменные претензии. Все данные по поставкам заносятся в учетные базы и систему R-Keeper.

Организация поставок продуктов является ключевым фактором, влияющим на состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение кафе качественными продуктами, заведующий производством должен иметь хорошие отношения с их производителями. Долгосрочные партнерские отношения с местными поставщиками зелени, овощей, мяса птицы и яиц выгодны и повару, который всегда будет иметь нужные продукты, и самим поставщикам, которые получают рынок сбыта своей продукции. Организации поставок продуктов - это вопрос поддержания равновесия между финансовой целесообразностью и индивидуальными потребностями или предпочтениями поваров.

Роль генерального директора в данном процессе минимальна: он определяет финансовые рамки закупок, но конкретный выбор делает заведующий производством при предварительном согласовании с поварами цехов. Для организации важно иметь лист постоянных поставщиков, долгосрочное сотрудничество с которыми приведет к стабильным поставкам должного качества. Ключевой проблемой являются проблемы при поиске поставщика - заведующий производством и генеральный директор представляют, кто может осуществить тот или иной заказ, поэтому обращаются, как правило, к одним и тем же поставщикам. Тем не менее, каждый раз выбор ставится под сомнение и не всегда по причине качества продуктов. Одним из немногих способов снизить переменные издержки общепита является постоянный мониторинг рынка поставщиков. Но к сожалению, более низкая цена продукции или поставки не всегда означает снижение затрат - это связано со сложностями в своевременной доставке тех или иных продуктов, наличием испорченной продукции в заказе, которую поставщик отказывается принимать обратно, а также срывов поставок.

Работа с новыми поставщиками ведет к формализации отношений, что затрудняет выставление претензий, влечет зачастую безответственное отношение к незначительным заказам, которых большинство, так как продукция всегда должна быть свежей и затраты на хранение продукции в надлежащих условиях слишком высоки.

Таким образом, очевидна необходимость заключения рамочных договоров с надежными проверенными поставщиками, которые готовы предоставлять продукцию в нужном ассортименте. В таком случае не исключено некоторое повышение затрат, но они окупаются в связи с тем что организация может гарантировать наличие всех наименований меню, что немаловажно.

Следующим не менее важным процессом является разработка новой единицы продукции (Рисунок 6). Специфика данного процесса заключается в том, что на каждом этапе действуют строгие ограничения по качеству продукции, а также иным условиям производства.

Рисунок 6 Приготовление одной единицы продукции

Разработка новых блюд является наиболее актуальной проблемой и в то же время способом удержания клиентов. Клиенту надоедает заказывать то же самое день в день, также как и повару готовить, это влечет к потере постоянных клиентов.

Разработка новых блюд проходит с учетом сезона и предложений клиентов, но многие идеи поваров зачастую не реализуются. При этом причины не устанавливаются. Чаще всего это связано с нехваткой времени для разработки калькуляционной карты нового блюда либо отсутствием необходимых ингредиентов для его приготовления.

Несмотря на разнообразие блюд, представленных в меню, сотрудники должны осознавать, что блюдо должно быть одинаковым по составу и вкусовым качествам, не зависимо от времени приготовления и новизне блюда. Должны строго соблюдаться рецепт и параметры калькуляционной карты. Важнейшей задачей заведующего производством является контроль именно в этой области.

Приготовление нового блюда является исключительно внутренним процессом, то есть воздействие извне минимально. Конечно, важнейшую роль играет персонал организации, от мастерства которого будет зависеть, прейдет ли клиент еще в следующий р аз.

В то же время меню является очень разнообразным и детально разработанным: имеются как повсеместно используемые блюда традиционной кухни, так и "здоровая" еда; учитываются интересы, клиентов, ограниченных в потреблении тех или иных продуктов, поэтому к каждому наименованию указывается пищевая ценность и состав. Пищевые добавки и усилители вкуса находятся под строгим запретом, так как здоровье потребителя является высшей ценностью. Руководство дает возможность проявить фантазию своим работникам - в период появления сезонных продуктов меню дополняется новыми позициями. Все это отличает в конечном итоге рассматриваемую организацию от обычной столовой.

Наконец, третьим по важности является процесс найма персонала. Проблема подбора и найма персонала вытекает из проблемы текучести кадров. Кадровых агентств, специализирующихся на ресторанной тематике, методических и образовательных центров, профильных учебных заведений очень мало.

Их возможности несопоставимы с реальными запросами. В условиях развития ресторанного бизнеса существуют определенные трудности в формировании кадровой политики, так как немногие работники считают занятость в ресторане профессией, а не временным местом работы.

Первое время работы, в ООО "Дуэт +" подбор персонала не являлся бизнес-процессом, так как сотрудники нанимались в лучшем случае по знакомству с уже имеющимися сотрудниками.

Но это не значит, что отсутствие формализации поиска сотрудника является допустимой. Альтернативный план решения данного вопроса представлен в третьей главе дипломной работы. Он включает в себя прикладные стратегии поведения управленческого состава предприятия посредством языка моделирования бизнес-процессов Erwin.

На основании рассмотрения ключевых бизнес-процессов можно сделать вывод об отсутствии должного распределения обязанностей в ООО "Дуэт +".

Это связано не с недобросовестностью сотрудников, а прежде всего с отсутствием грамотно построенных должностных инструкций. Зачастую сотрудники не знают, что входит в круг их обязанностей, а что нет. Так же важным моментом является контроль над их исполнением.

При составлении таблицы зон ответственности персонала и опросе работников выяснилось, что многие функции дублируются, к примеру, оформление заказа поставщикам, разработка нового блюда и тому подобное. Такие ситуации вызывают споры и потерю во времени, что в свою очередь отражается на всей клиентоориентированной концепции управления заведением.

Анализ существующих бизнес-процессов ООО "Дуэт +" показал, что организация испытывает 2 группы проблем: проблемы, связанные с несоблюдением принципа делегирования полномочий и отсутствием обратной связи клиента и компании как таковой, что проявляется в отсутствии маркетинговых программ.

То есть организация действительно делает определенные шаги, для того чтобы соответствовать ожиданиям клиента, но зачастую не понимает, чего клиенты хотят, что приводит к лишним затратам.

Ключевой задачей является составление рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов рассматриваемой организации. Организация действительно соответствует большинству требований, предъявляемых к клиентоориентированной компании, но слепое следование такой философии может привести к кризису. Клиентоориентированность совсем не исключает извлечения прибыли и снижения затрат, если, конечно, это не несет негативного влияния на качество товаров и услуг.

Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

Опираясь на множество качественных и количественных характеристик бизнес-процессов, представляется необходимым выявить и устранить узкие места в бизнес-процессах организации, а также оценить влияние внесенных в бизнес-процессы изменений на эффективность организации в целом.

 

3.1 Рекомендации по исправлению проблемных зон в управлении организацией

В ООО "Дуэт +" имеется только часть сложившихся процессов, которые нуждаются в дальнейшей корректировке. Прежде всего, предлагается новая модель для поставок: устанавливается строгий контроль над качеством продукции и соблюдением санитарных норм. Также необходимо установить формальные партнерские отношения с поставщиками, чтобы наличие тех или иных наименований в меню не зависело от порядочности поставщика.

В соответствии с матрицей зон ответственности поставками должен заниматься заведующий производством (Таблица 6). Здесь должно быть взаимодействие с главным бухгалтером, который должен просчитать, чего и сколько организация может себе позволить в зависимости от оборота и сезона.

Заказ поставщикам должен составляться на основе спроса на определенные блюда. Именно спрос является лучшим инструментом планирования, так как вкусы посетителей примерно одинаковы круглый год, что учитывая большой процент постоянных клиентов, позволяет строить долгосрочные планы.

Для определения спроса на блюдо предлагается следующая модель опроса. На листе А4 пишется от 3 до 5 разных блюд и клиенту предоставляется возможность отметить галочкой ту позицию, которую он хотел бы видеть в меню в следующий раз посещения заведения.

Рисунок 8 Поставка продуктов

По окончанию рабочего дня подсчитываются голоса, и начинается разработка нового блюда.

Просчитав, с помощью системы R-Keeper,средние величины поставок основных продуктов, мы пришли к выводу, что будет более разумным составить договор с поставщиками о плановых поставках. Это поможет сэкономить определенное количество времени заведующему производством и у него появиться время для более важных вопросов. Построив систему долгосрочных отношений с поставщиками, у компании уменьшиться процент сорванных поставок. Не исключено, что при длительном партнерском характере отношений с поставщиками, возможно предоставление скидок и специальных предложений. За счет возможного упрощения сбора информации о продуктах, требуемых от каждого повара, можно сэкономить много времени и сил.

Организация поставок продуктов - один из важнейших факторов, влияющих на состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение

общепита качественными продуктами, генеральный директор должен иметь хорошие отношения с их поставщиками.

Отдельное внимание уделяется хранению продуктов и контролю запасов - в заведении должно быть все, но в то же время это не должно влиять на качество и свежесть продуктов.

В рамках производства организация должна соблюдать законодательство по вопросам лицензирования, качества продукции. Бизнес-процессы должны приводить к решению проблем каждого сотрудника и клиента по отдельности.

Более подробно усовершенствованные бизнес - процессы, входящие в процесс поставки, описаны ниже.

.     Составление списка продуктов для заказа поставщикам

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о необходимой продукции.

Вход процесса

·        Создан список необходимой продукции каждым работником

·              Скорректирован список необходимой продукции заведующим производством

Требования и ограничения

·        Корректировка генеральным директором списка закупок исходя из сезонности меню

·              Корректировка заказа исходя из располагаемого бюджета

·              Определенные стандарты качества продукции

Результат

·        Отредактированный лист заказа

·              Подготовка необходимых документов и данных о поставщиках

·              Заказ сырья при помощи телефонного звонка поставщику

2.   Процесс подготовки к приему товара

Данный бизнес-процесс описывает составление необходимых договоров поставки.

Вход процесса

·        Отредактированный лист заказа

·              Подготовлены документы на прием товара

Требования и ограничения

·        Стандарты качества подготовки к приему товара и технологии складирования продукции

·              Поиск нового поставщика в случае отказа в поставке

Результат

·        Выставлен счет на оплату товаров

·              Подписание договора поставки

·              Наличная оплата товара или перевод денег по безналичной системе оплаты

·              Приготовление места для хранения продукции на складе.

3.   Прием товара и складирование

Данный бизнес - процесс описывает процесс поступления товара на склад.

Вход процесса

·        Поставщики прибыли на склад

·              Товар на паллетах находящийся в зоне приёмки

Результат

·        Товар размещен на склад в зоны хранения

·              Подписаны и распечатаны договор поставки

Описание процесса

·        Поставщик по прибытию на склад передает заведующему производством документы на продукты.

·              Товар оценивается заведующим производством со стороны обозначенного количества и качества

·              Бухгалтер-калькулятор проставляет печати и рассчитывается с поставщиками, в случае если договор поставки оплачивается при получении товара.

·              В процессе складирования принятого товара участвует повар мясного цеха (помогает в перемещении тяжелых тар).

4.   Оплата товара и занесение данных в систему учета R-Keeper.

Данный бизнес - процесс описывает процесс оплаты товара и внесение необходимых данных в систему учета R-Keeper.

Вход в процесс

·        Товарная накладная

·              Оформляются товаросопроводительные документы

·              Результат

·              Занесение товарной накладной в систему R-Keeper.

·              Платежные поручения

Описание процесса

·        Бухгалтер-калькулятор заносит накладные в систему учета и контроля R-Keeper

5.   Передача заказанной продукции поварам

Вход в процесс

·        Товар находится на складе

Результат

·        Закрытие заказа

·              Невыполнение заказа в случае наличия претензий по качеству и количеству товара и возвращение к первому бизнес-процессу

Описание процесса

Заведующий производством после принятия даёт указания повару мясного цеха относительно распределения продукции по производственным цехам. Каждому сотруднику, участвующему в составлении заказа, выдается необходимый продукт. Далее полуфабрикаты и сырье хранится на рабочем месте работника.

Данная система бизнес процессов отличается от существующей модели тем, что отношения с поставщиками рассматриваются в долгосрочном периоде, и исключается возможность непредвиденных срывов поставок. Также в процессе приема товара участвует определенные работники. К ним относятся: заведующий производством, бухгалтер-калькулятор и повар мясного цеха. В процессе поставки отсутствует поиска поставщиков, потому что на данном этапе работы организации удалось наладить контакты с ключевыми партнерами.

Таким образом, для процесса поставок продукции приоритетом является качество продукции. Здесь организация может потратить даже несколько больше чем конкуренты, но расходы в такой важной области с легкостью окупятся.

Важным является заключение рамочных договоров с поставщиками, что повлечет за собой исключение процесса выбора поставщика, что занимает много времени. Тем более, никто не застрахован от недобросовестных поставщиков и мошенников.

При этом генеральный директор должен проявлять большее доверие к выбору сотрудников, давать им право проявлять инициативу в оговоренных рамках.

Эта рекомендация не менее важная для другого процесса - разработка и внедрение нового блюда в меню организации. Инициатива сотрудника должна поощряться, в том числе материально.

Внедрение нового блюда в меню является во многом процессом стратегической важности для организации общественного питания (Рисунок 9). Этот процесс должен осуществляться на основе спроса со стороны потребителей.

Заявляя новую позицию в меню, компания может заявить и о смене направления в своей работе. Роль заведующего производством на данный момент гипертрофирована в этом процессе и нуждается в изменении. Каждое предложение повара должно быть не только проанализировано руководством компании и приготовлено в соответствии с технологическими стандартами, но и предложено самим потребителям. Для выявления конкретного спроса потребителей на определенное блюдо предлагается следующая модель опроса: на листе А4 пишется от 3 до 5 разных блюд и клиенту предоставляется возможность отметить галочкой ту позицию, которую он хотел бы видеть в меню в следующий раз посещения заведения. По окончанию рабочего дня подсчитываются голоса, и начинается разработка нового блюда. Сложно зачастую предсказать, что будет иметь наибольший успех, поэтому в некоторых изменениях нет ничего критического. Более подробно бизнес - процессы, входящие в процесс приготовления одной единицы продукции, описаны ниже.

Рисунок 9. Приготовление одной единицы продукции

1.   Составление рецепта

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о новом блюде.

Вход процесса

·        Необходимость расширения меню

·              Внедрения нового блюда исходя из сезонности меню

Требования и ограничения

·        Корректировка заведующим производством исходя из располагаемого бюджета

·              Определенные стандарты качества и технологические требования к продукции

Результат

·        Составление калькуляционной карты

·              Оценка бухгалтером-калькулятором выгодности продукции

2.   Пробное приготовление блюда

Данный бизнес-процесс описывает процесс создания калькуляционных карт и оценки всем поварским составом вкусовых характеристик блюда.

Вход процесса

·        Данные калькуляционной карты

·              Корректировка поваром рецепта исходя из личного профессионализма и опыта

Результат

·        Оценка бухгалтером-калькулятором выгодности продукции

·              Требования и ограничения

·              Стандарты качества и технологические требования к приготовлению продукции

3.   Дегустация продукции

Дегустация приготовленной продукции, анализ прибыльности блюда и его сезонной актуальности.

Вход процесса

·        Приготовленное блюдо

·              Результат

·              Оценка поварским составом вкусовых характеристик

·              Вывод бухгалтера-калькулятора о выгодности продукции

4.   Массовое приготовление

Процесс введения новой позиции в производство.

Вход процесса

·        Одобренное поварским коллективом и заведующим производством блюдо

·              Новая позиция в меню

Требования и ограничения

·        Стандарты качества и технические требования

Результат

·        Постоянные продажи

·              При отсутствии спроса на продукцию необходимость возвращения к первому процессу - создание нового блюда

Данная система бизнес процессов отличается от существующей модели тем, что из процесса введения нового блюда исключен первоначальный процесс приготовления блюда без калькуляционной карты. Также для внедрения товара на производство нет необходимости оценивать запасы сырья и составлять рецепт, так как все эти процессы уже проделаны заведующим производством при составлении списка товара для заказа поставщикам. Сырье на приготовление так же выдается заведующим производством.

Таким образом, в процессе обработки продуктов и их приготовлении, то есть при прохождении пути от поставщика к конечному потребителю, должны быть исключены процессы, образующие дополнительную стоимость и никак не отвечающие интересам ни потребителя, ни самой компании.

Чтобы воплотить все вышеперечисленные процессы в жизнь необходимо иметь хорошо-обучаемый и добросовестный персонал. Управление персоналом в рамках клиентоориентированной компании не менее важно, чем управление отношениями с самими клиентами.

Проблема текучести кадров связана в большей мере с неправильной системой взаимоотношений руководства с персоналом. Руководству ресторана следует создавать все условия для того, чтобы персоналу хотелось работать именно в этом заведении. Справедливо поощрять и наказывать, своевременно выплачивать персоналу заработную плату, вести стабильную корпоративную политику, создавать условия, чтобы работник, временно пришедший подработать, захотел навсегда остаться именно в этом месте. Соответственно, важной мерой повышения прибыли является и создание системы штрафов и поощрений.

В организации общественного питания должны успешно решаться такие проблемы, как:

·        социально-психологическая диагностика;

·              анализ и регулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

·              отношения руководителя и подчиненных;

·              управление производственными конфликтами и стрессами;

·              оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

·              анализ кадрового потенциала и подбор кадров;

·              планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

·              профессиональная и психологическая адаптация работников;

·              управление трудовой мотивацией;

·              регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

·              организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В связи с этим уже при приеме на работу работодатель должен уточнять требования к работнику, кто ему нужен: больше всего ценится энтузиазм, целеустремленность и увлеченность. Заодно потенциальный работник должен быть физически вынослив, эмоционально уравновешен и стрессоустойчив, чтобы оставаться на высоте даже в самых жестких условиях.

Процесс подбора персонала должен быть оформлен как бизнес-процесс. Организация должна быть готова заменить одного сотрудника другим без потерь в качестве. Для этого необходимо знать, откуда взять рабочую силу.

В целях настоящей работы предлагается следующая схема бизнес-процесса найма нового сотрудника:

Рисунок 10 Подбор персонала

. Проверка необходимости в новом сотруднике.

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о необходимости в новом сотруднике.

Вход процесса

·        Запрос заведующего производством в необходимости сотрудника

·        Увольнение сотрудника

Требования и ограничения

·        Корректировка директором организации исходя из располагаемого бюджета

Результат

·        Квалификационные требования к кандидату

·              Подача объявления в газете или интернете

2. Поиск подходящей кандидатуры

·        Мониторинг информации о базе данных потенциальных сотрудников.

Вход процесса

·        Список кандидатов

·              Кадровые агентства и рекомендации сотрудников

Результат

·        Определение квалификационных требований к кандидату

3. Проведение собеседования с кандидатом на вакантное место.

Вход процесса

·        Назначение даты и времени проведения собеседования

·              Подготовка и выбор формы тестирования

Результат

·        Приказ о приеме на испытательный срок

·              При неудачном собеседовании необходимо вернуться ко второму процессу - поиску кандидата

4. Работа в течение испытательного срока

Данный бизнес-процесс описывает процесс приема сотрудника на испытательный срок и его обучение.

Вход процесса

·        Приказ о приеме на испытательный срок

·              Назначение ответственного лица за обучение нового сотрудника, в случае отсутствия заведующего производством.

Требования и ограничения

·        Корректировка заработной платы исходя из квалификационных требований к сотруднику

·              Оценка навыков и умений

·              Оценка соблюдение правил организации

·              Гибкость обучения сотрудника

Результат

·        В случае успешного прохождения испытательного срока, приказом директора сотрудник зачисляется в штат организации.

·              В случае не прохождения испытательного срока - отказ в приеме сотрудника на постоянный срок работы и возвращение ко второму бизнес-процессу системы поиска сотрудников (поиск подходящей кандидатуры)

Важность детализации данного бизнес-процесса заключается в том, что формирование поварской и производственной команды начинается с определения реальных потребностей организации в кадровом резерве или потенциале. Необходимо оценивать не только лояльность клиентов, но и лояльность сотрудников. Рядовые сотрудники взаимодействуют более тесно с клиентом, чем высшее руководство, видят компанию изнутри, поэтому знать их мнение очень важно. Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов.

В противном случае, недооценив должностные обязанности и загруженность поваров, может быть сформирован лишний штат сотрудников, который приведет к дополнительный расходам в организации.

 

3.2 Рекомендации по управлению персоналом в ООО "Дуэт +"

Ценность правильного обслуживания в организации общественного питания гораздо выше, чем в любой другой клиентоориентированной компании. С некоторыми оговорками клиент сам может собственными усилиями приготовить практически любое блюдо из меню и сервировать стол. Обслуживание - это не просто важное дополнение к товару в значении сервисного обслуживания. Это и есть сама по себе услуга, ради которой клиенты приходят. Здесь снова нужно вернуть к теме персонала: работник в общении с клиентом должен наладить обратную связь с клиентом.

У ресторана проблема заключается в решении вопроса: кто занимается разработкой, организацией и выполнением указанных функций. Все эти функции должны быть возложены на руководителя (владельца) заведения.

В случае осмысленной делегации полномочий по выполнению указанных функций, генеральный директор сможет сосредоточить все свое внимание на таких же важных стратегических функциях планирования и предпринять действия, влияющие на бизнес в будущем.

Основной задачей директора ООО "Дуэт +" на данном этапе является формирование системы управления организацией (в его отсутствие, в частности). Внедрение такой системы является в большей мере волей и обязанностью руководителя, но это не единственная функция руководителя.

Несомненно, руководитель должен быть лидером, но не делать чужую работу. Достаточно объяснить сотруднику, что от него требуется, для чего и необходима должностная инструкция, а также провести курс обучения или переквалификации нового сотрудника. Установка целей в рамках клиентоориентированной компании в сфере услуг является важным процессом. Задача руководителя - донести ответственность каждого сотрудника перед каждым клиентом. За каждый вопрос должен отвечать конкретный человек.

Другой задачей на данный момент является внедрение стандартов для каждого работника, то есть создание должностных инструкций. Четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку.

Проблема в связи с вышесказанным в том, что сложно подобрать показатель, который достаточно точно выражает желаемый результат функционирования клиентоориентированной организации: конечно, финансовые показатели всегда стоят на первом месте, но они достигаются посредством достижения других целей. Только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. В рассматриваемом случае показатель должен отражать существующие проблемы в организации, а не служить средством самолюбования руководства. Поэтому в качестве таких показателей предлагаются: среднее время обслуживания одного человека (показатель особенно интересен в расчете на часы пик). Система учета и контроля производственных процессов R-Keeper изначально рассчитывает эти статистические данные. Обслуживание одного клиента в среднем занимает 32 секунды, что свидетельствует о высокой квалификации работника. Так же интересным показателем является соотношение доступных блюд в данный момент к количеству наименований в меню. На 11.04.2014 г. это соотношение составляло один к шести. (107:650). И наконец, количество новых наименований в меню в течение трех месяцев - 14 позиций. Период в 3 месяца является наиболее удобным, так как разделение года в заведении общественного питания во многом обусловлено сезонностью появления многих продуктов, а также влиянием времени года на количество посетителей. Не менее интересен показатель соотношения постоянных клиентов к общему числу посетителей, а также абсолютный показатель постоянных клиентов. Вычислить абсолютное число достаточно просто благодаря использованию скидочных карт, но поскольку скидочные карты имеют не все постоянные гости, было решено провести выборочный опрос посетителей. Результаты исследования показали, что на одного нового клиента приходится семь постоянных. В свое время, желательно чтобы персонал знал постоянных клиентов в лицо. Дружественное отношение к клиенту является лучшим способом удержать его.

Заведующий производством должен более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а не рассчитывать на помощь со стороны руководителя. Ключевой задачей на первом этапе изменений является тщательная проработка должностных инструкций производственного персонала и контроль за соблюдение норм безопасности и гигиены.

Дополнительной задачей является установление связей с бухгалтерами компании, что затруднительно в связи с работой последних по удаленному доступу. Координация действий производственной части с бухгалтерским отделом позволит директору заниматься своими прямыми обязанностями.

По отношению к позиции кассира должен быть установлен наиболее строгий оперативный контроль. Учитывая тенденцию к недобросовестности кассиров и попыток обмануть руководство, следует более тщательно осуществлять подбор персонала на эту позицию.

Руководство в отношении кассира должно осуществить ответные шаги: в частности, важно обучить кассира пользованию программным обеспечением, объяснить, как правильно общаться с клиентом, а также познакомить с меню ресторана, так как именно кассир общается с клиентами, поэтому (кассир) должен знать наименование и состав каждого блюда.

Таким образом, матрица зон ответственности должна приобрести следующий вид (Таблица 6):

Таблица 6 Зона ответственности персонала ООО "Дуэт +"

Ответственность / Работник	Процесс найма нового сотрудника		Процесс поставки товара						Другие производственные процессы							Процесс приготовление 1 ед. продукции
	Подбор персонала	Обучение персонала	Занесение накладных в систему учета затрат R-KEEPER	Составление списка заказа поставщикам	Прием товара у поставщиков	Наличие продуктов на складе товара	Складирование товара	Инвентаризация товаров	Работа с кассой	Чистота в помещении	Чистота на рабочем месте	Контроль за выполнением должностных инструкций	Составление стратегии плана развития кафе	Организация бухгалтерского учета	Выдача з/п, премий, отпускные	Составление меню (с учетом сезонности)	Качество продукции (соответствие калькуляционной карте блюда)	Приготовление блюд	Составление калькуляционных карт
Генеральный директор	+	+	-	+	+	-	-	+	+	-	-	+	+	-	+	+	-	+	+
Главный Бухгалтер	-	-	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-
Бухгалтер Калькулятор	-	-	+	-	+	-	-	+	+	-	+	-	-	+	+	+	-	-	+
Заведующий производством	-	+		+	+	+	+	+	-	+	+	+	-	-	-	+	+	+	+
Повар горячего цеха	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	+	+	-
Повар холодного цеха	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-
Повар мясник	-	-	-	+	+	-	+	-	-	-	+	+	-	-	-	-	+	+	-
Повар линии раздачи (2 чел.)	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	+	+	-
Повар технолог	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	+	+	+
Пекарь - кондитер	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	-	-
Буфетчица	-	-	-	+	-	-	-	-	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
Уборщица	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
Уборщица посуды (2 чел.)	-	-1	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
1. помогает разгрузить товар; 2. помогает передвигать тяжелые ящики, тары; 3. контроль чистоты на предприятии; 4.контроль над изготовлением продукции и соответствии калькуляционным картам.

Конечной целью управления персоналом является создание культуры компании. Все сотрудники компании должны сконцентрировать свои усилия на процессе постоянного совершенствования обслуживания клиентов. Периодические опросы помогут определить степень понимания каждым работником важности процессов операционного менеджмента и своего повседневного участия в их совершенствовании. Культура компании предполагает, что каждый сотрудник выдвигает новые идеи и решения по улучшению всех рабочих процессов компании, привлекая к их обсуждению все подразделения. И наконец, корпоративная культура должна преодолеть типичный синдром "изобретательской апатии", существующий во многих организациях. Работники должны непрестанно и с воодушевлением искать и использовать новые идеи об улучшении внутренних процессов и обслуживания клиентов независимо от того, где эти идеи возникают - внутри или вне компании.

При построении такой системы бизнес-процессов ожидаются количественные и качественные изменения в зонах ответственности сотрудников. Соблюдение вышеперечисленных рекомендаций, освободят директора организации от повседневной рутины, и появиться возможность сконцентрировать внимание на грамотном выстраивание как маркетинга взаимоотношений с клиентами, так и всех процессов производства в целом. Как уже было сказано в первой главе данной работы, основными элементами клиентоориентированного подхода в управлении являются:

1.   Понимание желаний клиента.

2.      Обучение и вознаграждение сотрудников.

.        Создание стандартизированных решений типичных ситуаций.

.        Технологизация и диагностика клинтоориентированности компании.

Чтобы понимать желания клиентов, необходимо знать с какими клиентами идет работа. Для определения сегментации потребителей были использованы данные системы R-Keeper за один рабочий день предприятия. В конце рабочего дня была распечатана и проанализирована информация о каждом потребители: сумма чека, время оплаты и наименования позиций меню. Время оплаты показывает нам, чем мы интересны клиентам: специальными предложениями, завтраками или обеденным меню. Наименование выбранных блюд говорит о спросе на определенную продукцию. Для данного анализа руководством было принято решение разделить потребительский рынок на 3 сегмента: те, кто совершили покупку до ста пятидесяти рублей, до двухсот пятидесяти рублей и свыше этой суммы. Наглядней всего будет представить результаты в процентном соотношении, поскольку различия между сегментами минимальные. Клиенты, совершившие покупку до ста пятидесяти рублей, составляют 33% от всех потребителей, до двухсот пятидесяти рублей 36,79 % и 30,17% приходится на третий сегмент потребителей. Проанализировав информацию о времени пробития чеков, можно прийти к выводу, что только в промежуток с открытия до одиннадцати часов и в последний час работы заведения оплата производится не ежеминутно. В обеденные часы пробивается до трех чеков в минуту. Следовательно, основной поток посетителей приходится на обеденное время. Средний размер чека в период с часу дня до четырех составляет двести сорок один рубль, средний чек за день сто пятьдесят два рубля. Для компании больший интерес вызывает клиент, приходящий пообедать, следовательно, руководству компании нужно сконцентрировать свое внимание на обеденном меню, возможности его расширения и привлечении дополнительного персонала на обслуживание клиентов. Чтобы грамотно использовать утренние и вечерние часы работы предлагается создание дополнительных опций в общепите. В утреннее время делать скидку на определенные продукты, которые будут стимулировать спрос на покупку "сопутствующих" блюд (кофе-пирожные). В вечерние часы готовить предварительно оформленные заказы или продавать полуфабрикаты (пельмени ручной лепки, корюшка, торты).

Ключевым нововведением в организации является ориентация руководства на найм работников старшего поколения с большим стажем работы в данной сфере. Такое решение имеет ряд преимуществ. Во-первых, работники старшего поколения ознакомлены с основами кулинарного дела. Во-вторых, они не настроены на смену рабочего места, так как для них важна стабильность. И, в-третьих, они заинтересованы работать в вашей организации, как минимум до выхода на пенсию, следовательно, они будут старательно выполнять свои обязанности.

Так же директору компании была предложена система учета работы каждого сотрудника и выплаты дополнительных бонусов в случае высокого рэйтинга работника. Контроль руководства за исполнением должностных инструкций является очень труднорегулируемым процессом. Поэтому была введена система учета загруженности каждого работника. Каждый вечер при закрытии кассы директору необходимо посчитывает, сколько и какой позиции продано за день, следовательно, приготовлено каждым цехом. Вся информация записывается в специальный журнал и по окончанию месяца награждается тот работник, у которого максимальный прирост оборота его блюд. Так же большое значение имеют благодарности и пожелания, написанные в книге отзывов. Инициативность приготовления новых блюд стала поощряться и суммироваться в рейтинге работника. Система контроля приняла игровой характер и активно стимулирует сотрудников на продуктивное использование рабочего времени.

Наличие стандартизированных решений типичных ситуаций на производстве является неотъемлемой частью клиентоориентированного подхода в управлении предприятием. Поскольку невозможно предугадать внештатные ситуации на производстве и в обслуживании, было принято ввести стандартные правила поведения, которые помогут в создании долгосрочных отношений с клиентами.

Диагностику клинтоориентированности компании намного проще будет осуществить, соблюдая все вышеперечисленные правила и бизнес-процессы организации. Успех принятого в мире процессного подхода к построению бизнеса и управлению обусловлен тем, что он позволяет организации учесть такой важный аспект предпринимательской деятельности, как ориентация на конечный продукт, то есть предоставление клиенту качественного продукта в сжатые сроки и с минимальными затратами. Кроме того, сама модель системы, за единицу управления которой принимается процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внешние и внутренние изменения.

Успех производства продукции, его результативность во многом определяются тем, эффективно ли он структурирован, оптимально ли спроектированы цепочки организационно-технологического взаимодействия подпроцессов внутри структуры и как организовано взаимодействие структур.

Таким образом, организация общественного питания, как и любая другая организация должна совершенствовать как бизнес-процессы, скрытые от глаз покупателя, так и то, что способно привлечь внимание.

В сфере общественного питания изначально имеется ряд возможностей для роста, связанных с сезонностью спроса, режимом работы и отсутствие гибкого ценообразования. Использование данных возможностей с учетом правильного распределения обязанностей и делегирования полномочий влечет к извлечению прибыли.

 

Заключение

В современном бизнесе компании, занятые построением устойчивой конкурентной позиции, все больше отходят от ориентации на текущие показатели продаж и стремятся развивать долгосрочные взаимодействия с ключевыми участниками рынка и прежде всего клиентами. Тесное взаимодействие с клиентом требует согласования целей, планов и бизнес-процессов партнеров, а также предполагает установление и поддержание устойчивых связей, как на организационном уровне, так и на уровне личных контактов. К созданию устойчивых конкурентных позиций компания приходит через построение системы партнёрских отношений, позволяющих сделать процесс создания и распределения ценности более эффективным.

Глобализация экономического пространства делает еще более актуальными вопросы поиска источников конкурентных преимуществ, которые были бы устойчивы и трудновоспроизводимы. Ориентация на клиента и построение системы партнерских взаимоотношений представляется одной из наиболее перспективных областей исследования и управления. Одной из наиболее сложных проблем является встраивание в действующую систему взаимоотношений потенциального потребителя.

Исследованная в работе связь между клиентоориентированным подходом в управлении и успешным развитием организации в целом окончательно обосновала зависимость между лояльностью клиентов и конкурентоспособностью организации.

Для оценки лояльности клиентов были проанализированы и выявлены основные показатели клиентоориентированной организации. Чтобы оставаться на плаву, компании необходимо постоянно отслеживать влияющие факторы и удерживать их на должном уровне. Такой подход поможет предупредить проблемы, связанные с процессами управления. Задачей современной компании является сотрудничество с клиентов на основе общих ценностей и принципа взаимоуважения.

В настоящей дипломной работе были подробно изучены и рассмотрены понятия и формы клиентоориентированности, характеристика и критерии успеха данной модели, как с точки зрения теории, так и применительно к организации прохождения практики. В качестве места прохождения практики была выбрана организация общественного питания ООО "Дуэт +". В данной работе подробно изучены основные виды деятельности, организационная структура, конкуренты и ключевые процессы организации. На основании теоретической части работы проведен анализ конкурентной среды и выявлены слабые стороны процессов управления. Использование предоставленных в работе решений может существенно повысить качество обслуживания и лояльность потребителей в целом.

Предоставленные методы решения вопроса клиентоориентированности управленческих процессов не носят исчерпывающий характер, так как организация существует в среде постоянных изменений. Факторы, влияющие на стабильность положения организации на рынке, тоже находятся в видоизменяющемся состоянии, поэтому главной задачей директора является правильная оценка и сопоставление возможностей организации. Грамотная управленческая политика должна смело нивелировать негативные последствия, позволяя раскрыться положительным сторонам отклонений.

Адаптация разработанных технологий к конкретно исследуемой компании позволяет решить давно уже существующие и обострившиеся из-за повышения оборота проблемы процессов управления, а так же создать значительный запас гибкости для дальнейшего развития организации.

Укрепление данных методов в системе управления организацией в целом обещает быть еще более перспективным шагом, позволяющим создать устойчиво развивающееся, конкурентоспособное и клиентоориентированное предприятие.

 

Список использованной литературы

 

1.     Искренняя лояльность, Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь, Райхельд Ф., Марки Р. Манн, Иванов и Фербер, - М. 2013г.- С. 199-200.

2.      Клиенты на всю жизнь, Сьюэлл К., Браун П. Манн, Иванов и Фербер, - М. 2013.- С.320-329., С.251 с.

3.     Менеджмент, Макаров В.М., - СПб.: Питер, 2011

.       Менеджмент: управление организационными системами, Шеметов П.В.,- М.: Омега-Л, 2009

.       Организационное поведение, Литвинюк А.А., - М: Юрайт, 2012

.       Первоклассный сервис как конкурентное преимущество, Шоул Д. Альпина Паблишер, - М. 2013.-С.34-36 .

7.      Психология управления персоналом: теория и практика, Евтихов О.В.,- СПб.: Речь, 2010

8.     Руководство по CRM., Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. Пейн Э. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 384 с.

9.      Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты, Каплан Р., Нортон Д. Олимп-бизнес, - М. 2005.

.        Стратегический менеджмент, Маленков Ю.А., - М: Проспект, 2011

.        Стратегический менеджмент, Томпсон А.А., Стрикленд Дж.: Пер. с англ.: Вильямс, 2005.

12.   Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени., Берд П., - М.: Фаир-Пр., 2003. -288 с.

.       Технологии CRM Молино П.: экспресс-курс. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.

14.   Управление отношениями с клиентами. Пепперс Д, Роджерс М. − М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 336 с.

15.    Управление персоналом, Потемкин В.К.: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 185 с.

16.   Управленческая психология, Рамендик Д.М., - М.: ФОРУМ, 2010

17.    Успешная организация вашего времени, Коддлер И.- М.: Олма-Пр. Инвест, 2010.- 122 с.

18.   Экономическая стратегия фирмы, Градов А.П.,- СПб. 2006 г. с. 54 - 129.

19.    Эпоха инноваций, Янсен Ф.: пер. с англ. - М.: 2002.

20.   Агамирова Е.В. Подходы к оптимизации процессов управления персоналом в современном ресторанном бизнесе. Современные проблемы сервиса и туризма. - 2012.- № 3. С. 31-35.

21.    Блинов А.О., Рудаков О.С. Процессный подход в системе менеджмента современных организаций. // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014.- №1.С.56-62

22.   Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки.// Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007

23.    Голубь Н.А. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом: Этап "размораживание" организационной культуры службы управления персоналом. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. -№ 1-1. С. 242-251.

24.   Жимайлова Ю.В. Управление конкурентоспособностью услуг на основе обеспечения высокого качества. // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2012.- № 5. С. 77-80.

25.   Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания. // Современные научные исследования: теория, методология, практика.- 2013. -Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.

26.   Зарубина В.Р., Кубракова М.Ф. Родь кадрового маркетинга в управлении современным предприятием. // Экономика и политика. 2014. -№ 1 (2).

27.   Карвицкая Г.В., Взаимодействие с клиентами: теория и практика маркетинговой деятельности. Вестник Рязанского государственного университета им. С.А. Есенина. 2013.- № 1 (38). С. 099-109.

28.    Котова О.Н., Остапенко С.П., Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса. // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2013.- № 1. С. 181-186.

29.   Кошурникова Ю.Е., Развитие концепции маркетинга взаимоотношений: теоретический и прикладной аспект.// Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-3. С. 688-692.

30.    Крюкова А.А., Алгоритм управления взаимоотношениями с клиентами // Российское предпринимательство. 2011. - № 2 Вып. 2 (178). - c. 92-98.

.        Кузнецов С.Ю. Современная управленческая концепция устойчивости бизнеса. // Эффективное антикризисное управление.- 2011. № 6. С. 62-67.

.        Михеева Е.З., Процессный и функциональный подходы к управлению современным предприятием. // Актуальные вопросы современной науки. - 2008.№1. С.50-56

.        Мохов Д.С., Разработка базового алгоритма программы потребительской лояльности. // Экономинфо.-2012.- № 14. С. 47-49

.        Петровская А.В., Клиентоориентированная стратегия развития организации. // Российский академический журнал. 2012.- Т. 22. № 4. С. 54.

.        Полосухина М.В., Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации. //Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011.- № 36 (12). С. 117.

.        Родионова Е.В., Инновационный подход к управлению персоналом. // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2008.- № 1.

.        Рожков А.Г., Ориентация на клиента: моделирование и диагностика // Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, 2012.- 65 С.

.        Рыжковский Б.К., Когда клиент голосует деньгами? //Управление компанией. 2005 - № 7. 87-96 С.

.        Самойлова А.Н., Потапов А.В., Процессный подход в системе оценки эффективности управления малым предприятием. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010.- №3-2.С.175-179.

.        Семёнова И.В., Процессный подход к управлению персоналом организации. // Современные наукоемкие технологии. 2012.- № 9. С. 76-77.

.        Суязов В.Н., Процессный подход в управлении инновационным развитием предприятия. // Инновационная деятельность. 2009.- № 8-3. С. 20.

.        Холст Т.В., Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. // Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2008.- №3

.        Хлыстова О.В., Процессный подход в построении модели стратегического управления предпринимательской деятельностью. // Journal of Economic Regulation. 2014. -Т. 5. № 1. С. 88-94.

44.   Шавровская М.Н., Эффективность методов формирования клиентоориентированности персонала. // Вестник Омского университета. Экономика.-2011.- №4. С.225-229.

.       Широченская И.П., Тарасенко Э.В., Новые тенденции в разработке программ лояльности и управлении отношений с потребителями. // Инициативы XXI века. 2013.- № 4. С. 64-69.

.       Шишкин С.К., Руководить без конфликтов. // Вестник Омского университета. Экономика.-2010.- №3.

47.    Якунаева С.Г., Кошурникова Ю.Е., Доверие и клиентоориентированность как критерии успеха. // Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-4. С. 971-975.

48.   Электронный ресурс "Всегост": http://vsegost.com/Catalog/96/9602.shtml

49.    Ребязина В.А., Смирнова М.М. Влияние клиентоориентированности на инновационное развитие компании. Электронный ресурс: http://www.hse.ru/pubs/lib/data/access/ram/

.        Мусатова Ж.Б., Штыхно Д.А., Особенности клиентоориентированных культур Северной Америки, Европпы и России., Электронный ресурс: http://business.rea.ru/sep/conference-2013-02/musatova-shtykhno.pdf